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[남기웅 교수] 의미 있는 팀 코칭 프로세스
글 싣는 순서1. 팀 코칭, 조직 성장을 위한 새로운 접근2. 의미 있는 팀 코칭 프로세스3. 팀 코칭의 효과와 성공 사례4. 기업 내 팀 코칭 활성화를 위한 방안의미 있는 팀 코칭 프로세스는 팀이 스스로 변화를 만들어낼 수 있는 강력한 도구이다. 팀 빌딩과 팀 퍼실리테이션을 넘어, 팀 코칭은 팀 주도적 이슈 해결과 장기적 성장을 가능하게 하는 체계적 접근을 포함한다. 특히, 해결중심 팀 코칭은 조직의 목적, 정체성, 핵심가치에 팀이 목표와 비전을 정렬하고 각자의 강점을 활용해 구체적인 성과를 창출할 수 있도록 설계된다. 오늘날과 같이 급변하는 경영환경에서 다양한 구성원의 의견을 통합하고 자율적 성장을 유도하는 것은 필수적이다. 팀 코칭 프로세스를 통해 팀은 내·외부 시스템을 통합하여 성과와 혁신을 지속할 수 있는 자립적 조직이 된다. 코칭의 성과는 코치의 것이 아니다.팀 코칭은 고객에게 의미가 있어야 한다. 의미 있는 팀 코칭이 되기 위해서는 몇 가지 전제 조건이 필요하다. 팀 빌딩, 팀 퍼실리테이션 등 다른 팀 개발 방법론과 달리, 팀 코칭은 팀이 주도적으로 자신의 이슈를 해결하고 장기적으로 성장할 수 있도록 조력한다. 코칭의 시작은 전문 팀 코치가 맡지만, 이후에는 팀 리더가 주체가 되어 변화와 성과를 지속적으로 이어가야 한다. 즉, 팀 코칭은 팀 리더가 팀 코치가 되어가는 과정이다. 상황에 따라 팀 빌딩, 퍼실리테이션 등의 도구를 사용하기도 하지만 이러한 방식은 팀 코칭과 명확히 구별되어야 하며, 고객에게도 설명하고 동의를 구해야 한다. 다른 팀 개발 방법론으로 채워진 과정을 고객에게 팀 코칭이라고 말해서는 안 된다. 팀 코칭은 분명한 철학과 접근 방식으로 팀과 조직의 변화를 진정성 있게 조력해야 한다."팀 코칭은 ‘사전’, ‘협력’, ‘사후’ 단계로 나눌 수 있다.특히, 협력 단계에선 목표 설정, 자원 탐색, 비전 설정,실행 계획 수립, 피드백 및 마무리 과정을 통해팀이 자립적으로 변화하고 혁신하는 능력을 강화한다."---성공적인 팀 코칭을 위해서는 팀 전체의 니즈뿐만 아니라 조직의 목적, 정체성, 핵심가치 등을 정렬(Alignment)하는 계획이 필요하다. 또한, 조직에 긍정적 영향을 미치기 위해서는 회사의 주요 시스템, 경영 체계, 성과관리 방식을 충분히 이해하고 이를 바탕으로 팀의 목표와 방향을 설정해야 한다. 이러한 준비 과정을 통해 팀 코칭은 단순한 팀 개발을 넘어 조직의 장기적 성과를 강화하는 효과적인 도구가 된다.최근 비즈니스 및 경영자 코칭에서 ‘해결중심 단기코칭(SFBC)’이 주목받고 있다. 문제와 그 원인 분석 대신, 자원과 강점을 활용하여 원하는 변화를 실현하는 접근법으로, 간결하고 핵심적이라는 면에서 비즈니스 현장에 특히 적합하다. 이러한 특성 덕분에 해결중심 팀 코칭은 조직 및 팀 성과를 창출하는 방법론으로 빠르게 확산하고 있다.팀 코칭은 사전(Pre-position), 협력(Co-position), 사후(Post-position)의 세 단계로 나눌 수 있다. 특히, 협력 단계에서는 목표 설정, 자원 탐색, 비전 설정, 실행 계획 수립, 피드백 및 마무리 과정을 통해 팀의 자립적 변화와 혁신 능력을 강화한다.Pre-position: 팀 코칭의 준비 단계의미 있는 팀 코칭은 다름 아닌 철저한 준비에서 시작된다. 철저한 준비란 뿌리가 땅속 깊이 자리 잡도록 하는 과정으로, 회사 및 상위조직을 상세하게 파악해야 하며 팀의 내·외부 관계를 충분히 이해해야 한다. 또한, 리더와 구성원의 니즈를 파악하고, 이를 하나의 팀으로 통합해서 상위조직과 연결하는 체계적인 계획을 수립해야 한다. 개별 또는 팀 전체의 역동을 진단하기도 한다. 철저한 준비 과정이 이후 아름드리나무의 성장 한계를 결정한다.Co-position: 해결중심 협력적 팀 코칭, ‘RESOLVE 프로세스’협력(Co-position) 단계는 성장의 단계이다. 해결중심 접근법을 기반으로 팀의 강점과 자원을 활용하여 자발적 이슈 해결과 성장을 촉진하며, 팀이 스스로 해결책을 찾고 발전할 수 있도록 구성된다. 아이스브레이킹 같은 단계는 두지 않아도 된다. 이는 팀을 온전한 시스템으로 바라보는 철학과 더불어, 팀 코칭 과정의 자연스러운 역동을 존중하기 때문이다. 협력 단계에선 세부적으로 여섯 가지 단계가 있다.①Recognize Goals(목표 설정과 계약): 팀이 이루고자 하는 목표와 기대 결과를 명확히 설정하는 단계다. 코치는 팀 리더와 구성원들이 긍정적 변화를 구체화하고, 하나의 유기체로 목표를 확정하도록 한다. 이 과정은 나아갈 방향을 설정하고, 코칭 과정에 대한 동기와 의지를 강화한다. ② Envision Future(미래 비전과 기대 설정): 선호하는 미래를 구체화하는 단계다. 미래, 기적, 척도, 예외 등 질문을 통해 팀이 원하는 변화를 시각화한다. 팀 전체가 공감하고 마음에 품을 수 있는 비전을 확립하고, 그들이 함께 나아갈 곳으로 시각과 시선을 견고히 한다. ③Strengthen Resources(자원 탐색과 진전의 힘 발견): 팀이 가진 자원과 강점을 활용하여 목표 달성에 대한 자신감을 높이는 단계다. 코치는 팀이 과거 성공 경험을 공유하고, 그 과정에서 활용한 자원과 전략을 재발견하도록 돕는다. 또한, 목표 달성을 위한 작은 변화의 단서를 찾고 실천하게 하며, 팀이 보유한 자원을 효과적으로 활용할 수 있도록 지원한다. ④Outline Actions(구체적인 실행 계획 수립): 선호하는 미래에 도달하기 위한 실행 계획을 구체화하는 단계다. 코치는 현실적이고 실현할 수 있는 계획을 수립하도록 지원하며, 작은 성과들이 큰 변화를 이끌어낼 수 있도록 세부적인 실행 계획을 설정한다. 코칭 과정의 역동이 실행할 수 있는 강한 힘을 만든다. ⑤Launch and Learn(실행과 피드백): 계획을 실행하며 학습과 성장을 촉진하는 단계다. 상호 역동적인 피드백을 통해 실행 성과와 걸림돌을 점검하고, 긍정적 성과를 강화하며 필요한 조정을 지원한다. 성공 요소에 초점을 맞춘 팀 내 역동적인 피드백은 팀이 주도적으로 발전할 수 있는 환경을 조성한다. ⑥Validate Independence(종료 및 자립 기반 마련): 계약된 코칭이 종료되어도 팀 리더가 지속적으로 팀을 강화해 나가도록 지원하는 단계이다. 팀 코치의 역할을 최대한 줄여야 하고 팀 리더가 팀 코칭을 정리하고 마무리하도록 공간을 마련해야 한다. 그렇기에 이 과정 전 팀 리더와의 충분한 사전 준비가 필요하다.Post-position: 자율적 성장을 위한 사후 관리팀의 지속적인 성과를 뒷받침하려면 사후 관리가 필요하다. 여기에서 팀 코칭은 팀이 주도적으로 목표와 성과를 점검하고, 변화하는 환경에 맞춰 혁신을 해낼 수 있도록 지원해야 한다. 리더는 코치로부터 지속적인 존재 협력 의지를 전달받는다.모든 코칭이 그렇지만, 특히나 팀 코칭은 김인수(Insoo Kim Berg) 박사님의 말처럼 고객의 삶에 흔적을 남기지 않는 것이 중요하다. 이는 마치 아름드리나무가 스스로 꽃을 피우고 열매를 맺도록 자연스럽게 성장하는 모습을 지켜보는 것과 같다.남기웅 교수아주대학교 경영대학원 겸임교수. 네이버, 넥슨코리아, 하이브, 카카오 등 주요 기업에서 인사리더와 CHRO를 역임한 인사 전문가 출신 코치다. 한국코치협회와 국제코칭연맹(ICF)의 최고 수준 자격인 KSC, MCC를 보유하고 있고, ICC와 ICF 인증을 받은 국제공인 팀 코치다. 해결중심단기코칭(SFBC) 전문가로서 기업을 포함한 다양한 현장에서 연구하며, 이를 통해 축적한 역량을 나누고 있다.
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[김안드레아 교수] 스타 인재의 영입
글 싣는 순서1. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 영향2. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 영입3. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 육성4. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 관리스타 인재의 외부 영입은 내부 노동시장이 양과 질적인 측면에서 부족하거나 경영 환경이 빠르게 변하는 조직에서 효과적일 수 있다. 펩시코와 동아제약은 외부 인재의 영입을 통해 사업 다각화 전략을 실행한 대표적인 사례들이다. 그러나 관련 연구 결과들은 스타 인재의 높은 성과가 개인이 보유한 인적 자본뿐만 아니라 동료와의 사회 자본이나 회사가 보유한 조직 자본과 같은 상황적인 측면들에서 비롯된 것은 아닌지 살펴볼 것을 제안한다. 또한, 스타 인재들 사이에서 갈등을 줄이고 집단 성과를 높이기 위해서는 전문 분야가 유사하지 않은 스타 인재들을 영입하는 것이 바람직하다.---스타 인재를 확보하기 위한 방안 중 하나는 다른 조직의 스타 인재를 영입하는 것이다. 조직이 보유한 내부 인력이 양적인 측면에서 충분하지 않거나 질적인 측면에서 우수하지 않은 경우, 그리고 시장과 기술이 급변하는 상황에서는 스타 인재를 외부에서 영입하는 것이 효과적일 수 있다. 특히, 경쟁사에서 스타 인재를 빼앗아 오면 해당 경쟁사의 조직 목표 달성에 직접적 지장을 초래할 수도 있다. 스타 인재를 외부에서 영입하여 효과를 봤던 국내·외 기업들의 사례들은 외부 인재 영입의 장점을 보여준다."외부에서 스타 인재를 영입하는 과정에선그 스타 인재의 성과와 역량, 동료와의 관계,직전 회사의 인프라, 우리 회사 인재들과의전문 분야 유사성 등을 두루 검토해야 한다."펩시코(PepsiCo)는 사업 다각화 전략에 맞춰서 신규 사업을 이끌어나갈 인재를 지속해서 외부에서 영입했다. 2021년 기준 미국 탄산음료 시장에서 46.3%의 점유율을 차지했던 최강자 코카콜라(Coca Cola)에 밀려서 25.6%의 점유율로 만년 이인자로 각인된 펩시코는[1] 탄산음료 이외의 시장에서 매출을 높이기 위해 과자나 건강음료와 같은 신규 사업들을 지속해서 시도했고, 이러한 다각화 전략이 건강과 웰빙을 강조하는 사회적 흐름에 부합하면서 2000년대 초반부터 전체 매출에서 코카콜라를 앞서 나가기 시작했고, 2022년 연간 전체 매출은 코카콜라보다 2배 더 많은 115조 3,000억 원에 이르게 됐다. 코카콜라가 핵심 사업인 탄산음료에 집중하여 효율성을 높이고 2위와의 격차를 크게 유지하는 데 성공했다면, 펩시코는 영입한 인재들을 활용하여 해보지 않았던 사업들을 새롭게 추진했고, 그로써 제품을 다각화시킬 수 있었다.동아제약도 비슷한 모습을 보여주고 있다. 동아제약의 효자인 박카스는 2020년 기준 전체 매출에서 차지하는 비중이 53.6%에 달할 정도로[2] 코카콜라와 같은 매출 쏠림 현상이 심각하였는데, 이를 해결하기 위해 2018년 창사 이래 최초로 건강기능사업부의 임원을 외부에서 영입하였고, 모든 직무에 대해 신입사원 공채 대신 경력직 채용으로 전환하였다. 이러한 외부 인재 영입 전략은 서서히 효과를 발휘하기 시작하여 2023년 기준 박카스의 매출 비중이 41%로 감소하였고, 생활 건강 부문의 비중이 32%로 증가하였으며, 화장품 사업에도 진출할 수 있었다.서구의 기업들은 스타 인재 영입 역량을 강화하기 위해 ‘인재승리실(talent win rooms)’이라는 조직을 활용한다[3]. 사람관리 담당자와 핵심 사업부서의 현업관리자, 그리고 주요 이해관계자들로 구성된 인재승리실은 영입될 스타 인재가 맡게 될 직무의 주요 내용을 결정하고 스타 인재 채용 과정의 효과성과 효율성을 높이기 위한 개선 사항들을 도출하며 영입 후보 스타 인재의 다양한 측면들을 검토한다. 스타 인재의 높은 전문성과 희소성을 감안할 때 핵심 사업부서의 고성과자들을 인재승리실에 포함시켜서 스타 인재 영입 후보자들을 추천받으면 스타 인재 영입 역량을 더욱더 강화시킬 수 있다.그렇다면 스타 인재를 영입하면 앞서 살펴본 펩시코나 동아제약의 사례처럼 항상 성공을 거둘 수 있을까? 외부 스타 인재의 영입이 만병통치약은 아니다. 펩시코의 경우도 외부 인재 영입을 통한 사업 다각화 전략이 성공을 거두기까지 오랜 인고의 세월이 필요했다. 따라서 아무리 스타 인재라고 하더라도 맹목적으로 영입해서는 기대했던 성공을 거두기 어렵다. 그러니 스타 인재의 지속적인 탁월한 성과의 원동력이 무엇인지 주의 깊게 살펴보아야 한다.관련 연구 결과들을 종합해보면 스타 인재의 영입 시 스타 인재의 인적 자본(human capital)뿐만 아니라 그들을 둘러싼 사회 자본(social capital)과 조직 자본(organizational capital)도 함께 살펴보아야 한다는 시사점을 얻을 수 있다. 즉, 개인적으로 너무 뛰어나기만 해서 되는 것이 아니라 주변 동료들과 소속된 조직으로부터 효과적인 지원을 받아야 스타 인재가 될 수 있다는 것이다.월스트리트 증권 애널리스트들의 자료를 분석했던 일련의 연구 결과들을 살펴보면, 스타 애널리스트가 옮긴 직장에서 해본 적 없는 업무를 맡게 되면 성과가 하락하게 되는데 전 직장의 동료들과 함께 이직한 경우 초반에도 어느 정도 성과를 유지하는 것으로 나타났다[4]. 즉, 동료와의 호흡, 협업, 정보 및 지식 교환이 원활하게 이루어질 수 있는 사회 자본의 중요성을 발견한 것이다. 그리고, 스타 애널리스트가 전 직장보다 역량이 부족한 회사에 혼자 이직한 경우 최소 5년 정도 유지해 온 성과가 급격하게 하락하였고, 전 직장과 역량 수준이 유사한 회사로 이직한 경우 약 2년간만 성과가 하락하였으며, 전 직장보다 역량이 뛰어난 회사로 동료들과 함께 이직한 경우 성과 하락이 나타나지 않았다[5]. 이러한 발견은 조직의 사업 역량, 데이터베이스, 고객 기반 등과 같은 조직 자본 또한 인재가 잠재력을 발휘하여 스타로 성장하는 데 큰 도움을 준다는 시사점을 제공한다.스타 인재를 많이 영입하면 더 큰 성공을 거둘 수 있을까? 역시 월스트리트 증권 애널리스트들의 자료를 분석했던 연구 결과를 살펴보면, 대규모 스타 인재 영입 시 전문 분야의 유사성을 주의 깊게 살펴보아야 한다는 시사점을 얻을 수 있다[6]. 82P 상단의 그림에서 볼 수 있듯이, 업무 집단 내 스타 인재의 비율이 높다고 해서 항상 성과가 향상하는 것은 아니며, 점선처럼 스타 인재들의 전문 분야 유사성이 낮은 경우 기대했던 것보다 더 큰 성과를 얻을 수 있다. 이러한 발견은 ‘사공이 많으면 배가 산으로 간다’라는 속담을 상기시켜주는데, 전문 분야가 유사한 스타 인재들 사이에서는 갈등이 고조되어 건전한 수준을 웃돌면서 집단 성과 하락이라는 결과가 나타날 수 있음을 보여준다.이러한 연구 결과들은 개인보다는 개인과 주변 상황의 조화 속에서 스타가 탄생함을 보여준다. 따라서 외부에서 스타 인재를 영입하여 성공을 거두려면 스타가 과거에 보여줬던 성공의 역사뿐만 아니라 우리 회사에서도 스타가 될 수 있을지 미래를 점쳐볼 수 있는 다양한 측면을 고려해야 한다. 언제나 어디서나 스타가 되기는 어렵기 때문이다.[참고 자료][1] 김성모. 2023. 코카콜라입니까, 펩시입니까? 동아일보.[2] 최홍기. 2023. 동아제약, 사업다각화 절반의 성공? DealSite.[3] Bérubé, V., Fogarty, B., Gandhi, N., Mathew, R., Mugayar-Baldocchi, M., & Seiler, C. 2024. Increasing your return on talent: The moves and metrics that matter. McKinsey & Company.[4] Groysberg, B., & Lee, L. E. 2009. Hiring stars and their colleagues: Exploration and exploitation in professional service firms. Organization Science, 20: 740–758.[5] Groysberg, B., & Lee, L. E. 2008. The effect of colleague quality on top performance: The case of security analysts. Journal of Organizational Behavior, 29: 1123–1144.[6] Groysberg, B., Polzer, J. T., & Elfenbein, H. A. 2011. Toomanycooksspoilthebroth: How high-status individuals decrease group effectiveness. Organization Science, 22: 722-737.김안드레아 교수성균관대학교 경영대학 교수. 한국인적자원개발학회에서 부회장을 역임했다. 미국 경영학회(Academy of Management)의 2009년과 2023년 연례 학술대회에서 HR 분과 최우수 논문상을 수상하였고, 2024년 연례 학술대회에서 조직행동 분과 최우수 논문심사자상을 수상하였다. 스타 인재의 육성과 관리, 고성과 근무 시스템 설계, HR 부서의 가치 창출 전략, 협업 강화 리더십 등에 대해 20편 이상의 논문을 국제 저명 학술지에 게재하였고, 교내 학부 및 MBA 과정과 삼성, CJ, 롯데, 대상, 한국전력 등 주요 대기업에서 강의해왔다.
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[사공정규 교수] ‘자아중심성’을 넘어
글 싣는 순서1. 열심히만 살면 행복할까?2. 세상이 왜 이렇게 힘들까?3. 나는 왜 부정적일까?4. '자아중심성'을 넘어20세기가 낳은 인지심리학의 대가인 장 피아제는 2세-7세의 아동들은 자아중심적이어서 모든 것을 오직 자신의 관점에서만 생각하는 ‘자아중심성(自我中心性)’이 특징이라고 했다.이 시기의 아동들은 자기 자신의 주관적인 세계와 자기 밖에 있는 객관적 세계를 구별하지 못하는 이른바 주객미분화(主客未分化)의 세계, 그리고 자신과 타인을 구별하지 못하는 자타미분화(自他未分化)의 상태에 있다. 즉, 세상의 모든 현상을 자기중심적으로 생각한다.자신이 느끼는 것을 다른 사람도 느끼며, 자신이 알고 있는 것은 다른 사람도 알고 있다고 생각하고, 자신이 좋아하는 것을 다른 사람도 좋아한다고 생각한다. ---예를 들면, 회사에서 아빠가 3세 된 딸에게 전화를 걸어 ‘엄마 있니?’하고 물으면, 딸은 아무런 말 없이 고개를 끄떡인다. 엄마를 바꿔 달라고 말해도 아무 말없이 고개만 끄덕인다. 아빠가 자신이 고개를 끄떡이는 것을 보지 못한다는 것을 전혀 인지하지 못하기 때문이다.또 다른 예를 들면, 두 형제가 아빠와 함께 엄마의 생일 선물을 사기 위해 쇼핑을 갔다. 형인 8세 소년은 여성 가방을 골랐고, 3세 된 동생은 모형 자동차를 골랐다. 집에 돌아와 동생은 엄마의 마음에 들기를 기대하는 표정을 지으며 엄마에게 모형 자동차를 선물했다. 그의 행동은 자아중심적인 것이다. 엄마의 관심이 자신의 관심과 다르다는 사실을 이해하지 못했기 때문에 자신이 좋아하는 모형 차를 엄마의 생일 선물로 선택한 것이다.‘자아중심성’에 관한 피아제의 연구 중 가장 널리 인용되는 것은 ‘세 산 실험(three mountains task)’이다. 실험의 내용은 다음과 같다. 서로 다른 모양, 크기, 색상의 모형 산 세 개를 테이블 위에 배치한다. 그리고 아동으로 하여금 세 개의 산으로 된 모형 주위를 돌아보게 하며 그 모형이 다른 각도에서 어떻게 보이는지를 관찰하도록 한다. 그런 다음 아동을 그 모형의 한쪽 편에 앉게 하고, 그와 반대편에는 인형을 놓아 서로 정면으로 대하게 했다. 여러 가지 사진 중에서 아동이 본 것을 가장 잘 나타낸 사진과, 인형이 본 것을 잘 나타낸 사진을 고르라고 한다. 이 시기의 아동들은 자신이 본 모습을 나타내는 사진은 잘 골라낼 수 있다. 그러나 인형이 본 모습을 나타내는 사진을 고르라고 했을 때에도 자신이 본 것과 똑같은 사진을 선택한다. 그들은 인형의 관점이 자신의 관점과 다르다는 것을 알지 못한다. 이는 자아중심적 사고로 인해, 다른 사람의 관점을 이해하지 못하기 때문이다.이처럼 ‘자아중심성’은 아동이 자신만의 관점에서 세상을 바라보게 만드는 사고방식으로, 타인의 입장에 대한 고려가 부족하다. 그러나 이는 단순히 결함으로 보기보다는, 아동의 발달 단계에서 나타나는 특징적인 성질로 이해해야 한다. 나이가 들면서 이러한 자아중심적 사고는 점차 줄어들고, 타인과의 상호작용을 통해 사회적 감각과 공감 능력을 배워야 한다. 과연 그러할까.성인이 된 우리가 세 산 실험을 한다면, 인형이 본 것을 나타내는 사진을 고를 수 있을 것이다. 그렇다면 우리는 삶 속에서도 ‘자아중심성’을 넘어 상대의 관점에서도 세상을 바라보려 노력할까.필자가 몇 가지 질문으로 이를 실험해보겠다.“과거 또는 현재에 당신에게 스트레스를 준 사람이 있나요?”“당신이 의도를 했든 의도하지 않았든 간에 다른 사람에게 스트레스를 준 적은 없나요?”“당신은 강의를 들으러 가면 주로 앞자리에 앉나요, 뒷자리에 앉나요?”“당신이 강사라면 청중이 앞자리 또는 뒷자리 중 어느 자리에 앉길 바랄까요?”“다른 사람이 포토샵으로 보정한 사진을 당신에게 보여주며. ‘실물과 사진 중 어느 쪽이 더 좋은가?’라고 물을 때, 당신은 어느 쪽이 더 좋다고 말해주나요?”“당신이 포토샵으로 보정한 사진을 상대에게 보여주며, ‘자신의 실물과 사진 중 어느 쪽이 더 좋은가?’라고 물을 때, 상대가 어느 쪽이 더 좋다고 말해주기를 바라나요?”누구나 대인관계에서 크든 작든 상처받은 경험이 있다. 늘 좋았던 관계가 상대의 말 한마디나 행동에 의해 상처가 되어 돌이킬 수 없는 관계가 된 경험도 있을 것이다. 대부분 사람은 여기에 몰두해 자신이 피해자라고만 생각한다. 그러나 내가 누군가에게 상처를 받았다면, 나 역시 누군가에게 상처를 줄 수 있다.공자는 논어에서 ‘기소불욕, 물시어인(己所不欲 勿施於人)’이라 하여 “내가 원하지 않는 것은 남에게 행하지 말라.”고 말씀하셨다. 이는 “상대의 입장에서 생각해보라.”라는 역지사지(易地思之)의 기본 원리이다. 역지사지란 자신의 입장이나 관점이 아닌 상대의 입장과 관점에서, 상대의 생각, 감정, 상황, 경험을 이해하려는 노력이나 태도를 의미한다. 다양한 배경과 경험을 가진 사람들 간 역지사지는 갈등을 예방하고 해소하는 데 도움을 준다. 또한, 상호 이해와 공감도 촉진한다. 역지사지를 통해 우리는 서로 다름을 인정하고 존중할 수 있다.우리 삶에서 행복을 결정하는 가장 중요한 요인은 무엇일까?우리 삶에서 성공을 결정하는 가장 중요한 요인은 무엇일까?하버드 의과대학 정신과 조지 베일런트 교수팀의 72년간에 걸친 연구에서 행복의 조건은 ‘좋은 인간관계’였다. 카네기공과대학의 연구에 따르면, 성공의 조건은 15%가 개인의 전문지식과 기술이며 85%가 ‘좋은 인간관계’였다고 한다."행복과 성공은 고군분투로 이뤄지지 않는다.좋은 사람들을 만나 좋은 관계를 맺어야행복과 성공에 도달할 확률도 높아지며,역지사지할 줄 알아야 행복하게 성공할 수 있다."성공을 거머쥐기 위해 역지사지하기보다는 자기중심적으로 생각하는 사람이 많은 시대다. 행복과 성공은 혼자만의 고군분투로 이루어지는 것이 아니다. 좋은 사람들을 만나야 행복과 성공에 도달할 확률도 높아진다. 내 시선을 넘어 남의 시선에서 생각할 줄 아는 사람이 행복하게 성공할 수 있다.사공정규 교수동국대 의과대학 정신건강의학과 과장·교수/심신의학연구소장. 대한민국힐링문화진흥원 이사장, 한국생명연대 공동대표, 대통령자문기구 민주평화통일자문회의 자문위원, 교육부 위(Wee)닥터 자문의 대표, 법무부 교정위원, 농촌진흥청 치유농업 자문위원 등도 맡고 있다. ‘힐링닥터’로도 유명하다.
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[엄준하 발행인] 언러닝(Unlearning)을 통한 HRD
선택이 아닌 필수,언러닝(Unlearning)을 통한 HRD빠르게 변화하는 시대,과거의 지식을 버리고 미래를 향해 나아가야 합니다.빠르게 변화하는 시대 속에서 기업들은 과거의 성공 방식에 안주하기보다는 새로운 변화에 적응하고 혁신해야 합니다. 디지털 기술의 발달, 글로벌화, 그리고 복잡해지는 시장 환경은 기존의 지식과 경험만으로는 더 이상 살아남기 어렵게 만들고 있습니다. 이러한 시대적 요구에 발맞춰 HRD는 단순한 학습을 넘어서서, 기존의 지식과 관습을 버리고 새로운 것을 받아들이는 ‘언러닝(Unlearning)’이라는 새로운 패러다임을 제시해야 합니다.왜 언러닝이 필요할까요?빠른 기술 변화, 시장의 변화, 그리고 조직문화의 변화는 기존의 방식으로는 더 이상 효과적인 성과를 내기 어렵다는 것을 보여줍니다. 인공지능, 빅데이터, 그리고 다양한 디지털 기술들이 등장하면서 업무 방식은 끊임없이 변화하고 있으며, 고객의 니즈 또한 예측하기 어려울 정도로 다양해졌습니다. 이러한 변화에 적응하기 위해서는 기존의 지식과 경험을 버리고 새로운 것을 받아들이는 자세가 필요합니다.한국 기업의 현실에서 언러닝이 필요한 이유는 무엇일까요?한국 기업들은 과거의 성공 방식에 대한 집착, 위계적인 조직문화, 그리고 단기 성과주의라는 고질적인 문제를 안고 있습니다. 이러한 문제들은 새로운 시도를 어렵게 만들고, 혁신을 저해하며, 장기적인 성장을 방해합니다. 언러닝은 이러한 문제를 해결하고 기업의 경쟁력을 강화하기 위한 해결책이 될 수 있습니다.HRD부서는 어떻게 언러닝 문화를 만들 수 있을까요?HRD부서는 직원들이 안전하게 실패를 경험하고 성장할 수 있는 환경을 조성하고, 끊임없이 새로운 기술과 트렌드를 학습할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 또한, 협업과 소통을 중심으로 하는 조직문화를 구축하고, 리더십 개발 프로그램을 통해 리더들이 변화를 주도할 수 있도록 지원해야 합니다.결론적으로,언러닝은 선택이 아닌 필수입니다. 우리는 과거의 성공에 매몰되거나 안주하지 않고, 끊임없이 변화하고 발전해야 합니다. HRD는 이러한 변화를 주도하고, 직원들이 언러닝을 통해 성장할 수 있도록 지원해야 합니다. 언러닝을 통해 우리는 더 나은 미래를 만들 수 있습니다.엄준하 박사본지 창간발행인한국HRD협회 이사장인생경영학교 교장
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[이주호 교육부 장관] 디지털 대전환과 교육혁명
디지털 대전환 시대, 급속하게 발전하는 디지털 기술을 일상 곳곳에서 마주할 수 있으며 교육 분야도 결코 예외가 아니다. 이러한 변화는 미래인재에게 필요한 역량이 무엇이고, 공교육이 어떻게 변화해야 하는가에 대해 근본적인 물음을 던진다. 주어진 문제를 해결할 수 있는 답을 기계적으로, 수동적으로 찾도록 하는 기존의 암기 위주 교육으로는 인공지능과 같은 디지털 기술을 따라잡을 수 없기 때문이다.---미래시대의 인재는 인공지능이 대체할 수 없는 인간 고유의 고차원적인 핵심 역량을 바탕으로 다양한 사회적 난제를 해결하여 우리의 삶을 보다 가치 있고 행복하게 만드는 데 기여할 수 있어야 한다.즉, 개념적 지식 위에서 인성, 창의성 등을 발휘하여 ‘질문에 주어진 답’을 하는 것이 아닌, ‘자신만의 질문’을 던질 수 있는 역량, 기존의 학문적·기술적 경계를 넘어 다양한 분야의 지식을 융·복합할 수 있는 역량이 필요한 것이다.여기에 더해 디지털 기술을 지혜롭고 올바르게 활용하며, 우리 사회에 필요한 디지털 기술과 가치를 창의적으로 만들어내는 역량 또한 미래세대가 꼭 갖추어야 할 기본적인 소양이라고 할 수 있다.교육부는 ‘교육의 힘을 통한 사회적 난제 해결’이라는 비전 아래 ‘교육혁명으로 디지털 대전환을 이끄는 인재 양성’에 매진하고 있으며, 그중에서도 특히 ‘교실혁명’에 역점을 두고 있다. 이를 통해 공교육으로 모든 학생이 새로운 시대에 필요한 핵심역량을 키우고, 교사가 이끄는 교실수업의 혁명적 변화가 이루어질 수 있도록 지원하고자 한다."디지털 대전환 시대의 답은 인재, 그리고 교육에 있다.인류에게 필요한 인공지능을 개발하는 것도,각종 고급 디지털 기술을 활용하는 것도 사람이며,그러한 사람을 길러내는 것이 바로 교육이기 때문이다."또한, 교육부는 내년부터 도입되는 ‘AI 디지털교과서’는 학생의 학습 수준과 속도에 맞는 맞춤 교육을 통해 개념의 이해를 돕고, 교사의 토론·프로젝트 학습 등 학생 참여 수업 설계를 지원한다.AI 디지털교과서가 차질 없이 적용될 수 있도록 교육부는 전국 교실의 무선 인터넷 증속, 디지털 튜터 양성 및 테크센터 운영 등을 준비하고 있다. 이와 함께 수업·평가 혁신을 선도하는 교사 연수체계를 구축하고 선도교사 연수, 시도별 연수, 찾아가는 학교연수 등을 실시하여 교실의 본격적인 변화를 지원하고자 한다.아울러, 교육부는 모든 학생의 건강한 성장과 발달을 체계적으로 지원하고, 교사의 적극적인 교육활동을 보호하며, 학교 공동체가 함께 소통하고 존중하는 ‘함께학교’ 문화를 확산하고 있다. 이에 더해 공교육을 중심으로 학생의 미래 역량을 키울 수 있도록 입시 제도의 개혁 및 안착 또한 추진하고 있다.이와 같이 교육부는 공교육을 중심으로 창의성, 인성, 융합역량 등 디지털 대전환 시대에 필요한 미래 핵심역량을 갖춘 미래인재가 양성될 수 있도록 공교육 분야에서의 담대한 변화를 이어나갈 것이다.디지털 대전환 시대의 답은 인재, 그리고 교육에 있다. 인류에게 필요한 인공지능을 개발하는 것도 사람이고, 기술을 활용하는 것도 사람이며, 그러한 사람을 길러내는 것이 교육이기 때문이다. 이는 어느 한 분야의 노력만으로는 이루어지지 않는다. 따라서 디지털 시대를 여는 인재를 길러내기 위해, 교육혁명이 실현될 수 있도록 우리 모두가 함께 고민하고 협력해야 할 때이다.이주호 장관사회부총리 겸 교육부 장관. 서울대 국제경제학과를 졸업하고 동대학 대학원에서 경제학 석사학위, 미국 코넬대에서 경제학 박사학위를 받은 뒤 한국개발연구원(KDI) 정책대학원 교수를 지냈다. 17대 국회의원을 지냈고, 교육부가 교육과학기술부였던 시절 차관과 장관을 역임했다. 2022년 11월부터 두 번째로 교육부 장관직을 맡고 있다.
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[김순기 포스코인재창조원 원장] 변화하는 시대에 대응하며 미래를 이끄는 HRD
HRD조직은 그동안 다양한 교육프로그램을 개발해서 제공했고, 프로그램의 수준도 계속해서 발전시켜가며 기업이 성과를 창출하고 경쟁력을 향상하는 데 중요한 역할을 해왔다. 그렇지만 변화의 시대에서 HRD조직은 지금보다 더욱 전략적이고 유연한 접근법을 갖춰야 한다. 그리고 HRDer들은 다음의 세 가지 사항에 많은 노력을 기울여야 한다. 그래야 HRD가 밝은 미래를 맞을 수 있다.---첫째, AI 혁신(AI Transformation, AX)에 따른 직무 변화에 대응하기 위한 교육프로그램을 개발해야 한다.둘째, 자사의 ‘학습데이터 분석(Learning Data Analysis)’을 기반으로 학습자들의 실제 업무와 연결된 학습을 제공해야 한다.셋째, 다양한 세대와 문화적 배경을 가진 직원들의 요구를 반영한 ‘다양성과 포용성’ 프로그램을 강화하여 조화로운 조직문화를 형성해야 한다.올해 포스코인재창조원은 포스코가 AX조직으로 빠르게 전환할 수 있도록 지원했고, 미래 시장 선점을 위한 비즈니스 실행력을 배양해 왔다."변화하는 시대에 HRDer들이 밝은 미래를 맞으려면AX에 맞춰 직무능력 향상을 지원하는 교육프로그램 개발,학습데이터 분석 기반 실제 업무와 연계된 학습 제공,다양성과 포용성 높은 조직문화 형성에 집중해야 한다."다음으로 포스코인재창조원은 교육효과를 종합적으로 측정하여 정량적인 데이터로 보여주는 지수인 ‘러닝 인덱스(Learning Index)’를 개발했다. 러닝 인덱스를 통해서는 포스코의 교육 현황, 역량 수준, 성장요인 등을 상세하게 분석해서 데이터화함으로써 직원들의 성장 니즈를 파악할 수 있었고, 그것을 바탕으로 성장을 지원하기 위한 HRD의 역할과 책임도 명확하게 파악할 수 있었다.한편, 포스코인재창조원은 POSCO Spirit 기반의 신뢰문화 확산을 위해서도 노력하고 있으며, 직원들이 일터에서 심리적 안전감(Psychological Safety)을 느끼는 가운데 포스코의 정신과 철학을 실천할 수 있도록 조직문화를 지속적으로 개선해 나갈 것이다. 이런 노력은 포스코가 경쟁이 치열한 글로벌 시장에서 비즈니스 혁신을 통해 초일류 기업으로 도약하는 데 있어 기반이 될 것이다.기업의 지속적인 성장과 경쟁력은 결국 그 기업의 일원으로써 맡은 업무를 수행하는 인재의 역량에 달려 있다.역량은 지식과 기술에만 국한되지 않으며, 문제해결능력, 의사소통능력, 리더십, 협업능력 등 다양한 소프트 스킬(Soft Skill)을 포함한다. 그리고 기업이 급변하는 비즈니스 환경 속에서 복합적으로 얽혀있는 과제를 효과적으로 해결하기 위해서는 구성원의 다양성 확보에 노력을 기울여야 한다. 향후 기업의 비즈니스 성공 여부는 다양한 배경과 역량을 가진 사람들이 모여 원활하게 소통하고 협업하며 시너지와 창의성을 발휘하도록 하는 것에 달려 있다. 따라서 HRD조직은 구성원들이 소프트 스킬을 함양 및 개발할 수 있도록 지원해야 할 뿐만 아니라, ‘다양성과 포용성’ 수준이 높은 조직문화 형성에도 힘써야 한다.끝으로, 성인학습의 역할과 책임이 대학교육에서 기업교육으로 점점 옮겨가고 있다. 이러한 시점에서 HRDer의 노력과 열정 및 전문성은 궁극적으로 직원의 성장과 행복, 기업의 성과, 국가의 경쟁력을 결정짓는 매우 중요한 요소다. 그러니 우리 HRDer들은 자부심과 소명의식을 갖고 함께 노력해야 할 것이다.김순기 원장포스코인재창조원 5대 원장. 포스코그룹 임직원의 성장과 포스코그룹의 지속가능한 미래를 위해 HRD솔루션을 제공하고 있다. 1989년 포항종합제철(주)에 입사하여 인사/교육, 경영기획, 노무 업무를 두루 수행했으며, 포스코 광양제철소 행정부소장과 철강부문 노무협력실장을 역임했다.
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[김안드레아 교수] 스타 인재의 영향
글 싣는 순서1. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 영향2. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 영입3. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 육성4. 조직성과를 향상시키는 사람관리 전략: 스타 인재의 관리스타 인재는 특출나게 높은 성과를 장기간 유지하며 회사의 내부와 외부에서 높은 유명세와 좋은 인맥을 쌓은 직원들을 의미한다. 연구 결과를 살펴보면, 스타 인재들은 다양한 분야에서 평범한 사람들과 비교했을 때 범접할 수 없는 성과를 달성했는데, 이들은 숫자는 매우 적다. 실제로, 넷플릭스나 컨테이너 스토어와 같은 미국의 선진 기업들은 스타 인재의 가치를 인식하여 오래전부터 스타 인재를 활용한 고성과 전략을 실시하였고 업계에서 최고급 인재들이 일하고 싶어하는 조직으로 성장하면서 경쟁 기업들이 따라올 수 없는 성과를 달성하였다.---우리 회사의 스타(star) 인재는 누구인가? 이 글을 읽고 있는 독자는 재직 중인 회사에서 스타인가? 아래 그림에서 제시된 스타 인재를 확인할 수 있는 체크리스트를 살펴보고 내가 스타인지 생각해보자[1]. 역시 나는 스타인가?스타 인재 체크리스트스타 인재는 쉽게 말해 회사에서 가장 중요한 사람들이다. 인재(人材)의 사전적 정의는 학식(學識)과 능력(能力)이 뛰어나거나 어떤 일에 대한 재능(才能)이 있는 사람을 의미하는데, 학계에서 내린 정의에 따르면 특출나게 높은 성과를 장기간 달성 중이고, 그로 인해 높은 유명세도 오랫동안 유지 중이며, 직급이 높은 사람들이나 다른 스타 직원들과 함께 일하면서 좋은 인맥을 구축한 직원들이 스타 인재이다[2]. 즉, 스타 인재는 자신의 능력이 얼마나 대단한지를 괄목할만한 성과로 장기간 보여준 직원들이다.스타 인재는 과연 일반적인 직원과 어느 정도의 성과 차이를 보여줄까? 어느 정도로 높은 성과를 달성해야 스타라고 인정받을 수 있을까? 관련된 몇 가지 연구 결과와 사례를 살펴보면, 스타 인재의 성과 수준은 일반적인 직원과 크게 차이가 남을 알 수 있다.우수한 고객 서비스로 명성이 높은 미국의 한 소매업체의 판매직원 4,583명에 대한 고객 45,000명의 평가자료를 분석한 결과를 살펴보면, 아래 그림에서 볼 수 있듯이 최고와 최악의 직원들이 조직성과에 얼마나 대단한 영향을 미치는지를 확인할 수 있다[3]. 상위 10%의 판매직원들은 매장에서 응대했던 고객 중 71%로부터 긍정적인 평가를 받았고, 그 중 7명의 최상위 직원들은 모든 고객들로부터 긍정적인 평가를 받았다. 반대로 3명의 최하위 직원들은 대화를 나눠본 모든 고객들로부터 부정적인 평가를 받았다. 즉, 7명은 언제나 고객을 매장에 다시 방문하게 만들었고, 3명은 언제나 고객을 매장에 다시 방문하지 않도록 만들었던 것이다.스타 인재의 영향미국 기업의 CEO와 최고 인재 책임자(chief human resources officer: CHRO)들은 이미 오래전부터 스타 인재의 중요성을 인지하여 인력의 양보다 질에 초점을 두고 스타 인재의 가치를 적극적으로 활용하는 방향으로 사람을 관리해오고 있다. 예를 들어, 넷플릭스(Netflix)는 “최고의 직장은 멋진(stunning) 동료”라는 철학을 가진 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)의 뜻에 따라 업계 최고의 인재로 평가받기 부적절한 지속적으로 평범한 성과만을 보여준 직원들을 4~5년치의 연봉과 추가 보너스를 쥐어주고 해고한다. 가정 내 정리 서비스 및 솔루션을 제공하는 전문 소매업체인 컨테이너 스토어(The Container Store)의 창업자이자 CEO인 킵 틴델(Kip Tindell)은 그의 저서에서 “주변에 엄청나게 능력있고, 열정이 넘치고, 순수하게 착한 사람들이 있다면 당신이 무슨 일을 하든 성공할 것이다. 이는 의심에 여지가 없다”고 말했고[4], 훌륭한 직원 1명이 좋은 직원 3명과 같다는 철학을 보상 제도에 반영하여 성과가 너무나 뛰어난 훌륭한 직원들에게는 업계 평균보다 50~100% 높은 보상을 지불하는데, 훌륭한 직원이 좋은 직원보다 7~8배, 심지어는 가끔 20배 좋은 생산성을 보이기도 하기 때문에 훌륭한 직원들의 가치보다 보상 수준이 여전히 낮다고 여긴다.그렇다면 스타는 얼마나 많을까? 어떤 기업이든지 돈만 있으면 스타를 확보할 수 있을까? 결론부터 말하자면, 돈만 있다고 될 일이 아니다. 아래의 연구 결과를 살펴보면, 스타는 흔치 않기 때문이다. 물리학과 사회과학에서 세계 최고 권위 학술지에 논문을 게재한 업적 숫자별 연구자의 분포(Panel a), 미국 방송연예 분야의 권위 있는 시상식인 에미(Emmy)상 후보에 오른 횟수별 문화·예술산업의 관계자 분포(Panel b), 그 밖에 정치인들의 선거에서의 결과(Panel c), 미국 프로농구(Panel d)와 프로야구(Panel e)에서 최우수 선수나 포지션별 우수 선수, 올스타 등에 선정됐던 실적 숫자별 인원 분포를 살펴보면, 실적이 없거나 1~2개인 사람들이 대부분이고, 다수의 실적을 낸 스타는 극소수임을 알 수 있다[5].스타의 분포이 연구 결과가 제공하는 첫 번째 시사점은 진정한 스타는 희소하므로 사람에 대한 의존도가 높은 산업에서는 스타급 인재가 기업 간 경쟁에서 승리의 원동력이 되는 게임 체인저(game changer)가 될 수 있다는 것이다. 프로 스포츠에서 특출난 스타를 가진 팀이 더 많이 승리할 수 있는 것처럼 기업의 성과도 소수의 스타 인재에 의해 좌우될 수 있다.두 번째 시사점은 지금까지 전 세계 많은 기업들이 실시해온 상대평가 제도가 평범한 직원들을 스타로 인정했을 수도 있다는 것이다. 1980년대에 미국의 제너럴 일렉트릭(General Electric: GE)이나 마이크로소프트(Microsoft)에서 시작됐고, 우리나라에서는 GE와 활발하게 교류했던 삼성을 통해 도입 및 확산됐던 상대평가 제도는 직원들의 성과를 정규분포로 가정하고, 소수의 고성과자와 저성과자, 그리고 다수의 중간 성과자를 구분하기 위해 평가등급별로 비율을 정하여 직무성과에 따라 직원들을 줄 세운 뒤 평가등급을 강제로 할당했다. 더 잘하는 직원을 인정하고 더 잘 대우해주려는 시도가 없었던 당시에는 상대평가 제도는 스타 인재를 위해, 그리고 직원들이 스타 인재가 되기 위해 노력하도록 동기부여시키 위해 효과적이었다. 하지만 지난 반세기 동안 직원들이 점점 더 조직을 위한 목표가 아니라 개인을 위한 목표, 즉 회사의 성과 향상보다는 본인이 좋은 평가등급을 받기 위한 방향으로 목표를 수립하고 평가를 받아오면서, 대부분의 사람들이 평범한 성과를 달성했을지도 모르는 상황에서 상대평가 제도가 누군가를 저성과자로 평가하여 공정성에 대한 문제를 제기시키고, 누군가를 고성과자로 평가하였는데도 회사의 성과는 크게 달라지지 않는 현상이 많은 조직들에서 비일비재(非一非再)해졌다.조직이 고성과를 달성하기 위한 전략은 다양한 관점에서 여러가지 방식으로 수립될 수 있지만, 사람 관리 측면에서 고성과 전략을 수립해야 하는 실무자들은 우리 회사가 스타 인재 중심의 고성과 전략이 있는지 확인해볼 필요가 있다. 앞서 살펴본 다양한 연구 결과와 미국 기업들의 사례들은 인력 전체보다는 스타 인재에 집중하여 자원을 불균형적으로 스타 인재들에게 투자하는 것이 더 많은 긍정적인 결과들을 얻을 수 있는 합리적인 선택임을 보여준다. 실제로 직장 생활을 하다 보면 스타 인재가 보일 때가 있고 다른 회사에 어떤 스타 인재가 있는지도 알 수 있다. 그런데 차별(差別)과 차등(差等)을 구분하지 못해서 혹은 직원 간 위화감을 조성할까 염려되어 스타 인재가 있어도 합당한 대우를 해주지 않는다면 스타 인재들이 자신의 가치를 인정해주는 다른 회사로 떠나거나, 안 떠나더라도 결국 평범한 직원으로 전락할 수밖에 없다. 그리고 스타 인재의 가치를 몰라보는 조직 또한 평범한 성과에서 벗어날 수 없다. 따라서 우리 회사에 현재 스타 인재가 있다면 어떻게 관리하고 있는지 확인해보고, 없다면 어떻게 확보할 것인지 계획을 세워야 한다.[참고문헌][1] https://brunch.co.kr/@jty9480/19의 내용 수정[2] Call, M., Nyberg, A. J., & Thatcher, S. M. B. 2015. Stargazing: An integrative conceptual review, theoretical reconciliation, and extension for star employee research. Journal of Applied Psychology, 100: 623-640.[3] Huselid, M. A., Beatty, R. W., & Becker, B. E. 2005. “A” players or “A” positions? The strategic logic of workforce management. Harvard Business Review, December: 110-117.[4] Tindell, K., Shilling, C., & Keegan, P. 2014. Uncontainable: How Passion, Commitment and Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives. New York, NY: Grand Central Publishing.[5] O’Boyle, E., & Aguinis, H. 2012. The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65: 79-119.김안드레아 교수성균관대학교 경영대학 교수. 한국인적자원개발학회에서 부회장을 역임했다. 미국 경영학회(Academy of Management)의 2009년과 2023년 연례 학술대회에서 HR 분과 최우수 논문상을 수상하였고, 2024년 연례 학술대회에서 조직행동 분과 최우수 논문심사자상을 수상하였다. 스타 인재의 육성과 관리, 고성과 근무 시스템 설계, HR 부서의 가치 창출 전략, 협업 강화 리더십 등에 대해 20편 이상의 논문을 국제 저명 학술지에 게재하였고, 교내 학부 및 MBA 과정과 삼성, CJ, 롯데, 대상, 한국전력 등 주요 대기업에서 강의해왔다.
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[남기웅 교수] 조직의 지속적 성장을 위한 여정, 팀 코칭
글 싣는 순서1. 팀 코칭, 조직 성장을 위한 새로운 접근2. 의미 있는 팀 코칭 프로세스3. 팀 코칭의 효과와 성공 사례4. 기업 내 팀 코칭 활성화를 위한 방안최근 팀 코칭(Team Coaching)이 주목받고 있다. 팀 코칭은 팀의 리더와 구성원을 하나의 단일 고객으로 보고, 내부 역동과 외부 관계를 활용해서 팀의 존재 목적과 목표를 명확히 한다. 이를 통해 팀은 자율적으로 성장하며 변화에 유연하게 대응할 수 있는 조직으로 발전하게 된다. 경영자 팀(Executives Team)과 같은 핵심 팀의 성과는 기업 성과에 직결되며, 이들의 일하는 방식은 조직문화의 기준이 된다. 팀, 그리고 팀 코칭의 중요성을 알 수 있는 부분이다. 그런가 하면 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호함) 시대에 접어든 오늘날의 경영환경에서 다양한 구성원의 의견을 통합하는 능력은 필수적이다. 이때 팀 코칭은 팀의 상호작용과 외부 관계를 조율하여 명확한 방향성을 제공하고, 조직이 자율적으로 성장하도록 돕는다. 궁극적으로 팀 코칭은 외부 개입 없이도 지속적인 성과와 혁신을 이끌어내는 조직을 만드는 것을 목표로 한다.최근 들어 팀 코칭(Team Coaching)에 대한 관심이 급격하게 증가하고 있다. 불과 몇 년 전만 해도 국내에서는 팀 코칭이 거의 주목받지 못했다. 그러나 이제는 관련 도서들이 출간되고, 팀 코칭 과정이 개설되며 분위기가 크게 달라졌다. 코치들의 학습 참여가 늘어나고 있으며, 인사 부서에서도 팀 코칭을 적극적으로 도입하고 있다. 이는 팀 코칭이 단순히 팀을 대상으로 한 코칭을 넘어, 변화하는 환경 속에서 조직의 성과를 극대화하기 위한 필수적인 도구로 자리 잡았기 때문이다.팀 코칭은 단순히 조직 내의 직제나 ‘파트’, ‘팀’, ‘실’을 대상으로 하지 않는다. 팀은 조직적 차원에서 공동의 목표를 달성하기 위해 상호 의존적인 역할을 수행하는 사람들의 집합체로 정의할 수 있다. 특히, 경영자 팀(Executives Team)은 기업 성과와 조직문화를 결정짓는 핵심 팀으로, 이들의 성과는 곧 기업 성과로 이어진다. 경영자 팀의 일하는 방식은 조직의 기준이 되며, 이들의 역동성은 조직의 성공을 좌우하는 중요한 요소로 작용한다.---"빠르게 변하는 현대 사회에서 성공적으로 조직을 운영하려면다양한 구성원의 시각과 의견, 가치와 신념을 수렴하고,숙론(Discourse)을 거쳐 통섭(Consilience)에 이르러야 한다.이때 근간이 되고 명확한 방향을 제시하는 것이 팀 코칭이다."팀 코칭이 왜 이러한 주목을 받게 되었는가를 이해하기 위해서는 VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호함) 시대를 살펴봐야 한다. 2020년 이후 현대 사회는 빠르게 변화하고 있고, 전통적인 리더 중심의 의사결정 방식은 더 이상 유효하지 않다. 성공적인 조직 운영을 위해서는 다양한 구성원의 시각과 의견을 수렴하고, 숙론(Discourse)을 거쳐 통섭(Consilience)에 이르는 과정이 필수적이다. 과거와 달리, 오늘날의 구성원들은 각기 다른 환경에서 성장해왔으며, 개인의 가치와 신념을 중시하는 경향이 있다. 따라서 조직은 이러한 다양성을 걸림돌이 아닌 디딤돌로 삼아야만 빠르게 변화하는 환경 속에서도 경쟁력을 유지할 수 있다.과거에는 리더 개인의 성과가 조직의 성과로 직결되었으며, 리더의 영향력과 신뢰가 성과를 결정짓는 중요한 요소였다. 그러나 현대 조직에서는 리더의 영향력이 팀 역동(Team Dynamics)을 통해 팀 구성원간의 신뢰, 협력, 헌신으로 확장되는 것이 필수적이다. 팀 역동(조직 내에서 구성원들이 어떻게 협력하고 상호작용하느냐)에 따라 조직의 혁신과 성장이 결정되기 때문이다. 팀 역동 없이 조직의 성장은 기대하기 어렵다. 과거에는 구성원들 사이의 동의와 협력이 중요했다면, 이제는 충돌과 갈등을 하나의 에너지로 통합하고 관리하는 능력이 매우 중요해졌다. 이는 내부의 관계뿐 아니라, 외부 이해관계자와의 관계에서도 결정적인 역할을 한다. 과거에는 외부와의 관계에서 긍정적인 요소만을 추구했다면, 오늘날에는 외부의 장애물을 함께 극복하는 과정이 조직의 힘과 연대의 근간이 된다.기존의 팀 개발 방법론, 예를 들어 팀 빌딩, 팀 퍼실리테이션, 팀 트레이닝 등은 주로 단기적 효과에 머무르는 경향이 있다. 또한, 팀 컨설팅은 실행 성과를 지속적으로 유지하는 데 한계가 있다. 이에 반해, 팀 코칭은 팀이 내부적으로 문제를 해결하고 장기적인 성과를 창출할 수 있는 역량을 길러준다. 팀 코칭은 단순한 관계 개선을 넘어, 팀의 자율적 성장을 촉진하며, 조직의 성과와 발전을 장기적으로 이끌어내는 핵심 방법론으로 자리 잡았다. 팀 코칭은 단순히 팀원들의 커뮤니케이션 방식, 관계 등을 개선하는 것에 그치지 않고, 조직의 성과와 성장을 장기적으로 견인할 수 있는 방법론으로 자리 잡았다. 이는 팀 코칭이 빠르게 확산되는 또 따른 배경이다.국제코칭연맹(ICF)은 팀 코칭을 ‘팀이 집합적으로 목적과 목표를 설정하고, 협력과 상호작용을 통해 이를 달성하도록 지원하는 과정’으로 정의한다. 하지만 필자는 해결중심 접근철학에 기반해 팀 코칭을 ‘팀 리더와 멤버를 하나의 고객으로 보고, 내부 역동과 외부 관계를 활용해 팀의 존재 목적을 명확히 하고 목표 달성을 지원하며, 나아가 팀이 독립적으로 지속적인 변화와 성장을 이룰 수 있도록 돕는 것’으로 정의한다. 팀 코칭의 궁극적 목표는 팀이 외부 지원 없이도 자율적으로 성장하며 조직의 성과를 지속적으로 창출할 수 있도록 만드는 것이다.팀 코칭의 핵심은 팀 전체의 공동 목표 달성에 있다. 이는 팀이 하나의 단일체로 작동하며, 팀 전체의 성공이 곧 조직의 성공으로 이어지도록 하는 것을 목표로 한다. 팀 코칭은 개별 구성원의 성과를 무시하는 것이 아니라, 개별 성과가 팀의 공동 목표를 달성하는 방향으로 조정되도록 한다. 팀 코칭은 팀 내부의 상호작용과 외부 이해관계자와의 관계를 최적화하는 과정이다. 팀은 상호 의존적인 관계를 바탕으로 목표를 달성하며, 외부 관계를 통해 조직의 내·외부 환경에 맞는 성과를 창출해야 한다. 따라서 팀 코칭은 팀의 상호작용과 협력을 강화하여 혼란 없이 명확한 방향성을 제공하는 역할을 한다.명확한 존재 목적과 목표 설정은 팀 코칭의 필수 요소다. 명확한 목적과 목표는 팀이 일관된 방향으로 나아갈 수 있도록 돕고, 구성원들간의 협업을 촉진한다. 팀 코칭은 단기적인 성과를 넘어서, 장기적인 성장과 조직의 지속 가능한 발전을 목표로 한다. 이를 위해 팀 코칭은 변화하는 환경에 적응하며 자율적으로 성장할 수 있는 역량을 개발하는 데 중점을 둔다.팀 코칭의 효과를 극대화하기 위해서는 협력적 환경 조성이 필수적이다. 팀 내에서 신뢰와 소통이 원활하게 이루어져야 하며, 팀원들이 각자의 역할을 명확히 이해하고 공동 목표 달성에 기여할 수 있도록 조력해야 한다. 외부 팀 코치는 팀의 복잡한 역동을 객관적으로 진단하고, 갈등과 협력을 조율하며 신뢰 기반의 환경을 조성하는 데 중요한 역할을 한다. 이는 팀이 내부와 외부 이해관계자를 효과적으로 관리하고, 변화하는 환경에 유연하게 대응할 수 있도록 돕는다. 궁극적으로 팀 코칭은 외부 코치의 개입 없이도 팀이 자율적 성장과 지속적인 혁신을 이룰 수 있는 조직으로 발전하는 것을 목표로 한다.남기웅 교수아주대학교 경영대학원 겸임교수. 네이버, 넥슨코리아, 하이브, 카카오 등 주요 기업에서 인사리더와 CHRO를 역임한 인사 전문가 출신 코치다. 한국코치협회와 국제코칭연맹(ICF)의 최고 수준 자격인 KSC, MCC를 보유하고 있고, ICC와 ICF 인증을 받은 국제공인 팀 코치다. 해결중심단기코칭(SFBC) 전문가로서 기업을 포함한 다양한 현장에서 연구하며, 이를 통해 축적한 역량을 나누고 있다.
