PRACTICE

스미스앤드네퓨는 영국에 본사를 둔 헬스케어 전문기업으로서 약국에서 누구나 손쉽게 구입할 수 있는 흉터회복 상처치료제인 '시카케어(Cica-Care)'로 일반인들에게 친숙한 제품을 비롯하여 정형외과(Orthopaedic Reconstruction), 관절내시경(Arthroscopy), 상처치료(Advanced Wound Management), 외상(Trauma), 스포츠의학(Sports Medicine) 등의 전문 의료기기 제품군을 보유하고 있다. 1856년 영국 Hull에서 화학자 토마스 제임스 스미스의 약국에서 시작된 스미스앤드네퓨는, 157년 역사를 지닌 세게적 기업으로 발전해오고 있다. 스미스앤드네퓨코리아는 시카케어를 제외하면 병원의 의료전문가 (Health Care Professional)를 고객으로 의료전문제품을 영업 마케팅하고 있고, 특히 상처치료 부문에서 스미스앤드네퓨코리아는 시장점유율 1위를 기록하고 있다. 존슨앤존슨메디칼에서 약 8년간 마케팅을 담당했던 김선희 이사는 인력관리를 전공하고 현재 스미스앤드네퓨코리아에서 14년 넘게 HR(D/M)업무를 하고 있다. 실무 전문성 맨파워를 지닌 CHO 김선희 이사는 메디컬 마케팅 경력을 바탕으로 스미스앤드네퓨의 한국 지사 스미스앤드네퓨코리아에서 인사교육을 담당하면서 또한 인력관리를 전공한 ‘실무통 CHO’다. HRM과 HRD를 연계해 효과적 HR을 실현하고 있다. “존슨앤존슨 재직 시 마케팅 업무를 했기 때문에 인사통이 아닌 사람이 15년 정도 HR을 이끌고 오면서 실무를 하며 배우는 것과 달리 이론적인 지식도 필요하겠다는 생각으로 인력관리를 전공했다. 많은 네트워크를 통해 HRD 미팅, 인사 관련 전문가 집단 모임에도 활발히 참여해 정보를 수집하고, 무엇보다 신입 직원 채용에 대한 애정이 많다. 채용박람회는 회사의 인지도를 높이고 좋은 인재를 찾을 수 있어서 가급적 참석하는 편이며, 젊은 친구들을 만나 짧은 시간이지만 면대면하여 취업활동에 작게나마 도움을 줄 수 있어서 좋다.” 미국계 기업에서 일을 하다가 영국계 기업으로 이직해보니 처음에는 분위기가 많이 달랐다. 초기에는 많은 부분을 로컬(한국)에 일임하는 부분이 많은 문화였으나, 최근에는 새로운 인사제도가 많이 도입되고 있다. 현재 본사에서는 인재관리솔루션 탈레오 (Taleo)를 도입하여 전사에 확산할 계획에 있고, 인재 확보 및 효율적 인적자원관리를 위해서 탈레오뿐 아니라 링크드인을 활용하고 있다. 인사 ERP로는 최근 많은 외국계 기업에서 도입하고 있는 Workday (워크 데이)를 내년에 도입할 계획이라 매우 분주했다. 모바일로도 이용이 가능한 워크데이는 HR의 모든 것이 통합관리 된다. 그는 우선 효과적인 인사시스템과 매뉴얼에 관심이 높다. Learn Center, 전사 직원 필요를 충족시킨 HRD ‘시스템’ 교육으로는 본사에서 제공하는 글로벌 솔루션 런 센터 (Learn Center)를 적극 활용하고 있다. “교육은 본인 의지가 중요하다. 교육에 대한 니즈는 언제든 나에게 이야기할 수 있고, 본인이 필요하다면 직무관련 교육이 제공되며, 모든 직원이 런 센터에서 강의를 들을 수 있다. 7개 언어로 제공되고, Compliance 교육 및 해부학을 비롯한 리더십, 파이낸스, 협상, 문제해결, 의사결정, 매니저 트레이닝, 체인지 매니지먼트 등의 굉장히 다양한 강의들이 있어서 듣고자 하면 누구나 다 들을 수 있다. 내가 보기로 굉장히 좋은 교육 툴이다.” 김선희 이사가 채택한 교육의 룰은 본사의 가이드라인이기도 한 70 : 20 : 10의 배분이다. 70%는 경험 (OJT, 고객관리, 전사적 프로젝트 등)을 통해서, 20%는 관계 (롤모델링, 코칭, 멘토링 등)를 통해, 10%는 실제 정규 교육 기회를 통한 교육을 실시한다는 것이다. 이러한 WLP가 효과적으로 실현가능한 이유는 조직문화와 일하는 방식에 있다. 본사는 Learn Center라는 수준급 강의, 교육에 필요한 모든 프로그램과 컨텐츠를 완벽하게 제공하지만, 한국 지사의 자율성을 신뢰하고, 김선희 이사도 직원들의 교육에 대해서는 직원들의 의지와 자율성을 완벽하게 존중하고, 필요한 것은 언제든지 오픈 커뮤니케이션으로 필요를 충족해 줄 준비가 되어 있다. 수준급의 컨텐츠와 인프라를 구성하고는 있지만 정기적인 컴플라이언스 교육을 제외한 다른 교육에 대한 강제성은 없다. 하지만, 직원들은 효율적인 직무 수행을 위해서 자발적으로 회사가 제공하는 교육 프로그램을 적극 활용하고 있다. 스미스앤드네퓨코리아, 낭비 제거로 CHO본연의 역할 가능 회사는 교육에 대한 많은 부분을 제공하고, 필요하면 실행하고, 전폭적으로 지원하고 있다. 이‘효율’은 낭비적인 데 들어가는 에너지를 HRD 본연의 역할로 돌려서, 김선희 이사로 하여금 HRD의 본원적 역할인 직원들에 대한 애정, 관심과 카운슬링, 그들이 회사에 헌신하면서 정말로 성과를 내고 직장생활이 행복할 수 있는 넓은 품이 되어주는 CHO 본연의 모습을 할 수 있다. 원하는 직원은 업무와 관련되거나 개인적인 내용 등을 CHO에게 와서 의논하고, 항상 누구나 수시로 김선희 이사의 방문을 열고 들어올 수 있다. 교육에 들어가는 글로벌 인프라도 컨텐츠는 수준급이지만 복잡하지 않고 간명하다. 런 센터는 전세계 어느 직원이나 알 수 있는 카테고리를 만들었는데, 그 카테고리는 엄청나게 많고 그 안에 있는 교육컨텐츠는 한 직원이 적극적으로 수강해도 단 기간 내에 모두 접속하지 못할 만큼 많지만, 그 매뉴얼은 전세계 언어가 다르고 역량이 다른 어느 직원이나 즉시 알 수 있을 만큼 절대로 복잡하지 않다. 타사나 고객이나 타인이나 상부에 보이기 위한, 보고하기 위한 HRD가 없다. 인터넷으로 유수 외국 대학 온라인 과정에 버금가는 ‘런센터’에 접속하면 된다. 그래서 김선희 이사는 항상 회사를 위해 자발적으로 더 좋은 교육이 무언가를 탐색하면서 집요한 흥미로 HRD 네트워크를 넓게 갖고 오픈 마인드로 발견해가는 HRD를 할 수 있다. 그것이야말로 효과와 효율이다. 그렇기 때문에 재임하는 현재도 스스로 더 찾아서 배우기 위해 다양한 HR전문가 미팅에 참석할 수 있고 새로운 정보나 시스템을 흥미롭게 찾아내서 회사에 도입할 수 있으며, 외국계 HRD는 관행 때문에 낭비적인 것이나 불필요한 것을 하지 않는다. 그렇다고 HRD 시스템이나 인프라나 교육과정이 강조되지 않는 것도 아니고, 모든 것은 스스로 동기부여 되어서 즐거운 셀프 디렉팅 교육이 가능하다. 회사-직원간의 신뢰와 자율, 헌신의 조직문화가 Key 모든 것이 시스템과 인프라 매뉴얼 컨텐츠로 구비되어 있어서, 교육을 받는 것은 순수하게 직원 본인의 의지다. 모든 낭비요인을 제거하고, 시스템을 투명하고 간명하게 만들어, HRD담당자나 CHO나 교육대상자가 교육 때문에 부담감을 갖거나 스트레스 받을 일이 별로 없다. 완벽하게 갖추고, 제공해 놓고, 언제나 당사자 본인이 제안하는 오픈 커뮤니케이션으로 교육을 상시 업그레이드하고, 그 다음은 자율이다. 이는 영국 본사의 마인드이기도 하다. 스미스앤드네퓨코리아의 자율성을 거의 완전히 존중하면서도, 필요한 모든 것은 본사 차원에서 글로벌 솔루션을 모두 갖춰놓고 제공하고 있다. 그래도 교육부서의 리스크나 불안함이 없다. 그러나 각국 지사들은 본사가 제공하는 모든 HRD와 HRM을 자율적 창의적으로 자신의 회사에 맞게 적극적으로 적용해간다. 인프라, 시스템, 과정 개발, 교육에 대한 관리, 이 모든 것들이 자율에 완전히 맡겨도 문제가 별로 없고 기대 이상으로 원활하게 이뤄지는 것은, 외국계 HR의 노하우다. 그 노하우는 모든 것의 투명한 글로벌 매뉴얼화, 시스템화라는 엄청난 작업이 있었기도 했지만, 피교육자에 대한 완전한 신뢰와 존중이라는 회사의 직원 감동에 초점을 둔 정신 때문이다. 직원들이 회사를 완전히 헌신하고 신뢰하듯, 회사도 직원들을 완전히 헌신하고 신뢰하지 않으면, 이런 일이 일어나기 힘들다. 그래서 이것이 애초에 가능하기 위해 김 이사는 ‘선발(채용)’에 가장 관심이 높다. 일하는 방식, 이문화권에서 배울 필요 있다 한국HRD는 수많은 격무에 시달리며 어떻게 보면 외국계보다 더 많은 엄청난 노력을 하고 있지만, 외국계는 그런 것에 경쟁의식을 전혀 갖지 않는다. 어느 프로그램이 대세니까 유행하니까 다른 곳에서 하니까 우리도 해야 한다는 그런 마인드가 전혀 없다. 우리에게 필요한 것, 우리 직원들에게 반드시 필요한 것만을 오픈 커뮤니케이션 하는 가운데 협의해서 실시하고 스미스앤드네퓨 HR의 전통으로 가져간다. HRD부터 이러한 “일하는 방식”에서 외국계 HRD를 반드시 참고해볼 필요가 있다. ‘일하는 방식’은 또 하나의 HRD 프로젝트가 될 일이 아니고, 회사의 Back Bone인 시스템과 매뉴얼을 존중한다면, CHO 개인의 존경할만한 성품과 높은 역량과 커뮤니케이션 방식으로 자율적으로 도입하거나 개선하지 못할 것이 없다. 글 정희원 기자

'가장 소중한 약속', '한 번에 한사람씩', '지금부터입니다' 홍석환 KT&G 변화혁신실 상무가 매일 보내오는 <3분 경영> 메일 내용이다. 생각하게끔 하는 글귀, 일상을 바라보는 안목이 묻어나와 매일 같이 메일을 열어보는 이의 마음을 포근하게 한다. 따뜻한 향기의 근원지를 찾아 충청남도 신탄진에 있는 KT&G 변화혁신실로 달려갔다. 웃는다. 한 분야에 고수라고 불릴만한 사람들의 공통점은 해맑은 웃음이다. 특유의 아이 같은 순수함이 묻어나오는 웃음, 기차를 타고 신탄진역에 도착하자 이 웃음으로 홍석환 KT&G 상무는 기자를 반겼다. 그러더니 곧 KT&G에 절경이 얼마나 좋은지 들뜬 얼굴로 설명했다. 그리고 인터뷰가 진행됐다. 홍 상무의 소명 “인사조직장이라면 네 가지 관점에서 고민하며 궁극적으로는 지속적 회사 성장의 기틀을 잡는 역할을 수행해야합니다. 회사의 비전전략을 꿰뚫어 이를 선도하거나 최소한 연계하여 인사전략과 제도수립 및 운영을 해야 하고, 자신이 속한 조직과 사람을 꿰뚫고 그 경쟁력을 강화하기 위해 강약점을 파악하여 적절히 운영해야 합니다. 또한 회사의 재무현황을 꿰뚫고 중장기 인원 및 인건비 관리를 할 줄 알아야 하며, 글로벌 시각을 갖고 CEO에게 보좌, 보완하는 역할을 해야 합니다.” 위는 홍 상무의 HR리더로서의 소명이다. 홍 상무가 있는 변화혁신실은 HR혁신부와 문화혁신부 두 개로 구축되어 있다. 변화혁신실은 2020년 KT&G의 경쟁력 있는 HR 구축을 목적으로 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 이끄는 브레인집단이다. 홍 상무는 삼성전기에 입사하여 삼성비서실(인재개발원), 삼성경제연구소 수석연구원, GS칼텍스 인사기획과 조직문화팀장 등을 거쳤다. 인사에 대한 28년의 화려하고 단단한 경력보다 홍 상무에게 호감 갔던 것은 하루도 빠짐없이 <3분 경영>을 사람들에게 메일로 발송하는 가치관의 근원이다. 이를 가능케 한 삶의 터닝 포인트는 무엇이었을까. 기자가 이를 묻자 “하루하루가 삶의 터닝 포인트인데, 가장 큰 것이라고 하니 고민”이라며 생각에 잠겼다. 사람이 사람을 만든다 “개인적으로는 삼성 17년 직장생활에서 GS칼텍스로 옮긴 것이 지금의 내가 있게 한 계기가 아닌가 생각합니다. 이론 중심에서 현장 중심으로의 전환이었고, 인간관계의 소중함과 배움이 이루어진 곳이었습니다.” 홍 상무는 한참 뜸을 들이다 말문을 열었다. 같은 직무에 대해 다양한 조직문화를 체험했는데, 이것은 하나의 터닝포인트가 되었다. 특히 열린 문화를 지닌 GS칼텍스에서는 ‘직접 하다, 실행하다’는 말을 강조했다. ‘정말 그 사람들한테 직접 영향을 줘서 일을 통해서 생각이나 자세를 변화시킬 수 있는 것 아니면 하지말자’라는 실용주의적 가치관이 중심에 있다. 이것이 인사를 다시 보게 된 계기가 됐다. 채용서부터 퇴직까지 전체 사이클을 경험해 업무를 통해서 어떤 이야기도 할 수 있게 한 첫 번째 터닝 포인트를 만났다. 두 번째 터닝 포인트는 사람이다. 한 조직의 팀장들은 경쟁관계다. 그러나 홍 상무는 요즘도 당시 같은 조직에서 일한 팀장들을 만난다. 그가 인사기획팀장이었을 때, 동료팀장이 불러 “우리 회사가 지속적으로 성장할 수 있느냐 없느냐는 것은 실제적으로 홍 팀장이 이곳에서 성장하느냐 못하느냐에 있다며, 이는 우리의 몫이다”며, 경쟁관계 속에서도 홍 상무를 챙겼다. 동료팀장들은 회식하러 갈 때, 항상 홍 상무를 데려가 사람과 소통하게끔 하여줬고, 회사에 중요한 이슈는 전부 알려줬다. 만남의 장을 만들고 홍 상무를 세웠다. 덕분에 홍 상무는 많은 사람들을 알게 되고, 한 명 한 명을 마음속에 간직하게 됐다. 홍 상무는 말했다. “동료팀장들의 ‘배려’덕분에 저는 어느새 이방인이 아니었습니다.” 동료팀장의 만남 이전까지 홍 상무는 ‘나만 잘하면 된다’는 생각을 가졌는데 경쟁관계 속에서도 자신을 챙기고 배려한 이 관계를 통해서 ‘혼자 가는 길이 아니라 함께 가는 길이다’는 것을 깨달았다. 그때부터 시작한 게 바로 <3분 경영>이다. 무엇보다 홍 상무가 <3분 경영>을 계속하는 이유는 지식은 나의 것이 아니라 나눔으로서 완성된다는 ‘배려의 가치관’ 때문이다. 한결같은 나눔의 진정성이 통했기 때문일까. 어디를 가나 홍 상무에게 건네는 첫 인사는 “잘 보고 있습니다”다. 덕분에 많은 네트워크가 형성되었고 홍 상무가 첫 대면하는 곳에 요청할 때도 한결 부드러운 분위기 속에서 요청자료를 받는다. 역량을 키울 수 있었던 첫 번째 계기 ‘멘토’ “삼성, GS칼텍스의 멘토가 직장생활의 시각을 넓게 이끌었습니다. 멘토링 프로그램이 아니라 존경하는 롤 모델, 제가 조언을 부탁하면 얘기를 해주는 분들이 제 역량을 가장 크게 키우는 데 도움이 되었습니다.” 좋은 사람 옆에는 좋은 사람들이 모이는 것일까. 그는 그의 역량을 가장 크게 키울 수 있었던 첫 번째 계기로 멘토 네 명을 꼽았다. 세계 3대 인명사전 중 하나인 ‘마르퀴스 후즈후(Marquis Who’s Who in the World)’2011년판에 등재된 우리나라 최고의 인사전문가 이근면 전 삼성광통신 대표이사는 홍 상무에게 일을 바라보는 시각을 넓혀줬다. “한 면만 보지 말라. 그 일의 뒷면을 보고, 앞면을 봐라”며 “네가 어떻게 일을 정의하고 보느냐에 따라 실제 그 일이 달라 보인다”는 것을 가르쳤다. 또 한 사람은 장상수 삼성경제연구소 전무다. 현재는 이 일을 그만 두고 일본에서 교수로 재임 중이다. 장상수 교수는 성실함을 바탕으로 일에 몰입하는 것을 알려줬다. 세 번째 멘토는 박종식 전 삼성경제연구소와 지구환경연구소 소장이다. 박 소장에게는 스케쥴 관리를 배웠다. 직원을 밑에서부터 위까지 스케쥴 관리를 하는 데 아주 잘했다. 스케쥴 관리 비법과 사람들과 관계를 맺어야한다는 것을 배웠다. 마지막 한 명의 멘토는 김건중 GS칼텍스 사장이다. “제가 그 분을 모실 때 다른 직원들이 ‘너는 이제 죽었다’라고 했습니다. 철두철미하고 완벽하며 크게 보는 사람인데 제가 잘 보필하지 못하면 못 견딘다는 것이었죠. 대단한 분이셨고, 제게 남을 배려하는 마음과 책임경영이 무엇인가를 알려주었습니다.” 역량을 키울 수 있었던 두 번째 계기 ‘같은 직무 다양한 조직의 경험’ 두 번째 계기는 회사를 옮긴 것이다. 이는 앞의 자신의 터닝 포인트와도 일치했다. 직무가 같으면서 다양한 회사를 경험한 것이 홍 상무에게 ‘사람’과 ‘문화’에 대한 역량을 키워줬다. “많은 사람들이 한 회사에서 직무를 옮깁니다. 그러나 저는 직무는 같고 회사를 옮겼습니다. 한 회사에 있으면 업과 본질의 변화에 대한 자극은 없습니다.” 홍 상무는 새로운 환경에 들어가서 한 사람 한 사람을 알아가는 것을 귀하게 여긴다. 어려움도 있지만 즐거움도 있다는 것. 삼성의 합리적, 경쟁적인 문화와 LG/GS의 인간적이고 배려하는 문화 등 조직을 옮기는 과정에서 다양한 문화를 경험한 홍 상무가 발견한 한 가지 원칙은 바로 ‘사람’이다. 조직 안에 있는 사람들과 어떤 관계를 가지고 가느냐에 따라 좀 더 오래 즐겁게 갈 수 있느냐, 아니면 회사에서 나오느냐가 결정된다는 것이다. 마지막 세 번째 계기는 내·외부 네트워크다. 홍 상무는 많은 사람을 만나며 관계의 중요성을 키울 수 있었다. 홍 상무는 인사하는 사람들이 가장 경계해야할 것은 “우물 안 개구리가 되는 것”이라고 한다. 회사 내부 구성원들의 영향과 성과를 내고 있는 것에만 관심을 가져서는 안 된다고 말했다. 외부에 있는 사람들을 만나야 자신의 인사에 대한 철학이나 가치관을 변화시킬 수 있다는 것이다. 홍 상무는 그렇게 자신을 향상 시키고 시각을 달리했다. ▲ 홍석환 KT&G 변화혁신실 상무가 인터뷰 때 환한 웃음을 보였다. 그는 "KT&G 안에서 2020년 경쟁력 있는 인사가 되도록 최선을 다해, 회사 성과에 크게 기여하고, 실원들에게 외부 시장에서 스카우트 요청이 이어지고, 많은 기업이 벤치마킹하러 오겠다고 하는 회사를 만들 생각"이라며 각오를 밝혔다. 향기는 전해진다 지금은 많은 조직과 사람을 거쳐 인사의 베테랑이 된 그가 처음 생각과 현재 생각하는 HR의 철학은 무엇일까 사뭇 궁금해졌다. “1986년 인사는 전략이라는 개념이 없었습니다. 그냥 하라고 하니까 하는 상황이었습니다. 지금 인사업무를 하며 네 가지 관점에서 일을 해야 한다고 생각합니다. ▲ 인사의 고객이 누구인가? ▲ 공정성을 바탕으로 성과를 내라 ▲ 현장이 가장 중요하다. 그리고 마지막으로 ▲‘인사담당자는 온정과 냉정을 가지고 자신의 일에 책임을 져야 한다’입니다.” 홍 상무는 2006년부터 매년 5명의 멘티를 선정하여 멘토링을 하고 있다. 여러 원칙이 있고, 1년의 기간으로 실행한다. 헤어질 사람을 결혼하게 하고, 목표를 부여하여 PHR 자격증을 취득한 후 외국기업에 입사하게도 했다. 그들을 다 기억하고 있다는 그는 아름다운 추억이 있기에 기억에 남는 에피소드가 한 명 한 명에게 있다. 홍 상무는 인사 담당자들에게 다음의 네 가지를 부탁했다. 첫째, 자신을 사랑하는 사람이 되어라 둘째, 인사담당자는 좋은 사람이 아닌 조직과 구성원의 가치를 올리는 사람이다. 셋째, 항상 높은 목표를 세우고, 구체적 계획과 악착같은 실행, 점검하는 사람이 되고, 넷째, 대내외 네트워크를 크게 가져가라는 것이다. “저는 실원들에게도 많이 배우는 데 인사담당자들에게 ‘사람을 어떤 식으로 볼 거냐’고 묻습니다. ‘조직장이라면 마음 속에 누가 간직되어 있는 것은 중요치 않다. 그 사람 마음 속에 조직장이 얼마나 간직되어 있는가가 중요하다. 내가 만나는 모든 사람들의 가치를 올려주는 역할을 한다는 생각을 가지고 있는 게 중요하다’고 전합니다. 좋은 사람이라면 절대 질책하지 못하지만 사람의 경쟁력을 올려주고 강화시켜주는 사람은 즉각적으로 바로 잡아줄 수 있습니다. 좋은 향기 보다는 잊히지 않고 어느 순간에 헤어졌더라도 아련한 추억 속에 살아있는 그런 향기가 훨씬 좋지 않을까라는 생각이 듭니다. 저는 아직까지 롤 모델과 멘토의 생신을 챙기고 일 년에 한 번은 찾아뵙습니다. 그분들은 좋은 향기보다는 잊히지 않는 향기를 가지고 있습니다. 그래서 후배들에게 그렇게 하는 게 더 옳다고 말합니다.” 사람, 사람, 사람이다. “100세 시대에 80세까지는 일을 해야 할 것 같습니다.” 인사컨설턴트, 코치의 역할을 수행하면서 저술, 강의, 자문이나 조직장 코칭을 하며 80세까지 현장에서 뛸 생각이라고 말하는 홍 상무가 요즘 주장하고 있는 것은 ‘CEO로부터 사랑받는 강한 인사’다. 전략적 인사가 되어야 한다. 단순 지원을 하는 인사로서는 유지할 수는 있어도 회사와 사업을 이끌어 갈 수는 없다는 생각에서 이를 위해 인사담당자의 역량이 무엇보다 중요하다고 말했다. 홍 상무는 앞으로 KT&G 안에서 2020년 경쟁력 있는 인사가 되도록 최선을 다해, 그 성과가 회사 성과에 크게 기여하고, 실원들이 외부 시장에서 스카우트 요청이 이어지고, 많은 기업들이 벤치마킹하러 오겠다고 하는 회사를 만들 생각이다. 다음은 삼대가 공덕을 쌓아야 누린다는 50대 주말부부로 지내고 있는 홍 상무의 말이다. “뿌리가 워낙 튼튼하니까 모든 역경을 딛고 일어나가는 거예요. 제가 만난 분들과 함께하는 사람들은 가족에 대한 생각들이 참 애틋합니다.” 기자가 만나본 홍석환 상무는 뿌리가 단단한 사람이었다. 그리고 그는 그 뿌리가 가정에 있다고 했다. 인터뷰 때 자신의 아내를 마마님으로 호칭하며 애정을 과시한 홍 상무와의 인터뷰 내내 든 생각은 모든 말 중심에 ‘사람’이 있다는 것이다. 사람에 대한 ‘사랑’과 ‘희망’이 공존하는 가치관으로 나눔의 삶을 살고 있는 홍 상무에게서 교육프로그램에서는 학습할 수 없는 HRDer가 지녀야할 사람에 대한 따뜻한 시선을 배웠다. 존재가 존재를 바꾼다. 나 자신이 누군가에게 아름다운 존재인지를 묻고, 홍 상무의 말대로 잊히지 않는 향기를 지닌 사람일 때, 내가 만나는 사람들이 바뀐다. “여러분은 어떤 존재일까요?” 글·그림·사진 김현지 기자