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[MANAGEMENT WISDOM] 바람직한 리더의 조건을 디자인하라
경영환경 변화가 상수가 되면서 열린 소통을 통한 아이디어 교환과 피드백, 구성원의 몰입이 중요해지고 있다. 기존의 명령과 통제 중심 리더십에서 벗어나 바람직한 리더의 모습을 새롭게 그려야 한다는 뜻이다. 관련해서 한국표준협회가 개최한 「KSA 최고경영자 조찬회」는 시사점이 큰 자리였다. 연사로 나선 최재천 이화여자대학교 석좌교수는 갑작스럽게 리더를 맡게 되어 고군분투했지만 결국 성공적으로 역할을 수행한 여정을 공유했는데, 여기에는 현시대가 요구하는 리더십의 요체가 담겨 있었다.어쩌다 보니 경영자가 된 교수가 조직의 성과를 내기까지규모를 막론하고 모든 조직에는 의사결정을 담당하는 리더들이 있다. 그러나 리더들이 이전에 밟아왔던 행보를 살펴보면 체계적인 교육을 받은 다음 리더로 임명된 이들보다 ‘어쩌다 보니’ 리더 자리를 맡게 된 이들이 훨씬 많다. 최재천 교수도 마찬가지였다.최 교수는 생태학자로서 자연을 연구하는 삶에 만족하며 살아가고 있었다. 그래서 여기저기서 리더를 맡아달라는 요청을 한사코 거절했다. 그런데 그는 환경부에서 국립생태원을 세운다는 소식을 받은 다음 설립을 위한 기획을 담당하게 됐었는데, 그 인연이 이어져 생태원 원장까지 역임하게 됐다.원래 그는 생태원을 연구원 성격의 조직으로 기획했었으나 막상 원장이 되어 현장을 둘러보니 이곳에서 이뤄내야 할 성과는 ‘지역 관광객 유치’였다. 이런 현실을 접한 최재천 교수는 ‘3주 내로 사표를 써서 제출해야겠다’라고 생각할 정도로 깊게 낙담했었다. 그러나 사표는 반려됐고, 그는 성과를 창출할 방법을 생각했다. 그것은 볼거리를 만드는 것이었다. 그렇게 그는 생태원 내 전시기획부 직원들과 함께 전시를 기획하기 시작했다. 마침 최 교수는 이전에 이화여자대학교에서 성황리에 ‘개미’ 전시를 기획했던 경험이 있었고 그것을 바탕으로 직원들에게 다음과 같이 설명했다.“개미는 인간이 공감할 특성을 더러 갖고 있다. 그 예시로, 이파리를 가져와 잘게 썰고 침하고 섞어서 퇴비를 만들고, 그걸 거름 삼아 버섯을 경작하는 개미가 있다. 인간의 농경 생활과 비슷하다. 이는 ‘근면’과 ‘성실’이 인간의 경쟁력으로 자리를 잡은 배경이기도 하다.또한, 호주에 서식하는 개미들을 보면 20M 이상의 큰 나무에 매달려 각 개미가 허리를 이어 물고 나무 이파리를 엮어 여왕개미가 머무는 방을 만드는데 조직력 측면에서 굉장히 우수한 활동이다. 이런 맥락에서 개미의 다양한 모습을 전시하면 많은 사람이 관심을 갖고 찾아오도록 할 수 있다.”회의를 마친 최 교수는 해외에서 여왕개미를 공수해왔고, 길이가 무척 긴 개미농장을 전시하는 등 차별적이고 경쟁력 높은 전시를 선보였다. 그해 국립생태원에는 약 100만 명의 관광객이 방문했다. 이런 긍정적인 결과에 그치지 않고, 최 교수는 관람객 유치의 본질인 지역경제 활성화에 집중했다. 그에 따라 도출된 다음 과제는 재방문객 유치와 관람시간 증대였다. 배경은 한국 사람들이 특정 장소를 ‘한 번’ 가봤다는 것에만 의의를 두고, 구체적인 방문내용에는 집중하지 않는다는 특징에 기인했다. 이후 최 교수는 직원들과 함께 생태원을 전부 돌아다니며 구경하는 데 얼마큼의 시간이 드는지 확인했고, 개미 전시 외에도 여러 전시를 계속해서 기획한 다음 개최했다. 그 결과 지속적으로 70만 명 이상의 관람객이 찾아오고, 주변 지역에는 새로운 음식점이 250여 개가 만들어지는 효과도 일으킬 수 있었다.리더십 십계명최재천 교수는 경영에 대해 전혀 몰랐던 그가 조직을 성공적으로 이끌 수 있었던 이유를 ‘관찰학자 최재천의 십계명’으로 정리했다. 그 중 첫 번째이자 모든 것을 아우르는 문구는 ‘군림君臨하지 말고 군림群臨하자’였다. 리더는 일방적으로, 수직적으로 지시하거나 통제하지 말고 직원들과 함께 일해야 한다는 뜻이다. 두 번째는 ‘가치와 목표는 철저히 공유하되 게임은 자유롭게’였다. 예시로, 그는 “개미나라는 여왕개미가 완벽하게 통제한다고 생각하지만 사실 여왕개미는 나라의 근간을 흔드는 일만 철저하게 관리할 뿐 대소사회에 전혀 관여하지 않는다. 차세대 국민을 생산하는 일 외에 나라에서 벌어지는 여러 가지 일은 일개미가 알아서 하고, 여왕개미는 절대 관여하지 않는다.”라고 말했다. 그러면서 그는 “일을 위임하지 않고, 모든 것을 관리한다면 리더 한 명의 지식으로 조직을 이끄는 것.”이라고 지적하며 집단 지능으로 일을 함께 수행할 때 조직은 더욱 강력한 힘을 발휘한다고 힘주어 말했다. 세 번째는 ‘소통은 삶의 업보’였다. 최 교수는 원장이 되고 여러 경영학 도서를 읽으며 어떻게 직원들과 소통해야 할지 고민했다. 도시락을 싸 와서 담소를 나누기도 했고, 볼링 동호회도 해봤고, 사무실 칸막이도 없애봤는데, 소통은 쉽지 않았다. 그래서 탄생한 것이 ‘원.격.바’였다. 원장이 격주로 구워주는 바비큐의 줄임말로 격주 수요일마다 최 교수가 직접 바비큐를 굽고 직원들은 잔디밭에서 음식을 먹으며 함께 이야기 나누는 시간을 가진 것이다. 최 교수는 한 부서에서 한 명씩 방문해주도록 협조를 요청했고, 이는 추후 부서 간의 협업에 있어 장벽을 낮추는 역할을 했다. 네 번째는 ‘이 악물고 듣는다’였다. 리더는 의사결정자로서 조직이 나아가야 하는 방향을 읽고 그것을 모든 구성원에게 끊임없이 설명해야 한다. 그러나 최 교수는 자신이 특정 의견을 피력하면 그것이 검토없이 바로 아이디어로 채택되는 경험을 겪으며, 다양한 아이디어가 논의될 수 있도록 인내하고 또 인내하는 법을 배웠다. 다섯 번째는 ‘실수한 직원을 꾸짖지 않는다’였다. 사람은 실수에서 배운다는 철학으로, 쓰라린 경험이 변명과 회피가 아닌 배움이 될 수 있도록 한 것이다. 이외에도 십계명에는 ‘전체와 부분을 모두 살핀다’, ‘결정은 신중하게 행동은 신속하게’, ‘조직을 위해서라면 기꺼이 치사하게’, ‘누가 뭐래도 개인의 행복이 먼저다’, ‘인사는 과학이다’가 있었다.강연을 마치며 그는 “원장 시절을 되돌아보니 경영이 아닌 ‘공영’을 했다고 생각하는데 이는 함께 했다는 의미이기도 하고 공감 경영을 했다는 의미이기도 하다.”라고 말했다. 관련해서 그는 노조위원장과 살갑게 지낸 것, 주말에 과도한 업무를 하는 직원들을 위해 자발적으로 다른 직원들이 자원봉사 리스트를 작성해서 출근했던 일화를 소개했다."한 명의 뛰어난 리더가 모든 것을 해내는 시대는 지났다.이제 경영환경 변화가 상수가 됐고, 누구든지 쉽게양질의 지식, 기술, 정보를 얻을 수 있는 만큼 리더십은소통, 공감, 다양성을 중심으로 새롭게 디자인해야 한다."최재천 교수는 그저 우연히, 원치 않았지만 경영자 역할을 수행하게 되었고 그 과정에서 권위를 내려놓으며 직원들과 함께 문제를 보고 해결했고, 많은 목소리에 귀를 기울였다. 그 결과 직원들은 최 교수를 마음속 깊은 곳에서부터 존중하며 자신들의 모든 역량을 발휘했다. 이는 변화가 빈번하고, 그로 인해 한 사람의 뛰어난 역량이 모든 것을 해결해주지 못하고, 따라서 다양한 사람의 협업이 중요해진 시대상과 일치한다. 앞으로 조직에 필요한 바람직한 리더의 모습은 전문성에 소통, 존중, 공감을 담아서 그려야 한다.
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[오석영 교수] 조직과 개인을 엮은 HRD 프레임워크 탐구
“조직 내 여러 상황에서 개인이 ‘어떤 정서를 갖는지’, ‘어떤 정서적 환경에 처했는지’가 역량을 펼치고 개발하는 데 매우 큰 영향을 미칩니다.”조직개발(OD)에 관한 오석영 연세대학교 교육학부 교수의 메시지다. 그는 첫 직장에서 입문한 HRD에 매력을 느끼며 진로를 확정했다. 이후 유학길에 올라 학문적 역량을 새롭게 갈고닦았고, 귀국한 뒤에도 다양한 곳에서 HRD를 폭넓게 연구하며 지금에 이르렀다. 그는 “기업들의 ‘인재육성’에 대한 관심이 커진 만큼, 한국 HRD의 미래는 밝습니다.”라며 그간 축적한 통찰을 공유했다.HRD가 산업교육으로 불리고 있었고, 학부에 교과목도 없던 시절의 일이다. 오석영 교수는 학부에선 교육학을, 석사는 행정학을 전공하며 교육정책 연구를 향한 길을 걷고 있었다. 그런데 박사 유학비도 벌고 회사생활도 경험해 보고자 다녔던 알리안츠생명(현 ABL생명)에서 HRD를 접하며 전환점을 맞게 됐다. 당시 상황을 그는 다음과 같이 전해줬다.“제일생명이 막 독일 알리안츠에 매각됐던 때였습니다. 글로벌 인재로 구성된 경영진이 다수의 한국 직원 대상 Change Culture 프로그램을 막 시작하고 있었죠. 쉽게 말해 HRD담당자가 필요했습니다. 그래서 교육학 전공자인 제가 뽑혔고 오산 연수원과 본사를 오가며 일을 통해 HRD에 입문했습니다. 2년 반 동안 일했는데 내근직 대상으로 역량개발 프로그램을 기획해서 운영했었고, 감사하게도 HR 상무님이 신입사원인 저를 ASTD(현 ATD)에도 보내주셨습니다. 연수원에선 많은 직원과 교육과 관련한 대화를 나누었고 직원들의 교육적 니즈에 적합한 교육프로그램이 제공되지 않는 현장의 문제점들을 듣게 되었습니다. 그때 HRD에 큰 매력을 느끼게 되었고 진로를 바꿨습니다.”커리어의 방향을 잡은 오석영 교수는 미국의 ‘일리노이 대학교 어바나-샴페인(UIUC)’으로 박사학위 취득을 위한 유학길에 올랐다. 그곳에선 조직개발 전문가이자 외국인 학생들에게 무척 호의적이었던 지도교수인 피터 쿠친케 교수를 만나 귀중한 경험을 축적할 수 있었다. SK와의 해외교육연수 프로그램이 대표적인데 여기에서 그는 SK의 많은 HRD실무자와 교류할 수 있었고, 그들과 함께 맥도날드 햄버거 대학, 보잉 리더십센터 등 미국의 유명한 연수원들을 다니며 견문을 넓혔다. 또한, 지도교수 및 대학원 학생들과 함께 삼성인재개발원, 현대자동차, LG전자 연수원, 모토로라 코리아 등을 탐방하며 한국 HRD를 학습하는 프로그램을 직접 만들기도 했다. 이외에도 오 교수는 HRD 3대 저널 중 하나이자 지도교수가 편집장으로 있던 『HRD International』의 편집조교도 맡았는데 글을 통해 유럽계, 미국계 HRD학자들과 직간접적으로 교류했고, UIUC는 다른 전공과의 협업이 활성화된 곳인 만큼 다양한 과목을 들으며 전문성의 깊이와 넓이를 확장할 수 있었다.유학생활을 마치고 귀국한 오석영 교수는 서울대학교 BK21 교육연구단에서 핵심역량의 개념과 활용 방안 등을 연구했다. 그 후에는 한국직업능력연구원에서 평생직업교육 측면에서 미래 인재들의 핵심역량과 학생들이 일터에 성공적으로 적응하려면 어떤 교육적 개입이 필요한지 등을 연구했다. 그리고 명지대학교에선 청소년들을 위한 진로교육 프로그램을 연구하고 관련해서 강의도 수행한 다음 연세대학교 교육학부 교수로 부임했다. 귀국 후의 행보를 오 교수는 “HRD가 교육학 외에도 다양한 학문과 접해있고 다양한 대상에 적용되는 분야인 만큼 많은 도움이 된 시간이었습니다.”라고 회고했다.연세대학교에서 오석영 교수는 관심이 컸던 조직개발과 조직학습을 계속해서 연구하고 가르치고 있으며, 요즘은 학습정서 연구에도 집중하고 있다. 그에 따르면 조직은 구성원들의 행동에 잠재적으로 영향을 미치는 집단정서를 만들어 낸다. 그렇기에 개인개발(TD) 효과는 조직의 시스템, 문화 등이 생산해 내는 집단정서와 관련되어 있다. 연수원에서 배운 지식이 현업에서 적용되지 않는다면 이는 조직 구성원들 간의 암묵적인 집단정서에서 원인을 찾을 수 있다. 또한, 개인은 일하며 학습하는 만큼 현업에 도움이 되는 경험을 맞춤형으로 제공받길 원한다. 따라서 오 교수는 “긴 호흡에서 개인을 지지하는 리더의 태도, 업무수행에 직결되는 기술부터 해당 분야의 경력개발 관련 전문지식을 담은 주제 중심(Theme-centered) 프로젝트 단위 조직개발이 필요하며 그 과정에서 짧지만 알찬 TD 프로그램과 콘텐츠가 공급되어 일하며 학습했다는 정서적 경험을 느끼게 해야 합니다.”라고 제언했다. 관련해 그는 “조직개발은 조직과 개인을 함께 다루고, 권력관계 같은 사회현상도 고려해야 하기에 현상을 통합적으로 분석하는 전문역량이 필수적.”이라며 왜 HRD담당자들에게 학업과의 연계가 도움이 되는지 짚어줬다.그런가 하면 오석영 교수는 “한국만큼 변화를 빠르게 받아들이고 새로운 시도를 해보는 HRD담당자들이 많은 나라를 찾아보기 어렵습니다.”라며 짧은 시간에 괄목한 성장을 이뤄낸 한국에는 한국적 HRD의 기여가 있고, 이제는 이를 체계화하여 세계에 알릴 시기가 되었다고 강조했다. 또한, 그는 “대기업 중심의 내부인재 육성과 함께 과학기술 인재육성 등 전문분야 개발 및 중소기업 업스킬링에 정부의 관심과 투자가 지속해서 이뤄지고 있는데, 이런 모습들을 보면 한국 HRD의 미래는 밝다고 생각합니다.”라는 의견도 전했다.마지막으로 오석영 교수는 Post HRD에의 시선도 공유했다. 구체적으로 구성원들의 학습요구가 개인화되는 추세를 고려한다면 ‘조직, 직업, 일은 무엇인지’, ‘조직에서 나는 누구이며 무엇을 해야 하는지’, ‘누구와 어떤 태도로 협력해서 성과를 창출해야 하는지’, ‘어떻게 사회에 공헌할 수 있는지’ 등을 자신의 경험에 기반하여 성찰한 다음 ‘직업정체성’을 만들어 갈 수 있도록 도울 수 있는 HRD 활동이 강화되어야 한다는 것이다. 그는 “테크놀로지가 발전할수록 그것이 대체할 수 없는 조직과 개인의 직업정체성, 사명, 가치 등을 봐야 합니다.”라고 강조했다. 나아가 그는 “교육학 관점에서 HRD의 방향과 가치를 탐구하기 위해 노력할 것이며, 중소기업 HRD 등 HRD의 저변 확대에도 공헌하고자 합니다.”라고 밝히며 인터뷰를 마쳤다.
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[서울시 인재개발원] 서울시 문제해결을 위한 HRD 변화와 혁신
“약자와 동행하는 매력특별시 서울이 되도록 HRD 역량을 발휘하고 있습니다.”대한민국의 수도 서울은 모든 분야가 집중되어 있고, 천만 시민이 살아가는 거대한 도시다.이곳에서 서울시 인재개발원은 1962년 개원 이래 꾸준히 서울시 공무원 역량개발에 힘쓰고 있다.서울시는 밖으로는 한층 높아진 시민의 기대, 안으로는 MZ세대 중심 공무원 비율 변화에 대응해야 하는 상황이다. 이를 통찰한 서울시 인재개발원은 이회승 원장을 중심으로 교육을 창의와 협력 플랫폼으로 활용하여 시와 25개 자치구, MZ세대와 기성세대가 함께 변화하고 화합하는 ‘원팀 서울’을 구축해서 ‘글로벌 Top 5’ 도시를 향한 교육 혁신을 시도하고 있다.---서울시 인재개발원의 역할과 미션은 무엇인가.‘약자와의 동행’과 ‘매력특별시 서울’ 실현을 지원하며, ‘시민과 동행하는 글로벌 융합 인재 양성’을 목표로 한다. 이를 위해 상생·융합형 인재, 전문·글로벌 인재, 미래·혁신적 인재를 육성하고 있다. 1962년 개원 이후 매년 7급-9급 신임 공무원 약 3,000명을 선발하고 있으며, 서울시와 25개 자치구 약 46,000명의 공무원들을 교육한다.오랜 공직 경력을 중심으로 원장님 소개도 부탁드린다.1995년 공직에 입문했고 29년 동안 중앙정부와 서울시에서 철도산업구조개혁담당, 신문팀장, 언론과장, 재정과장, 사회혁신과장, 국제협력관, 경제정책실 거점성장추진단장, 구로구 부구청장 등을 역임했다. 다양한 곳에서 일했지만 항상 ‘열정적인 자세로 문제를 해결하는 혁신가’가 되고자 하였다. 인재개발원에는 작년 7월 부임했는데 직전에 서울시 평생교육국장을 맡았다. 당시 교육의 사각지대에 있는 청소년들에게 양질의 온라인 콘텐츠를 무료로 개방해서 ‘공정한 교육기회 제공’과 ‘교육격차 해소’에 공헌한 ‘서울런’ 사업과 중장년층 직업전환과 직업역량 강화를 지원한 ‘서울런 4050’ 사업이 기억에 남는다. 서울런에 참여했던 학생들은 삶에 대한 긍정적인 태도를 함양했고 그중 무려 462명이 원하는 대학에 진학했으며, 서울런 4050은 중장년층이 새로운 경력개발 모멘텀을 찾도록 해줬다. 저는 이렇게 교육의 중요성과 파급력을 체감하며 인재개발원에 오게 됐다. 이곳에선 설렘과 책임감을 함께 느끼며 직원들을 지원하고 있다.HRD 인프라와 시스템도 궁금하다.인프라의 경우 3개 동(배움관, 다솜관, 창의관), 대형강의를 위한 강당 2개, 다양한 형태의 강의실 28개(분임토의실과 프로젝트룸 등 포함), 전산교육장 6개, 국제회의장 및 멀티미디어실, 어학실, 창의문화실이 있다. 이외에 비대면 강의실 및 스튜디오가 있고, 다양한 체육 액티비티가 가능한 종합운동장과 교육생들 건강관리를 돕는 체력단련실이 있다. 서울시 인재개발원에는 105명이 ‘인재기획과’, ‘인재양성과’, ‘인재채용과’에서 업무를 수행한다. 인재기획과는 5개 팀이 연간 교육훈련계획 수립, IT교육 및 e-러닝 운영, 외국공무원 연수, 교육환경 개선을 위한 시설관리를 담당한다. 다음으로 인재양성과는 5개 팀이 핵심가치교육, 신임·승진자 교육, 직급별 리더십 교육, 직무전문 교육, 퇴직설계 교육 등을 운영한다. 그리고 인재채용과는 4개 팀이 7급-9급 신규 공무원 채용, 임기제 공무원 및 전문경력관 채용, 4급-5급 공무원 역량평가 등을 맡고 있다.작년 HRD 활동 총평 부탁드리며, 서울시만의 HRD 전략을 말씀해달라.지난해 서울시 내외부 변화가 많았다. 밖으로는 ‘약자와의 동행’과 ‘글로벌 매력 도시 서울’에 대한 시민의 기대가 한층 높아졌고, 안으로는 서울시 공무원의 46.1%를 차지하는 MZ세대의 비율이 확대됐다. 그러나 현재의 교육시스템으로는 이러한 변화를 담아내는데 한계가 있어 현장에서의 실효성을 높일 수 있는 「서울시 인재개발원 교육혁신 방안」을 마련하였다. 이것을 기반으로 금년은 다양한 교육을 시행 중에 있다. 그리고 서울시의 HRD 전략 중 「역량-교육간 맞춤형 매칭」 시스템을 소개하고 싶다. 서울형 역량모델을 기반으로 공통역량, 직급별 리더십 역량, 직무역량으로 구분되며 매년 초 직원들이 역량 수준을 스스로 진단하는 ‘개인 진단’, 함께 근무하는 동료·상사가 역량을 진단해주는 ‘360도 진단’이 동시에 이뤄진다. 직원들은 진단 결과를 토대로 부족한 역량을 향상시키기 위한 학습 콘텐츠를 개인별로 추천받으며, 자기개발계획을 수립한다. 이를 통해 개인 차원에선 맞춤형 교육 로드맵 수립이 가능하고, 조직 차원에선 체계적 직원 육성이 가능하다.현재 어떤 교육들이 진행 중이며 특징은 무엇인가.첫째로 4·5급 중견 관리자 대상 ‘창의행정 리더십 과정’과 5급 이하 전 직원 대상 ‘창의행정 공감마당 과정’을 신설했다. 관리자 리더십 과정은 ‘서울시 핵심사업 현장을 직접 방문하는 현장투어’에 중점을 뒀고 이를 위한 실·국간 협력방안을 집중 논의한다. 전 직원 교육은 연간 5,000명의 교육생이 쉽고 재밌게 참여할 수 있는 퀴즈와 게임방식을 도입할 예정이다. 둘째로 MZ세대 직원의 조직적응과 성장을 지원하는 맞춤형 교육이 있다. 핵심은 ‘저연차 마음on’ 과정을 통해 업무 스트레스 완화 및 마음건강 방법을 제시해서 업무 몰입을 위한 회복탄력성을 강화하는 것이다. 그리고 직무에 필요한 기본기를 한 번에 배우는 ‘패키지과정’을 신설했고, ‘리버스 멘토링’을 도입해서 수평적 조직문화 형성에 더욱 다가갈 예정이다. 셋째로 민생과 직결되는 경제, 복지, 주택, 안전 등 13개 분야 직무전문 교육을 강화했다. 과정별로 ‘사업 추진과 관련된 현안문제 논의’ 시간을 마련해서 시정 이슈를 주제로 교육생들이 상호 토론할 수 있도록 했고, 6급 직원 대상 장기교육에선 문제기반학습(PBL) 기반 ‘미래대응 정책연구’ 교과목을 운영한다. 참고로 서울시 직무교육은 순환보직인 공무원 업무 특성에 맞춰 교육내용을 매년 최신화해서 부서 내 OJT에 활용한다. 넷째로 공무원의 미래 대응력 강화를 위한 IT 교육이다. 여기에선 디지털 기술을 행정업무에 활용할 수 있는 방법 이해에 중점을 둔 기본교육과 최신 IT 트렌드를 활용할 수 있는 전문교육 등을 추진할 예정이다.인재개발원의 미래는 어떻게 보고 계신지 듣고 싶다.변치 않는 본질은 인재육성이다. 오늘날과 같은 불확실성의 시대에는 빠른 변화에 유연하고 역동적으로 대처할 수 있는 창의적 인재를 육성하는 것이 무엇보다 필요하므로 인재개발원의 역할도 더욱 중요해질 것으로 본다. 그 관점에서 서울시 인재개발원은 역량모델 기반 체계적인 개인 맞춤형 역량개발을 지원한다. 이와 관련하여 미래 변화를 선도적으로 리드할 수 있도록 전문교육 분야를 보완할 예정이다. 특히, 지금은 AI 혁명으로 인해 인재의 역량을 새로 정의해야 하는 시기다. 따라서 서울시 공무원들이 시정 전반에 대한 거대 데이터를 종합적으로 분석하고, 그 과정에서 AI 기술을 적절하고 유연하게 활용할 수 있도록 현재의 교육 패러다임을 전략적으로 전환할 필요가 있다고 본다.공공/민간 HRD 관계자들에게 제언과 당부의 말씀 부탁드린다.지금 우리는 빅블러(big blur) 현상의 가속화와 같이 전례 없는 불확실성의 시대를 살아가는 중이다. 이때 HRD 관계자들은 조직 구성원의 역량과 정서를 균형있게 관리해야 한다. 먼저 환경변화에 따른 구성원의 역량 강화를 위하여 업스킬링(Upskilling)과 리스킬링(Reskilling)이 필수적이므로 지속적인 학습과 성장을 돕는 교육이 필요하다. 그리고 기계와 차별화되는 인간 고유의 역량인 창의, 의사소통, 협업, 공감력에 대한 요구를 읽어야 한다. 말씀드린 역량은 수많은 시도와 실패를 통해 함양되기 때문에 포용적 조직문화 조성이 필수적이라고 생각한다. 따라서 HRD 관계자들은 인재 수요 변화의 흐름을 먼저 읽고, 새로운 이슈에 대한 해결책을 제시하는 퍼스트 무버(First Mover) 역할을 해내야 한다. 마지막으로 업의 본질에 맞게 조직 구성원 역량개발을 향한 열정을 끊임없이 불태우길 당부드린다.
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[구건서 박사] 스스로 성공과 행복을 향한 항해도를 그려라
“나는 누구인지, 왜 사는지, 어떻게 살아갈 것인지, 무엇을 해야 할지 질문하며 인생을 설계해야 행복을 향해 항해할 수 있습니다.”인생은 선택의 연속이다. 삶의 마디마다 고민거리도 참 많고 다양하다. 그래서 목적지, 현재지, 경유지를 표시한 항해도를 그려야 한 번뿐인 인생을 주체적으로, 성공적으로, 후회 없이 행복하게 살아갈 수 있다. 이런 작업을 인생역전의 산증인으로서 가이드하고 있는 인물이 구건서 내비게이터십 인생학교 교장이다.엄준하 발행인:내비게이터십을 만들어낸 과정이 궁금하다.구건서 박사: 그동안 많은 리더십 프로그램을 연구했지만 대부분 합리성을 강조하는 미국식이었다. 우리와 맞지 않는다. 그래서 동양철학을 살펴봤는데 ‘자기 자신을 수양한 다음 다른 사람을 다스린다’를 뜻하는 수기치인修己治人에 주목했다. 어디에서 뭘 하든 내가 행복해야 주변에 있는 사람들을 행복하게 할 수 있다. 이런 본질에 착안해서 인생의 목적지, 현재지, 경유지가 표시된 항해도를 그리고, 그것을 따라 항해하며 개인, 가족, 조직, 사회의 성공과 행복을 부르는 내비게이터십(NAVIGATORSHIP)을 개발했다.엄준하 발행인: 기업과 사람을 위한 귀중한 나침반이라고 생각된다.구건서 박사: 내비게이터십은 좋은 생각, 긍정적인 태도, 구체적인 행동을 자극하며 성공과 행복에 다가가는 인생을 설계하도록 하는 프로그램이다. 이를 통해 자발성, 창조성, 열정, 긍정성을 키울 수 있는데 기업이 원하는 인재상과 일치한다. 내비게이터십이 기업에 꼭 필요하다고 확신하는 이유다. 기업과 사람, 개인과 조직은 현대사회에서 떨어뜨리기 어렵다. 즉 개인이 행복하고 성과를 내면 그것이 조직에 전파된다. 기업이 당장 써먹을 수 있는 지식, 기술, 인재를 찾는 것은 이해하지만 멀리 봐야 한다.엄준하 발행인: 내비게이터십의 프로세스는 어떻게 되는가.구건서 박사: 4단계로 진행된다. 1단계에선 나만의 꿈과 삶의 의미를 찾고, 고유의 강점을 바탕으로 Dream List를 작성한다. 2단계에선 내비게이터십 진단과 조직진단을 통해 자신과 조직의 위치, 즉 현재지를 파악한다. 3단계에선 여덟 가지 덕목(꿈, 관계, 도전, 재능, 실행, 기본, 준비, 열정)을 중심으로 꿈을 이루기 위한 구체적인 실천방안을 만들어본다. 4단계에선 인생이라는 연극에서 연기를 펼치기 위한 인생대본을 작성해본다. 일반적으로 이틀 동안 14시간-16시간 정도 소요되는데 더 짧게, 혹은 더 길게 조정할 수 있다.엄준하 발행인: 8개 덕목은 어떤 상관관계가 있는가.구건서 박사: 꿈은 실행, 관계는 기본, 도전은 준비, 재능은 열정과 연결된다. 꿈이 있어야 행동에 나설 수 있고 그 꿈이 커야 사람의 그릇이 커진다. 또한, 함께 살아가야 하는 사회의 기본기는 좋은 인성을 바탕으로 한 관계다. 그리고 준비 없는 도전은 무모함이며, 재능이 있다고 해도 열정이 없으면 성장하지 못하고 무너진다. 배의 조타기(방향키)가 8개 손잡이로 구성된 점에서 착안했는데 모든 덕목이 같은 방향으로 함께 움직여야 파도에 휩쓸리지 않고 목적지를 향해 힘차게 항해할 수 있다.엄준하 발행인: 동료학습이 매우 중요할 듯싶다.구건서 박사:맞다. 그래서 강의는 거의 없고, 모여서 함께 토론하고 발표하며 배우고 변화하는 워크숍 형태로 진행한다. 각자 진단 결과를 보고, 그동안의 삶도 돌아보며 하고 싶은 일, 잘하는 일, 하고 있는 일을 정리한 다음 그것들 간의 차이를 메꾸기 위해 설정한 실천방안을 발표한다. 당연한 얘기지만 즉답이 나올 수 없다. 인생설계는 누구에게나 어렵기 마련이다. 그러니 일단 적은 것들을 다른 사람들 앞에서 발표하고 피드백을 받으며 보완해야 한다. 그러면서 배움이 일어난다. 깜빡했던 것들을 되새길 수 있고, 새로운 아이디어도 얻을 수 있으며, 누군가가 들은 만큼 지켜야 한다는 책임감이 생기기 때문이다.엄준하 발행인: SNS 활용도 도움이 될 것 같다.구건서 박사:뭐든 긍정적으로 활용하면 효과적이다. 멀리 있지만 나를 잘 아는 사람들에게 나의 강점은 뭐고, 단점은 무엇이며, 어떻게 고쳐야 한다고 생각하는지 쉽고 빠르게 물어보며 배움을 얻는 방법이지 않은가.엄준하 발행인: 내비게이터십엔 박사님의 삶도 담겨있는 것 같다.구건서 박사: 유년기 땐 가난해서 정규교육을 제대로 받지 못했다. 그래서 절박함과 절실함을 무기로 삶을 헤쳐가야 했다. 참 다사다난했다. 정말이지 사회의 밑바닥에서 온갖 상황과 직업을 경험했다. 택시 운전사 시절에는 노조에서 총무를 했었는데 해야 할 일이 정말 많아서 노동법을 공부하게 됐다. 재미도 있었고 제게 필요했던 것이었던 만큼 포기하지 않고 꾸준히 공부하니 실력과 행운이 맞물려 공인노무사 자격을 취득했다. 이후 노무사 세계에서 스페셜리스트가 됐고, 중앙경제HR교육원 초대 원장, 중앙노동위원회 공익위원 등을 역임했다. 그 과정에서 학업에도 욕심이 생겨 학사, 석사, 박사를 차례로 마쳤다. 인생역전의 산증인인 만큼 누구든 인생 항로를 바꿀 수 있다고 확신하기에 내비게이터십 확산에 집중하고 있다.엄준하 발행인:마지막으로 성공과 행복을 위한 제언 부탁드린다.구건서 박사: 매년 한 번쯤은 나는 누구인지, 왜 사는지, 어떻게 살아갈 것인지, 무엇을 해야 할지 꼭 질문해보길 권한다. 누구나 한 번 사는 인생인데 그 인생이 좀 더 풍요로워져야 하지 않겠는가. 직장생활을 예로 들면 월급은 근로계약상 선불이 아니다. 조직에 근로를 제공하며 성과에 기여한 대가이기 때문이다. 그러니 주체적으로, 성실하게, 다른 사람과 원활하게 협력해서 일하며 성과를 내고 있는지, 그로써 합당한 대우를 받고 있는지 개인과 조직 모두 성찰해보길 바란다. 개인의 행복 총량과 조직의 성장 총량은 함께 가야 한다. 모쪼록 올해는 노동시장의 건강성과 일터의 행복 지수가 높아지길 희망하고, HRD담당자들이 그 과정에서 힘써주길 응원한다.
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[Good Workmate] 인재들이 찾아오는 ‘좋은 회사’의 조건
기업의 생산성을 견인하는 요인은 다양하다. 그중 테크놀로지의 역할이 큰 효율성 외에 창의성, 안정성, 연속성은 인재들의 장기근속에 달려있다. 관련해서 HRD담당자들이 주목해야 하는 이슈는 연봉도, 복지도 아닌 ‘좋은 동료(Good Workmate)’다. 지식, 기술, 태도 측면에서 보고 배울 점이 많은 구성원은 그 자체로 인재들을 끌어모으고, 그 인재들이 오래 머무르며 역량/경력을 풍성하게 가꾸고, 건강한 조직문화가 형성되도록 하는 소중한 존재다."사람은 작든 크든 하나의 조직/사회 속에서다른 사람과 상호작용하며 사는 사회적 동물이다.또한, 누구를 만나느냐에 따라 인생의 향방이 달라진다.그래서 좋은 동료와 좋은 관계를 맺는 것이 중요하다."---사람은 결국 사회적 동물이다평생직장이 사라졌고, 기대수명도 연장됐으며, 경영환경에서 변수도 정말 많아졌다. 이런 시대상을 맞아 사람들은 ‘직장이 개인의 길어진 삶을 책임져주지 않는다’는 당연하면서도 냉혹한 현실을 깨달았다. 그에 따라 연령대, 직급, 위치 등을 막론하고 고용노동시장에서 오래 생존하기 위한 ‘개인 역량/경력개발’에 집중하거나 그것을 장기적인 인생계획표에 적어놓고 상황에 맞춰 실행하는 움직임이 많아졌다. 과거와 비교했을 때 장기근속이 줄어들었고, 이직하는 직장인이 매우 많아진 배경이다. 그러나 이렇게 개인을 중시하는 삶이 팽배해진 가운데서도 주목해야 하는 것이 있다. 아리스토텔레스가 남긴 말인 ‘사람은 사회적 동물’이라는 말이다. 사람은 작든 크든 하나의 사회 속에서 다른 사람과 상호작용하며 살아간다. 누구와의 교류도 없이 홀로 살아갈 수 있는 사람은 없다. 코로나19 팬데믹 창궐로 인해 사회적 거리두기가 시행됐었지만 그 속에서도 온라인으로 다양한 사람과 만나고자 하는 움직임은 매우 많았다. 지금은 다시 예전처럼 오프라인 교류가 활발하게 일어나는 중이다.‘함께 일하는 사람’의 영향력각종 자기계발서, 자기 분야에서 성공한 사람들의 강연을 보면 살면서 누구를 만나느냐에 따라 인생의 향방이 달라진 사례는 수없이 많다. 그래서 ‘관계 맺기’가 중요한데 이는 성인들의 삶에서 큰 비중을 차지하는 직장생활에서도 확인할 수 있다. 관련해서 ‘회사 보고 들어와서 사람 보고 떠난다’는 말은 여전히 조직의 진리로 통용된다. 작년에 취업포털 사이트 ‘잡코리아’는 568명의 직장인에게 조기 퇴사와 장기근속 경험을 물었는데 5년 이상 한 회사에 다닌 직장인들은 53.9%였다. 이들은 장기근속을 선택한 가장 큰 이유로 ‘함께 일하는 동료들이 좋아서(41.8%·복수응답)’를 꼽았고, 다음으로 ‘이직할 기회를 놓쳐서(36.6%)’, ‘워라밸과 복지제도가 만족스러워서(29.7%)’, ‘연봉인상률이 만족스러워서(27.5%)’ 등의 의견을 전했다. 국외로 시선을 돌려보면 세계적인 마케팅 구루이자 비즈니스 전략가인 세스 고딘은 90개국 1만 명의 사람을 대상으로 그들이 경험한 최고의 일자리는 어떤 모습인지 설명해보도록 했다. 답변 중 압도적으로 많았던 것들은 ‘나의 성취에 스스로 놀랐다’, ‘독립적으로 일할 수 있었다’, ‘팀은 중요한 것을 만들어 냈다’, ‘사람들은 나를 존중했다’였다.두 개 설문조사 결과를 종합해보면 개인 차원에서 ‘어떤 대우를 받으면서 어떻게 일했고 무슨 변화가 있었는가’도 중요하지만 ‘함께’, ‘존중’이라는 표현에서 보듯 ‘이곳에서 누구와 일하고 있는가’ 역시 중요하다는 것을 알 수 있다. 다시 말해 ‘좋은 동료(Good Workmate)’가 직장생활에 큰 영향력을 발휘하고 있는 것이다. 실제 지식, 기술, 태도 측면에서 보고 배울 점이 많은 사람이 있는 조직에는 인재들이 알아서 찾아오고, 그 인재들은 당장의 여건이 좋지 않다고 해도 최대한 오래 머무르며 자신의 역량/경력을 풍성하게 가꾼다. 기업들은 생산성을 견인하는 요인 중 테크놀로지 기반 효율성(업무 자동화)와 함께 좋은 동료가 많아지게 하는 팀워크, 리더십, 조직문화 등에도 항상 신경을 기울인다. 그것이 인재들의 장기근속을 통한 창의성, 안정성, 연속성 구현의 비결임을 알고 있기 때문이다.좋은 동료는 직장생활의 활력소좋은 동료의 힘은 외적인 동기로 회사를 선택한 사회초년생이 그 회사에 적응하는 과정을 통해서도 확인할 수 있다. 유관해서 연구를 보면 큰 기대감을 품고 직장생활을 시작한 사회초년생은 제도나 시스템 외적으로 특별히 배움을 청할 만큼 뛰어난 사람이 없고, 사수의 부재로 혼자서 업무수행능력을 높여야 하고, 열심히 일하지 않아도 승진하는 사람이 존재하고, 열정적인 사람이 없을 때 좌절감을 느낀다. 이것은 일하고 있되 정작 마음은 다른 곳에 있는 ‘조용한 사직’, 나아가서는 퇴사를 선택하는 이유 중 하나다. 이때 좋은 상사, 선배, 동기는 현실의 벽을 돌파하게 해준다.상사의 경우 업무수행 현황에 대해 공감해주고, 상황에 맞춰 업무량을 적절하게 조절해주고, 설령 작더라도 성과를 냈다면 기쁜 마음으로 칭찬해주고, 맞춤형으로 도움과 조언을 주고, 실수하더라도 더 나은 모습을 보일 때까지 기다려주면 사회초년생들의 적응력을 높여준다. 나아가 좋은 상사는 부서/팀의 분위기를 건강하고 활력적이고 긍정적으로 만든다.같은 부서든 다른 부서든 선배들의 경우 직접적인 답을 주기보다 방향성을 제시해주고 노하우를 전해줄 때, 보고 배우고 싶은 롤모델의 모습을 갖췄을 때 사회초년생들에게 긍정적인 영향력을 준다. 실제 업무와 직접적인 영향을 주고받는 직속 상사보다 다른 부서의 친한 선배와 자주 교류하는 사회초년생 포함 직장인들의 모습은 심심치 않게 볼 수 있다.동기들의 경우 서로의 상황을 최대한 솔직하게 털어놓고 앞으로 어떻게 직장생활을 해야 할지 같은 눈높이와 마음에서 이야기를 주고받을 수 있는 존재들이다. 혼자 입사한 사회초년생보다 동기들과 함께 입사한 사회초년생들이 일터에서 더 활달한 모습을 보이고 업무수행 과정에서 어려움을 겪더라도 빠르게 회복하는 모습을 보면 분명하다. 이것은 비단 사회초년생에게만 적용되는 사례가 아니다. 주기적인 경력개발이 필수인 시대인 만큼 새로운 곳에서 새롭게 직장생활을 하며 적응력을 발휘해야 하는 많은 직장인이 유념해야 하는 내용이다.좋은 동료가 많은 조직이 되려면사람은 시스템만으로는 설명할 수 없는 존재다. 그래서 처음부터 좋은 사람을 채용하는 것도 중요하지만 더 나은 조직문화를 만드는 기술이 더욱 중요하고 또 필요하다. 뛰어난 인재를 영입했지만 정작 그 인재가 함께 일하는 동료들에 실망해서, 그 동료들로 인해 형성되는 부정적인 조직문화에 좌절감을 느끼며 본연의 역량을 발휘하지 않고 역량개발을 위한 노력도 제대로 하지 않는 모습을 보면 확인할 수 있다. 경영의 구루 피터 드러커는 ‘전략은 조직문화의 아침 식사거리 정도밖에 되지 않는다(Culture eats strategy for breakfast)’라는 말을 남기기도 했다. 즉 좋은 동료가 많은 건강한 조직으로 변모하려면 결국 조직문화를 개선해야 한다. 관련해서 미국의 조직문화 컨설턴트인 마이크 로빈스는 ‘심리적 안전 확보하기’, ‘소속감 키우기’, ‘기꺼이 어려운 대화 나누기’, ‘서로를 돌보며 도전 의식 자극하기’를 제시했다.네 가지 방향을 ‘리더’, ‘팀원’, ‘팀’ 차원에서 살펴보면 첫째로 심리적 안전 확보에선 리더들은 일은 기계적인 실행이 아닌 발전되 변화를 위한 ‘학습’의 문제임을 강조해야 하고, 자신도 사람인 만큼 실수할 수 있음을 인정해야 하며, 팀의 누구보다 질문을 많이 던지며 호기심에서 모범을 보여야 한다. 그리고 팀원들은 리더 포함 팀의 누구에게든 도움을 청할 줄 알아야 하고, 회사의 일원으로서 주인의식을 가져야 하며, 리더와 마찬가지로 일터에서 모범을 보여야 한다. 팀 차원에서는 시간을 내어 심리적 안전과 실수에 관해 얘기하는 자리를 마련해야 하고, 수시로 서로의 상태를 확인해야 하며, 누구든 간에 모범적 시도를 해보도록 권장해야 하고, 재미있는 시간을 함께 보내야 한다. 이렇게 마음 깊은 곳에서부터 ‘안전감’을 느껴야만 서로가 서로에게 좋은 동료가 되어줄 수 있다.둘째로 소속감 측면에서 리더는 자신도 편견이 있고 조직에서 특권을 가진 존재임을 인정해야 하고, 구체적인 피드백과 조언 및 기타 리더로서 필요한 교육을 성실히 받아야 하고, 말 한마디가 갖는 힘을 인지하며 언어 사용에 유의해야 하고, 구성원에게 멘토나 스폰서가 되어 줘야 하고, 다양성과 포용성 및 소속감이 어떤 차이가 있는지 학습하며 모든 구성원에게 초점을 맞춰야 한다. 팀원들은 작게든 크게든 용기를 내서 목소리를 내야 하고, 동료를 지적하기보다 포용해야 하며, 바라는 것이 있다면 요청해야 하고, 몸과 마음을 모두 챙겨서 출근해야 하며, 호기심과 열린 마음가짐을 갖춰야 한다. 팀 차원에선 자신의 이야기를 팀원들과 공유해야 하고, 서로를 향해 연민을 가져야 하며, 민감한 문제라도 하더라도 기꺼이 진정성 있게 얘기를 나눠야 하고, 결국 같은 배를 탄 만큼 함께 배우려고 해야 하며, 서로의 공통점을 찾아야 한다. ‘이곳이 좋으니 계속 다니고 싶다’는 생각과 태도는 다양성을 포용함으로써 형성된다.셋째로 기꺼이 어려운 대화를 나누는 부분에서 리더는 의견 충돌을 피하려고 하면 안 되고, 다들 쉬쉬하는 주제도 과감하게 꺼내야 하며, 팀원들의 대화 중간에 끼어들거나 그들을 어떤 식으로는 낮게 보거나 험담하지 말아야 하고, 피드백을 요청하고 그것을 받아들이려고 노력하는 모습을 보여줘야 하며, 팀원들의 근황을 물으며 그들의 역량개발에 도움이 되는 대화를 꾸준히 나눠야 한다. 팀원들은 목소리를 내야 하고, 불만이 있다면 적극적으로 표현해야 하고, 상사/동료에게 피드백을 전해줄 줄 알아야 하고, 자신들이 원하는 피드백도 받을 줄 알아야 한다. 피드백은 역량개발에 있어 선물과 같기 때문이다. 팀 차원에선 갈등에 관해 이야기를 나누고, 회의를 마친 뒤가 아니라 ‘회의실’에서 껄끄러운 대화를 나눠야 하며, 의견 조율은 만장일치를 뜻하지 않는다는 것을 알아야 하고, 빠짐없이 구성원 모두의 목소리를 들어야 하며, 팀 단위 피드백을 주고받아야 한다. 팀을 옮겼을 뿐인데 그 팀의 문화와 구성원이 마음에 들어서 적극성을 발휘하는 직장인들도 상당하다.넷째로 돌봄과 도전의식 자극에서 리더들은 팀원들에게 감사한 마음을 가져야 하고, 각 구성원에게 분명한 기대치를 설정해야 하며, 그들 각각의 동기부여와 스트레스 요인을 파악해야 하고, 때로는 익숙함에서 벗어나도록 독려해야 하고, 책임감을 보여줘야 한다. 팀원들 역시 동료들에게 감사할 줄 알아야 하고, 서로의 동기부여와 스트레스 요인을 알아야 하고, 주도적으로 책임을 맡을 줄 알아야 하며, 팀에 헌신해야 하고, 동료들을 응원해야 한다. 팀 차원에선 서로에게 투자하고, 팀의 올바른 관행을 만들고, 분명한 기준을 세우고, 공동으로 책임을 지고, 함께 축하해줘야 한다. 솔직함, 헌신, 진정성, 책임, 격려, 응원과 지원 등은 동서고금을 막론하고 어느 조직에서나 성과와 조화에 직결된다.소프트 스킬에 주목해야 한다심리적 안전감, 소속감 키우기, 대화, 돌봄, 도전의식 자극 등은 일터를 넘어 사람의 삶 전반에 적용되는 것으로 ‘소프트 스킬’에 속한다. 이와 반대로 자격증으로 대표되는, 지금 수행하는 업무에 직결되는 기술은 ‘하드 스킬’로 불린다. 흔히 소프트 스킬은 측정하기 매우 어렵고, 타고나는 것 혹은 배워서 갖춰지는 것이 아니라고 생각하지만 그렇지 않다. 우연한 기회, 교류, 좋은 동료를 보고 배우며 충분히 함양할 수 있다. 곁에 있는 사람의 변화는 어떤 식으로든 느껴지는 법이다. 하드 스킬의 경우 어느 기업이든 교육과 업무 효율성 향상을 지원하는 테크놀로지에 투자하면 갖출 수 있다. 따라서 생각을 전환해야 한다. 누구든 하드 스킬을 습득해서 발휘할 수 있는 환경이라면 그것을 바탕으로 일을 더 잘, 성실하게, 동료들과 조직을 위해 해낼 수 있도록 해주는 소프트 스킬이 더욱 중요하다. 이는 인터넷을 통해 손쉽게 양질의 지식과 기술을 습득할 수 있는 세상에서 역량개발을 위한 태도가 중요해진 것과도 일치한다. 똑같은 스킬도 누가 어떤 마음으로 활용하고 개발하느냐에 따라 결과물이 확연히 달라지는 것을 보면 된다.일하고 싶은 직장의 핵심은 ‘의미’사람의 삶에서 떼어놓고 생각할 수 없는 것이 ‘일’이다. 기업은 기계나 구성원이 하는 ‘일’로써 움직인다. 그렇기에 세스 고딘은 ‘일은 차이를 만들고, 더 큰 존재의 일부가 되고, 자부심을 느끼게 하는 것이어야 한다’라고 말한다. 일에 의미를 부여해야 한다는 메시지다. 또한, 의미는 테크놀로지를 통해 업무 자동화가 가능해지면서 기업들이 ‘창조성’과 ‘인간성’을 찾고 있는 경영환경 트렌드도 관통한다. 창조성과 인간성은 다양한 구성원이 함께 서로의 시간, 노력, 상상력을 투자함으로써 발현된다. 따라서 이제는 본질적인 질문을 던져봐야 한다. ‘사람은 무엇을 원하며 일하고 살아가는가?’, ‘우리 구성원에겐 무엇이 의미를 주는가?’가 그것이다. 바로 해답을 찾을 수 없는 질문이지만 계속해서 던지며 성찰해봐야 한다. 이유는 세상이 변했기 때문이다. 이제 산업화 시대처럼 지나치게 효율과 성과를 중시해서 구성원을 압박하면 그들은 거부반응을 보이고 회사를 그만둔다. 인터넷을 통해 직원들을 존중하는 여러 일자리에 대한 정보를 수시로, 소속된 기업들보다 훨씬 많이 얻기 때문이다.의미는 그 회사와 그곳에서 일하는 구성원들에 대한 평판으로 직결되며, 의미 있는 조직은 목표를 달성하기 위한 여정에 기꺼이 동참하고 조금 더 새롭고 창의적으로 일하길 원하는 구성원을 끌어당긴다. 즉 좋은 동료를 많이 만들어주는 것이다. 전영민 롯데벤처스 대표가 『월간HRD』와의 인터뷰에서 “일터가 돈 이상의 것, 재미와 의미를 포함해 끝내주는 근무‘경험’을 제공해야 합니다.”라고 제언한 이유다. 직장인이라면 누구든 어딘가에 소속되고자 하는 욕구가 있고 조직과 동료에 대한 자부심을 갖길 원한다. 이런 ‘사람의 마음’을 기업에서 누구보다 잘 알아야 하는 이들이 HRD담당자들이다."인구가 줄어들면, 인재들이 더욱 귀해질 수밖에 없다.또한, 인재들이 있어야 일터에서 효율성만큼이나 중요한창의성, 안정성, 연속성이 사라지지 않고 유지된다.인재들의 마음을 사로잡는 좋은 동료가 있어야 하는 이유다."모래성은 쌓기는 어렵지만 허물어지는 것은 순식간이다. 일의 창의성, 안정성, 연속성이 대표적인데 뛰어난 인재들이 빠져나가면 그 즉시 사라진다. 이렇게 인재들이 유출되면서 회사의 평판이 나빠지면 새로운 인재를 영입하기도 어려워진다. 따라서 ‘좋은 동료’가 있는 ‘좋은 직장’을 만들기 위해 노력해야 한다. 갈수록 인구가 줄어들고 있고, 그로 인해 인재들이 더욱 귀해질 것이기 때문이다. 밝은 미래는 한발 앞서서 준비하는 이들에게 찾아온다.[참고 자료]의미의 시대, 세스 고딘, 알에이치코리아(2023)위대한 팀의 탄생, 마이크 로빈스, 더퀘스트(2023)외적동기로 직장을 선택한 사회초년생의 직업적응 과정, 임태선, 한국콘텐츠학회(2023)
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[LEARNING] 배움의 본질과 미래 탐구
과거부터 지금까지 사람은 계속해서 학습하며 더 나은 존재로 성장해왔다. 기대수명이 길어졌고 VUCA가 일상인 세상에서 학습은 더욱 중요해질 것이다. 그렇기에 한국평생교육HRD학회는 영원한 과제 ‘학습’을 조명하는 동계학술대회를 개최했다. 이곳에서 『월간HRD』는 학습의 본질은 무엇이고, 왜 학습이 필요하며, 학습의 효과를 높이는 방법은 무엇이고, 학습생태계는 어떻게 변화하고 있는지를 골자로 인적자원개발을 향한 통찰을 도출해봤다.학습은 인류 문명 발전의 원동력과 같다. 그래서 개회사에 나선 김종표 한국평생교육HRD학회 회장은 “사람의 영원한 과제는 학습.”이라고 강조했다. 환영사를 전한 박인주 학회자문위원은 “사람의 삶은 상호작용으로 영글어지는 만큼 나와 너를 아우르는 2인칭적 학습이 필요하다.”라고 말했고 축사를 맡은 신민선 한국평생교육총연합회 회장은 “테크놀로지는 사람 자체를 대신할 수는 없다.”라며 사람을 위한 학습을 논의하는 자리가 되길 희망했다.왜 배움인가기조강연을 펼친 한준상 연세대학교 명예교수는 학습을 우리말인 ‘배움’으로 표현하며 생활의 현자를 소개했다. 주인공은 어린 시절 교통사고로 한쪽 다리를 잃었지만 포기하지 않고 다양한 일에 도전하며 절망을 희망으로 바꾼 찹쌀떡 장수 최영민씨였다. 동시에 한준상 교수는 우리나라 학교교육이 부정부패와 학교폭력으로 이어진 사례들, 각기 다른 사람이 똑같은 시험을 치르게 하는 교육시스템을 비판한 아인슈타인의 인용구, 공장의 제품처럼 획일화된 인재를 육성하고 그것을 교육의 성공으로 간주하는 현실을 비꼰 삽화 등을 예로 들며 “사람은 수동적으로 학습하는 기계가 되면 안 된다.”라고 강조했다. 이어서 한준상 교수는 학습하는 기계인 AI의 성능이 좋아질수록 일터에서 사람이 설 자리가 줄어들고 있고, 직장을 삶의 보람으로 보는 사람들이 사라지고 있는 현실을 언급하며 “개인이 아닌 회사의 이익, 성과, 효율성을 지나치게 중시하며 배움을 잃고 있는 모습.”이라고 진단했다. 따라서 그는 ‘짓다’를 뜻하는 ‘창조’, ‘깃다’를 뜻하는 ‘연단’, ‘익다’를 뜻하는 ‘습작’의 교집합에서 세상과 통하는 ‘나我’를 찾는 배움이 필요하다고 말했다. 이는 한준상 교수가 ‘학습이 아닌 배움’으로 강연을 시작한 이유다. 나아가 그는 ‘How do you see your future self?’라는 질문을 던지며 배움은 BCD Code, 태어나서(Birth) 죽을 때까지(Death) 선택(Choice)에 따라 달라지기에 생각과 행동이 매우 중요하다고 강조했다. 아울러 한준상 교수는 아인슈타인이 남긴 공식인 ‘E=MC2’도 응용했는데 E는 배움(Erudition), M은 뜻/의미(Meaning), C2는 몸X맘(마음)이었다. 몸과 맘을 동시에 움직이며 뜻/의미를 부여해야 비로소 차이를 만들어낼 수 있고 그것을 반복함으로써 더 나은 존재를 향한 배움이 일어난다는 뜻이었다. 계속해서 한준상 교수는 “사람이 ···되어지려는 소망을 충족하기 위해 필요한 것이 배움.”이라며 ‘Capacity to become’, ‘Tendency to become’, ‘Capability to become’을 명심하길 당부했다. 각각 현재의 능력, 성향, 잠재력을 나타내고 있었다. 마지막으로 한준상 교수는 전쟁보다 과음, 마약, 흡연으로 사망하는 사람이 훨씬 많은 현실을 언급하며 유혹에 빠지지 말고 욕망을 극복해야 한다고 제언했다. 따라서 그는 “배움을 해내려면 끊임없는 훈련(discipline)이 필요하다.”라며 ‘Heal Thy Self!! Day and Night’라는 문구로 강연을 마쳤다. 이는 사람은 테크놀로지에 대체되지 않기 위해, 기업은 그 사람을 역량을 중심으로 진정한 혁신을 도모하기 위해 유념해야 하는 메시지였다.퍼실리테이션과 에듀테크기조강연 이후 진행된 임세영 한국고용HRD학회 회장과 홍정민 휴넷L&D연구소 소장의 주제발표에선 각각 퍼실리테이션과 에듀테크를 살펴볼 수 있었다. 먼저 임세영 회장은 교육·훈련 국제개발협력사업 사례연구를 공유했는데 그는 작년 7월 중 에티오피아에서 23일 동안 30명의 현지 교육자들이 학습자로써 스스로 자신들의 문제점을 분석해서 솔루션을 찾고 그것을 실행하도록 도왔다. 그의 발표 프로세스는 학습 설계, 요구분석, 학습의 방향/요건 설정, 팀 성장 촉진과 활동의 강도 조절, 산업체 전문가 초청 교육과정 개발 체험, 게이미피케이션 활용, 교수자-학습자 소통(필담), 평가결과 순이었는데 연수프로그램은 59점에서 출발했지만 86점에 도착하며 효과를 보였다. 관련해서 그는 “학습자를 중심에 뒀고, 학습 성취도를 평가하는 여러 도구를 활용했고, 처음부터 끝까지 모든 과정에서 학습자들과 합의했고, 팀워크를 통해 함께 성장하도록 했고, 전문가들의 워크숍을 객관적으로 관찰하도록 했고, 게이미피케이션으로 몰입을 촉진했고, 학습자들이 자신들이 배웠던 것을 정리하도록 하고 그것을 반드시 교수자들이 반영하도록 했던 것이 주요했다.”라고 설명했다. 이는 ‘교수자에서 학습자로’, ‘교육에서 학습으로’라는 교육과 HRD 트렌드를 관통하고 있었다.다음으로 홍정민 소장은 오랜 시간이 걸리고 비용도 많이 들지만 1대1 수업이 교육장에 수많은 학생을 모아놓고 강의식으로 수업하는 것보다 높은 효과성을 보이는 결과를 소개했다. 이는 발전될수록 비용이 절감될 것이고, 시간과 데이터 측면에서 강점을 입증한 AI가 HRD와 교육 현장에서 영향력을 키워가는 배경이다. AI의 강점을 홍정민 소장은 학습운영, 학습분석과 관리, 학습설계를 아우르며 24/7 Assistant, Intelligent Tutor, Dash Board & Analysis, Automation of Contents Development, Personalized Learning으로 정리했다. AI는 지치지 않고, 학습자의 데이터를 계속 축적하고 학습하는 만큼 뛰어난 튜터 역할을 해낼 수 있고, 학습 데이터를 일목요연하게 분석하고 그에 따른 결과물을 제시해주며, 콘텐츠의 지속적 업데이트와 큐레이션이 가능하고, 그로써 개인 맞춤형 학습을 지원하는 까닭이다. 계속해서 홍정민 소장은 본인이 직접 생성형 AI만을 활용해서 커리큘럼, 학습목표, 스크립트, 문제, 교안/PPT, 영상, 썸네일, 음향효과를 만들고 학습정리도 해낸 사례를 공유했다. 이는 그의 발표 주제인 ‘AI Powered learning’가 피할 수 없는 현실임을 실감하게 했다. 그렇지만 그는 “기억과 이해는 AI가 사람보다 뛰어나지만 적용, 창조, 동기부여, 소통, 격려 등은 여전히 사람의 영역.”이라며 AI를 지혜롭게 활용하고 있는 솔루션, 학교 등을 사례로 진정한 개인 맞춤형 학습은 테크놀로지와 사람이 함께 만들어가는 것임을 강조했다.
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[PERFORMANCE] 실효성과 진정성 담긴 성과관리와 직원경험
기업의 변치 않는 과제는 ‘성과’다. 그렇기에 기업은 성과관리의 실효성을 높이기 위해, 구성원이 일터에서 기분 좋은 경험을 얻도록 지원하기 위해 애쓰고 있다. 모두 중심에 사람이 있는 만큼 HR담당자들이 수행해야 하는 일이다. 관련해서 주목할만했던 세미나가 중앙경제HR교육원이 개최한 「HR MEGA TREND 2024」였다. 여기에선 성과관리의 트렌드가 어떻게 바뀌고 있고, 일하기 좋은 회사로 거듭나려면 무엇을 시도해야 하는지 살펴볼 수 있었다.시대가 요구하는 성과관리 모델을 개발하라과거부터 지금까지 기업들은 성과관리 모델을 활용해서 구성원들을 평가해왔다. 그러나 다수의 리더와 구성원이 효과를 체감하지 못하고 있다. 목표설정, 중간점검, 성과평가, 피드백으로 이어지는 전통적 성과관리 모델이 실효성을 잃고 있기 때문이다. 황수용 머서코리아 이사에 따르면 원인은 리더들의 평가에 대한 집착, 목표와 우선순위에 대한 리더와 구성원의 소통 미흡, 조직의 목표와 개인의 성장 간의 낮은 연계성, 복잡하고 투명하지 못한 프로세스가 꼽혔다. 이를 개선하기 위해 황수용 이사는 “HR담당자들이 리더들의 코칭과 피드백 스킬을 높여줘야 하며, 그들의 성과관리에 대한 관심도도 높여야 한다.”라고 강조했다.계속해서 황수용 이사는 최근 부상하는 성과관리 변화요인을 짚어줬다. 첫째, 일의 구성 변화다. 기업들은 그간 고정된 직무에 사람을 투입했지만 이제는 개인이 보유한 스킬에 따라 연중에도 유연하게 업무가 바뀌고 있다. 황수용 이사는 “사전적으로 역할/과업이 명확하게 정의된 Fixed Job, 프로젝트나 수시 할당에 따라 지속해서 업무가 바뀌는 Flow Job, 그 가운데 놓인 Flex Job을 중심으로 유연하고 차별적이면서 구성원에게 주도권이 있는 성과관리 모델을 고민해봐야 한다.”라고 제언했다. 둘째, MZ세대의 부상이다. 관련해서 머서의 2022년 서베이를 보면 구성원 동기부여 요소에서 가치, 보람, 새로운 스킬 학습, 리더의 명확한 지시, 목적 등이 상위에 위치하고 있다. 황수용 이사는 “성과관리가 MZ세대를 중심으로 변화된 구성원 동기부여 요인을 아우르지 못하면 퇴사하진 않았지만 마음은 떠나서 열심히 일하지 않는, ‘조용한 사직’을 선택한 구성원이 가득한 일터가 될 것.”이라고 경고했다. 셋째, 일하는 방식 변화다. 디지털 트랜스포메이션과 코로나19 팬데믹 이후 일하는 장소과 시간이 다양해지고 있다. 이에 대한 경영진과 구성원의 인식에는 격차가 있다. 황수용 이사는 “HR담당자들은 인식격차 해소 방안을 비롯해 협업은 어떻게 해야 하는지, 리더들은 구성원의 성과를 어떻게 관리해야 하는지 등을 미리 검토하고 지침을 줘야 한다.”라고 설명했다.이렇게 성과관리가 변화하는 가운데 글로벌 기업들은 고유의 대응책을 세웠다. 황수용 이사에 따르면 핵심은 여섯 가지였다. 각각 조직의 성장과 개인의 육성 간 정합성을 강화한 성장철학 정립, ‘What?’과 ‘How?’의 균형을 맞춘 성과 재정의, 스킬 기반 리더십 관리, 원활한 소통과 리뷰를 통한 상시 피드백, 개인 단위 조직 성과를 중시하는 협업 목표 설정, 평가의 유연화를 통한 성과와 보상의 강한 연계 탈피였다. 국내기업들도 변화의 필요성을 인지하며 여러 노력을 기울이고 있었다. 골자는 평가 상시화, 동료 피드백 활용, 상대평가 완화였는데 각각 유연성, 소통, 불필요한 경쟁 최소화를 지향하는 만큼 긍정적인 신호였다.이어서 황수용 이사는 “성과관리에 정답은 없다.”라며 네 가지 질문을 공유했다. 그것은 ‘성과창출 촉진을 위해 우리 조직에 요구되는 문화는?’, ‘우리 조직의 니즈를 잘 반영하는 성과를 어떻게 정의하는가?’, ‘성과관리를 통해 어떻게 구성원의 마인드셋을 바꾸고 그것을 강화할 것인가?’, ‘새로운 성과관리 프레임워크 실현을 위한 요소는?’이었다. 동시에 그는 “기업마다 산업과 인재의 특성, 조직문화의 색깔이 다른 만큼 리더와 구성원이 충분히 고민하고 소통하면서 To-be 성과관리 모델을 구축하길 바란다.”라는 메시지를 건네며 강연을 마쳤다."기업의 변치 않을 핵심과제는 바로 ‘성과창출’이다.관련해선 성과관리 트렌드 변화를 유심히 살펴야 하고,일터의 중심인 구성원에게 양질의 경험을 선사해야 한다."직원경험 향상의 시작점은 일하기 좋은 회사기업의 주체는 구성원이다. 이들이 직장을 긍정적으로 보고 ‘이곳에서 열심히 일해야겠다’라는 마음을 먹어야 성과가 창출된다. 그런 측면에서 이소영 현대자동차 비즈니스지원전략팀 책임매니저는 “직원경험 향상을 추진 중이다.”라고 설명했다. 배경에는 직장인들이 일과 삶의 통합을 추구하고, 돈만이 아닌 간접적 보상이 중요해지고 있으며, 코로나19 팬데믹이 종식되며 재택근무가 줄어들고 있는 만큼 일하기 좋은 회사를 만들어야 하는 현실이 자리했다. 직원경험 향상을 위해 현대자동차가 설정한 과제는 ‘메시지(어떻게 커뮤니케이션 할 것인가)’, ‘프로세스(어떤 방식으로 지원할 것인가)’, ‘제도(무엇을 지원할 것인가)’였다.첫째로 메시지에선 꾸준히 실행되고 있는 임직원 지원 제도 종합 만족도 설문 외적으로 이벤트별 안내 커뮤니케이션 강화, 실시간 문의 대응 커뮤니케이션, 제도 종합 안내 커뮤니케이션이 이뤄졌다. 이소영 책임은 “각종 제도와 정보를 안내하는 데 있어 간결성과 전달력을 높였고 익명의 오픈 채팅방을 개설해서 구성원이 목소리를 낼 수 있도록 했고, 최대한 빠르게 응대했다.”라고 말했다. 이는 ‘Carefully listen’, ‘Analyze the situation’, ‘Respond with a plan’, ‘Execute ASAP’라는 원칙에서 확인할 수 있었다. 또한, 그는 “양재 사옥에 ‘현대 양재 튜토리얼’이라는 사이트를 만들었고 이곳에 회사의 제도에 관한 모든 정보를 결집해서 직장생활의 편의성을 높였다.”라고 덧붙였다.둘째로 프로세스는 ‘공간에서부터 시작하는 직원경험 혁신’이 방향성이었고 지원 서비스 공간 개선, 독립 업무 공간 개선, 협업 업무 공간 개선이 이뤄지고 있었다. 이소영 책임은 “회사의 지원을 받는 곳, 자신의 업무를 수행하는 곳, 동료들과 함께 일하는 곳 모두에서 회사가 구성원을 최우선 고객으로 생각한다는 것을 확신시키고자 했다.”라고 밝혔다.셋째로 제도는 회사에서 보내는 시간을 더욱 즐겁게 만드는 경험을 선사하는 것이 목적이었다. 먼저 Mobility에선 구성원들이 회사의 각종 차량을 운전해보고, 1박 2일 동안 주행체험센터와 서산농장을 여행하며 현대자동차의 유산을 느껴보도록 했다. Wellness에선 튼튼하고 편안한 심신을 갖추도록 돕는 다양한 프로그램이 운영되고 있었다. 그리고 Culture에선 독서를 하고 강연을 듣는 것은 물론 각종 취미를 즐길 수 있는 클래스가 개설되어 있었고, Business Trip은 해외 출장 관련 각종 지원과 혜택을 포함하고 있었다.강연을 마치면서 이소영 책임은 “그라운드 룰(Customer Centric, 담당자 주도, 지속 가능한 지원 체계)을 바탕으로 일터 품질 향상, 구성원을 위한 서비스 디자인, 구성원과의 신뢰 강화를 해내고 있는 것이 주효했다.”라고 돌아봤다. 또한, 그는 “구성원의 니즈에 최적화된 제도, 간편한 프로세스, 직관적인 시스템, 효과적인 메시지, 건설적 피드백이 순환하도록 해야 직원경험이 향상되어 일하기 좋은 회사로 다가갈 수 있을 것.”이라고 제언했다.
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[HR INNOVATION] HR 전략의 고도화 모색
일터에 도입된 생성형 AI는 인재상, 직무, 관리자의 역할과 책임에서 근본적 변화를 요구하고 있으며 인재들은 과거와 비교했을 때 훨씬 다양하고 주체적인 삶을 원한다. 따라서 공공부문과 민간부문을 막론하고 기업은 인재의 확보, 육성, 유치에서 새로운 도약과 발전을 모색해야 한다. 관련해서 인사혁신처가 ‘챗GPT시대 새로운 인재 확보전략과 HR 트렌드’를 주제로 개최한 「2023 전략적 핵심인재 확보 세미나」는 많은 인사이트를 선사했다.세미나의 시작을 알리고자 강단에 선 김승호 인사혁신처 처장은 “세계경제포럼의 ‘미래직업 보고서 2023’를 보면 비즈니스 혁신을 저해하는 요인은 ‘인재 확보’다.”라고 말하며 조직의 생존과 발전을 좌우하는 존재는 인재라고 강조했다. 따라서 그는 “HR담당자들은 수동적 태도를 버리고 선제적으로 인재들을 확보해야 하며, 나아가 그들을 육성하고 유치하는 전략을 고도화하고 전문화해야 한다.”라고 당부했다.AI시대 HR 성공방정식경쟁을 통한 생존에서 협업을 통한 공존으로. ‘AI와의 협업을 위한 HR 전략’을 다룬 이찬 서울대학교 산업인력개발학과 교수는 강연 시작과 함께 사람과 로봇의 골프 시합 영상을 소개했는데 시합이 계속될수록 지치지 않는 로봇이 우위를 점했다. 이런 결과는 챗GPT로 대표되는 생성형 AI가 도입되고 있는 회사생활에도 시사하는 바가 크다. 관련해서 이찬 교수는 “시대가 요구하는 ‘역량’을 바탕으로 다양한 ‘직무’를 수행하며 새로운 일을 찾아내는 경험을 설계해줘야 한다.”라고 강조했다. 먼저 역량을 보면 지금의 세상은 변화가 너무 빨라서 지식과 기술의 유통기한이 짧아졌다. 그런 만큼 제때 필요한 것들을 배워야 뒤처지지 않는다. 생성형 AI도 마찬가지다. 이것이 학습민첩성 기반 디지털 리터러시다. 계속해서 이찬 교수는 “학기 중 테스트를 볼 때 학생들에게 중요하다고 생각하는 부분에 관한 질문을 만들도록 하고, 다른 학생들의 질문을 보고 그중 하나를 골라 챗GPT를 활용해서 답을 내보도록 하며, 챗GPT의 답변을 검토·수정·보완한 다음 근거를 작성해서 제출하도록 하고 있다.”라고 말했는데 이는 질문을 통해 발휘하는 비판적 사고력이 중요해졌음을 알려준다. 이어서 이찬 교수는 “역량을 이루는 KSA(지식, 기술, 태도)는 합이 아닌 곱의 개념.”이라며 올바른 태도로 발휘하는 직업윤리도 잊지 말아야 한다고 당부했다. 그리고 그는 “디지털 트랜스포메이션(DT)은 탤런트 트랜스포메이션(TD)이 이뤄지지 않는 경우 실패한다.”라며 다음 단계인 직무로 시선을 돌렸다. 프로세스는 ‘분석’, ‘맵핑’, ‘재설계’, ‘재창조’ 순이었다. 회사의 직무들을 샅샅이 분석해서 계속 사람이 담당해야 하는 것들과 로봇에 맡길 수 있는 것들을 확인하고, 실제로 그것들을 구분해서 하나의 지도를 만들고, 구성원 각각에 적합한 직무를 부여해주고, 직무가 사라진 인력들에겐 그들이 수행할 수 있는 새로운 직무를 만들어주는 것이다. 이때 이찬 교수는 “직무 재창조는 지구상에 없는 새로운 것이 아니라 기존 직무와 책임, 구성원의 역량을 연결해서 발전된 직무를 만들어줘야 한다는 뜻.”이라고 풀어냈다. 아울러 이찬 교수는 “HR 리더들은 직무가 사라지고 새롭게 만들어지는 과정에서 불안해할 구성원들에게 심리적 안전감을 줘야 한다.”라고 제언했다. 리더십은 구성원이 의지와 능력을 모두 갖췄을 때 발휘되며 그래야 개인은 가치를, 조직은 성과를 얻을 수 있기 때문이다.인재육성 책임자는 리더오종훈 KAIST 경영학부 교수가 ‘공공분야 AI 기반 혁신을 위한 핵심인재 육성전략’을 주제로 펼친 강연에서는 인재육성은 HR담당자들의 업무이긴 하지만 최종 책임자는 결국 리더임을 확인할 수 있었다. 먼저 그는 “생성형 AI가 이슈인 이유는 학교에서 선생님들, 친구들과 수많은 대화를 나누며 배움을 얻는 일을 맡아줄 수 있기 때문.”이라고 말했다. 또한, 그는 “AI가 탑재된 IT 시스템은 공정하고, 합리적이고, 효율적인 일터를 만들어줄 수 있다.”라며 왜 디지털 플랫폼 정부가 국정과제인지도 짚어줬다. 이후 오종훈 교수는 “AI가 지식에서도 기획에서도 탁월성을 보여주고 있는 지금 사람의 경쟁력은 활용과 실행.”이라고 강조했다. 구체적으로는 AI 자체에 대한 전문성보다는 그것을 어떻게 업무에 활용할 수 있는지 알아야 하며, 알아냈다면 망설이지 말고 문제의 발굴과 해결에 나서야 한다는 것이었다. 이때 핵심적인 역할을 해내야 하는 존재가 리더다. 오종훈 교수에 따르면 생성형 AI를 쓰면 무엇인가를 가르쳐줄 필요도 없고, 찾아와서 물어보지 않는 상황에서 리더는 구성원 동기부여 측면에서 역량을 발휘해야 하며, 구성원들의 업무수행에 따른 결과물에 책임져줄 줄 알아야 하고, 가장 먼저 생성형 AI에 대한 이해도를 높여서 우리 회사는 무엇을 해야 하고 그로써 어디로 나아가야 하는지 ‘방향’을 제시해줘야 한다. 그렇기에 오종훈 교수는 “리더들이 AI를 모르면 AI 기반 인재육성 이뤄지지 않고 기업, 사회, 국가는 점점 경쟁력을 잃게 될 것.”이라고 전망했다.HR의 지향점은 좋은 회사세미나는 교수들의 강연과 함께 기업들의 사례도 소개했다. 그중 『월간HRD』는 LG에너지솔루션의 행보를 조명해봤다. 발표를 맡은 남주현 인사기획담당 상무는 “시스템, 문화, 성장 측면에서 HR을 혁신하고 있다.”라고 소개했다. 먼저 제도에서는 전사 직무체계를 재정비했다. 남주현 상무는 “배터리 공정 전체를 분석하며 직무를 정리하고, 그에 맞춰 요구되는 역량을 기술하고, 구성원의 현재 역량을 진단하며 비즈니스 모델에 근거한 HR 로드맵을 그렸다.”라고 설명했다. 이를 통해 LG에너지솔루션은 직무를 중심으로 빠르게 인재의 채용, 육성, 관리 수준을 높일 수 있었다. 다음으로 문화에선 수많은 구성원의 목소리를 설문조사와 플랫폼을 통해 경청하고, 그것을 데이터로 만든 다음 세밀하게 분석했다. 남주현 상무는 “특정 부분에서 미진하다면 조직개발 프로그램을 통해 개선했는데 대표적으로 문제가 있다고 나타난 조직들에는 전문가와 코치를 붙여주거나 인력을 충원해주며 발전된 모습을 보이도록 지원했다.”라고 설명했다. 그리고 성장에선 사내 노동시장 ‘커리어 플러스’를 만든 것이 주목할 만했다. 남주현 상무는 “속속들이 일터에 합류하고 있는 인재들은 과거와 달리 회사에서 이런 일도, 저런 일도 경험해보며 뛰어난 직장인으로 성장하길 원한다.”라며 배경을 밝혔다. 아울러 그는 “커리어 플러스에서 축적된 데이터를 바탕으로 양질의 커리어 상담을 해주고 있으며, 1년에 1번 이상은 구성원들이 상사와 1 on 1 커리어 미팅을 하도록 하고 있고 그에 따른 결과물은 꼭 필요한 교육 개발에 활용한다.”라고 덧붙였다. 이렇게 HR 전략의 프레임워크를 공유한 남주현 상무는 “좋은 회사가 돼야 인재들이 알아서 찾아오며 그들의 역량을 바탕으로 글로벌 최고 회사가 될 수 있다고 믿는다.”라고 힘주어 말했다.