PRACTICE

CJ제일제당은 1953년 대한민국 최초의 설탕 제조기업으로 출발해 60여 년간 대한민국 식품 업계를 견인했다. CJ제일제당은 거기서 멈추지 않고 식품에서 소재, 생물자원, 바이오까지 아우르는 글로벌 식품 & 바이오 기업을 지향하며 전진하는 중이다.그 중심에는 CJ제일제당의 인재제일 가치가 돋보인다. 실제로 CJ제일제당은 CJ경영철학에 걸맞은 인재를 선발하고 육성하기 위해 심혈을 기울이고 있다.누구보다 CJ제일제당 인사지원실장인 신영수 상무는 선두에서 선도적 인재전략을 제안하며, 크게 세 갈래로 HR 방향성을 수립해나가고 있다. 그것은 ‘내수시장의 한계를 극복하기 위한 글로벌 지향’, ‘일과 삶의 균형을 맞추는 조직문화 구축’, ‘회사의 주요 소비자를 고려한 여성인재 육성’이다. 각별히 CJ제일제당의 미션과 비전을 실현하고자 인재전략에 매진하는 신영수 상무의 철학과 경험은 HR 관계자에게 인상 깊게 다가온다.오랜 기간 HR 업무에 종사하신 것으로 알고 있다. 상무님 소개 및 근황에 관해 말씀 부탁드린다.1990년 7월 3일 교육부서에 입사를 했으니 올해로 약 28년이 되었다. HRD와 HRM으로 나눠보면 약 17년 정도 HRM 업무를 맡았다. HRD 업무는 8년 정도 수행했다. 그룹 인재원의 리더를 맡기도 했고, 그룹 전체 인사시스템을 손보는 역할도 했었다. 최근까지 3년 정도 영업 현장에 나가 있다가 작년 11월 말에 다시 HR로 복귀했다. 현재 우리 그룹은 ‘GCP2020’과 ‘WBC2030’을 목표로 사업을 성장시켜 나가고 있다. ‘GCP2020’은 2020년 매출 100조 원을 달성해 ‘Great CJ’가 되겠다는 의미다. 또한, ‘WBC2030’은 2030년 3개 이상의 사업에서 세계 1등이 되고, 궁극적으로 모든 사업에서 세계 최고가 되겠다는 ‘World Best CJ’를 의미한다. 그에 따라 글로벌 현장을 돌아다니며 회사와 그룹의 경쟁력을 만들 수 있는 핵심인재를 발굴하는 것은 물론 효과적으로 육성하기 위한 교육 프로그램에 대해 고민하고 있는 상황이다. 말씀하신 그룹의 슬로건에서 포부가 느껴진다. CJ제일제당은 유통을 넘어 건강, 즐거움, 편리를 창조하는 글로벌 생활문화기업을 지향하는 것으로 알고 있다. 그룹 및 회사의 방향성에 대해 자세한 설명 부탁드린다.인재육성 철학은 방향성이 쉽게 바뀌지 않는다. 그룹의 철학이라는 큰 틀 아래 어디에 가중치를 두느냐에서 차이가 발생한다. 회사의 경영철학과 비전에 맞고 이에 공감하는 인재들을 선발하고 육성하는 것이 근간이다. 모든 변화와 혁신의 시작은 사람이기 때문이다. 현재 회사의 방향성은 내수시장이 아닌 글로벌에 비중을 두고 있다. 따라서 글로벌 시각을 갖춘 인재들을 육성하기 위한 교육 프로그램들을 개발하고 있다. 최근 고민하고 있는 것이 3년차 직원 대상의 교육 프로그램 개발이다. 글로벌에 초점을 맞춰 해외 사업장을 직접 돌아보고 견문을 넓히도록 하는 것이 목적이다. 물론 해외 사업장을 방문해 경험을 쌓는 프로그램은 과장급 승진자들을 대상으로 이미 진행되고 있지만, 가능하면 빨리 현장을 경험해보고 느껴보는 것이 필요하다고 판단됐다. 그렇다고 글로벌에만 집중하는 것은 아니다. 구성원의 역량을 육성하기 위해 진행되고 있는 교육은 크게 세 가지다. 그것은 바로 필수교육, 선택교육, 선발교육이다.필수교육은 CJ인이면 무조건 받아야 하는 교육이다. 경영철학이나 승진자 교육이 이에 해당한다. 선택교육은 본인 스스로 부족한 부분을 찾아 회사에 신청하고 받는 교육이다. 성장을 위해 교육을 필요로 하는 구성원들을 위해 집합과정, 온라인과정, 특강 등 다양한 프로그램들을 제공하고 있다. 선발교육은 핵심인력을 선정하고 육성시키기 위해 진행하는 교육이다. ‘GBTP(Global Business Talent Pool)’가 대표적 프로그램으로 입사 후 5년차 이후의 대리/과장급 인재들을 대상으로 글로벌 업무를 바로 수행할 수 있는 수준으로 역량을 개발하는 것을 목적으로 어학, mini MBA, 액션러닝 등 다양한 프로그램을 운영하고 있다. 이렇게 육성된 글로벌 인재들은 중국, 동남아, 미주 등 해외주재원으로 파견되기도 한다. 현재 방향성과 근간을 명확히 짚어주셔서 감사하다. CJ제일제당은 지난 6월 28일 대한민국 일자리 으뜸기업으로 선정된 바 있다. 주 52시간 근무제 도입에 따라 조직문화에 대한 관심이 높아지는 와중 인상적인 성과다. CJ제일제당의 조직문화에 대해 자세히 설명해달라.근로자들이 추구하는 삶의 질과 기업이 추구하는 생산성은 항상 충돌한다. 가장 좋은 것은 삶의 질도 확보하고, 생산성도 유지하거나 상승시키는 것이다. 대한민국은 근로자들의 근로시간이 길지만 그럼에도 불구하고 생산성이 높지 않다. 변화가 필요하다. 지난 20년간 대한민국의 근로환경은 대단히 많은 변화가 있었다. 최근 사회적 이슈인 주 52시간 근무제 역시 앞으로 지켜가야 하는 사안이다. 사실 CJ제일제당은 오래전부터 이미 유연근무제를 시행해왔다. 대한민국의 모든 근로자가 8시 30분에 출근할 의무는 없다는 생각에서 비롯됐다. 구성원마다 아침이나 저녁에 자기계발을 하고 싶거나 아이를 돌봐야 하는 등 각자의 삶이 있기 때문이다. 따라서 핵심은 8시간 근무를 효과적으로 수행하는 것이었다. 우여곡절도 많았지만 돌이켜보면 유연근무제를 통해 구성원들의 단위 시간당 업무 몰입을 높이며 근무환경과 조직문화를 바꾸는 계기가 되었다고 본다. 지금 CJ제일제당의 구성원들은 오전 7시부터 11시까지 출근 시간을 자율적으로 정할 수 있다. 또한, 다른 기업들과 마찬가지로 CJ제일제당도 PC오프제를 실시하고 있다. 점심시간 1시간을 포함해서 9시간이 지나면 자동으로 PC가 종료된다. 연장근무를 원할 경우 1주일에 12시간 이내에서 신청할 수 있다.그런데 분석 결과 연장근무 신청률이 50%가 되지 않는다. 연장근무를 해도 대부분 1시간 안에 업무가 마무리된다. 물론 결산이나 마감 등 특정시기에 업무가 집중되는 부서에 대해서는 일정기간 내 주간 근로시간을 탄력적으로 변경하여 근무할 수 있도록 탄력근로시간제도 도입하여 시행하고 있다. 결국 사무직 직원들은 주 52시간 이내에 업무가 정상 진행된다고 보면 된다. 현장직 직원들의 경우 3조 3교대에서 4조 4교대로 변경하고 인원을 더 채용하는 방식으로 변화에 대응하고 있다. 주 52시간 근무제가 기업 환경에 정말 큰 영향을 미치고 있다. 일과 삶의 균형을 실현하기 위한 CJ제일제당의 정성이 느껴진다. 하지만 일과 삶의 균형을 지향하는 조직문화를 구축하기 위해선 스트레스를 해소해야 한다. CJ제일제당은 구성원들의 스트레스를 해소하기 위해 어떤 프로그램들을 진행하고 있는지 궁금하다.우선 ‘골든브릿지’라는 제도를 시행하고 있다. 샌드위치 휴일을 생각하면 될 것이다. 휴일과 휴일 사이에 끼어있는 평일에 연차사용을 의무화하여 충분히 재충전의 시간을 갖도록 하는 것이다. 연간 일정을 사전에 공지하여 구성원들이 계획적으로 사용할 수 있도록 독려하고 있다. 초기에는 구성원들의 골든브릿지 휴가 사용율이 67% 정도였지만, 현재까지 총 3회를 운영한 결과, 골든브릿지 휴가가 활성화되면서 최근에는 전체 구성원의 95% 정도가 휴가를 사용하고 있다. 휴가 전 해야 할 일들을 미리미리 조정해서 끝내고 편안하게 휴식을 취하는 것이다.또한 올해는 7월에서 9월 중 전 임원이 무조건 5일 휴가를 사용하도록 조치했다. 사실 대기업에서 임원들이 휴가를 가기란 쉽지 않다. 하지만 임원들이 쉬어야 구성원들이 눈치 보지 않고 휴가를 신청할 수 있다는 취지에서 그렇게 한 것이다.아울러 5년 이상 근무한 구성원들에게 주어지는 무급 2주와 유급 2주간의 휴가를 합친 총 4주간의 ‘Creative Challenge’라는 리프레시 휴가가 있고, 마찬가지로 5년 이상 근무한 구성원 중 글로벌 역량강화를 위해 해외 연수를 가고 싶은 경우, 3~12개월간 무급휴직을 신청할 수 있는 ‘Global Knock’ 이라는 제도도 있다. 또한 업무적으로 해외 출장을 갈 때 출장일장 전후 개인연차를 사용하여 해외에서 리프레시 및 Trend-Catching을 할 수 있는 ‘해외출장 연차플러스제’도 운영하고 있다. 어느 회사나 일을 추구하지만, 구성원의 삶을 존중해야 한다. 삶을 추구할 수 있는 환경을 만들어주면 스트레스는 자연스럽게 줄어든다고 생각한다. 일과 삶의 균형이 가진 본질에 근거해 제도를 마련한 것 같다. 그래서인지 CJ제일제당은 여대생들이 선호하는 기업 항목에서 줄곧 1위를 유지하고 있다. 비결은 무엇이라 생각하는지 궁금하다.CJ제일제당에서 여성 임원은 약 13%를 차지한다. 제조업 기준 여타 회사에 비해 높은 편이다. CJ제일제당의 제품을 구매하는 사람들이 대부분 여성이기 때문에 여성들의 성향을 잘 이해하고 이에 효과적으로 접근할 수 있는 여성 인재들을 많이 육성하고자 한다. 하지만

△서울 여의도에 위치한 ABL생명 본사 ABL생명은 1954년 출범 이래 든든하고 수익성 있는 고객 중심의 생명보험사로 자리매김하고 있다. 특히, 지난해 알리안츠생명에서 ABL생명으로 사명을 변경하면서 고객이 더 나은 삶을 영위할 수 있도록 지지하겠다는 강한 의지를 보여주고 있다. ABL생명 인력개발부는 구성원들에게 조직변화를 인지시키는 한편, 상호신뢰를 바탕으로 조직몰입과 혁신의 기업문화를 구축하고 있다. 변화를 중점으로 조직의 성과와 직원의 꿈을 위한 파트너로 그 역할을 이어가는 중이다. 그 일환에서 ABL의 ‘Talent Management Program’은 주목할 만하다. 더 나은 미래를 위한 전략적 인재양성 ABL생명은 2016년 말 중국 안방보험에 인수된 이후 지난해 8월 지금의 사명을 달았다. 새로운 사명인 ABL생명에는 ‘당신과 함께 더 나은 삶(With You For A Better Life)’이라는 비전을 반영했으며, 이를 달성하기 위한 다섯 가지 핵심가치로 ‘배려(caring)’, ‘든든함(solid)’, ‘전문성(professional)’, ‘스마트(smart)’, ‘선진(advanced)’을 제시했다. ABL생명 인력개발부는 지난해 사명 변경이라는 조직의 큰 변화 앞에서 조직 속에 새로운 비전과 핵심가치 내재화 작업을 진행했다. 특히 지속적이고 수익성 있는 성과를 창출하기 위해 전문성과 실행력을 갖춘 열정적인 인재를 양성하고자 부단히 노력하고 있다. 이를 위해 인력개발부는 미래 변화에 쉽게 적응하고 스스로 빠른 대응을 할 수 있는 핵심인재 양성에 지속적인 관심과 노력을 아끼지 않는다. 김은경 인력개발부 차장은 “비즈니스의 성공 요인 중 하나가 핵심인재.”라며, “뛰어난 조직에는 뛰어난 리더가 있고 리더는 장기적인 비전과 전략에 의해 육성돼야 한다.”고 강조했다. --- 이러한 관점에서 ABL생명은 핵심인재 양성과정인 ‘Key Talent Program’을 운영하고 있다. Key Talent Program은 조직의 계층별 핵심인재를 선발하고, 다양한 학습을 통해 인재의 잠재력을 개발시키고 있다. 더불어 지속적으로 핵심인재의 커리어 관리를 위해 계획을 수립하고, 이를 실행할 수 있도록 각고의 노력을 기울이고 있다. △지난해 8월 1일 ABL생명의 순레이 사장을 비롯한 임직원들이 ABL생명의 출범을 축하하고 있다. 핵심인재 육성 지향점에 따른 직급별 맞춤형 교육 진행 2005년부터 진행된 Key Talent Program은 직급별 맞춤 핵심인재 양성 프로그램으로 ‘ATMP for Leaders’, ‘ATMP for Future Leader’, ‘SUPA(Start-UP ABL)’ 등 총 세 가지 유형으로 나눠 진행된다. 프로그램 대상자의 선정 기준은 부서 내 리더십과 학습습득능력, 우수한 업무 수행을 통한 성과창출 역량, 글로벌 커뮤니케이션 능력을 반영해 평가한다. 최종적으로는 면담을 통해 교육 의지를 보고 선발하고 있다. 이 과정을 통해 선발된 핵심인재는 매년 달라지는 Key Talent 자원에 대한 내외부적인 프로세스로 이뤄진 역량 향상 프로그램에 참여하게 된다. 상세한 설명은 다음과 같다. ATMP for Leaders: 임원이 될 부서장과 지역단장을 대상으로 진행된다. 프로그램의 목적은 관리자가 가져야 할 리더십과 업무 관리 능력을 위한 스킬 및 통찰력을 배양하는데 두고 있다. 면밀히 살펴보자면 대상자가 당면한 문제해결 능력 및 협업능력을 강화하고 시장상황에 대한 올바른 이해를 통해 합리적인 판단을 할 수 있는 안목을 키우도록 돕고 있다. 이 프로그램은 사내에서 진행하는 집합교육보다는 MBA나 직무의 연관된 대학원 진학, 비 학위 직무전문과정에서 발생하는 금전적인 지원을 하는 것이 특징이다. 이를 통해 예비 임원이 될 프로그램 대상자들에게 고차원적인 업무 수행에 필요한 전문지식(전략, 마케팅, 인사, 재무 및 디지털)을 학습할 기회를 제공한다. 그뿐만 아니라 선발인원 간의 네트워크 증진을 위한 프로그램과 인사이트를 증대할 수 있는 교육도 함께 제공하고 있다. ATMP for Future Leader: 차·과장급 시니어 직급 중 관리자나 직무전문가가 될 핵심 인재를 대상으로 진행된다. KeyTalent Program 가운데 가장 오랜 기간 지속해서 운영됐으며, 중점을 두는 프로그램이다. ATMP for Future Leader 프로그램의 교육생들은 향후 조직의 리더로서 발휘해야 하는 리더십과 경영이론과정(Mini MBA)의 학습을 통해 사업가적 마인드를 제고시키고 있다. 아울러 액션러닝 및 직무이동 등 다양한 학습툴을 활용해 전인적인 리더로 성장할 수 있도록 힘쓰고 있다. 이 프로그램의 교육생들은 매년 달라지는 이슈에 관련된 리더십 교육을 받고 있다. △Key Talent Program의 일환으로 집합교육이 진행되고 있다. 아울러 워크샵 형태로 이뤄지는 Mini MBA 경우도 그해 경영적 이슈와 전략을 과정에 반영해 운영되고 있다. Mini MBA는 보통 전략, 마케팅, 인사, 재무회계 등 네 과목으로 진행되며, 학습을 바탕으로 사내 이슈를 발굴해 조별로 액션러닝을 실시한다. 액션러닝의 경우 임원이 배석한 가운데 조별로 결과를 발표하고 그 자리에서 바로 순위 시상식을 진행하며 프로그램을 마무리한다. SUPA(Start-UP ABL): 사내 스타트업 프로그램으로 주니어 사원들 중 핵심인재를 대상으로 운영되고 있다. SUPA를 통해 ABL생명 주니어 직원들은 미래 가치 창출을 위한 아이디어를 제안하고 사측은 사내에서 이를 발굴하도록 지원하고 있다. 이 프로그램은 액션러닝 방식으로 참여자들이 문제에서 출발해 그와 관련된 아이템을 발굴하고 직접 해결 과정에 참여함으로써 사업가 마인드를 함양하도록 돕고 있다. SUPA 프로그램에 참여하는 동안 프로젝트에 몰두할 수 있도록 매주 금요일 4~5시간 업무에서 대상자들이 제외되는 시간으로 지정했다. 아울러 매회 간단한 SCRUM 미팅을 진행해 중간점검을 진행하는 것은 물론 외부 전문코치들이 참여해 실시간 피드백과 코칭을 제공하며 지원을 아끼지 않고 있다. 프로그램에 선발된 구성원들은 조를 이뤄 2~3달간 프로젝트를 완수하게 된다. 특히 우수 사업 아이디어로 선정된 팀의 경우 해외연수와 해당 사업모델을 CEO에게 직접 보고해 실현 가능성 증대의 기회가 부여된다. SUPA 프로그램은 주니어 사원들이 창의적이고 혁신적인 아이디어를 자유롭게 개진하는 과정을 통해 지속적인 창의 인재 확보에 기여하고 있다. 또한, 디지털 혁신 및 기업가적 문화 정착을 통한 성과 중심의 경쟁력 있는 조직 기틀을 마련하는 데 큰 역할을 다하고 있다. △SUPA의 교육생이 임원진 앞에서 사업 아이템을 발표하고 있다. 최신 트렌드와 개인 역량을 연계해 기업의 발전 동력 확보 Key Talent Program은 일시적으로 진행되는 것이 아니라 장기적으로 진행되며, 결과적으로 성과물까지 제출해야 한다. 김은경 차장은 “업무와 함께 지속적으로 진행되는 프로그램을 병행하다 보니 교육 대상자들이 힘에 부치는 것은 사실.”이라면서도 지만라며, “프로그램 도중 진행되는 중간발표나 진척도 검사 등으로 대상자들이 부담감을 느끼고 있다.”고 밝혔다. 그러나 ABL의 핵심인재들이 Key Talent Program을 통해 스스로 역량을 강화하는데 보람을 느끼고 있다고 덧붙였다. 특히 마켓의 최신 트렌드를 학습할 수 있는 기회를 제공하는 프로그램에 만족감을 보인다. ATMP for Future Leader의 경우 지난해 화두로 떠올랐던 4차 산업혁명시대의 디지털을 주제로 Mini MBA가 이뤄져 교육 대상자들의 큰 호응을 얻었다. 또한, 매년 현안에 따라 달라지는 리더십 교육에 있어 올해는 Development Center 개념을 도입해 이들의 리더십을 진단하고 개인 맞춤별 리더십 교육을 진행할 예정이라고 전했다. 지난해에는 SUPA 프로그램의 일환으로 진행된 Intensive Camp를 통해 Prototyping 모바일 앱을 개발하면서 디지털 혁신과 기업가정신 함양을 위한 초석을 다졌다. 그뿐만 아니라 타 부서와도 수평적인 협업으로 일을 해나가는 분위기가 형성되고 있다. 더불어 ATMP for Future Leader 프로그램으로 진행된 액션러닝프로그램을 통해 ‘사회 초년생 대상으로 한 마케팅 전략’ 등 다양한 비즈니스 모델이 발현됐다. 또한, 미래 조직 관리자들은 ATMP for Future Leader 프로그램을 통해 조직에 필요한 사업과제의 실행 역량과 해결 능력을 강화했다. 올해 역시 Key Talent Program은 재정비 작업이 끝난 후 하반기에 진행될 예정이다. 프로그램의 교육 기간을 늘리고 핵심인재의 수준별 맞춤식으로 발전시킬 계획도 염두에 두고 있다. 개인의 성장이 조직의 성공과 결코 무관치 않다고 보기 때문이다. 오랜 기간 ABL생명과 함께 해온 Key Talent Program은 해를 거듭할수록 트렌드에 발맞춰 보안되고 있다. 이에 Key Talent Program은 조직에 정착했으며, 그로써 스스로 학습하는 조직문화가 형성됐다. Key Talent Program을 통해 ABL생명은 자기주도적인 학습으로 임직원이 고숙련 된 능력을 배양해 나날이 새로운 가치를 형성되리라 기대된다.