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글 싣는 순서1. 생성형 AI의 기술 동향: 기업들의 도입 사례와 HRD에서의 시사점2. 생성형 AI, 우리 구성원들에게 무엇을 가르쳐야 하는가생성형 AI는 실제 업무 생산성을 평균 66%가량 높여주며, 다양한 분야에서 유의미한 효율성 향상을 입증했다. 그러나 많은 임직원은 AI 활용 역량이 부족하다. 그래서 경영진의 82%가 새로운 스킬의 필요성을 느끼고 있음에도 여전히 역량 격차가 존재한다. 그런 만큼 사내에선 생성형 AI의 개념·기술에 대한 이해, Public LLM과 Private LLM의 차이, 주요 도구 활용법 등을 체계적으로 교육해야 한다. 교육은 경영진(전략 중심), 관리자(실행 및 가교 역할), 실무자(실질적 업무 적용) 등 직급별로 차별화된 콘텐츠와 실습 중심으로 진행해야 한다. 이렇게 교육을 진행하려면 결국 전사적인 참여와 조직문화의 뒷받침이 필요한데, 이러한 교육 투자는 미래 대비와 혁신을 선도할 인적자본을 확보하는 핵심 전략임을 명심해야 한다.---오늘날 생성형 AI는 단순한 유행을 넘어 실질적인 업무 생산성 향상 수단으로 자리매김하고 있으며, 다양한 연구에서 생성형 AI 도구 활용 시 업무 효율이 크게 개선되는 것으로 나타났다. 예를 들어 한 연구에선 고객지원 업무에 AI를 도입한 경우 응대 처리량이 13.8% 증가했고, 마케팅·기획 등 비즈니스 문서 작성 업무에서는 시간당 산출물이 59% 증가했으며, 소프트웨어 개발 작업 생산성은 126% 향상된 것으로 보고됐다(출처: nngroup). 이는 세 가지 사례 업무를 종합할 때 평균 66%의 업무 생산성 향상에 해당하는 수치다.이런 결과는 생성형 AI가 단순한 허상이 아니라, 진짜 우리의 업무에 즉각적인 효율성 향상 효과를 줄 수 있음을 보여준다. 반면, 이런 효율성 향상의 혜택을 누리기 위해서는 우리 임직원들이 AI를 제대로 활용할 수 있어야 하는 것이 전제 조건이지만, 많은 임직원이 아직 충분한 역량을 갖추지 못했다. 실제로, 마이크로소프트의 글로벌 설문조사 결과에 의하면 경영진의 82%가 직원들에게 AI 시대에 맞는 새로운 스킬이 필요하다고 느끼고 있지만, 60% 이상의 직원들은 현재 자신에게 필요한 AI 역량이 부족하다고 응답했다(출처: MicroSoft). 다시 말해 AI 활용에 대한 역량 격차(skills gap)가 존재하며, 이를 해소하기 위해 우리는 체계적인 교육을 통해 직원들의 AI활용 능력을 향상시킬 필요가 있다.그렇다면, 우리는 임직원들에게 어떤 내용을 전달해야 생성형 AI의 쓰나미에서 우리의 임직원을 보호할 수 있을까?생성형 AI 교육의 첫 번째 핵심 요소는 ‘개념에 대한 정확한 이해와 주요 기술에 대한 지식 습득’이다. 사실 생성형 AI는 AI의 한 종류다. 큰 틀에선 자율주행, 음성 인식, 이미지 인식과 같은 기술의 대범주에 속한다. 따라서, 교육에선 ‘생성형 AI란 무엇인가?’에 대한 정의부터 다뤄져야 한다.일반적으로 생성형 AI는 기존의 방대한 데이터를 학습하여 새롭고 현실적인 콘텐츠를 만들어내는 AI 기술을 뜻한다. ChatGPT와 같은 대규모 언어 모델(Large Language Model, LLM)은 방대한 텍스트 데이터로 훈련되어 사람의 질문에 자연언어로 답변하거나 글을 작성해준다. 그러나, 생성형 AI는 ChatGPT를 필두로 하는 LLM 모델에 가려져 있어서 그렇지 이미지(DALL-E, Midjourney)나 영상(Sora) 분야에서도 큰 활약을 하고 있다. 이러한 최신 AI 모델들은 수십억-수조 개의 매개변수를 가진 기반 모델(Foundation Model)로 구축되어 있으며, 별도의 프로그래밍 지식 없이도 자연어 지시(프롬프트)에 따라 동작한다는 특징이 있다. HRD스탭들은 직원들이 기술의 내부 논리를 이해하지 못하더라도 AI의 가능성과 한계는 인지하도록 해야 한다. 특히, 생성형 AI가 학습 데이터의 경향을 반영한 결과물을 생성할뿐, 진정한 의미의 이해나 사실 판단 능력이 없다는 점, 이로 인해 사실과 다른 허위 정보(일명 할루시네이션)를 출력할 수 있다는 점 등을 강조할 필요가 있다.또한, 요즘 기업은 자체적인 LLM 챗봇을 만들어 운영하고 있다. 해당 모델은 일반적으로 sLLM으로 구축되어 있는 경우가 많은데, 이럴 경우 매개변수가 매우 적기 때문에 ChatGPT, Gemini, Claude와 같은 상용 서비스에 비해 한정적인 정보를 정확하게 전달하는 것에 최적화가 되어 있다. 이런 정보를 제대로 알지 못하는 상태에서 사내 LLM을 접하게 되면, 실망하고 이탈하는 경우가 발생할 수 있는데, 이는 Private LLM과 Public LLM의 차이를 잘 알지 못해 발생하는 문제이니 교육에서 풀어내야 한다. 또한, 주요 활용 도구 및 플랫폼 소개도 함께 진행할 필요가 있는데, 현업에서 바로 활용 가능한 대표적인 생성형 AI 도구들, 혹은 우리 회사에서 사용하기로 방향을 잡은 서비스들의 사용법을 소개해야 한다. 이때 각 도구의 강점과 제약, 비용 구조, 보안 이슈 등을 함께 설명하여, 직원들에게 목적에 맞는 도구를 선택할 수 있는 안목을 길러줘야 한다. 더불어 프롬프트 엔지니어링(prompt engineering)에 대한 훈련도 함께 진행해야 한다.생성형 AI 교육의 두 번째 핵심은 이론으로 익힌 개념과 기술을 실제 업무에 어떻게 적용할 것인지에 대한 구체적인 사례 학습이다. 다양한 업무 활용 사례(use case)를 접하면 임직원들은 자신의 일상 업무와 AI를 자연스럽게 연결할 수 있고, 모범 사례(Best Practice)를 통해 효과적인 활용 방법을 익힐 수 있다. 교육에선 가능한 한 자사 또는 유사 업계의 사례를 다루는 것이 중요한데, 실제로 내부 데이터를 가공하여 학습 환경과 현장의 환경을 매우 비슷하게 만드는 선도적인 기업들도 존재했다. 스코프랩스에서 진행한 사례를 소개하면 영업 사원을 타겟으로 영업용 휴대폰 내에 존재하는 통화 녹음 파일 19:00 자동 서버 업로드 → 텍스트로 변환 → 사내 일일 보고서 양식으로 업무 보고서 자동 작성 → 상급자에게 자동 메일 발송과 같은 프로세스로 실제 업무에서 적용 가능한 실습케이스를 기반으로 교육을 진행한다. 모든 실습은 반드시 본인의 업무를 개선할 수 있는 인사이트를 제공해야 하고, 많은 교육 커스터마이징이 동반돼야 한다. 소개한 교육은 직무별로 나누어 진행하는 경우도 있고, 부서별로 나눠서 진행하는 경우도 존재한다.다음으로, 학습자의 역할과 책임 수준에 맞게 콘텐츠와 방식을 차별화할 필요가 있다. 기업 내 직급별 교육 설계를 진행하는 케이스다. 경영진은 조직의 방향성과 전략 수립을 책임지는 만큼, AI 교육에선 기술의 세부 구현보다는 거시적 관점의 이해와 의사결정 지원 능력 함양에 초점을 맞춰야 한다. 예를 들어 생성형 AI가 산업에 가져올 변화와 비즈니스 기회, 경쟁사의 AI 도입 동향, AI 프로젝트의 ROI(투자대비효과) 평가 방법, 그리고 AI 윤리와 리스크 관리 등에 대한 교육 모듈이 필요하다. 하지만, 그럼에도 불구하고 실습을 반드시 포함하여 현재의 기술력이 어디까지 도달했는지 경험할 수 있는 시간을 제공하며 전사적인 AI 도입 방향에 대한 인사이트를 제공해야 한다. 관리자 직급은 경영진의 전략을 실행에 옮기고 실무자를 이끄는 위치에 있으므로, 전략과 현장의 가교 역할을 할 수 있도록 교육을 설계해야 한다. 주요 AI 툴의 기능과 한계를 이해하고 팀원들에게 적절한 툴을 추천해줄 수 있을 정도, 그리고 팀 내에 AI 전문인력이 없더라도 외부 리소스를 활용해 프로젝트를 진행할 수 있을 정도의 지식을 갖추도록 교육을 진행해야 한다. 따라서 교육에선 다양한 생성형 AI의 기술에 대한 이해와 실질적인 실습을 진행하는 편이며, 일부 기업에선 프로세스 마이닝 & 디자인 씽킹 교육과 생성형 AI 교육을 함께 진행하기도 한다.마지막으로, 실무자들은 일상적인 업무수행 주체이므로 교육의 초점은 구체적인 업무 기술 습득과 활용 능력 배양이다. 실무자 교육 과정은 본인의 업무에 바로 적용이 가능한 실습 중심으로 구성해야 한다. 예를 들어 마케팅 실무자라면 실제 제품 홍보 글과 이미지를 AI와 함께 완성해보거나, 개발자라면 간단한 코딩 문제를 AI 보조를 받아 풀어보는 식의 핸즈온 실습을 수행하게 하는 것이 좋다. 특히, 사내 데이터를 가공하여 교육에 활용하여 교육과 현장에서의 괴리를 최대한 낮추는 작업을 진행할 필요가 있다. 교육 마지막 부분에선 현재까지 배운 생성형 AI를 활용해, ‘현재 맡은 업무 프로세스 중 한 가지를 개선하기/적용하기’와 같은 내용을 포함하여 교육의 효과가 현장으로 바로 이어질 수 있도록 교육 콘텐츠의 회사별 커스터마이징을 반드시 진행해야 한다.생성형 AI 교육은 단순한 직원 대상 기술교육이 아니라 조직의 미래를 대비하는 전략적 투자다. 성공적인 AI 교육을 통해 직원들은 업무 혁신가로 거듭나고, 기업은 급변하는 환경 속에서도 유연하고 창의적으로 대응할 수 있는 인적자본을 얻게 된다. 중요한 것은 이러한 변화가 경영진의 리더십과 조직 문화의 뒷받침 아래 이뤄져야 한다는 점이다. 최고경영진부터 실무자까지 모두가 AI 학습에 참여하고 서로 지식을 공유할 때, 기업은 AI를 두려움의 대상이 아닌 성장의 도구로 받아들이고 활용하게 될 것이다. 이와 같은 많은 무게를 지고 있는 HRD담당자님들에게 ‘오늘도 화이팅입니다’라는 메시지를 전한다.김지훈 대표AI, Data 기반의 DT 전문 교육과 컨설팅을 수행하는 회사인 스코프랩스의 대표. 한양대학교에서 정보시스템학을 전공했고, KAIST에서 AI로 석사 학위를 마쳤으며, 티맥스과 AI 스타트업에서 AI 연구와 특허 출원 등을 수행했다. 현재 금융, 제조 대기업의 AI 교육과 컨설팅을 수행하고 있다.

글 싣는 순서1. 열심히만 살면 행복할까?2. 세상이 왜 이렇게 힘들까?3. 나는 왜 부정적일까?4. '자아중심성'을 넘어5. 아동기 감정 양식6. 불행의 쳇바퀴, 반복강박7. 나를 성장시키는 힘, 열등감8. 마음의 영사기, 투사‘자존심 상하는 일’, ‘자존심 강한 사람.’ 일상에서 이런 표현을 종종 쓴다. 우리가 흔히 말하는 자존심은 무엇일까?사전적 의미는 이렇다.‘남에게 굽히지 아니하고 자신의 품위를 스스로 지키는 마음.’그런데, 일반적으로 통용하는 자존심이라는 단어를 정신의학적으로 살펴보면 오히려 ‘열등감’에 가까운 경우가 많다. 사소한 말에도 자존심에 상처를 입었다고 생각하고, 심지어 남이 자신을 무시했다고 화를 내기도 한다.외모에 자신이 없는 사람에게 “못생겼다.”라고 말하면 무척 자존심이 상한다. 열등감을 건드렸기 때문이다. 반대로 외모에 열등감이 없는 사람은 누가 자신에게 “못생겼다.”라고 말해도 농담으로 넘기거나 “그런가?”하고 대수롭지 않게 받아들인다.얼굴이 못생겼다고 생각하는 여성(또는 남성)이 있다고 하자. 이 여성(또는 남성)이 성형수술 후 예뻐졌다고(잘생겨졌다고) 하자. 사람들이 모두 “어쩜 그렇게 예쁘니(잘생겼니)?”하고 말해도 이 여성(남성)은 자신을 두고 이야기하는지 모를 가능성이 높다. “사람들이 나에게 미인(미남)이라고 말을 할 리가 없다.”라는 생각까지 성형수술을 받은 게 아니기 때문이다. 현실 상황은 수술을 받아 미인(미남)이 되었으나 자기 얼굴이 못생겼다고 생각하는 열등감은 그대로 간직하고 있는 것이다."열등감 자체는 부정적이거나 긍정적인 것이 아니다.하지만 열등감을 마주하는 방식과 결과는 사람마다 다르다.누군가는 열등감에 지배당해 평생을 열등감의 노예로 살고,누군가는 열등감을 성공의 동력으로 삼아 성장한다."---알프레드 아들러는 열등감에 대해 다음과 같이 말했다. “인간은 누구나 완전하지 않은 존재로 태어나며, 열등한 상태에서 벗어나려는 욕구를 가지고 있다.” 아무리 완벽해 보이는 사람이라도 돈, 학력, 능력, 외모 등에 대해 저마다의 열등감을 가지고 있다. 사실 열등감 자체는 부정적이거나 긍정적인 것이 아니다. 하지만 열등감을 마주하는 방식과 결과는 사람마다 다르다. 누군가는 열등감에 지배당해 평생을 열등감의 노예로 살고, 누군가는 열등감을 성공의 동력으로 삼아 성장한다.예를 들어, 학력이 낮아 남에게 무시를 당한다고 생각한다면, 이것은 열등감을 부정적으로 표출하는 것이다. 반면, 학력이 낮으니 남보다 노력해야 한다고 생각한다면, 열등감을 바람직하게 표출하는 것이다. 물론 학력이 낮은 것은 객관적 사실이라고 하더라도, 학력 때문에 무시당한다고 생각하는 것은 주관적 해석이다. 실제로 남들이 자신의 낮은 학력을 무시했다면, 이를 어떻게 극복할지를 생각해야 한다. 열등감을 바라보는 관점과 태도가 중요하다.열등감은 ‘내가 부족한 점이 있음을 느끼는 상태’, 즉 부족감이다. 누군가는 열등감에 짓눌리고 좌절한다. 그러나 이렇게 열등감이 자신을 미워하는 방향으로, 자신을 괴롭히는 방향으로, 자신을 사랑하지 않는 방향으로 작용해서는 안 된다. 다시 말해, 열등감이 불행으로 이어지도록 해서는 안 된다.열등감을 부정하거나 무작정 억압하려고 하지 말고, 내 안의 열등감을 찾아 먼저 마주하고 그것을 있는 그대로 받아들이는 순간, 열등감은 새로운 에너지로 변환될 준비를 한다.헬렌 켈러는 자신의 부족과 불완전을 긍정적 동기 부여로 삼고, 도전의 원천으로 삼은 대표적인 인물이다.그녀는 생후 19개월 때 뇌척수막염으로 추정되는 병으로 인해 시청각장애인이 되었다. 일곱 살 때 인생의 스승이자 친구가 된 앤 설리번을 만나 퍼킨스 맹인학교에 입학하여 정식 교육을 받고, 이후 1904년 비장애인도 힘들다는 래드클리프 대학을 우수한 성적으로 졸업했다. 졸업할 무렵에는 5개 국어를 습득했다. 수많은 기고문을 쓰고, 50개 이상의 언어로 번역된 13권의 책을 쓰기도 했다. 또한, 세계를 다니며 강연 활동을 했는데, 1937년에는 한국을 방문해 일본에 나라를 빼앗긴 우리 민족에게 ‘희망을 잃지 마라’라며 용기를 주었고 소외된 사람들의 인권을 위해 사회 운동도 활발히 했다. 1955년 하버드대학교는 그녀에게 명예법학박사 학위를 수여했는데, 이는 하버드대가 여성에게 수여한 최초의 명예 학위였다. 1964년에는 미국인으로서 최고의 영예인 미국 자유훈장을 받았다."객관적으로 자신의 부족한 점을 인정하고이를 극복하여 더 나은 삶을 향해 노력하는 과정에서우리는 발전하고, 한계를 뛰어넘는 기적도 일어난다.즉, 열등감은 더 나은 나를 위한, 나를 성장시키는 힘이다."미국 작가 마크 트웨인은 이런 말을 남겼다. “19세기에서 가장 흥미로운 두 명의 인물은 나폴레옹과 헬렌 켈러다. 나폴레옹은 무력으로 세계를 정복하려다 실패했지만, 헬렌 켈러는 세계를 마음의 힘으로 정복하는 데 성공했다.”영국 총리 윈스턴 처칠도 헬렌 켈러를 “우리 시대 가장 위대한 여성.”이라고 칭송했다.헬렌 켈러가 남긴 많은 명언 중 이런 말이 있다.“세상은 고난으로 가득하지만, 고난의 극복으로도 가득하다. 장애는 불편하다. 그러나 불행하지는 않다.”자신의 신체적 장애를 오히려 건설적인 활동으로 승화한 의지의 인물다운 생각이다. 그녀는 이렇게 신체적 열등감과 같은 어려운 여건 속에서도 오히려 건설적인 활동을 함으로써 사회적으로 바람직한 모범이 되었다.사람은 누구나 완벽하지 않다. 사람의 발전이란 흠잡을 데 없는 완벽함에서 시작되는 것이 아니라, 오히려 자신이 지닌 열등감, 다시 말해 부족감을 극복하기 위해 노력하는 데서 시작된다. 우리는 ‘완벽하지 않음을 수용하는 용기’, ‘불완전할 용기’가 필요하다.자신이 부족하다고 생각하는 부분은 살아가는 동안 채우면 된다. 만약 부족한 부분이 쉽게 채워지지 않는다면, 다른 강점으로 보완하면 된다. 공부에 소질이 없다면, 자신이 소질이 있는 분야를 열심히 하면 된다. 굳이 자신이 부족한 부분만을 채우려 할 필요는 없다.우리는 모두 열등감을 갖고 있지만, 열등감의 노예가 되어서는 안 된다. 객관적으로 자신의 부족한 점을 인정하고 이를 극복하여 더 나은 삶을 향해 노력하는 과정에서 우리는 발전하고, 한계를 뛰어넘는 기적도 일어난다. 열등감은 현재보다 더 나은 나를 위한, 나를 성장시키는 힘이다.