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급변하는 경영환경 속에서 기업들은 각자의 비즈니스 수행에 있어 항상 새롭고 혁신적인 역량을 요구받고 있다. 이를 위해 임직원 역량개발은 필수적이다. 일반적으로 게이미피케이션은 동기부여와 재미를 비롯해 다양한 요소들을 포함하고 있고, 임직원 역량개발에 큰 영향력을 발휘하는 것으로 알려져 있다. 역량개발 측면에서 게이미피케이션의 영향력을 살펴보기 위해서는 구성원이 입사하고 퇴사하기까지의 전체적인 과정을 보고, 그 안에서 게이미피케이션이 어떻게 적용되고 있는지를 알아야 한다. 특히 치열한 경쟁을 뚫고 어렵게 들어온 임직원들을 대상으로 제공하는 적절한 교육훈련은 회사의 미래 경쟁력 유지 및 향상에 매우 중요한데, 관련해서 게이미피케이션은 효과성이 크다. 이런 사례 외적으로도 기업들은 다양한 방식으로 게이미피케이션을 활용하며 교육훈련이라는 기능 자체의 효과성 향상을 추구하고 있다.글 싣는 순서1. HR 분야에서의 게이미피케이션: 게이미피케이션과 비즈니스에서의 적용2. 채용과 게이미피케이션: 게임으로 인재를 선발3. 온보딩과 게이미피케이션: 조직에의 성공적인 안착4. 교육훈련과 게이미피케이션: 게이미피케이션을 통한 역량개발5. 조직과 게이미피케이션: 조직 활성화 관점6. HR 분야에서의 기업의 도전: L&D를 중심으로---교육훈련에 게이미피케이션을 적용하려는 시도는 기존 교육훈련 프로그램의 한계점이나 비효율성을 해결하고자 하는 것과 관련이 있다. 전통적으로 대부분의 교육 자료들은 간단한 텍스트 및 이미지 기반 문서, 이러닝, 대면 강의나 프리젠테이션, 비디오 영상 등이 주류를 이루고 있다. 그러나 점점 교육훈련 분야에서도 다양한 요구가 생겨나고 있다. 게이미피케이션과 관련해선 교육훈련 중에서의 게임을 통해 영감을 받는 내용을 업무에 자발적으로 적용하려고 하는 방식으로 기존의 전통적 교육훈련보다 더 높은 효과성을 보여주고 있다.그렇다면 교육훈련에 게이미피케이션을 적용했을 때 어떤 이점들이 있을까. 우선 더 향상된 몰입을 가능하게 하고 재미와 같이 기분도 좋게 하여 교육훈련을 향한 관심도를 높일 수 있다. 그리고 내적 및 외적 동기부여를 활용하여 더 흥미를 불러일으킬 수 있는 환경을 만들 수 있다. 예를 들어 외적 동기부여 요소를 보면 보상을 받고 리더보드(leaderboard) 상위에 오르거나, 배지(badge)를 부여받거나, 포인트를 획득하는 것 등으로 인해 지속적으로 교육훈련에 참여하게 된다. 이때 게이미피케이션에서 강조하는 내적 동기부여가 외적 동기부여 이상으로 잘 고취된다면 금상첨화일 것이다. 내적 동기부여는 교육훈련의 의미를 깨닫고, 성취에 대한 열망을 갖는 태도를 말한다. 이런 동기부여를 통해 만족감이 향상된 상태에서 교육훈련을 받는 직원에겐 바람직한 행동을 반복하고 유지하려는 성향이 생기게 된다. "게이미피케이션 요소를 적절히 담아낸 교육훈련은몰입, 즐거움, 평가, 지식 공유 환경 등의 측면에서전통적 교육훈련의 한계/비효율 개선에 도움을 준다."그리고 HRD담당자들은 다양한 게임 메커니즘을 활용해서 교육훈련의 요구에 맞는 평가를 수행할 수 있다. 예를 들면 레벨, 점수, 리더보드(순위표), 배지, 보상과 같은 게이미피케이션 관점에서의 강화 요인들을 활용해서 게임화된 환경 속에서 교육훈련을 받는 직원들의 진행 상황에 대한 통찰력을 얻을 수 있고, 피교육자 관점에서 더 높은 수준의 유연성(직원 스스로 학습을 통제할 수 있는 권한을 줌)과 개인화 기능을 실시간으로 제공할 수도 있다. 최근에는 인공지능(AI) 기술이 이러한 맞춤화나 개인화 관련 게이미피케이션에 점점 활용되고 있다. 마지막으로 회사가 팀워크라는 조직적 관점에서 움직이듯, 많은 게임은 팀플레이나 커뮤니티 등을 기반으로 하고 있다. SNS에서도 발견되는 이러한 사회적(social) 요소들은 게이미피케이션 관점에서 활용할 수 있는데 실시간 피드백을 통한 교육훈련 활동 진행, 적절한 채팅이나 푸쉬 알림 등의 세부 기능들이 그렇다. 이를 통해서는 더 나은 지식 공유 환경 구축을 촉진할 수 있다. 아울러 게이미피케이션은 학습 과정을 다시 상상하게 할 수도 있는데, 이는 교육훈련에 스릴을 더하며 직원들이 여러 학습 기회를 ‘기꺼이 받아들이고 싶은 도전’으로 받아들이도록 할 수 있다. 교육훈련을 도전으로 만드는 것은 직원들에게 동기를 부여하고, 깊이 참여하게 하고, 영감을 주는 역동적인 방법으로, 지식과 정보를 더욱 효율적으로 흡수하게 할 뿐만 아니라 이 과정을 더욱 즐기도록 만들 수 있다. 즉 게이미피케이션을 녹여낸 교육훈련은 직원들의 행동 변화를 더 긍정적이고 주도적으로 촉진할 수 있게 한다.교육훈련에 게이미피케이션을 적용할 때는 다음과 같은 내용을 고려해야 한다. 첫째, 교육훈련에 대한 요구사항을 분석해야 한다. 교육훈련의 목표와 회사 비즈니스의 목표는 무엇이며 어떤 부분들을 수정해야 하는지 정한 다음 가장 적합한 게임 메커니즘과 게이미피케이션 전략을 선택해야 한다. 둘째, 교육훈련을 통해 목표를 어떻게 달성할 것인지, 그리고 그것이 교육훈련을 받는 직원에게 실제로 어떻게 중요한지를 확인할 필요가 있다. 또한, 교육훈련이 회사의 가치 및 열망과 어떻게 일치하는지 보여줄 필요가 있다. 셋째, 개인화와 맞춤화다. 게이미피케이션은 교육훈련을 받는 직원에게 기억에 남는 맞춤형 교육 경험을 제공할 수 있으며 레벨이나 여정 및 스토리텔링과 같은 게임 메커니즘을 사용해서 그 경험을 더욱 개인화할 수 있다. 넷째, 게이미피케이션에선 ‘웅대한 승리(epic win)’를 강조하기도 하지만, 작지만 빠른 승리를 통한 재미와 기쁨을 기반으로 계속 참여자가 몰입도를 유지하는 점도 강조한다. 그러니 길고 지루한 콘텐츠를 잘게 나누어 시간 간격을 두고 교육훈련을 소화하게 하면 직원으로 하여금 계속해서 성취감을 얻으려 도전하도록 할 수 있다.반대로 교육훈련에 게이미피케이션을 적용할 때 문제가 되는 것들도 있다. 우선 게임 메커니즘을 교육훈련 목표와 제대로 연결하지 않으면 효과를 볼 수 없다. 그리고 아무리 정교하게 게임화된 교육훈련 프로그램을 만들었다고 하더라도 교육훈련을 받는 직원들의 여정(journey)을 제대로 고려하지 않으면 문제가 된다. 따라서 직원들이 달성하려는 목표, 현재 상황, 목표에 도달하기 위해 필요한 방법 등 교육훈련 과정 전반을 깊이 생각해야 한다.또한, 의욕이 앞선 나머지 너무 복잡하거나 도전적인 게임 메커니즘을 만들게 되면 직원들에게 성취와 성장보다는 오히려 좌절감을 줄 수 있다. 심지어 난이도가 너무 높으면 게임화된 교육훈련 시스템에서 이탈해버릴 수도 있다. 교육훈련을 받는 직원들의 숙달과 만족감을 촉진하는 게이미피케이션 메커니즘이 설계돼야 하는 이유다. 그리고 교육훈련을 받는 직원들과 조직의 가치에 적합한 수준의 게이미피케이션 요소들과 도구들을 사용해야 한다. 특히 게이미피케이션의 역할은 기존의 비게임 컨텍스트(non-game context, 여기에선 기업 교육훈련)가 변화하고 개선되도록 도움을 주기 위함인데, 교육훈련 자체에 문제가 있다면 얘기가 달라질 수 있다. 교육훈련 자체에서 실패한 기업은 근본적인 조직 관련 문제를 해결하지 못하는 경우가 많다. 따라서 게이미피케이션 적용 전략을 고려하기 전에 교육훈련 컨텍스트가 직원들/조직 관점에서 문제가 없는지 주의 깊게 살펴야 한다.결과적으로 교육훈련에서 게이미피케이션 접근 방식을 취하는 것은 매우 효과적이다. 하지만 우선 기존 교육훈련 전략이 올바른지 확인한 뒤 문제를 식별해야 한다. 그리고 직원들을 이해한 가운데 올바른 게이미피케이션 적용 솔루션을 찾아내야 한다. 피교육자들의 요구와 동기를 무시하면 게임 메커니즘이 제대로 움직이지 않을 것이다. 또한, 게이미피케이션은 포인트, 리더보드, 배지 등과 같은 기본적인 게임 메커니즘 요소들 이상의 것이다. 실제로 잘 설계된 게이미피케이션 시스템은 다양한 인센티브와 도전 과제를 제공하고, 교육훈련에 투입해야 하는 노력 이상의 노력을 기울인 직원들에게 꼭 보상한다. 여기에서 기억해야 할 점은 게이미피케이션은 사람들을 처벌하기보다는 보상해야 한다는 것이다. 그래야만 게이미피케이션을 활용한 교육훈련에 대한 직원들의 몰입도 유지율과 참여도가 높아지게 된다.이동현 겸임교수한성대 지식서비스&컨설팅대학원 겸임교수이자 한국게임화연구원 해외 게이미피케이션 연구부문장이다. 서적 『비즈니스 게이미피케이션 I & II』 저자, 이러닝 강의 ‘메타버스로 일하는 세상, 게임 DNA를 이식하라’의 교수자이며 『게이미피케이션 – 변화를 위한 최고의 엔진』과 『인피니트 게이미피케이션』을 번역했다. 금융경제, 경영 분야에서도 활동 중이다.

지식 기반 사회의 도래에 이은 4차 산업혁명과 디지털 변혁, 그리고 AI 시대로의 진입 등 급속한 전환이 일상인 ‘초VUCA’ 시대가 되고 있다. 이때 가장 괄목할 만한 현상은 지식 기반 노동력이 단일 집단의 가장 큰 힘이 되고 있고, 이 집단이 이미 기업 ‘부’의 중요한 창출자가 되었다는 사실이다. 그런데도 우리는 지식노동자를 정확하게 정의하지 못하고 있고, 그들의 생산성에 관해 많은 지식을 축적하지 못한 상태다. 즉 지식노동이 무엇을 의미하는지에 관해 충분한 논의가 이뤄지고 있지 않은 상태에서 변화의 파도를 헤쳐나가고 있는 실정이다. 그러나 확실한 임무는 새로운 환경에서 요구되는 인력의 확보와 유지일 것이다. 기존 인력 및 신규 인력에 대한 훈련과 지속적인 재교육, 이들의 지속적인 학습 활동은 개별 기업과 국가의 최우선 과제이자 최우선 순위가 되고 있다. 따라서 그 어느 때보다 기업/기관의 내부 교육조직은 빠르게 도래하고, 파괴적이기까지 한 미래에 대응할 인력을 준비해야 한다. 이런 시점에서 일찍이 지식 기반 사회가 도래할 것을 예측한 피터 드러커의 지혜와 통찰을 되새겨 봄으로써, 그것을 미래를 개척해 나가는 사고의 동력으로 삼을 필요가 있을 것이다.---"급속한 전환이 일상인 ‘초VUCA시대’에서기업과 기관, 국가는 기존 인력 및 신규 인력에 대한교육훈련을 비롯해 지속적인 재교육과 학습 활동을최우선 과제로 삼아 미래를 개척할 동력을 발굴해야 한다."드러커는 우선 지식 기반 사회에서 부를 창조하는 중심적 활동은 자본의 배분이나 노동의 투입이 아닌 ‘지식의 배분과 적용’이라고 못을 박았다. 지식은 개인과 경제 전반을 통틀어 가장 기반이 되는 1차적인 자원이다. 따라서 그는 지식 기반 사회에서 주도적인 역할을 하는 존재를 지식을 배분하고 적용하는 ‘지식노동자(Knowledge Worker)’라고 정의하고 있다. 드러커는 변화하는 환경에 맞춰 포괄적인 정의를 내린 만큼 지식노동자는 기본적으로 본인이 알고 있는 것을 기반으로 보수를 받는 사람으로 총칭한다. 그의 정의에 따르면 거의 모든 유형의 노동자들은 육체노동에의 참여 여부와 관계없이 지식노동자로 고려될 수 있다. 그렇다면 개별 지식노동자의 지식이 기업/기관의 주된 자본/자산이 된다고 하는 것은 무엇을 의미할까? 이것이 인사정책에선 어떤 의미를 갖는가? 최고의 성과를 내는 지식노동자를 유치하고 보유하려면 어떻게 해야 할까? 생산성을 높이고, 높아진 생산성을 조직의 성과를 창출하는 잠재력으로 전환하려면 무엇이 필요할까?드러커가 제시한 지식노동자의 생산성을 결정하는 6가지 요소는 다음과 같다. 첫째, 지식노동자에게 ‘과업(task)이 무엇인가?’라는 질문을 던져야 한다. 둘째, 생산성에 대한 책임을 개별 지식노동자에게 부과해야 한다. 이는 지식노동자가 스스로를 관리해야 하며, 따라서 자율성을 가져야 함을 뜻한다. 셋째, 지속적인 혁신은 지식노동자의 업무/작업, 과업 및 책임의 일부가 되어야 한다. 넷째, 지식노동자 측에서 지속적으로 학습(learning)해야 하지만, 마찬가지로 조직은 지속적인 티칭(teaching)을 제공해야 한다. 다섯째, 지식노동자의 생산성에서 산출물의 ‘양’만큼이나 ‘질(quality)’도 중요하다. 여섯째, 지식노동자의 생산성을 높이려면 지식노동자를 ‘비용’이 아닌 ‘자산’으로 보고 대우해야 한다. 그 결과 지식노동자는 다른 어떤 기회보다 조직을 위해 일할 기회를 잡길 원해야 한다. 지식노동자의 생산성에서 전문화된 지식은 그 자체로는 아무것도 생산해내지 못한다. 전문화된 지식은 과업이 있어야만 생산성을 창출해낸다. 바로 이점이 지식 기반 사회를 기관/단체로 이뤄진 사회라고 하는 이유이기도 하다. 기업 및 비영리단체를 포함한 모든 기관과 단체의 목적과 기능은 전문화된 지식을 공통된 과업으로 통합하는 것에 있다. 따라서 지식 기반 작업에서 핵심 질문은 ‘당신의 과업은 무엇입니까?’다. 그 이유 중 하나는 지식노동은 육체노동과 달리 작업자를 프로그래밍(일을 규격/절차에 따라 하도록 지시/지도/감독)하지 않기 때문이다. 지식노동에선 과업이 작업자를 프로그래밍하지 않는다. 그렇기에 과업을 처리하는 데 있어 첫 번째 요구사항은 과업이 무엇인지 파악해서 지식노동자가 해당 작업에 집중하도록 다른 모든 불필요한 것을 제거하는 것이며, 적어도 제거될 수 있는 데까지라도 제거해주는 것이다. 이를 위해서는 지식노동자의 과업이 무엇인지 또는 무엇이어야 하는지 명확하게 정의돼야 하며, 이 작업은 그 지식노동자가 직접 수행해야 한다. 정리하면 지식노동자의 생산성을 위한 작업은 지식노동자에게 다음과 같이 질문하는 것에서 시작된다. “귀하의 과업은 무엇입니까? 그것은 무엇이어야 합니까? 우리는 당신이 무엇을 기여할 것으로 기대해야 합니까? 그리고 당신이 업무를 수행하는 데 있어 방해가 되는, 제거해야 하는 것은 무엇입니까?”“당신의 과업은 무엇이며,그것은 무엇이어야 합니까?우리는 당신이 무엇을 기여할 것으로기대해야 합니까? 그리고 당신의업무수행에 있어 방해가 되는,제거해야 하는 것은 무엇입니까?”과업이 정의되면 비로소 다음에 해야 할 사항(요건)들을 타개할 수 있다. 해당 요건들은 지식노동자가 직접 해결해나갈 수 있는데 다음과 같은 것들이 포함된다. 첫째, 자신들의 기여에 대한 부분, 시간과 비용 그리고 양과 질 측면에서 자신들이 무슨 책임을 질 것인지는 지식노동자들이 결정해야 할 사항이다. 이것이 지식노동자가 자율성을 가져야 하는 이유이며, 그래야만 책임이 수반된다. 둘째, 지식노동자의 직무에는 지속적 혁신이 내재/구축되어 있어야 한다. 셋째, 지식노동자의 직무에는 평생학습과 평생티칭이 내재/구축되어 있어야 한다.지식노동자의 생산성에선 한 가지 핵심 요구사항이 더 남아있다. 그것은 바로 “품질(quality)이란 무엇입니까?”라는 질문에 대한 대답이다. 일부 지식작업, 특히 높은 수준의 지식이 필요한 일부 작업에서 이미 우리는 품질을 측정하고 있다. 예를 들어, 외과의사는 어렵고 위험한 시술에서의 성공률(예: 심장 절개 수술을 받는 환자의 생존율 또는 정형외과수술을 받는 환자의 완전회복률) 측정을 요구받는데, 이런 작업은 특히 동료들에 의해 이뤄지고 있다. 대체로 우리는 많은 지식작업의 질적 수준에 관해 척도보다는 판단을 주로 한다. 그러나 가장 큰 문제는 품질 측정의 어려움이 아니다. 정말 어려운 것은 ‘과업(task)이 무엇인지, 무엇이어야 하는지’를 정의하기가 쉽지 않다는 것이며, 특히 그 과정에서 날카로운 의견 불일치가 주된 난관이 된다는 것이다.지식노동자의 생산성을 높이려면 지식노동자 개인뿐만 아니라 조직 전체의 태도 변화가 필요하다. 따라서 모든 주요 변경사항이 그러하듯 ‘시험(piloted)’이 필요하다. 이를 위한 첫 번째 단계는 수용적인 소규모 지식노동자 그룹이 속해있는 조직 내 영역을 찾는 것이다. 다음 단계는 이 그룹과 함께 일관성 있게, 인내심을 갖고 상당한 시간 동안 일하는 것이다. 이런 시도는 큰 열정으로 환영받는다고 하더라도 거의 모든 종류의 예상치 못한 문제에 직면하게 될 것이다. 그리고 이 소규모 지식노동자 그룹의 생산성이 실질적으로 증가한 후에야 비로소 새로운 업무수행 방식이 전체 조직은 아니더라도 더 넓게 다른 영역으로 확장될 수 있다.또한, 두 단계를 거치면서 어디에서 저항이 예상되는지(예: 중간관리자 계층) 또는 완전한 효율성을 위해 작업, 조직, 측정, 또는 태도에서 어떤 변화가 필요한지와 같은 주된 문제들이 알려지게 된다. 이 부분을 부정적으로 바라보며 ‘시험(piloted)’을 해야 하는 단계를 우회한다는 것은, 항상 그렇게 하라는 압력이 있다는 뜻이기도 하겠지만, 성공에서 더욱 멀어지고 실수만 공개된다는 의미일 뿐이다. 이는 기업 전체의 신용을 떨어뜨리는 결과를 맞을 뿐이다. 따라서 적절한 ‘시험(piloted)’을 운영해야 지식노동자의 생산성을 높이고, 나아가 조직의 성과를 창출하는 많은 일이 이뤄질 수 있다.