PRACTICE

▲ 작가 안규철은 서울대학교 미술대학 조소과와 독일 슈투트가르트국립미술학교 학부 및 연구 과정을 졸업하고 현재 한국예술종합학교 미술원 교수, 미술원장으로 재임하고 있다. 연말이다. 올 초에 계획했던 일이 이루어졌는지. 버킷리스트를 보듯 들여다볼 만한 시점이다. 무엇보다 자기 성찰이 어울리는 때, 성찰의 통로가 될 수있는 문화생활을 하는 것도 하나의 방편이 될 것이다. 개념미술 작가 안규철의 개인전 <무지개를 그리는 법>을 통해 성찰과 일상을 통찰하는 시각에 대해 영감을 얻었다. 개념미술’은 종래의 예술에 대한 관념을 외면하고 완성된 작품 자체보다 아이디어나 과정을 예술이라고 생각하는 새로운 미술적 제작태도다(출처: 네이버 지식백과). 개념미술가로서 시대를 통찰하고 예술의 역할과 의미에 접근해 온 작가 안규철은 이번 개인전에서 서로 이질적인 요소와 존재들에 대한 사유를 펼쳐 낸다. 우리 사회가 각기 서로 다른 개인들이 모여하나의 덩어리를 이루고 있듯이, 전시에서 작가는 서 로 이질적인 것들이 모여 하나의 동질적인 것을 구현하는 과정 에 대해 사물의 본질을 탐구함으로써 접근한다. 무지개, 모래알, 피아노 연주, 조명 빛과 같은 소재를 이용한 그의 신작들에는‘생성’과‘소멸’이라는 서로 대립적인 개념이 서 로 상충되고 무화되는 상황들이 담겨 있다. 서로 다른 높이의 책상들이 만나 하나의 수평면이 되는‘ 단 하나의 책상’, 모래 위로 구심원을 그리듯 돌아가는 장치의 흔적이 쓰는‘ 모래 위에 쓰 는 글’, 버려진 색연필을 장치에 연결하여 관객 참여를 통해 하나의 수평선을 형성하는‘ 마음속의 수평면’, 동질의 존재가 점차 타자가 되어가는 과정이 담긴‘ 둘의 엇갈린 운명’ 등 20여 점의 신작들은 대립된 상황에서의 무의 미학, 생성과 소멸의 본질적 의미에 접근하고 있는 작품들이다. 이 외에도 매일 5시 피아니스트의 연주로부터 드러날 작품‘ 대위법’은 정교하게 만들어진 소나타가 점점 침묵으로 변해가는 과정을 전시 기간 내내 실행하게 된다. 개인과 집단, 생성과 소멸, 차이와 같음 등 이분된 세상의 논리에 대한 작가의 집요한 질문은 이번 전시에서 예술과 우리 삶의 본질에 대해 성찰할 장으로 마련된다. 성찰하는 HRD, 잠시 멈춤 성찰, 나를 볼 수 있는 시간이다. 연말이 되면 그동안의 교육에 대해 평가를 함과 동시에 자신의 삶을 돌아볼 때다. 과연 연초에 계획한 일들을 잘 진행했는지, 성취하기 위해 어떠한 노력을 해왔는지. 잠시 몸과 마음 그리고 생각을 멈춘 채 명상해보자. HRD의‘ H’에 속하는 나다운 Human이 되기 위해 우리는 얼마나 노력해왔는가. 사실 움직이는 시간보다는 멈춰서 있는 시간에 자신이 더욱 잘 보인다. 내가 멈춰 있을 때 하늘 위 구름의 움직임이 더욱 섬세하게 보이는 것과 같은 이치다. 기자가 소개하는 작가 안규철의 <무지개를 그리는 법> 전시에서 작품을 거울 삼아‘멈춤’과‘ 성찰’ 의 시간이 되길 바란다. '나는 늘 연필 한 자루로 위대한 예술 작품을 만드는 시인을 동경해왔는데, 위대한 예술을 하기에는 내게 연필이 지나치게 많다는 것을 알았다. 그리하여 나는 오늘 아침에 내가 몇 줄의 사소한 생각을 기록했던 단 한 자루를 제외한 나머지 수십 자루의 연필을 그 기약 없는 기다림으로부터 해방시키기로 마음먹었다. 어쩌면 내 전 생애의 작업이 가능성을 품은 채 인내하며 침묵하는 그들을 나는 오늘 내 책상과 서랍 속에서 끌어내어 단 하나의 작품에 쓰기로, 단 하나의 무지개로 피어오르게 하기로 한 것이다.' - 작가 안규철 - <무지개를 그리는 법> 전시 ▲ 모래 위에 쓰는 글, 2013, 모래, 스테인레스 스틸, ø300x30(H)cm 모래는 부드럽지만 완강하게 그 위에 남겨지는 모든 흔적을 지워낸다. 깨끗이 쓸어낸 마당처럼 반복적인 동심원의 무늬를 그리는 모래정원을 통해 어떤 형태도 의미도 남지 않는 영원한 소멸과 망각의 공간을 상정함으로써 작가는 가장 근원적인 표현의 출발점을 모색한다. ▲ 야상곡 No. 20 / 대위법, 2013, 종이에 프린트, 연필 드로잉, 29.5x21cm(111장) 벽면을 가득 채우고 있는 111장의 악보는 프레데릭 쇼팽의 야상곡 20번에서 사용된 37개의 음을 각각 분리해 개별적인 악보로 만든 것이다. 피아니스트는 매일 같은 시간에 전시장에 와서 이 곡을 연주하고, 조율사는 매일 이 피아노에서 한두 개의 건반 해머를 빼낸다. 연주는 한 달 뒤 37개의 건반이 모두 소리를 내지 않게 될 때까지 계속된다. 동시에이 과정을 영상으로 기록하는 비디오작업이 진행된다. ▲ 무지개를 그리는 법, 2013, 나무에 젯소, 색연필, 202.5x163.5cm 작가가 오랫동안 잊고 있던 서랍 속 색연필들을 가지고 화면에 원호를 그리는 행위를 기계적으로 반복한다. 색연필들에 담겨있던 기약 없는 희망과 기대가 모여 희미한 무지개를 이룬다. ▲ 사랑, 2012, LED 조명장치, 타이머, 삼각대, 가변크기 두 개의 조명이 마주 보며 각기 서로 비추다 어느 짧은 순간 그 빛을 공유한다. 타임 컨트롤러에 의해 어긋난 이 둘의 관계는 엇갈린 사랑의 운명과 같다. ▲ 마음속의 수평선, 2013, 철파이프, 슬라이딩 장치, 젯소, 나무, 244.5x600x16(H)cm 작가가 고안한 드로잉 기구를 통해 관객에게 자신의 마음속에 있는 수평선 혹은 지평선을 그려보도록 제안하는 관객 참여형 작업이다. 각양각색 개개인의 수평선들이 빈 벽을 채워가는 동안, 전시가 끝날 무렵에는 이 세계의‘평균적인 수평선’이 드러날 것이다. ▲ 둘의 엇갈린 운명, 2013, 브론즈 주조, 아크릴 채색, 선인장 화분, 가변크기 6개 중에서 3개는 살아있는 실제의 선인장이고 나머지 3개는 이를 브론즈로 주조하여 채색한 조각이다. 시간이 지날수록 연구 차이가 벌어지는 세 쌍의 선인장은, 같은 존재였던 것이 계속해서 다른 것으로 변해가는 아이러니한 과정을 다루고 있다. ▲ 일곱 개의 수평면, 2013, 유리컵, 물, 나무, 5x60x15(H)cm 일곱 개의 유리잔은 아슬아슬하게 서로 의지하며 하나의 수평면을 이뤄낸다. 이 허약하고 연약한 관계들이 만드는 수평면은 지구 상의 모든 바다와 호수와 유리잔 속의 수평면들처럼 끊임없이 서로 그리워한다. ▲ 단 하나의 책상, 2013, 전시 전경 2013년 봉산문화회관에서 작가는 서로 다른 높이와 디자인의 책상들을 직접 제작하고, 책을 쌓아서 키 높이를 맞춘 하나의 커다란 수평면을 구성했다. 이번 전시작은 주변 사람들에게서 구한 12개의 서로 다른 책상과 테이블들을 이어 붙여 제작한 것이다. 본 작품은 이질적인 것들을 하나의 부조리한 목표에 동원하는 과정에서의 불균형과 간극, 본래의 쓰임과 위치에서 벗어난 사물의 역할과 의미를 드러낸다. ▲ 슬픈 영화를 보고 그린 그림, 2013, 나무에 아크릴, 25.8x17.8cm(12점) 조금씩 다른 분위기의 12점의 바다는 마치 하나의 수평선과 같이 배치돼 있지만, 일상 속의 여러 다른 상황 속에서 같은 형식으로 그려진 서로 다른 풍경들이다. 이들 중 어떤 풍경이 슬픈 영화를 보고 그린 그림일까? 작가는 예술이 작가의 감정을 표현하는 수단이라는 상투적인 믿음에 이의를 제기한다. 글 김현지 기자 자료제공 갤러리 스케이프 ▶ 작가 안규철(현 한국예술종합대학교 미술원 교수, 미술원장) ▷ 주요 개인전 2013 무지개를 그리는 법, 갤러리 스케이프, 서울 단 하나의 책상, 봉산문화회관, 대구 모든 것에는 때가 있다. 괴테인스티튜트, 서울 2009 2.6평방미터의 집, 공간화랑, 서울 2008 안규철_테이블, 테이크아웃드로잉 아르코, 서울 2007 49개의 방, 라 까사 엔센디다. 마드리드 2004 49개의 방, 로댕갤러리, 서울 1999 사소한 사건, 아트선재미술관, 경주 1996 사물들의 사이, 아트스페이스서울/학고재, 서울 1992 인규철 1990-1992, 스페이스샘터화랑, 서울

창사 이후 33년간 매년 34%씩 성장해 온 이랜드는 가장 어려웠던 IMF때도 최고경영자에 의한 핵심인재 직접 교육이 3년간 지속되었을 만큼 사람에 대한 투자를 중시했다. 전준수 이사는 시대가 변해도 인재상의 베이직인 성공 경험과 집요함, 열정, 고객 중심 사고는 더 강화될 것이라고 강조했다. 라이프스타일이 곧 비즈니스 스타일로서, 사치와 고가의 삶을 누리며 중저가를 소비하는 대중 고객을 알 수는 없는 것, 육성 이전에 당사의 이 가치와 일치하는 인재를 육성 전에‘ 선발’하는 것이 중요하다고 말했다. 후아유, 애슐리, 미쏘, 테마파크 등 어디서나 친근하게 접할 수 있는 이랜드의 100개가 넘는 성공적인 브랜드들은 런칭 기간이 2개월 밖에 걸리지 않을 정도로 스피디한 압축성장과 가치창출은 도전적 혁신가들이 내부에 항상 있기 때문이다. 인재들의 집요한 열정과 이랜드가 정의하는‘창의’ 즉‘고객이 원하는 것을 선제적으로 찾아주고 꼭 필요한 것을 충분히 채워주는’ 고객, 타인중심 교육의 성과였다. 이랜드그룹의 인사와 교육을 이끄는 전준수 이사는‘교육을 위한 교육은 안 되며, 현업 해결 중심 교육이 필요하다’고 강조했다. 신입사원 프로젝트도 주고 최종 발표를 최고경영자와 경영진 앞에서 하면, 그들의 아이디어를 실행할 기회를 준다‘. 이랜드 교육은 실제 비즈니스’다. 다음은 전준수 이사와의 일문일답이다. "이랜드 교육이 정의하는 ‘창의’는 ‘고객이 원하는 것을 선제적으로 찾아주고 꼭 필요한 것을 충분히 채워주는 것’이다" Q. 이랜드 그룹의 나눔, 바름, 섬김, 자람의 핵심가치가 교육/인사체계에서 어떻게 실현되며, 경영이념에 따른 직무 행동 방침과 평가시스템, 팔로업 교육 현황은 어떠한가 A. 이랜드는 4가지 경영이념을 이랜드 스피릿(ES)이라는 11가지 핵심가치로 연결하여 직원들이 회사생활의 지침으로 따르도록 교육하고 있다. 모든 신입직원은 입문교육기간 동안 핵심가치를 암기하고 워크샵을 통해 행동화 하고 있다. 현업 배치 이후에도 ES 행동화도구(트랙터)와 ES 워크샵을 통해 핵심가치를 지켜나가도록 한다. 특히, 분기 경영자회의 시 경영실적 뿐 아니라 ES를 주제로 경영자 토론을 진행하여 리더들의 관심과 참여를 유도한다. 이랜드는 2년 전부터 리더십평가와 함께 ES평가를 진행하여, 인재배치 및 교육자료로 활용해 왔다. 2014년부터는 ES평가로 개인고과평가 기본역량평가를 대체하여, 보다 적극적으로 핵심가치 준수여부를 개인 평가의 중요 요소로 반영할 예정이다. 향후에는 핵심가치 준수여부가 승진이나 성과급에 직접적으로 영향을 미치게 된다. Q. 이랜드의 DNA이자 대외 이미지인 조직문화는 무엇이며 어떻게 실천되는가 A. 이랜드 기업문화의 구체적인 모습은 4C1F로 표현할 수 있다. CAMPUS (도시락 문화, 캐주얼복장, MT, 체육대회), COMMERCIAL(웃음, 친절, 인사 교육, 고객 중심 사고, 비즈니스, 마케팅, 매장근무), CAMP(직원청소,아침체조, 구호제창, 출정식), CHURCH (월요모임, 수련회, 송 페스티벌, 매장 오픈 예배), FAMILY(문화행사, 생일축하, 경조사, 승진식, 야유회, 동호회)로 실천된다. 경영계획 시 사업단위(BG)별로 4C1F 펀드와 연간 문화캘린더를 제작한다. 그룹 CHO실에서는 사업단위별로 연초 계획대로 펀드가 잘 사용되고, 문화캘린더가 준수되고 있는지 모니터링하여 이랜드 기업문화가 어느 사업부에서라도 동일하게 유지되도록 관리한다. 또한 조직 문화중의 하나로 노블리스 오블리주가 있다. 임원 경우 보통은 방, 비서, 차를 생각하는데 이랜드는 그렇지 않다. 이랜드는 라이프 스타일이 비즈니스 스타일이라고 생각한다. 그리고 고객에게 가치를 더 주기 위하여 우리가 직접 하는 것을 중요하게 생각한다. 그래야 가격도 내려가고 고객에게 가치를 더 제공할 수 있기 때문이다. Q. 이랜드 CHO 전준수 이사님의 인재육성관은 어떠하며, 100개 브랜드의 10조 매출이라는 기염을 토하기까지 이랜드의 성장동력을 이끌었던 육성시스템/교육(HRD)은 무엇이었나 A. 이랜드는 독특한 기업문화를 가지고 빠르게 성장한 기업이다. 이러한 기업성장의 특성이 반영되어 이랜드 HRD 시스템은 “내부인재육성”,“압축성장”으로 표현할 수 있다. 내부인재육성은 선배의 살아있는 지식이 후배에게 전수되어, 선배의 어깨 위에서 후배가 업무를 시작할 수 있게 하는 KRS를 통해 진행되어 왔다. KRS를 통해 후배를 육성하지 않는 경우엔 승진(과장이상)이 불가능하다. 승진을 해도 중간 단계인 대우 승진을 한다. 이 경우 연봉도 대리와 과장의 중간이다. 압축성장은 모든 이랜드 직원을 경영자후보로 생각하여, 사원일 때는 대리처럼 일할 수 있도록 가능성을 보고 중요한 업무를 빠르게 맡긴다. 또한, 모든 답은 현장에 있고, 사람은 현장에서 성장하기 때문에 정기적 MBWA를 통해 문제해결력을 기를 수 있도록 프로젝트 기회를 주고 실제 인재발탁에서도 현장경험을 우선하고 있다. 지금은 그룹 성장에 맞춰서 인재 역기획을 하고 3X5CDP를 가지고 가고 있다. 그룹 성장에 따라 인재를 준비하기 위해서는 직원들이 3년 단위로 성장하고 승진해야한다. Q. 이랜드가 중국, 인도, 영미권, 동남아시아, 유럽으로 진출하면서 현지파트너 또는 현지사업을 리드할 수 있는 이문화/어학/비즈니스 역량을 갖춘 핵심 인재를 육성하기 위해 강조되는 교육 방침은 무엇인가 A. 글로벌 역량 향상은 책상 위에서 길러지는 것이 아니라, 해외 현장에서의 경험이 중요하다. 이랜드는 인턴들에게도 역량이 된다면 해외 PJ를 맡겨 재능을 발휘해 성과를 낼 수 있는 기회를 주고, 신입사원도 우수자들에게 중국/미국/인도로 해외연수 기회를 준다. 또한, 입사 후 1년 피드백 교육도 중국에서 진행하여 글로벌 비전을 품을 수 있도록 돕고 있다. 중국사업의 성공과 연속적인 해외 M&A를 통해 이미 약 400여명의 직원이 해외에 파견되어 있으며, 정기적인 귀임과 재파견을 통해 새로운 직원들에게 기회가 주어지고 있다. 해외 사업부 인재 파견 시에는 어학이 준비된 직원을 우선으로 파견하고, 언어준비가 미흡한 직원도 현지 파견 후 6개월 이내에 비즈니스 가능한 어학수준을 갖춰야 정식 주재원이 된다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 국내에 있을때 비즈니스 성공경험을 갖고 있느냐다. 작더라도 확실한 성공 경험이 또 다른 성공을 위해서 중요하고 성공은 카피되기에 그렇다. 성공도 습관이다. Q. 세대가 변하면서 과거와 달리 승급이 빨라지고 있다. 30대 임원을 육성하는 파격적인 이랜드의 핵심리더 교육, 승계계획의 독특한 점을 질문 드린다. 또한 능력 위주 여성 임원 발탁 계획에 대해서도 선구적인 방침으로 나아가는 이랜드의 여성 전문인 육성이 궁금하다. A. 3X5 CDP를 통해 상위 30%의 직원은 30대 경영자, 15년 임원으로 성장시키고 있다. 이미 30대 초반 유통 지점장이 나왔고 사실 그 중 한 명은 29세였다. 다수의 30대 브랜드장이 근무하고 있다. 앞으로 더 많아질 것이다. 이랜드는 임원 4명 중 1명이 여성일 정도로 여성이 성장하기 좋은 환경을 제공하고 있다. 입사 뿐 아니라, 승진/발탁 시에도 여성이기 때문에 차별 받는 경우는 없으며, 육아휴직 제도와 사내 어린이집 운영을 통해 여성의 커리어 관리를 돕고 있다. 실제로 이랜드 월드는 과장 이상 관리자 반이 여성이다. 유통과 미래는 임원의 절반이 여성이다. Q. 기업교육은 인간 본성의 계발에 대한 문제를 고민하고 있다. 이사님께서 보시는 지금까지의 산업 현장의 인재상은 어떠했고, 항구적인 공생 공영의 장이 열리는 시기를 맞이하는 새 시대에 맞는‘이상적인 인재상’에 대해 견해를 부탁드린다. A. 이랜드는 탁월한 능력과 성숙한 인격을 갖춘 세대에 영향력 있는 지도자를 배출하는 것을 인재경영의 중요한 목표로 삼아왔다. 직업의 의미라는 관점에서 이랜드는 3M을 중요하게 생각한다. Money<Meaning<Mission으로 자본이 중요하지만 돈으로 사람을 움직이는 데는 한계가 있다. 그보다는 이 일이 얼마나 의미가 있는가? 사회에 얼마나 기여하고 있는가가 중요하다. 직업은 사람들의 니즈를 채워주는 가치 있는 것이기에 이랜드는 고객에게 2배가치를 제공하고자 노력하고 있다. 이를 실현하려면 남중심적(고객중심적) 사고가 중요하다. 황금율이다. 이랜드의 네번째 경영이념인 “만족한 고객이 최선의 광고입니다”는 이것을 두고 한 말이다. 그리고 노블리스 오블리쥬가 필요한데, 고상한 삶을 위해서는 그만큼 값지불을 해야한다고 생각한다. 자기의 이익을 넘어서 고객과 사회의 문제를 해결한다는 마음으로 일하는 사람은 새 시대뿐 아니라 어느 시대에도 적합한 인재상이라고 생각한다. Q. 이랜드 HRD의 발전 방향을 위해 인사팀을 총괄하시는 이사님께서 평소 강조하시는 부분과 경영 환경이 격변기에 있는 미래를 준비하기 위한 교육의 향후 방침이 궁금하다. A. 가장 중요한 부분은 ‘베이직에 충실하라’이다. 베이직이 든든해야 응용도 나오고, 어떤 환경의 변화에도 적응하고 성공할 수 있다. 베이직이라고 하면 이랜드는 QT(아침 묵상), 기도, 인사, 웃음, 고객 중심, 약속을 지키는 것 등이 해당한다. 두 번째는 현장이다. 현장에서 내/외부 고객의 문제를 해결해주기 위해 무엇을 할지 찾아야 한다. 현장에 답이 있다. 세 번째는 배우려는 자세다. 나보다 잘하는 사람, 조직, 기업, 그리고 책을 통해서 끊임없이 배우고 개선해야 한다. 마지막으로 피드백을 통한 학습이 중요하다. 사실 교육이라는 말보다는 학습이라는 표현이 적합할 것 같다. 피드백이 유일한 학습이라고 드러커 박사가 말했는데 교육의 중요 내용에 피드백이 들어가야 한다. HRD는 향후 이런 부분이 잘 담겨야 한다고 생각한다. 현재 이랜드에 중요한 HRD제도는 온 보딩 교육이 있다. 브랜드장으로 발탁하면 브랜드장 온 보딩 교육을 통해 100일 안에 인재경영, 지식경영, 낭비제거 등 기업가치와 함께 일과 사람에 관해 완벽하게 리더십을 발휘하게 한다. 액션러닝이 많고 교육프로젝트는 문제해결 중심으로 진행해 여기서 신규브랜드가 창출되는 사례가 많았다. 경영후보자나 직책자 교육은 경영 컨셉 학습으로 Conceptual Skill 교육이 중시된다. 이랜드의 파격적인 제도는 역량 위주 여성 인재의 발탁이 엄청난 비중이다. 핵심파트부문장 절반 이상이 여성, 회사의 성장속도를 따라잡을 수 있는 교육이 이슈로, 회사의 성장을 역으로 기획해보면 미래 경영자 수가 부족해 30대 경영자 발탁은 이 맥락에서 추진되고 있다. 해외 인재 교육 쪽은 현지 사업은 현지인을 육성하는 기조로, 경영자에 대한 평가도 현지인을 핵심 포스트에 얼마나 잘 육성했는가가 기준이다. 주재원을 한국인으로 파견할 때도 그의 성공경험과 어학준비여부를 확인해 배치하고 파견 시에도 개인이 아닌 드림팀을 구성해 조기에 시너지를 내도록 한다. 유통 점포장 발탁 시에도 브랜드 가치 유지와 매출, 인재를 보는 안목 등을 고려해 현장 중심의 지점장 발탁 사례가 많았다. 이랜드는 올해 불황기에도 창사 이후 최고 성과를 냈다. 모두 불경기를 말하지만 전준수 이사는‘ 내년은 더욱 좋아질 수밖에 없을 것’이라고 압축했다. 경영자 재생산과 책임가치, 그리고 리더십 교육을 골자로 이랜드는 현재의 HRD투자와 교육이 내년에 더욱 강화되며 시간과 자원 등 줄어들 수 없다고 밝혔다. 글 정희원 기자