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글 싣는 순서1. HRD담당자들이 뇌를 주목해야 하는 이유2. 두뇌를 훈련해야 하는 이유3. 정보화시대: 외적역량 vs 내적역량4. 공감형 인재: 미러뉴런의 비밀5. 명상 두뇌코칭: 스트레스관리 및 자기역량강화6. CEO 두뇌활용 리더십“뇌를 생물학적 기관이 아닌 활용과 계발의 대상으로 인식할 때, 비로소 ‘체인지(CHANGE)’가 일어날 것이다. 20세기 컴퓨터 혁명을 통해 컴퓨터 없이 살아가는 오늘을 생각하기 어려울 정도가 되었듯이, 언젠가는 뇌를 운영한다는 것이 너무나 자연스러운 삶의 문화로 자리 잡을 것이다.”- 『뇌 안의 위대한 혁명, BOS』 -“뇌를 어떻게 하면 더욱 발달시킬 수 있나요?”기업 대상 두뇌 특강에 가면 가장 많이 듣는 질문 중 하나다. 하지만 질문을 바꾸는 것이 필요하다. “지금 나는 나의 뇌를 어떻게 생각하고 있나요?”라고.우리들은 평상시 뇌를 심장, 간, 신장처럼 생물학적 기관으로 무의식적으로 생각하고 있지는 않을까. 신체 기관들 대부분은 기능상 문제가 있으면 이식을 한다. 인공심장도 장착하는 시대다. 심장도 하나의 장기로 바라보기 때문이다. 하지만 과거에도 그렇게 생각했을까?고대 이집트인들은 내세來世에 영혼이 잠들 육체가 있어야 한다는 믿음으로 미라를 만들었다. 영화에서 보면 미라를 만들 때 모든 내장을 꺼내어 없애지만 심장은 제거하지 않았다. 그렇다면 뇌는 어떻게 했을까?---코를 통해 쇠꼬챙이나 빨대로 흡착해 제거해버리거나 이마를 잘라 꺼내어 없애버렸다. 이집트인들은 심장을 감정과 사고, 의지와 마음가짐을 좌우하는 생명의 근원이라 믿었기 때문이다. 뇌는 관심의 대상이 아니었다.신체 기관을 바꾸는 것과 뇌를 바꾸는 것은 완전히 다른 문제다. ‘뇌’는 인체에서 유일하게 정신활동을 담당하는 생물학적 기관이라 ‘뇌’를 바꾸면 사람이 바뀌는 문제가 일어난다. ‘마음’ 작용의 본질이 심장에서 뇌로 바뀐 것은 인류 과학의 위대한 산물이다. 하지만 성인들에게 뇌를 떠올리거나, 얘기해보라고 하면 십중팔구 쭈글쭈글한 뇌 형상을 얘기한다. 무의식적으로 뇌를 생물학적 기관으로 생각하기 때문이다.뇌교육에서는 뇌를 치료적 대상이나 생물학적 기관이 아닌, 변화와 활용의 대상으로 인식하는 것에서 출발한다. 적극적으로 뇌를 인식하고, 뇌 기능을 활성화하기 위한 정보 자극과 조절 훈련을 통해 뇌활용 능력을 높이고자 하는 영역인 까닭이다. 뇌과학에서는 두뇌가 감각, 지각에서부터 움직임의 조절과 기억, 정서와 언어에 이르기까지 인체의 모든 기능을 관장한다고 말한다. 그렇다면 두뇌의 생리적 기능, 신체적 기능, 심리적 기능, 정신적 기능 등 두뇌의 모든 기능이 훈련내용에 포함될 수 있다고 볼 수 있을 것이다. 이렇게 모든 활동이 두뇌의 작용이자, 두뇌 상태에 변화를 주고 있다면 두뇌개발은 왜 필요한 걸까?두뇌훈련 분야 대한민국 교육부 공인자격인 브레인트레이너 공식 교재를 보면 두뇌훈련이란 ‘몸과 마음에 영향을 미치는 다양한 신체적, 심리적, 인지적 자극과 훈련을 통해 심신의 균형을 회복하고, 수행능력 향상을 이끄는 모든 활동’을 의미한다. 그리고 교재에선 ‘중요한 것은 1) 의도를 갖고, 2) 목표를 두며, 3)적합한 두뇌 기제를 활용하는 것이다’라고 제시되어 있다. 모든 것은 두뇌 활동의 대상이지만, 인간 뇌의 특성상 ‘의식의 방향성’과 ‘방법론’에 따라 두뇌의 다양한 자원의 쓰임과 형태가 달라진다는 뜻이다. ‘두뇌기능 및 두뇌 특성평가에 관한 체계적이고 과학적인 이해를 기반으로 대상자의 두뇌능력 향상을 위한 훈련프로그램을 제시하고 지도할 수 있는 두뇌훈련 전문가’를 뜻하는 국가공인 브레인트레이너에서 제시하는 두뇌훈련법을 봐도 그 범위와 단계별 차이가 선명히 드러난다.두뇌훈련법의 종류는 크게 기초두뇌훈련법, 인지기능훈련법, 창의성훈련법으로 나뉜다. 인간의 뇌는 평상시 생명현상 유지를 위한 근본적인 기능에서부터 감정기제, 인지사고, 학습 등 복잡한 고등기제까지 다양하다. 파충류, 포유류에 비해 영장류는 언어, 거울뉴런(mirror neuron), 메타인지, 창의성 등 다양한 고등기능을 갖지만 분명한 사실은 동물적 생명기제의 근간이 바탕을 이루고 있다는 점이다.인간은 고등동물이지만, 움직임을 근간으로 하는 ‘동물動物’임을 상기하자. 생물종의 진화적 측면에서 만물의 영장인 인간은 움직임의 다양성과 복잡성, 감정기제를 통한 행동의 예측, 언어와 고등정신기능을 가진 생명체로의 진화적 개체다. 즉, 몸과 마음에 영향을 미치는 기본적인 훈련에 해당하는 기초두뇌훈련이 상위의 인지기능훈련, 창의성훈련을 수행하는 필수 조건이라는 점이다.메타인지에 대한 환상메타인지(meta-cognition 혹은 상위인지). TV를 틀면, ‘메타인지’라는 단어가 들어간 광고를 쉽게 접하게 된다. 직장에서는 자신의 상태를 잘 관찰하고, 관리하며, 목표를 향한 수행력을 갖춘 인재에 대한 요구가 높다 보니 심심찮게 ‘메타인지 역량’에 대한 얘기도 들린다. 메타인지가 그렇게 쉽게 이루어지는 두뇌 기제인가? 자기주도적 역량이 지식적 학습만으로 형성되는 것인가? ‘자기주도적’이라는 단어에 얼마나 많은 신체적, 정서적, 인지적 훈련의 습득으로 신경망의 변화가 이루어져야 하는 고등기능이 담겨져 있을까.메타인지에 대한 훈련단계는 기초두뇌훈련법, 인지기능훈련법 그다음 단계인 창의성훈련법에 해당한다. 기본 단계가 충분치 않은데, 그 상위의 기능이 온전히 발현될 리 만무하다. 그러니 앞서 얘기한 두뇌훈련법 단계에서도 볼 수 있듯 메타인지에 대한 환상을 걷어내고, 두뇌의 원리와 이해를 높이는 것이 필요한 시대가 되었음을 이제는 인식해야 한다.‘메타인지’의 또 다른 명칭은 ‘상위인지’다. 상위 기제는 하위 기제를 바탕으로 이루어진다. 인간의 뇌 구조와 기능은 그렇게 진화되어 왔다. 인간의 두뇌발달은 신체, 정서, 인지 단계의 순서다. 아기의 뇌가 자신의 몸과 소통하면서 스스로 조절할 수 있는 신체적 발달이 먼저이고, 다음이 자신의 몸 바깥의 대상과의 상호작용이 이루어지는 정서적 발달단계다. 이 시기엔 생명체와의 다양한 교류의 폭과 깊이가 정서 기제에 영향을 미치게 된다. 마지막이 뇌의 가장 바깥쪽에 해당하는 인지 학습의 발달이다.성인의 뇌가 되면 뇌의 통합적 균형상태가 인지적 사고체계에 영향을 미친다. 생활 속에서 맞닥뜨리는 직무스트레스, 집중 지속도, 업무 몰입도 등도 결국 개개인의 뇌 상태를 어떻게 변화시키느냐의 문제다. 즉, 좋은 뇌 상태의 형성이 핵심이라는 얘기다.몸과 마음기제의 총사령탑이 ‘뇌’라면, 이러한 뇌에 변화를 주는 첫 번째는 무엇일까. 뇌가 하는 일은 기본적으로 바깥에서 오는 정보를 알아차리는 것이니, 그 바깥의 대표적인 것이 ‘몸’이다. 뇌를 발달시키는 첫 번째가 ‘움직임’이라면, 두 번째가 ‘마음’이다. 상위인지 기능은 하위의 수없이 다양한 기능들이 제대로 작동될 때, 그것을 높은 차원에서 인지하고, 방향을 제시하는 마음 기제다.과학의 진보가 가져다준 인간 뇌에 관한 지식보다 중요한 것은 ‘누구나가 가진 뇌를 어떻게 하면 올바른 방향으로 사용할 수 있도록 하는가’에 관한 것일 것이다. 결국 기업의 미래는 구성원 개개인의 뇌가 갖는 ‘의식 상태’와 ‘방향성’이 만드는 상호작용의 결과이기 때문이다.“뇌는 연구나 치료 대상이 아닌, 변화와 활용의 대상이다.”장래혁 교수인간 뇌의 올바른 활용과 계발을 통한 사회적 가치 창출이 목표다. 한국뇌과학연구원 수석연구원을 역임했고, 해외에선 BTS 대학으로 유명한 글로벌사이버대학교 뇌교육학과 학과장이다. 또한, 국내 유일 뇌잡지 『브레인』 편집장이자 국가공인 브레인트레이너협회 이사인 대표적인 뇌교육 전문가다.

갈수록 더 급변하는 경영환경 속에서 기업들은 각자의 비즈니스를 수행하는 데 있어 항상 새롭고 혁신적인 역량을 요구받고 있다. 이를 위해서는 양질의 임직원 역량개발이 필수적이다. 관련해서 게이미피케이션은 일반적으로 동기부여와 재미를 비롯하여 다양한 요소를 포함하고 있고, 임직원 역량개발에 큰 영향력을 발휘하는 것으로 알려져 있다. 그러나 역량개발에 있어서 게이미피케이션의 영향력을 살펴보기 위해서는 구성원이 입사하고 퇴사하기까지의 전체적인 과정을 주시하고, 그 안에서 게이미피케이션이 구체적으로 어떻게 적용되고 있는지를 통찰해야 한다. 이번에는 향후 기업들이 HR 분야에 게이미피케이션을 적용할 때 생각해봐야 할 점들을, 특히 ‘직원 학습 및 개발 관점’에서 논해보고자 한다.글 싣는 순서1. HR 분야에서의 게이미피케이션: 게이미피케이션과 비즈니스에서의 적용2. 채용과 게이미피케이션: 게임으로 인재를 선발3. 온보딩과 게이미피케이션: 조직에의 성공적인 안착4. 교육훈련과 게이미피케이션: 게이미피케이션을 통한 역량개발5. 조직과 게이미피케이션: 조직 활성화 관점6. HR 분야에서의 기업의 도전: L&D를 중심으로---게이미피케이션은 게임의 메커니즘과 요소들을 게임이 아닌 ‘컨텍스트’에 융합·적용하는 것이다. 그저 일상적인 과업들을 게임으로 바꿔서 재미있게 만들거나, 포인트, 배지, 리더보드와 같은 요소들을 넣어 목표하고자 하는 비즈니스 결과를 도출하는 것만을 의미하지 않는다. 어떤 면에서 게이미피케이션은 비즈니스를 게임적 사고를 바탕으로 바라보고 직원들을 플레이어로 생각하게 할 수도 있는 것이다. 이는 플레이어의 행동을 유도하는 게임 디자인 원칙, 플레이어 유형, 피드백 메커니즘, 플레이어의 성향과 심리 등을 조직문화와 인사관리에 응용하여 특별한 경험을 만들어주고 참여를 유도하는 것이다."기업에서 게이미피케이션은 게임을 디자인하는 원칙,피드백 메커니즘, 플레이어(직원)의 유형/성향/심리 등을조직문화와 인사관리에 적절히 응용해서 직원들에게특별한 경험을 만들어주고 참여를 유도할 수 있어야 한다."게이미피케이션을 HR 분야 전반에 성공적으로 적용하려면 첫째로 목표/목적을 생각해 볼 필요가 있다. 예를 들면 회사에 왜 있는가, 회사에서 우리의 임무는 무엇인가, 회사 또는 경영진이 해결하고자 하는 문제는 무엇인가, 비전은 무엇인가, 게임에서 승리하려면 무엇이 필요한가 등이 있을 것이다. 그리고 사내 규칙을 생각해 볼 수 있다. 사례로는 직원은 무엇을 할 수 있고 또 무엇을 할 수 없는가, 직원으로서 나의 경계와 범위는 어디까지인가, 조직 내에서 핵심가치와 허용되는 행동은 무엇인가, 직원으로서 나는 스스로 나의 업무에 영향을 미치는 의사결정을 어느 정도로 내릴 수 있는가 등이 있을 것이다.둘째로 피드백 메커니즘을 식별해야 한다. 직원들이 어떤 방법으로 목표를 향한 진행 상황을 확인해서 개선하고 있는지 알아야 하고, 직원들 스스로도 자신들의 행동이 어떻게 인정을 받고 어떻게 점수화되는지 알도록 해야 하는 것이다. 이런 피드백 시스템을 설계할 때는 플레이어의 구체적인 요구 사항과 선호도를 고려해야 한다. 또한, 플레이어의 발전 성과에 대해 보상하는 프로그램이 있어야 한다. 직원 입장에서 가장 중요한 것 중 하나는 자신이 의미가 있다고 생각하는 일에서의 ‘진전’이다. 직원들은 성장하고 발전한다는 느낌을 더 자주 경험할수록 장기적으로 의미 있는 생산성을 발휘할 가능성이 커진다. 즉 효과적 보상을 위해서는 외적인 보상(연봉이나 휴가)과 내적인 보상(칭찬, 감사, 인정 등)의 균형을 맞추는 것이 중요하다. 특히 내적 동기 활용은 결과를 달성하는 데 있어 실질적인 보상과 처벌을 활용하는 것보다 더 효과적이고 오래 지속되는 동기부여 요소다.셋째로 플레이어(직원)들을 계속해서 알아볼 수 있어야 한다. 이때 대화와 연결을 잘 활용하는 회사와 관리자는 직원들의 개인적 목표가 무엇인지, 그들의 고유한 추진력과 성공하도록 강력하게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 파악할 수 있다. 항상 돈과 지위가 100% 중요한 것은 아니다.그런가 하면 L&D 관점에서 게이미피케이션을 봤을 때 직원들의 학습 참여를 어떻게 정의하고 측정할 수 있을까. 쉽게는 학습시간, 상호작용에 걸린 시간, 학습에서 다룬 사실과 개념을 직원들이 얼마나 잘 기억하는지 등을 떠올릴 수 있을 것이다. 그러나 좀 더 깊이 생각해보면 행동 변화와 개선을 일으키는 것이 중요하다. 이를 위해서는 회사 전체와 직원 개인의 관점을 두루 살펴야 한다. 회사 전체 관점에선 전사적 피드백, 업무에 필요한 리소스와 의견 보장, 직장 내 심리적 및 근무조건 안전, 학습 및 경력개발 기회, 대인 관계 및 사회적 관계, 조직적 지원, 조직의 인정 및 보상 등이 해당한다. 직원 관점에선 자기 평가, 자존감, 내부 에너지, 긍정 의식, 호기심, 업무에 대한 개인적 접근 방식, 인내, 헌신, 정서적 저항 등이 해당한다.직무 관점에서도 보면 해당 직무의 의미와 그 직무 수행을 통한 회사에의 기여(또는 기여할 수 있는 기회), 직무의 복잡성과 적합성 및 제어와 자율성 수준, 역할의 명확성, 명시적 기대치 등이 포함된다. 게이미피케이션을 적용할 때는 이런 속성들을 일부라도 고려하며 메커니즘을 구축해야 의도한 수준만큼 역량개발에 대한 임직원들의 참여도를 높일 수 있다.게이미피케이션은 만능이 아니다. 우선 게이미피케이션만으론 원래 중대한 결함이 있는 내용을 다 해결할 수는 없다. 직원 입장에서 유용하지 않거나 관련성이 없다고 생각해서 실패한 것을 무리하게 게임화하려다 보면, 기존 L&D 프로그램보다 훨씬 많은 비용과 예산이 들며 문제가 근본적으로 해결되기도 어렵다. 또한, 의욕이 앞선 나머지 대규모로 게이미피케이션 프로그램을 추진하다 보면 해야 할 것들이 너무 많아지고, 결국 한정된 시간에 지나치게 많은 것을 직원들에게 기대하고 요구하게 되어 어려움을 겪을 수 있다. 그렇게 되면 플레이어로서 직원들의 관심과 진행이 줄어들 수밖에 없다. 그렇기에 게이미피케이션은 기존의 L&D를 완전히 대체하는 것이 아니라 지원하는 방향으로 활용해야 한다. 게임은 참여도를 높이는 데 탁월하다고 널리 알려져 있다. 따라서 게임을 통해 동기를 부여하고 유지할 수 있다. 하지만 너무 복잡한 콘텐츠나 계속적인 재검토와 수정이 요구되는 콘텐츠에는 기존 방식이 더 유용할 수도 있다. 그리고 모든 사람에게 전부 다 똑같이 게이미피케이션의 긍정적 효과가 적용되지 않을 수 있다. 예를 들어 보상과 리더보드 같은 경우에는 성향상 성취와 지위에 의해 높은 동기부여를 받는 사람에게 잘 작동할 수 있다. 아바타(avatar)는 자기 표현에 대한 동기부여가 높은 사람에게 더 잘 맞을 수 있다. 결국 게이미피케이션은 학습자로서뿐만 아니라 인간으로서의 직원을 이해하는 것에서부터 출발해야 한다.게이미피케이션의 몰입과 각종 게임 메커니즘 등을 기업의 인사관리 및 L&D에 융합하는 것은 분명 매우 강력한 도구가 될 수 있다. 게임적 요소들을 통해서 좀 더 긍정적인 것들을 해낼 때마다 두뇌의 도파민이 활성화되며, 이러한 보상 경로는 우리가 ‘강화(reinforcement)’를 통해 학습하는 데 있어 아주 중요한 역할을 하기 때문이다. 그리고 게이미피케이션을 현명하게 활용하는 것은 교육훈련 프로그램을 설계하고 실행하는 담당자들뿐만 아니라 직원들, 전사 조직과 경영진에 달려 있다. 이상과 같이 서술한 점들을 유의하며 앞으로 더 많은 국내 기업이 글로벌 선진 기업들처럼 디지털 전환 추세에 맞춰 다양하게 게이미피케이션을 융합·적용하며 전사 경쟁력 향상과 유의미한 변화, 그리고 개선을 이뤄내길 바란다.