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‘서양인은 바나나고 동양인은 양파다.’ 문화적 측면에서 동서양을 비교하면서 자주 거론되는 비유이다. 다시 말해, 서양인은 바나나처럼 껍질을 한 겹 벗겨내면 바로 속을 볼 수 있으나, 동양인은 양파처럼 한 겹을 벗겨도 같은 모양이 나타나고 또 벗겨도 또 같은 모양이 나타나기에 진정한 속을 파악하기가 어렵다는 의미로 해석되기도 한다. ‘low context culture’와 ‘high context culture’ 서양 문화에 대해 ‘low context culture(저 문맥 문화)’, 동양 문화에 대해 ‘high context culture(고 문맥 문화)’라고 지칭하는 표현이 존재한다. 여기서 ‘context’라 하면 문맥의 의미라고 주로 번역 되는데, 좀 더 쉽게 풀어 본다면 ‘의미를 충분히 이해하게 하고 전달하기 위해 사용되는 문장, 뜻, 상황, 표정 등의 표현의 총체’라고 정의할 수도 있다. 서양 문화의 경우는 소위 ‘행간을 읽다’라는 개념에 대해 그렇게 많은 가치를 부여하지 않는다. 물론 의사소통 시에는 말 그 자체뿐 아니라, 표정, 태도, 목소리, 제스처 등이 모두 함께 어우러져서 총체적 패키지로 메시지가 전달되도록 하라고, 커뮤니케이션 책자들과 강사들도 강조하며 권유하고 있다. --- 특히 미국인들의 경우, 의사소통에 있어서 단연 중요한 것은 말 그 자체가 가장 중요하며, 말의 내용을 통해 자신의 뜻을 분명하게 밝히고 전달하려 한다. 자신의 생각과 뜻이 명확하고 확실하게 전달되는 것이 바른 모습이라고, 어린 시절부터 훈련 받고 이에 익숙해진 환경 속에서 살아간다. 따라서 지식의 정도와 관계없이 미국인 대부분은 말을 잘하는 편이다. 대중 앞에서 잘 떨지도 않는다. 느닷없이 마이크를 들이대도 청산유수처럼 이야기 하는 것을 보며 부러워하는 한국인들도 있다. 또한 경청 시에도 전달받는 내용을 액면 그대로 해석하고 받아 드리려는 성향이 있다. 그러면서 동시에 ‘예스’나 ‘노’로서 자신의 의사를 분명히 밝히는 편이다. 그래서 한국인의 시각에서는 사실적이고, 직선적이고, 직설적이고, 건방지고, 이기적이며, 융통성 부족의 가치관을 가지고 있다라고 생각하는 경우들도 있다. 반면 한국인들의 경우는 애매함에 익숙하다. 그리고 직설적 의사 전달보다는 자신이 표현하고 알리고 싶은 의미를 상대방이 은밀하게 알아서 잘 해석하고 이해하여주기를 기대하는 성향이 있다. 그러기에 표현 자체가 때에 따라 애매모호하기도 하고, 행간을 읽게 하는 표현을 쓰기도 하고, 전후좌우의 상황적 여건을 의사 전달의 또 다른 매개체로 활용하기도 하는 것이다. 이 경우 말하는 자는 충분히 자신의 뜻이 전달되었다고 믿고 싶지만, 듣는 자는 각자 다른 해석과 메시지로 받아들이는 경우들이 생기기도 한다. 그래서 확실하게 메시지를 전달하기 위해, 상당 부분 말 그 자체를 최우선으로 하고 다른 의미 전달 방법(context)은 가능한 사용치 않는 서양 문화를 ‘low context’라 하고, 반대로 다른 의미 전달 방법이 복합적으로 어울러져 있는 동양 문화를 ‘high context’라고 하는 것이다. 한국과 미국의 가치관 차이가 발생한 역사적 배경 미국인들과 한국인들 사이에서 생기는 오해나 갈등 중 상당 부분은 다른 문화와 역사로 인해, 달라져 있는 가치관, 관행, 기본예절에서 야기되는 경우가 많다. 이런 오해나 갈등이 당사자인 개인들에게 국한되면 다행이지만, 대부분 총체적으로 한국 사람들은, 혹은 미국 사람들은 이렇다고 규정해 버리는 일반화 개념으로 확대해석하는 데서 문제는 발생한다. 그래서 필자는 그간의 관찰과 경험과 연구를 통해 나름대로 양쪽 문화의 가치관의 차이를 정리해보았다. 가치관은 음식, 언어, 예술 등과 달라 가시적이지 않고 물밑에 존재하기에 제대로 파악하기가 용이하지는 않으나, 서로간의 이해에 있어서 매우 크게 영향을 미치고 있다. 이 부분의 이해를 통해 특히 ‘diversified organization’의 운영에 도움이 될 수 있다. 미국 문화의 본질은 사실 유럽에서 이주한 과거 이주민들의 속성에 기본을 두고 있다고 할 수 있다. 실제로 미국은 유럽의 전통 종교나 정치에 반대하거나 추방된 집단과 신개척지에서 경제적 기회를 찾기 위해 이주한 집단들이 주류를 이루었다. 그야말로 신대륙은 기회의 땅이고 소유의 경계가 없으니, 개척하여 소유하면 나의 것이 되고 이를 위해 변화의 추구와 모험을 시도해야 한다는 사고가 심어졌다. 아울러 서부지역개척을 위해 마차 단위의 소 이주 그룹과 여러 핵가족들이 지속적 이동을 하면서 개인의 자유, 평등, 민주주의의 기본 정신 역시 뿌리내렸다. 오늘날 수많은 인종들이 미합중국이라는 이름 하에 모여 살며, 자기 인종의 이익과 문화를 고수하면서도, 미국이라는 큰 테두리를 인정하고 유지하려는 자주성과 획일성이 함께 조화를 이루고 있다. 이를 위해 각 인종들의 권익을 공평하게 보호해 주기 위한 수많은 법규와 제도들이 만들어지고 계속 개선되는 중이다(different races, minorities, protected group, 최근의 LGBT-Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender group 등). 그래서 미국의 인종 현황은 ‘melting pot(모든 인종들이 함께 하나의 냄비 속에 섞어 어울러져 있다는 개념)’과 ‘salad bowl(샐러드처럼 각각의 인종들이 자신들만의 고유 색깔과 특징을 갖는다는 개념)’로 표현되며 조화와 독립이 공존하고 있다. 이에 비해 한국 문화의 배경은 역사적으로 모두 힘을 합쳐서 함께 부락을 이루고 농사 지으며, 대를 이어가며 같은 가문들이 늘 함께하는 정착농경사회였다. 게다가 유교적 배경이 사회 전반에 크게 영향을 미치게 된 것은 너무나 잘 알고 있는 사실이다. ‘죄의식’과 ‘창피’를 통해 구분되는 사고방식 미국인들과 좀 더 긍정적 관계 정립, 그리고 ‘diversified organization’의 운영에 도움이 되기 위해서는 양쪽 문화에서 잘 보이지는 않지만 분명한 차이가 나는, 사고방식 부분에 대한 숙지와 이해가 꼭 필요하다. 따라서 몇 가지 주요 차이점을 짚어볼 필요가 있다. 한국적 집단적 사고방식 속에는, 위엄과 존경을 바탕으로 타인의 체면을 증시하며 원만한 인간관계를 유지코자 노력하고(harmony), 상대방과 분쟁을 일으키지 않기 위해(consensus) 많은 시간과 노력을 들이는 반면, 미국의 개인적 사고방식은 인간 개개인이 사회의 기본 단위로서 독창성과 자주성에 주요 가치를 부여하며 개개인간의 경쟁이 동기부여의 원인으로 작용한다. 이런 관점에서 한국인들은 과정과 관계를 중시하지만, 미국인들은 행동 및 실적 지향적 (action-oriented, bottom line)인 모습을 지향한다. 또 다른 예로서, 한국인들은 자신의 업적을 본인이 직접 알리기보다는 상대방이 알아주고 인정해 주기를 바라는 개념을 갖고 있다. 반면 미국인들은 자신의 홍보나 판매에 (self-promotion) 매우 적극적이며 익숙하다. 따라서 한국인들 시각에서는 낮 뜨거운 수준의 조그마한 성과라 할지라도 공공장소에서 분명하게 자신의 성과나 기여에 대해 피력한다. 그리고 기여도 대비 보상(무형이건 유형이건)에 대한 교환 또한 바로 단기적으로 일어난다. 그래서 개인적인 미국사회가 주는 부작용으로는 고립감, 정신적 불안, 외로움 등을 들 수 있고, 한국사회는 정신적 안정감, 소속감들을 얻는 반면 불필요하고 비생산적인 일에 시간과 노력을 들여야 하는 부작용도 있다. 위의 상황은 ‘죄의식’과 ‘창피’라는 측면에서도 문화 간에 차이를 볼 수 있다. 우선, 죄의식(guilt)이라 하면 어떤 일을 하지 말았어야 함에도 불구하고 잘못을 행했을 때 느끼는 감정으로 법, 규정 및 사회의 규범에 어긋나는 행위를 범했을 시 느끼게 되고, 반대급부인 체벌, 벌금 등의 벌칙으로 상쇄시키게 된다. 극히 미국적 사고방식이며 규범이나 법만 잘 지키면 어떤 행위든지 인정되고 간섭받지 않아도 되는 곳이 미국 사회의 생리라 할 수 있다. 반면, 창피(shame)라 함은 어떤 일을 해야 함에도 불구하고 하지 못했을 때 느끼는 감정으로 집단, 가족, 군대 등에서 전체의 규율과 요구에 공동 보조나 조화를 이루지 못하고 이탈하여, 피해나 체면 손상의 초래시 느끼는 당혹감의 결과이며 한국 사회에서 자주 볼 수 있다. 간단히 예를 든다면 불량배에게 얻어맞는 사람을 보면서 외면하게 되면 이는 수치심이라 할 수 있고, 길거리에 쓰레기를 버리지 말아야 하는데 버리게 되면 이는 죄책감이라 할 수 있다. 이런 성향으로 한국 사람들은 자신 주위의 환경이나 사람들과의 관계에 대해 신경을 더 쓰게 되고 미국 사람들은 내가 법이나 원칙을 제대로 지키고 있는가에 더 신경을 쓰는 편이다. 개인주의 성향와 집단주의 경향의 차이 미국인들의 경우 남의 체면이나 눈치를 보는 것에 크게 개의치 않는다. 남이 어떻게 생각할 것인가, ‘how’보다는, 일이나 행동의 정당성에 ‘what’ 초점을 맞춘다. 따라서 본인이 옳다고 생각하면 의견을 분명하게 피력하고, 반대 견해라 하더라도 경청하고 논리적인 논쟁을 통해 해결하려 하며, 결정된 사항에 대해서는 승복하고 뒤에서 다른 불평을 하지 않는 편이다. 미국 고등학교들의 여러 가지 과외 활동 중에는 ‘debating club’이 있다. 이는 자신의 의사를 분명하고 설득력 있게 표현하고, 사고의 우위 및 논쟁에서의 설득력을 위해 상대와 토론, 논의, 논쟁을 어릴 때부터 자연스럽게 익혀 가는 문화의 발현이다. 따라서 애매하고 어중간하고 무슨 의미인지 잘 확인이 되지 않게 의사소통을 하는 부분은 당연히 가치를 부여치 못할 것이다. 자신의 감정을 감추지 않고 솔직하게 표현하는데 가치를 두며, 명확한 의사 표시로서 싫고 좋고를 분명히 하기에, 일부 한국인들의 시각으로는 냉정하다는 부정적 시각을 가질 수도 있다. 사실 한국인들이 때에 따라 직접적 대립을 피하기 위해 애매한 의사표시나 무반응으로 응대할 때, 이에 대해 정직하지 못하다거나 무능하다고 오해하는 경우도 있고(polite보다 honest에 더 가치를 둠), 반대로 이런 차이가 한국인들에게는 매우 도전적이고 무뢰하며 인간적으로서의 위엄과 존중심이 결여되어 있다고 오해할 수 있다. 또한, 미국인들은 남을 해치거나 피해를 주지 않는다면 선택, 결정, 행동의 자유는 개인의 것이 돼야 한다는 생각이 투철하다. 그래서 개인의 자유를 막는다든가, 강요하는 경우는 지위 고하를 막론하고 불쾌감을 표시하기도 한다. 예를 들어 한국식 회사 피크닉은 많은 프로그램을 짜서 정형화되어 있고 단체 활동에 중점을 두는 반면, 미국식 피크닉은 오고 싶을 때 와서 가고 싶을 때 가고 그사이 편하게 먹고 즐기는 그 이상의 간섭은 받기를 원치 않는 경향이 있다. 잔업을 하게 될 때도, 상사가 강제성을 부여하여 진행되지 않고, 요청 혹은 자신의 자발성에 의거한 개인의 선택 및 권리로 진행되곤 한다. 만약 자신의 권리나 이익에 손상이 초래되었다고 판단될 때, 상대방을 어렵지 않게 고소하는 것도 이러한 사고방식의 발로라고 할 수 있다. 미국인들은 모두가 평등하다고 생각하기에 인간관계 형성시 나이, 성별, 인종, 직책, 재력 등에 상관없이 대등하게 관계를 유지할 수 있어야 하고 기회도 균등하게 주어져야 한다고 믿고 있으며, 이를 위해 ‘labor law’, ‘affirmative action’ 등 각종 법규들이 장치되어 있다. 물론 아직까지도 사회적 큰 문제점 중의 하나인 흑인들과의 갈등을 쳐다보며 과연 모두가 평등한가에 대한 질문들을 던지는 것은 예외적인 현실이기도 하다. 김은성 이사 (Evan Kim). NY 소재 「Kiss Products, Inc.」의 인사조직 임원. 연세대 산업공학 석사로 SKC에서 미국 주재원으로 근무하던 중 MBA 학위 취득. Sporting goods 미국 회사에서 Operations로 근무했는가 하면 「AmKor Consulting」사를 설립·운영하기도 했다. 김은성 이사 관련 칼럼 모아보기 - 미국의 기업에서 활약하는 한국인 HR 임원의 자세 www.hrdnet.co.kr/detail.php

필자가 국내 대기업 인재개발원에서 기획담담과장으로 근무 중 글로벌 선진기업의 HRD 시스템을 벤치마킹하라는 지시를 받고, 「Hewlett Packard(이하 HP사)」의 호주법인으로 3개월 동안 파견을 다녀온 적이 있다. HP사의 아시아태평양지역의 거점이 당시에는 호주 멜버른에 있었다. 출장기간은 마침 차년도 교육사업계획을 세우는 기간과 맞물렸다. 그런데 호주법인의 HRD팀장은 사업계획을 세우는 기간 동안에도 다소 한가롭게 여유를 부리곤 했다. 그 모습은 본 필자는 한국 기업의 경우 밤을 지새우며 준비를 하는데, HP사의 HRD팀장은 어째서 여유가 넘치는지 이해할 수 없었다. 팀장에게 “사업 계획을 세우는데 시간이 남는가?”라고 질문하자, 팀장은 입력 마감 날 컴퓨터의 엔터키만 치면 사업계획수립은 된다고 대답했다. 내용을 확인해보니 이 기업에서는 사업계획을 세우는 프로세스가 전 세계 각 법인과 지사에서 10개의 스텝(10-Steps approach0이라는 공유된 프로세스로 진행되고 있었다. 100개가 넘는 법인과 지사가 해당 일정에 맞춰 정해진 스텝을 따라가고, 마감 날 엔터키를 치면 최종 집계가 나오는 것이다. 이 과정을 지켜보면서 HRD담당자로서 신선한 충격을 받았고, 이것이 바로 글로벌 기업이 일하는 프로세스이고, 시스템의 힘이라는 사실을 절실히 느끼게 되었다. --- 조직구성원의 일하는 공유프로세스는 HRD가 주목해야 할 영역 HRD의 근간이 전통적 산업시대의 패러다임이 아니라 디지털, 창의, 글로벌 시대로 변화하게 되었다. 그야말로 제4차 산업혁명의 새로운 패러다임의 전환을 맞이하여 조직구성원들의 가치, 태도, 신념 등을 변화시켜 외부 환경에 민첩하게 대응할 수 있도록 더욱더 조직의 유효성을 제고시켜야 한다. 따라서 HRD 담당자는 조직에 의미 있는 변화를 가져오는 역할을 담당할 필요가 있다. HRD가 이뤄내야 할 조직의 개발 및 성장에서 의미 있는 변화란 조직구성원들의 소통과 참여 그리고 몰입(engagement)을 이끌어내는 것이며, 이를 위해 가장 효과적인 방법 가운데 하나는 일하는 프로세스를 표준화 및 공유하며, 그리고 공통의 언어를 만드는 것이다. 이로 인해 의사소통의 스피드는 빨라지고, 신뢰가 쌓여 거래 비용은 줄어들 것이며, 조직구성원의 참여도와 몰입도는 상승할 것이고, 결국 기업의 성과로 나타날 것이다. 기존에 알려진 HPT(Human Performance Technology) 중심의 성과개선도 중요하지만, 늘 업무 일상에서 적용해야 할 공유된 프로세스는 파급효과가 훨씬 크기 때문에 HRD 조직이 주목해야 할 영역이라고 볼 수 있다. 사람과 일을 동시에 중시하는 프로세스의 필요성 대두 ‘다양성, 불확실성, 글로벌, 창조, 혁신, 무한경쟁’ 등의 경영 환경에서는 ‘일과 사람’을 함께 중심에 두는 POM(Process of Management)으로 지속적인 성과 및 성장을 이뤄낼 수 있다. 돌이켜보면 산업시대에 널리 활용되어 온 관리의 프로세스는 관리자 주도의 조직구성원에 대한 지시와 통제 그리고 경쟁중심의 관리 프로세스였다. 최근 강조하는 단어들인 다양성, 소통, 자율, 창의력, 상상력 등은 필요치 않았다. 품질관리의 대가인 데밍(Deming)은 고객의 기대수준을 만족시키지 못하는 이유의 85%가 조직구성원보다는 타당하지 않은 시스템과 프로세스에 기인한다고 했으며, 경영층의 역할은 개인에게 일을 잘할 것을 요구하기보다는 프로세스를 변화시키는 데 있다고 프로세스의 중요성을 강조하고 있다. 필자는 일과 사람을 동시에 중시하는 POM의 모델 가운데 하나로써 도약을 의미하는 ‘LEAP’을 설명하고자 한다. ‘LEAP 프로세스’는 조직구성원의 몰입을 이끌어내고(Leading Engagement), 성과를 극대화시키는 방식(Accelerating Performance)으로 일과 사람을 함께 중시하는 POM이라고 할 수 있다. ‘LEAP 프로세스’는 인본주의 사상과 리더십이 바탕이 되어 일과 사람을 함께 중시하여 성과를 창출 및 관리하기 위한 프로세스이다. 첫째는 ‘Performance Goal Setting’, 성과목표의 설정이다. 성과목표를 설정하는 것은 리더의 몫으로, 어떻게 의사결정할 것인가에 참여시키고 동참시키는 것이 중요한 문제이다. ‘Performance goal setting’이란 ‘목표를 통한 개인과 조직의 성과관리’로 상위 조직과의 목표 연계를 통해 하위조직 및 개인의 목표를 설정하고, 설정된 목표에 대한 합의를 도출하는 과정을 말한다. ‘Goal setting’을 통한 개인과 조직의 성과관리를 연계시켜주는 것이 중요하다. 둘째는 ‘Shared Vision’, 공유비전이다. 조직에서 일의 의미를 통해 목적이 분명해지면 조직구성원들의 태도가 달라진다. 미션이 구체화되어 달성되는 모습이 비전인데, 중장기 전략과 실행계획을 세우고 마지막으로 KPI까지 연결시켜야한다. 최종적으로는 KPI가 미션과 연결되어야 한다. ‘Shared vision’을 통해 서로간의 협력적 관계를 형성할 수 있고, 비전추구를 위해 과감히 실행할 수 있는 용기를 갖게 한다. 또한 위험을 감수하고 새로운 시도를 촉진하며 장기적 몰입을 조성할 수 있다. 셋째는 ‘Performance Planning’, 성과기획과 성과창출전략이다. 미션과 비전을 구체화시키는 것을 전략이라고 하면 이것이 ‘Performance Planning’ 단계에서 해야 할 일이다. ‘Performance Planning’이란 조직의 목표를 정의하고, 그 목표들을 성취하기 위해서 전반적인 전략을 수립하고, 조직의 업무 활동을 위해 계획들을 발전시키는 과정이다. ‘Performance Planning’은 조직의 방향성을 제공해 주고 조직의 불확실성을 제거해주는 역할을 하며 불필요한 낭비와 여분을 최소화시킬 수 있다. 넷째는 ‘Performance Coaching’, 성과개선 코칭이다. 최근 경영환경에서 조직의 성과를 높이기 위해 구성원의 역량과 잠재력을 극대화하면서 주어진 역할에 효과적으로 수행하도록 만드는 리더십을 요구한다. 이를 위해 필요한 것이 바로 ‘코칭(Coaching)’이다. 코칭은 리더의 철학이 중요한데, 리더십의 근간을 인본주의에 두고 누구에게나 무한한 가능성이 있고, 자아실현의 욕구가 있다는 것을 인정하는 철학에서 시작한다. 또한 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있고, 사람을 성장시키기 위해서 답을 주는 것보다 리더와의 상호작용이 매우 중요하다. 가장 중요한 상호작용은 바로 ‘질문’이다. 질문이 바뀌면 답이 바뀌고, 질문이 바뀌면 전략이 바뀌고, 질문이 바뀌면 인생이 바뀐다. 결국 리더의 질문이 성과를 개선시키고 평범에서 비범을 만드는 일석삼조 이상의 효과가 있다. 다섯째, ‘Performance review’. 성과 리뷰이다. 이 단계는 조직구성원의 수행결과를 객관적인 평가지표로 측정하여 피드백을 통해 조직구성원에게 인지시키는 과정이다. 이 단계에서는 성과 평가 및 구성원의 성찰을 위한 피드백이 중요하다. 피드백의 좋은 정의는 타이밍에 맞춰 업무성과에 관한 칭찬이나 발전방향 등을 포함 한 세부적인 정보를 제시하는 것이다. 이는 단지 이벤트성의 성과 평가가 아니라, 지속적으로 피드백을 주는 것을 의미한다. 리더가 구성원의 잠재력을 이끌어내고, 업무의 성과를 높이기 위해 적절한 피드백 스킬을 익히는 것이 필요하다. 현장 비즈니스 성과 개선 파트너로서의 역할 HRD의 초점은 이미 전통적 방식의 교육훈련에서 학습(Learning)과 퍼포먼스(Performance)로 전환되었다. 즉, 성과에 집중하는 변화를 바탕으로 성과를 지속적으로 분석하여 문제를 해결해 나가는 접근이 이루어져야 한다. 문제를 교육으로만 해결하려는 관점에서 벗어나 다양한 방법을 활용한 해결책으로 경영성과에 기여하도록 교육의 역할 변화가 요구된다. HRD가 조직의 성과창출을 이끌어내고, CEO의 전략적 파트너 역할을 수행하기 위해 궁극적으로 성과를 창출을 위한 조직의 장애요소를 극복할 수 있어야 한다. HPT(Human Performance Technology)는 조직의 경영 성과를 창출하기 위해 ‘To be’와 ‘As is’를 분석하고 그 차이를 과학적으로 규명한다. 이를 통해 각 상황에 맞는 다양한 인터벤션을 복합적으로 적용하여 문제를 개선하고 조직의 비즈니스 성과를 창출하는 일련의 프로세스이다. HPT를 통해 쉽게 지나칠 수 있는 조직 내 시스템을 변화시키는 등 교육의 시각을 다각화해 볼 필요가 있다. HPT의 다양한 모델들과 주요 프로세스 국내 대기업인 L기업은 60여명의 HRD 담당자 가운데 30여명은 현장 사업본부에 파견을 나가 현장에서 HRD 업무를 추진한다. 각종 회의참석 및 현장리더 면담 및 의견수렴을 하여 성과개선을 위한 지원방안을 모색한 후 인재개발팀으로 돌아와 현장지원전략을 모색하고, 현장 지원이 구체적으로 실행되도록 조치한다. 이와 같이 현장리더의 성과개선파트너의 역할을 담당하는 사례가 늘어나고 있고, ISPI나 ATD 국제컨퍼런스에서도 한국기업의 HPT 추진사례가 자주 발표되고 있을 만큼 점차 확산되고 있다. HPT 프로세스에서는 ‘성과분석 단계, 원인분석 단계, 해결책 선택 단계, 해결책 실행 및 변화 관리 단계, 평가 단계’ 총 5단계를 거쳐 조직이 나아가야 할 바람직한 목표를 향해 근본적인 원인 분석과 해결책을 도출한다. HPT의 대표적인 모델인 GAPS Model은 특정 사업 요구에 대한 정보를 조직화하는 데 사용되는 모델이며, 현 상황에 대해 알고 있는 것과 무엇이 알려져 있지 않고, 무엇이 적절한지, 그리고 일 추진 전에 반드시 습득해야 하는 정보가 무엇인지를 결정하는 데 도움을 준다. HPT의 5단계 프로세스를 주요 특징 첫재, ‘Performance analysis’, 성과분석 단계에서는 조직의 미션과 비전에 연계하여 이상적인 조직의 성과 목표와 현실적인 조직의 성과 수준의 차이를 찾아내는 것을 목적으로 한다. HPT의 성과지향적 특성을 고려할 때, HPT 모든 단계에서 성과를 규명할 수 있는 평가와의 연계가 고려되어야 한다. 둘째, ‘Root cause analysis’, 원인분석 단계는 조직에서 성과 목표와 현재 조직의 성과 수준 사이의 차이를 유발하는 근본 원인이 무엇인지 알아보는 단계이다. 원인분석을 위해서는 다양한 방법이 사용되는데, ‘Brainstorming’, ‘Fishbone Diagram’, ‘5 Why’등이 있다. 특히 ‘5 why’는 문제의 본질을 파악하는데 도움이 되는 기법으로 경영전반에 적용이 되고 있다. 셋째, ‘Intervention selection’, 해결책 선택 단계에서는 전 단계에서 찾은 원인 해결을 위한 방법들을 모색하는 단계이다. 기업에서 성과개선을 위해 해결책을 제시할 수 있는데, 다양한 기준으로 범주화할 수 있다. 특히 HRM, HRD, HRE 차원 또는 경영적 차원에서 적절한 처방을 내리는 종합적 시각이 요구되며, 필요한 처방을 동시에 투입함으로써 성과개선을 극대화하는데 초점이 있다. 이를 위해 조직 내 수직적, 수평적 협조체제의 구축도 요구된다. 넷째, ‘Intervention Implementation and Change’, 해결책 실행 및 변화관리 단계에서 변화에 성공하기 위해서 조직구성원들의 저항을 적극적으로 관리할 필요가 있다. 변화관리에서 구성원들과의 소통 및 네트워킹 구축과 구성원 육성이 함께 이루어져야 한다. 조직구성원들이 성공적인 변화를 상상하게 만들고, 공감을 형성해야하며 목표 및 프로세스의 개선결과를 지속적으로 모니터링 할 필요가 있다. 추가적으로 액션러닝, 도전교육, 갈등관리, 플로우차트(flowchart), 멘토링 및 코칭, 조직 검사, 요구 분석 및 성과 분석, 시뮬레이션 등 다양한 기법을 적절하게 활용하여 조직의 변화를 성공적으로 이끌 수 있다. 다섯째 ‘Evaluation’, 평가 단계는 조직에 적용된 해결책의 효과성을 평가하는 단계이다. 교육의 성과를 측정할 때, 보통 커크패트릭Kirkpatrick의 4단계 평가 모형의 1단계인 만족도(Reaction) 평가를 실시하는데, 최근에는 만족도 평가와 아울러 차기과정의 추천도(recommend index) 평가의 신뢰성이 부각되고 있다. 만족도를 평가하는 다른 방법으로 ‘Goal-free’ 평가 방법이 있는데, 교육 직후에 인터뷰를 진행하여 느낀 교육소감을 초기의 교육 목표와 비교하는 방법이다. 또한 잭 필립스(Jack Phillips)의 5단계 평가에서 ROI를 강조한 평가모델도 이슈가 되고 있다. 현실적으로 ROI를 정확하게 측정하는 방법은 찾기 힘들다. 평가단계에서 정확하게 성과를 측정하는 것도 중요하지만 무엇보다 평가에 대한 긍정적인 신념과 설득이 중요하다. 송영수 교수 한양대 인재개발원장 겸 리더십센터장, 교육공학과 교수 미국 플로리다주립대 교육공학박사(Ph.D)로 삼성인력개발원 상무와 대한리더십학회장 한국산업교육학회장을 역임했다. 송영수 교수 관련 칼럼 모아보기 1. 전략적 HRD 개념과 주요 영역 www.hrdnet.co.kr/detail.php 2. 지속성장 가능성 확보를 위한 HRD 조직의 존재 이유와 인재 경영 www.hrdnet.co.kr/detail.php 3. 구심력 강화를 통한 가치관 경영의 목적과 내재화 전략 www.hrdnet.co.kr/detail.php 4. 핵심인재 및 차세대 리더 육성 전략 www.hrdnet.co.kr/detail.php