PRACTICE

조직개발은 간단하게는 ‘조직활동을 견실하게 하기 위한 변용에 작용하는 것’으로 표현할 수 있다. 언급한 사고방식의 출발점은 조직을 개방(open)된 것으로 생각하는 데 있다. 이럴 경우 조직활동은 환경에 영향을 미치는 동시에 반대로 환경으로부터의 영향도 받게 된다. 따라서 조직은 변화하는 환경에 적응해서 변화해야 한다. 이런 변화를 인간적, 과학적, 계획적으로 바람직하게 이끄는 것이 조직개발이다. 조직개발은 크게 2가지 의미로 사용한다. 먼저 넓은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 등과 동의어로 사용되며 중심은 조직의 제도나 기구의 변경이나 개혁 또는 작업방법이나 절차의 변경 등이다. 좁은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 중 어떤 특정한 영역에 관해서만 문제로 삼는다는 용어로 사용된다. 쉽게 말해 조직의 인간적 측면에 초점을 맞춘 변혁이라는 생각이다.두 갈래로 조직개발을 파악한다고 해도 접근방법(approach)은 다양하다. 첫째, 교육훈련 process로 파악하는 것이다. 여기에는 T Group 훈련이나 관리자 Team의 교육훈련 혹은 직장개발훈련(Family Training)을 출발점으로 하는 것, Grid Seminar로서 하는 것으로 세분된다. 둘째, 집단에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것이다. 세부적으로 Family Group(같은 직장 사람들로 구성되는 집단)에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것, 부문 간이나 규모가 큰 조직들 간 문제해결을 중심으로 하는 것 등이 속한다. 셋째, 조직 내 여러 기구의 개혁이나 작업의 분담, 절차의 개혁이라는 한 면과 인간성이라는 다른 한 면에서 접근하는 것이다. 세부적으로 살펴보면 기구의 개혁을 통한 작업의 복합화를 중심으로 하는 것, 직무확대(Job Enlargement)나 직무충실(Job Enrichment)을 중심으로 하는 것, Group 단위 직무의 확대나 충실을 중심으로 하는 것이 있다. 넷째, 목적관리제도(MBO)를 중심으로 하는 것이 있다.직장개발훈련의 특징직장개발훈련(Family Training)은 1950년대 후반에서 1960년대 전반에 걸쳐 미국기업에서 탄생한 교육훈련 프로그램이다. 배경을 보면 인재개발이나 구성원 motivation(동기부여)과 같은 분야에서 적극적으로 행동과학자들의 조언이나 협력을 얻어 공동연구를 실시한 결실이다. 직장개발훈련은 교육훈련 기법의 하나로써 그 특징은 대략 다음과 같다.첫째, 동일한 직장인들을 계급에 국한하지 않고 종단적으로 모아서 실시하는, 회사의 총력을 기울이는 교육훈련 프로그램이다. 둘째, 지금까지의 교육훈련 효과에 대한 불만과 반성을 바탕으로 생겨난 교육훈련 프로그램이다. 셋째, 직장 내 풍토나 체질 개선을 최종 목표로 삼고 있다. 넷째, 각 직장이 안고 있는 문제점에 초점을 맞추어 교육훈련 내용이 결정된다. 요컨대 Package Training Program이 아니라 Tailor-Made Program이다. 다섯째, 강사들의 강의를 되도록 줄이고 토의나 체험학습 등을 중심에 둔다. 여섯째, 각 직장의 관리자/감독자가 직장개발훈련의 리더가 된다. 교육훈련담당자는 어디까지나 리더의 보좌역이다.직장개발훈련의 진행방법직장개발훈련의 목적은 직장의 분위기를 비롯해서 직원들의 사고방식이나 일하는 방식, 행동하는 기준, 습관 등을 바람직하게 변혁하고자 하는 것이므로 모든 구성원이 언급한 문제점들을 면밀하게 검토해서 개선책을 강구하는 것이다. 그런 측면에서 개개인들이 각자의 자질과 책임감을 일깨우도록 하고 그들의 동료의식과 팀워크를 북돋는 데 매우 유용하다. 이어서 직장개발훈련을 진행하는 과정에서 유의해야 하는 부분을 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘직장개발’이라는 티를 내지 말아야 한다. 사전에 부서장이나 교육담당자는 서로 타협해서 회사에서 평소에 하는 회의의 연장과 같은 형식으로 은근히 실시해야 한다. 그리고 관리자/부서장이 리더가 되는 것이 바람직하다. 이후 교육훈련에 소요되는 기간과 시간 및 이뤄지는 장소와 참여하는 교육생들을 결정해야 한다. 운영에 있어서는 강요가 아닌 자율이 중심이 되도록 해야 한다. 그다음 과제/화제(작업방법과 공평한 배당, 권한과 책임, 명령이나 지시, 의사소통과 대화, 직장 내 분위기, 품질과 원가 및 생산성 등)를 결정한다.직장개발훈련 관리자의 경우 네 가지를 유의해야 한다. 첫째로 교육훈련 성공의 열쇠는 교육생 스스로의 불타는 의욕밖에 없다는 것을 자각하게 해야 한다. 둘째로 교육훈련의 본질을 이해한 가운데 끈기와 집념을 갖고 추진해야 한다. 직장개발훈련의 목적은 분명 직장에서 발생하는 문제를 해결하는 데 있으나 배후에 있는 개인의 의욕, 성품, 책임감, 팀워크 등을 개선해나가는 것이 더욱 중요하다. 셋째로 교육훈련 과정을 통해 구성원 상호 간의 화합이 이뤄지고 팀의 자발성이 발휘된다는 것을 알아야 한다. 넷째로 교육훈련에서 결정한 기준이 실시되는 상황을 항상 모니터링해서 교육생들의 교육훈련과 근로에 대한 의욕을 높여줘야 하며 올바른 팀워크를 정착시켜나가야 한다. 위 단계는 다음의 4가지 프로세스로 진행하는 것이 좋다. 첫째로 문제의 제기다. 교육생이 갖고 있는 직장 내 과제와 관리자가 설정한 문제점을 서로 비교/대조해보도록 하면서 자신들의 직장에 대한 공통적인 인식을 갖게 한다. 그럼으로써 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 조성해준다. 둘째로 원인 규명이다. 의견 대립을 겁내지 않고 오히려 환영하는 태도로 진지하게 대화할 수 있도록 리드한다. 셋째로 대책 강구다. 전원이 해결책을 제시하도록 브레인스토밍을 활용한다. 넷째로 행동기준 설정과 역할분담이다. 기본적인 일/과제라는 형식을 택해 자유로운 분위기 속에서 교육생들에게 할당하는 것이 바람직하다. 이때 결론을 맺는데 서툴거나 교육생들을 다그침으로써 무의미한 결과가 나오지 않도록 조심해야 한다.직장개발훈련은 그것을 탄생시킨 미국보다 오히려 우리나라의 국민성이나 기업들의 체질에 맞다고 볼 수 있다. 직장개발훈련이라고 말하진 않지만 우리나라에서는 옛날부터 모든 직장에서 회의를 실시했다. 이것이 직장개발훈련의 전형이라고 할 수 있다. 현재 우리나라 기업 내 교육훈련에서는 소위 ‘교육훈련’으로서의 직장개발훈련을 그다지 많이 실시하지 않는다. 그러나 직장인들의 사고방식이 개인주의로 빠르게 흘러가고 있고 사람들의 가치관도 점점 다양해지고 있다. 과거와 같은 가부장적 기업 가족주의에서 발휘되는 결속력을 기대하기 어렵다는 뜻이다. 이런 상황을 고려할 때 직장개발훈련의 필요성은 더욱 커질 것으로 예상된다.직장개발훈련에서 가장 훌륭하고 멋진 점은 계층별 교육훈련의 한계를 초월해서 실무를 처리하는 가운데 바람직한 행동 변용을 겨냥할 수 있다는 데 있다. 회사 외부에서 진행되는 계층별 교육훈련을 보면 사원, 대리, 책임, 수석, 과장, 부장 등 동일한 계층에 속한 사람들이 한곳에 모여 의견이나 경험을 서로 교환하는 기회를 얻음으로써 시야를 확대하기에 가치가 높다. 그러나 이렇게 여러 회사 소속 직장인들이 모인 교육훈련에서는 그 내용이 일반적, 추상적, 획일적일 가능성이 크다. 자신들의 직장에 되돌아갔을 때 바람직한 행동 변용을 일으킬만한 구체성과 현실성 있는 교육훈련 내용을 만들기 곤란하다는 뜻이다. 또한, 이러한 계층별 교육훈련 사고방식의 기본에는 한 개인의 능력을 향상시키면 당연히 그 사람이 일하는 직장도 육성되고 강화될 것이라는 가정이 녹아 있다. 그러나 현실적으로 직장은 한 사람이 바뀌었다고 해서 변화하지 않는다. 오랜 시간에 걸쳐 만들어진 관습, 습관, 분위기 등과 같은 것이 있기에 교육훈련에 참가했던 이들이 되돌아와서 일시적으로 행동의 변용을 일으킨다고 해도 약간의 시간이 지나면 예전으로 회귀한다. 그러므로 대담하게 영업부가 대상이라면 영업부 소속 구성원 전원을 빠짐없이 한자리에 모아놓고 교육훈련해보자. 그러면 내용도 영업부가 현재 당면한 절박한 문제에 초점을 맞출 수 있다. 직장 내에서 경중은 다를지라도 같은 일을 하는 구성원이 계급을 뛰어넘어 공통된 교육훈련을 받으면 새로운 변혁에 반대하는 사람도 없어질 것이며, 직장에 새로운 분위기를 조성할 수 있게 될 것이다.

현대오토에버모빌리티 소프트웨어 솔루션 프로바이더로서 차량 내외부의 디지털 혁신을 주도하고 있다. In-Vehicle 영역에서는 차량 소프트웨어 플랫폼, 내비게이션 소프트웨어, 정밀지도 등의 제품을 개발하고, 차량 소프트웨어 완성도를 높이는 품질 검증 서비스도 제공한다. 더불어 기업의 IT 시스템을 구축/관리/운영하는 Enterprise IT 서비스와 클라우드 역량을 활용한 IT 서비스, 제조 혁신을 위한 스마트 팩토리 솔루션 등으로 고객사의 성공적인 DX도 지원하고 있다.인간은 사회적 동물이며 조직은 하나의 사회와 같다. 그 속에서 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 자신과 조직이 더 나은 오늘과 내일을 맞이할 올바른 방향을 찾아낸다. 그런 측면에서 ‘성장’을 키워드로 조직에 행복을 전파하고 있는 현대오토에버 인재성장문화팀의 행보는 주목할만하다. 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 관통하면서도 접근성 좋은 학습 로드맵을 제공하며 자기주도적인 성장문화 구축에 공을 들이고 있다. 또한, 인재성장문화팀은 HRD의 역할에 관해 끊임없이 고민하고, 치열하게 논의하며 현대오토에버의 ‘성장 컨설턴트’라는 목표에 다가가고 있다.---현대오토에버 인재성장문화팀은 신설됐을 당시 ‘교육문화팀’이라는 이름으로 활동했었다. 이후 지금의 ‘인재성장문화팀’으로 팀명을 바꿨다. 교육뿐 아니라 임직원의 종합적인 성장 관점에서 HRD 업무를 수행하고자 했기 때문이다.현대오토에버는 지난 2021년 합병법인으로 새롭게 도약했다. 굵직하게는 ‘차량 소프트웨어 기술’, ‘디지털 기반 제조 산업 패러다임 전환’, ‘비즈니스 데이터 분석’을 중심으로 미래 모빌리티 생태계를 만들어 가고 있다. 그에 맞춰 인재성장문화팀은 전사 차원의 성장을 추구하는 조직문화를 디자인하고 있다. 특히 구성원이 학습의 중요성과 필요성을 일상적으로 체감하며 성장을 갈망하도록 자극하는 활동이 무엇인지 고민하고 논의한다. 올해는 ‘모든 구성원이 기회를 얻으며 주도적인 성장을 추구하는 것’을 목표로 잡았다. 따라서 각기 다른 교육환경, 교육에 대한 니즈와 인식, 성장 배경, 역량 수준, 역량·경력개발 지향점 등을 종합적으로 고려하여 가장 적합한 성장활동을 제공하고 있다.인재성장문화팀의 활동은 Hyundai AutoEver의 약자인 ‘H.A.E’, 세 개의 그룹으로 운영되고 있다. H(Harmony)그룹은 ‘온보딩 및 리더십’ 프로그램과 조직문화 활동이 중심이며, A(Achievement)그룹에서는 ‘직무교육 및 직원성장’에 집중하고 있고, E(Expertise)그룹은 미래 먹거리 발굴 및 조직 내 HR 과제해결을 위한 프로젝트에 투입되고 있다.먼저 H그룹의 온보딩은 장기적 프로세스에 의해 진행된다. 입사 후 마인드셋 정립 및 몰입 강화를 위한 입문교육에 참여한 후 구체적인 계획에 기반한 S-OJT(Structured-On the Job Training)를 받는다. 이를 통해 교육의 현업적용도는 물론 구성원의 조직과 업무 전반에 대한 이해도와 적응력을 높이고 있으며, 성공적인 조직별 직무 및 업무교육으로 이어진다. ‘22년 말부터는 새로운 프로그램이 도입됐다. 현대오토에버가 합병법인으로 새롭게 출발했을 당시는 코로나19 팬데믹 시기였던 관계로 대면 만남과 교류가 부족할 수밖에 없었다. 이에 인재성장문화팀은 ‘동기UP 프로그램’을 개발하여 현업 생활을 하던 동기들이 다시 모여 팀빌딩 및 조직 활성화를 경험하게 하고 있다. 그뿐 아니라 리더십 시스템을 바탕으로 교육, 워크숍, 코칭을 진행하며 조직 변화에서 각 리더들이 핵심 역할을 하기 위한 기반을 마련하고 있다.A그룹의 핵심은 기술 로드맵 기반 직무 아카데미다. 보안, 클라우드 등의 핵심기술과 DT 관련 빅데이터 교육, 개발자에 특화된 교육 포함 6개 분야가 있다. 이외에도 성장Lab(CoP), 자기주도학습 지원(자격증, 콘텐츠 교육, 도서 학습 등) 등 직무역량 강화를 위한 성장 활동을 제공한다. 이어서 인재성장문화팀은 ‘월간 일잘러’라는 프로그램을 만들었다. 암묵적으로 일하는 방법을 공유하던 현실 탈피가 목적이었다. 현재 ‘월간 일잘러’는 챗GPT 활용에서부터 시간관리, 심리건강, 업무자동화 등의 콘텐츠를 월별로 제공하며 일하는 방법의 A to Z를 체계적으로 학습하도록 지원하고 있다.E그룹은 사내강사 제도인 ‘Hi-SAM’을 운영한다. 자동차 IT업계 특성에 맞춰 내부의 지식, 기술, 사례를 잘 파악하고 있는 사내강사의 역할에 주목했다. 강의력과 현장 이해도를 모두 갖춘 사내강사는 더 효과적인 인사이트를 선사할 수 있다. 여기에 더해 성장 포인트와 같은 성장 동기 강화 프로그램과 콘텐츠 크리에이터인 ‘Hi-Tok’ 프로그램도 진행하며 신선하고 혁신적인 아이디어가 공유되는 장을 만들고 있다."현대오토에버 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 아우르고,접근성 높은 학습 로드맵 제공을 위해 열과 성을 기울이고 있다.아울러 HRD의 역할에 관한 끊임없는 고민과 논의로성장을 통해 행복한 일터를 만드는 컨설턴트 역할을 강화하고 있다."작금의 경영환경에서는 자기주도적 역량개발이 필수인 만큼 인재성장문화팀은 구성원의 학습을 향한 의지를 고취하기 위해 최선을 다하고 있다. 관련해서 인재성장문화팀은 ‘성장 컨설턴트’ 역할을 강조한다. 김영환 팀장은 “개별적, 맞춤형, 자율적, 주도적이라는 키워드가 HRD에서 중요해지고 있다는 현실을 체감하고 있습니다.”라고 털어놨다. 동시에 그는 “모든 것을 구성원의 기호에 맡긴다면 혼선이 생길 수 있는 만큼 자기주도성을 높이면서도 조직의 목표와 성장활동을 매끄럽게 연계하는 컨설턴트 역할을 성공적으로 해내고자 합니다.”라고 말했다. 이는 전략적 HRD 구현과 일맥상통한다. 그런가 하면 안슬기 책임은 “합병 이후 새로운 제도를 수립하고 시스템을 구축하는 과정에서 조직별 성장퍼실리테이터를 중심으로 구성원의 다채로운 피드백을 받았으며, 이를 최대한 반영하고자 했습니다. 이로써 조직과 개인의 성장에 맞는 전략을 수립하고 직원들의 만족과 성장의지를 두루 확인할 수 있었습니다.”라고 전했다. HRD는 조직에서 동료들을 지원하며 역량을 한 차원 발전시키는 역할을 한다. 그렇기에 따뜻하고 긍정적인 피드백은 큰 힘이 되며 보람을 느끼게 한다. 이외에도 인재성장문화팀은 직원들의 직무, 경영환경 및 기술 트렌드, HRD 이슈 등을 분석하며 짜임새 있는 역량개발 로드맵을 제공하고자 최선을 다하고 있었다.인재성장문화팀은 HRD를 ‘조직과 구성원에게 필요한 역량을 선제적으로 파악해서 그것을 개발하기 위한 전략을 제시하는 것’으로 해석한다. 성장 컨설턴트에 집중하는 것도 같은 이유에서다. 궁극적으로는 현대오토에버 구성원 모두가 함께 성장하고, 그 과정에서 보람을 느끼는 행복한 일터를 만들고자 한다.인재성장문화팀의 행보에는 팀명에서도 알 수 있듯 HRD의 핵심 개념인 ‘인재’, ‘성장’, ‘문화’가 고루 녹아있었다. 또한, 인문학적 차원에서 구성원의 인격적 성숙을 도모하는 모습은 울림이 컸다. 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 성장, 나아가 행복을 실현할 방향을 찾아내기 때문이다.