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1. 조직개발이란 무엇인가? 조직개발에 대하여 이야기하는 사람마다 개념이 달라 때로는 어리둥절해질 때가 있는데, 그것은 아마 조직개발이 과학의 영역과 사회활동의 영역 모두를 포함하여 매우 다양하고 폭넓은 활동을 수반하기 때문이라고 생각된다. 수많은 종류의 OD에 대한 개념이 있지만 그들간에 공통적인 점들이 있다. 첫째, OD는 회사, 부서, 작업집단과 같은 조직전체 시스템에 적용된다. 이것은 정보시스템 관리와 개별적인 종업원 카운슬링 같은 시스템의 한 부분이나 몇 가지 부분에만 관심을 두는 접근과는 다르다. 둘째, OD는 리더십, 집단역학, 직무설계 같은 미시적인 개념과 조직전략, 조직구조, 조직과 환경의 연관성 같은 거시적 접근을 포함하는 행동과학 지식과 실제에 기초한다. 셋째, OD는 계획화된 변화에 관심을 둔다. 그러나 그것이 사업계획과 같이 고정되고 공식적인 것은 아니며 그보다는 변화를 위한 계획을 세우고 실시하는데 적당한 전략이다. OD는 조직문제의 진단과 해결을 위한 계획을 포함하지만 이 계획은 융통성이 있으며 새로운 정보로 수정될 수도 있다.--- 넷째, OD는 변화의 창출과 그 결과에 대한 보상을 포함한다. 이것은 조직 내에서 변화 프로그램을 실시하는데 관심을 두는 것을 넘어서 그 변화가 정착되고 제도화되는 장기적인 것에 이르기까지 관심을 둔다는 것을 의미한다. 다섯째, OD는 조직의 장기적 문제 해결 노력으로서 효율성을 향상시키기 위한 것이다. 이것은 두 가지 중요한 가정을 포함하는데 그 중 하나는 효율적인 조직은 자신의 문제를 해결할 수 있다는 것이다. OD는 조직문제를 직접적으로 해결하거나 해결책을 추천해주는 외부 전문가에 의한 계획된 변화와는 다르다. 두번째는 효율적인 조직은 높은 QWL(Quality of Work Life)과 생산성을 갖는다는 점이다. 2.왜 조직개발을 해야 하는가? 조직개발의 필요성은 개인적인 측면과 조직적인 측면에서 볼 수 있다. 개인적인 경력 측면에서 OD에 대한 연구는 전문적인 경력을 계획하는 사람에게는 매우 중요하다. 또한 전문가가 될 목표를 갖고 있지 않은 사람에게도 중요하다. 모든 관리자는 부하들을 감독하고 육성시켜줄 책임을 갖고 있으며 부서의 업적을 향상시킬 책임이 있다. 또한 스텝들도 새로운 방법과 실습으로 관리자에게 조언을 하고 상담해 줄 책임이 있다. 조직개발은 관리자와 스텝들이 보다 효율적으로 업무를 할 수 있도록 도와줄 수 있다. 그리고 효율적인 대인 관계를 갖는데 필요한 기술과 지식을 제공할 수 있다. 조직인 측면에서 OD는 변화하는 세계에서 살아남도록 도와준다. 조직이 빠르게 변화하는 정치, 과학, 기술, 경제, 문화와 접하게 되며 그 변화에 빠르게 대처해 나가야만 한다. 그러나 아주 소수의 회사만이 문화와 사회적 변화에 상응하여 성공적으로 적응해 나간다. 조직개발은 조직이 이런 변화를 보다 효율적으로 관리해 나가도록 도와주는데 목적이 있다. OD는 조직이 스스로 환경을 평가하고 필요하다면 스스로 새롭게 하고 부흥시키도록 도와줄 수 있다. OD는 조직구성원들이 조직에 대한 사회적 인식과, 조직을 둘러싸고 있는 세상에 대한 인식을 개발하도록 도와준다. 즉 OD는 복잡하고 급변하는 세상에 대한 적응을 필요로 하는 모든 조직과 관련된다. 3. 조직개발의 역사 조직개발은 2차세계대전 이후에 급속히 발전하기 시작하였는데 그 과정에서 세 가지 다른 배경으로부터 조직개발 기법이 나타났다. 첫째는 NTL의 감수성 훈련이나 T-Group이라 알려진 훈련집단이고 둘째는 설문조사 피드백, 그리고 셋째는 생산성과 QWL배경으로부터 나타났다. 1)실험실 훈련(Laboratory Training) 실험실 훈련은 비구조적인 소집단을 활용하여 피교육자간의 개방적이고 자유로운 상호작용을 통하여 행동의 개선을 유도하는 행동개발방법이다. 첫번째 시도는 1947년 여름 MIT대학의 집단역학연구소, 콜롬비아대학, UCLA, 코넬대학 등의 후원으로 Lewin 등이 중심이 되어 NTL(National Training Laboratory)에서 시작되었으며 1950년 T-Group이라는 이름으로 불리우게 되었다. T-Group은 처음에는 여러 조직체에서 일하는 사람으로 구성이 되었으나 훈련을 통하여 얻어진 변화를 조직에서 실제로 연결시키는데 문제가 있다는 것을 알게 되어 점차로 같은 조직체의 구성원으로 구성하게 되었다. 50년대에 들어서자 T-Group은 기업체에서 본격적으로 활용되어 조직개발 기법으로 많은 발전을 하였다. 조직에서의 T-Group기법은 점차 팀빌딩이라 불리워지게 되었다. 이 기법을 발전 시킨 학자는 Tannenbaum, 멕그레그, Shepard, Blake, Beckhard 등이 있으며 현재의 성인교육원리, 체험학습, Process컨설팅 기법 등은 이 Laboratory Training에 근본 뿌리를 두고 있다. 2)설문조사 피드백(Survey Research Feedback) 조직개발기법의 또 다른 발전 경로는 설문조사 피드백 기법이다. 이 방법도 1945년에 MIT대학의 집단 역학연구소(Research Center For Group Dynamics)에서 Lewin에 의해 시작되었으며 1947년 그가 죽자 스텝들이 미시간 대학교로 옮겨 사회조사 연구소를 설립하여 Likert와 Mann등과 함께 설문조사 피드백 방법을 발전시키게 되었다. 이 방법은 주로 설문지를 사용하여 조직구성원의 태도를 조사하고 정보자료를 수집하여 조직구성원들에게 피드백해주고 토의와 회의를 통하여 집단과 조직체를 평가하고 문제를 진단하는 과정을 말한다. 이 때 수집되는 자료는 주로 조직상의 문제로 객관성을 갖는 것이며, 설문조사에서의 피드백은 구성원의 만족과 집단에 대한 인식을 높여주며 체험학습을 촉진시키고 문제해결과 의사결정을 질적으로 향상시켜준다. 이 방법에 속하는 기법은 실험실 훈련 이외의 여러 가지 진단기법이 여기에 속한다 할 수 있다. 실험실 훈련방식과 설문조사 피드백 방식의 특징은 실험실 훈련방식이 대인관계와 의사소통, 자기통찰에 중점을 두는 반면, 설문조사 피드백 방식은 문제의 조사와 규명, 목표의 설정, 행동의 실시, 실시결과의 평가와 계획수정 등의 과정을 거치게 되고 그 특성은 이론과 실제적인 연구를 중심으로 하는 점에 있다. 3)생산성과 QWL 생산성과 QWL의 향상을 위한 프로젝트가 같은 시기에 유럽에서 개발되었다. 이 연구는 Trist의 연구에 기초하며 이 접근은 조직의 기술 및 구성원 모두를 다루고 그들이 어떻게 서로 관련되는지에 대해서 연구한다. 일반적으로 QWL프로그램은 노조와 관리자들이 함께 참여하며 결과적으로 종업원에게 충분한 자유재량권, 과업의 다양성과 결과에 대한 피드백을 제공한다. QWL프로그램의 가장 뛰어난 특징은 직무설계의 새 형태로 자율적 작업진단의 개발에 있다. 이 집단들은 그들 자신의 과업 수행을 계획하고 관리하기 위한 자율성과 정보를 가지는 다양한 기술을 지닌 작업자들로 구성된다. - 조직개발에 대한 가설 ------------------------------------------------ 1)직무가 조직의 요구와 인간의 욕구를 충족시킬 수 있도록 조직화 되어 있으면 높은 생산성을 실현할 수 있다. 2)개개 인간은 그들의 기본적인 욕구가 소중히 다루어진다면 구태여 안전한 환경만을 원하지 않는다. 그들은 ‘직무’, ‘책임’, ‘비전’이라는 문제에 관심을 가 지며, 인간 대 인간의 상호관계를 서로 인정하여, 만족한 상태로 발전시키려고 한다. 3)인간은 자신의 성장과 자기실현에 대한 강한 욕구를 지니고 있다. 4)긍정적이거나 부정적인 감정을 솔직하게 표현할 수 있는 집단에서 일하는 사람들은 그 집단의 목표 및 다른 멤버의 목표에도 동화할 수 있다. 그 결과 그 집단은 잠재적으로 파멸에 연결되는 문제를 건설적으로 다루어 나갈 수 있다. 5)인간의 성장은 정직하고, 서로 이해하고, 숨김없는 관계에 의하여 촉진된다. 6)각 집단이 완전한 일체감과 환경에 대한 영향력을 구사할 수 있을 때 건설적인 변혁이 이루어진다. -------------------------------------------------------------------------------- 생산성과 QWL 향상을 위한 프로젝트는 1960년대 미국에 도입되었다. 유럽과는 대조적으로 미국은 더 혼합된 경향으로 어느 한가지 방법보다 다양한 개념들과 기법들을 채택하였다. 일반적으로 QWL프로그램은 개인적 직무를 넘어서서 집단형태의 일과 종업원의 생산성과 만족에 영향을 미칠 수 있는 보상체계, 작업의 흐름, 관리스타일, 물리적인 작업환경 같은 작업자의 다른 특징들을 포함한다. 이 확정된 초점은 더 장기적이고 더 대규모의 프로젝트를 유발시켰으며 개인을 넘어서서 작업집단 및 더 큰 작업맥락으로 관심을 이동시켰다. 1980년대 초 미국을 비롯한 다른 산업화된 국가가 직면하게 된 경제 및 인적자원 문제는 조직효율성에 대한 이런 관심을 강화시켜 주었다. 최근에 생산성과 QWL 접근은 이상적인 운동이라고 불리우면서 매우 인기를 끌게 되었다. - OD의 목표 –------------------------------------------------------- (1) 조직 전체를 통하여 개방적이며 문제해결 지향의 풍토를 조성한다. (2) 역할과 신분에 관계 있는 권한 외에 지식과 능력에 대한 권한을 첨가한다. (3) 의사결정과 문제해결의 직책을 가급적 정보원에 가까운 직위에 이양한다. (4) 조직 전체를 통하여 개인과 집단 사이에 신뢰관계를 수립한다. (5) 경쟁은 직무상의 목표에 한정시키고, 협조성을 최대한으로 발휘할 수 있게 한다. (6) 조직체의 사명(이윤 혹은 서비스)달성과 인간성장을 양립시킬 수 있는 업무시스템을 개발한다. (7) 조직원 전체에 ‘조직의 목표는 자기들의 목표다’ 라고 하는 의식을 강화시킨다. (8) 관리자들이 자기들의 직책분야에서 분명하고 적절한 목표에 의하여 관리할 수 있도록 그들을 원조한다. (9) 구성원들의 자기통제와 자기계발을 강화한다. “What is OD”, NTL institute News and Reports, Vol.2, No.3 1968. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

조직개발 평가와 피드백을 통해 조직은 무엇을 변화시킬 것인가? -조직도 진단결과에 따라 적절한 치료 받아야... 실행계획단계 조직개발은 사람에게 병원과 같은 것으로 비유할 수 있다. 조직 의 문제를 진단하고 진단결과에 따라 치료하고 치료가 제대로 되었는지는 검사하는 것이 조직개발이다. 또한 현재 나타난 문제뿐 아니라 잠재되어 있거나 예방의 차원에서 이루어지기도 한다. 사람이 병원에서 자신의 병을 진단하면 병의 종류에 환자의 현 재 상태에 따라 약을 처방하거나 주사를 맞거나 때로는 수술을 하 기도 한다. 마찬가지로 조직도 진단결과에 따라 그에 적절한 치료를 받아야 한다. 그런데 많은 우리나라 기업 조직에서는 진단을 받기도 전에, 혹은 진단과 별도로 가장 유행하는 치료법을 컨설턴트나 교육 전문가에게 의뢰하는‘교육훈련만능주의’신드롬이 존재 한다. 외국에서 주목 받은 교육프로그램이 우리나라 모든 기업에 유행처럼 이루어지는 모습에 필자는 큰 안타까움을 느낀다. 또한 고객사에서 근본적인 치료보다 손쉽거나 자신이 이해하는 범위에서만 실행계획을 요구하기도 한다. 필자가 최근 수행했던 프로젝트에서도 비슷한 경우가 발생했다. 조직의 안정화에 대한 프로젝트였다. 이직률을 낮추고 안정적인 조직을 만들기 위해서 필자는 팀장과 팀원의 역량진단을 통해 중간관리자의 발굴과 육성이라는 결론을 내렸다. 하지만 고객사의 임원은 단순히 구성원들의 업무 스트레스 감소 방안을 요구하였다. 결국 고객사의 CEO와의 만남 속에서 필자의 뜻을 관철할 수 있었다. 조직진단이 이루어지면 컨설턴트는 다음의 기준으로 실행계획을 만들어야 한다. --- 그 조직이 추구하는 목표는 무엇이며, 조직개발 평가와 피드백을 통해 조직은 무엇을 변화시킬 것인가? 실행계획 단계에서 조직개발 전문가들은 여러 광범위한 인터벤션을 택할 수 있다. 인터벤션이란 실행계획 단계에서 확립된 목표와 목적을 이루기 위한 인위적인 활동을 지칭한다. 먼저 조직개발 전문가들은 교육훈련과 교육훈련이 아닌 인터벤션을 구분해야 한다. 대다수의 조직은 조직개발 전문가들이 사용하는 툴에 익숙하지않기 때문에, 조직이 선택할 수 있는 인터벤션에 제한이 있다고 느낀다. 대부분의 교육훈련이 조직개발 인터벤션이라고 여겨지지만, 이 방법만 있는 것은 아니다. 그렇다면, 조직과 그 조직을 위해 일 하는 조직개발 전문가들이 직면한 문제는 교육 외의 다른 타입의 조직개발 인터벤션이 필요한지를 어떻게 알 수 있을까 하는 문제 가 제기된다. 물론, 교육훈련이 언제 도움이 될 것인지, 아니면 언제 다른 종류의 인터벤션이 더 나을지 결정하기란 여간 쉬운 일은 아니지만, 이 결정을 내리는데 도움을 줄 수 있는 프로세스는 있다. 확인된 문제의 원인은 무엇인지, 이것을 극복할 수 있는 방법이 무엇이 될 지 가려내는 즉, 시스템 예측이 중요하다. 전문적인 기술이나, 지식이 부족해서 초래되는 문제라면 아마도 교육훈련을 통해서 해결 할 수 있을 것이다. 반면에, 방법이나 과정의 문제일 경우는 조직 개발 교육훈련으로는 처리하지 못 할 가능성이 크다. 조직개발은 조직에 다양한 범위로 영향을 줄 수 있기 때문에 조직개발에서 이행되는 인터벤션은 개인, 팀, 조직, 프로세스 등 여러 단계에 초점이 맞춰질 수 있다. 또한 조직개발의 영향은 해당 조직에만 국한되지 않고 사회나 국가 또는 글로벌까지 영향을 줄 수 있다. 우선 이번에는 개인 차원의 인터벤션을 살펴보자. 개인차원의 인터벤션 조직개발은‘조직’에 관한 것이기 때문에 어떤 이들에게는 조직 개발을 개인의 문제로 거론하는 게 어색하게 들릴 수 있다. 그러나 조직의 수많은 하부요소(혹은 하부조직)로 자리하는 게 구성원들 이며, 각 조직은 많은 개인들로 이루어져 있다는 것을 주지한다면 조직개발 전문가들의 한 관점으로 개인에게 중점을 맞추는 게 그 리 놀랄 만한 일은 아닐 것이다. 개인 단계의 인터벤션은 조직개발전문가들이 자신의 한계를 인식해야 하기 때문에 가장 어려운 일이 될지 모른다. 때로는 조직개발 전문가의 역할이 그 개인을 적당한 전문가(전문치료사, 심리상 담사, 사회복지사 등)에게 의뢰하는 것일 수도 있다. 이번 호에서 개인차원의 인터벤션을 모두 기술하기에는 무리가 있다. 때문에 필자가 중요하다고 하는 인터벤션을 중심으로 기술하고 Action Learning이나 교육훈련 등은 지면관계상 다음기회로 미루겠다. 코칭 코칭이란 자신을 반전시키고 효과적인 직무수행을 위해 필요한 도구와 지식, 기회를 확보하도록 도와주는 과정이다. 최근 들어, 코칭은 조직개발 전문가나 자격을 갖춘 전문가뿐만이 아닌 내부 혹은 외부 전문가로부터 제공되는 프로세스로 광범위하게 이용되고 있다. 코칭이 개인에 포커스가 맞춰져 있을 지라도, 이는 팀에 기초한 인터벤션에도 매우 유용하다. 개인이 팀 내에서 기능을 발휘하고 있기 때문에 개인적 코칭 또한 팀 구성원들을 발전시킬 수 있다. 멘토링 멘토링은 지도적 역할을 할 수 있는 위치에 있는 사람이 어떤 한 사람을 키워주거나 전문가로 발전시키고자 할 때 이루어지기 때문에 비공식적 형태로 일어나게 된다. 때로는 큰 잠재력을 가진 직원을 키워주기 위해‘멘토링’을 도입 할 수 있고, 여성이나 다소 주류 계층에서 소외되는 사람들을 독려하고 자기개발 기회를 충분히 누리도록 하기 위한 보조 수단으로 멘토링이 사용될 수 있다. 코칭과는 다르게, 코칭의 주 목표인 일터에서의 수행능력 개선보다는 직업 개발에 가장 큰 역점을 두고 있다. 자아인식 툴 자아인식은 타인으로부터 피드백을 받는 것뿐 아니라 자아평가 도구 또한 사각지대와 인식하지 못하는 부분을 줄이는데 폭넓게 사용된다. 대부분의 사람들에게 발견되는 공통 문제점은 현실성과 타당성 부족이며 어떤 알맞은 통계분석에 의한 결론이 아닌 어떤 권위자 에 의한 결론을 갖고 있다는 것이다. 조직은 이에 대해 충분히 이 해되지 않았음에도, 혹은 적절한 전문가가 없음에도 불구하고 조 직 내의 직원들을 참여시키기 위해 이런 방법을 잘못 사용하고 있다. 이 방식이 제대로 된 시스템에서 활용된다면 직원들이 자신을 이해하는데 매우 유용한 도움이 될 것이다. 널리 사용되는 자아인 식 툴에는 MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)와 DiSC라는 두 가지 방식이 있다. 리더십개발 리더십 개발을 통해 얻을 수 있는 효과가 무엇인지 가늠하기 힘들다 하더라도 거의 모든 조직이 리더십 개발을 위한 어느 정도의 형식을 갖추고 있다. 리더십 개발을 위한 수많은 기관이 창조적 리더십을 이끌어 내기 위한 방법을 고안하고 있다. 리더십 개발에 있어서 너무 많은 접근법들이 존재하기 때문에 통일적인 접근 방식 을 얘기하기가 힘들다. 다각도(360도) 피드백 다각도 혹은 다면 피드백은 2명 이상의 사람이 개별 직원에게 피드백을 제공하는 프로그램이다. 360도 접근 방식이 채택될 경우, 자신, 동료, 후배, 상사, 그리고 고객을 모두 포함해야 완벽한 피드백 형태가 이루어진다. 이와 같은 피드백은 형식화나 기준화된 도구, 이메일, 혹은 개인 면담을 통해서 이루어 질 수 있다. 이 접근 방식이 비용이 들고 시 간이 더 걸릴 수는 있지만 피드백을 할 수 있는 이들이 많기 때문 에 인터뷰 형식을 유도할 수 있다. 직무기술서 직무 기술서는 조직 내의 개인들이 수행하는 일에 직접적인 효과를 준다. 무엇을 수행하고 어떻게 수행되는가는 모든 조직에 중요한 것이다. 그래서 어떤 이들은 직무 설명을 인사부에서 맡아야 하지 않냐고 주장하지만, 직무 기술서는 조직개발 전문가가 맡는 게 중요하다. 물론, 직무 기술서를 현장에 적용할 때는 인사부와 조직개발 전 문가가 협력하여 실행하여야 할 것이다. 정책매뉴얼 인사부와 조직개발 전문가 사이의 협력은 정책 매뉴얼을 업데이트하거나 개발하는 데서 이루어 질 수 있다. 조직의 정책은 그 문 화에 직접적인 영향을 주기 때문에 정책 매뉴얼의 개발과 유지는 조직개발 전문가에게 중요한 사안이 될 것이다. 대부분의 조직은 지금 막 시작한 조직이 아닌 이상, 정책 매뉴얼을 갖추고 있다(직원 책자로 알려져 있기도 하다). 이전에 매뉴얼을 만들었다 할지라도 자주 매뉴얼을 검토하여 여전히 개인과 조 직의 요구사항을 만족하고 있는지 확인할 필요가 있다. 조직개발 전문가들은 인사부나 법 관련 부서와 파트너를 이루어 일을 진행 한다. 정책은 시스템 이론이나 조직 내의 모든 관점을 통해서 어떤 식으로든지 직장 생활의 질에 영향을 주기 때문에 정책 매뉴얼 개 발과 유지에 있어 조직개발 전문가가 중추적인 역할을 하게 되어 있다. 갈등관리 갈등 관리는 개인들 사이에서 좋지 않은 갈등을 줄이거나 없앨 수 있도록 도와주는 인터벤션이다. 갈등 관리의 목표는 마찰을 해 결하는 방식이 회피나 지나친 권위, 타협, 혹은 포기 따위에 의존 하지 않고 상호협동에 의해서 해결방안을 마련하여 개인들이 이런 방식의 해결 방안을 도출할 수 있도록 돕는다. 두 개인 사이의 갈등은 각자 다른 욕구, 자각능력, 감성, 느낌, 힘, 그리고 가치 등에 그 근원을 두고 있다. 따라서 조직개발자들 의 역할은 이런 갈등상황에 존재하는 것이 무엇인지 명확하게 분별 하도록 도와주는 것이다. 또 갈등의 중앙에 있는 이들에게 그 갈등 의 종류가 무엇인지 인지시켜주는 것이다.