COLUMN

“코칭을 했는데도 왜 변화가 없지요?” 더러 인사담당자들은 고가의 비즈니스 코칭을 했는데도 변화가 없다고 말한다. 피코치의 만족도를 조사해보면 그럭저럭 괜찮은데, 정작 기대했던 행동의 변화가 없다면 그 예산을 쓰는 것이 정당한가에 대한 질문에 직면할 수밖에 없다. 뿐만 아니라 현업에서 상사들은 코칭에도 불구하고 부하직원이 달라진 점이 없다는 점을 HRD 부서에 문제 삼기도 한다. 그러면서 너무 친절해서 피코치에게 바른 말 못하는 코치를 문제시하면서 더 강력한 코칭을 해달라고 한다. 그렇다면 ‘강력한’ 코칭이란 무엇인가? 일부는 조금 더 강력한 카리스마를 가지고 변화에 드라이브를 걸어달라는 것처럼 보인다. 하지만 필자는 이 ‘강력한’을 전문성으로 본다. 코치는 각 개인에게 맞는 전문적 솔루션을 가지고 있어야만 강력해진다. 피코치가 스스로 내면의 답을 찾기엔 코칭 기간이 짧다. 그리고 그 전문적 솔루션을 실제로 실행에 옮기도록 능숙하고도 친절하게 동기를 부여해야 한다. 그러기 위해선 지난 칼럼에서 이야기한 것처럼 사람들은 변화하고 싶으면서도 변화하기 싫다는 양가감정을 이해해야 한다. 변화는 장점을 가지고 있음이 분명해 보이지만, 변화하지 않는 장점도 무궁무진하다. 코치는 사람들이 변화 앞에서 갈등에 노출되는 자연스러운 현상을 잘 이해하고 다루어야 한다. 그리고 세련된 대화법으로 저항을 극복하고, 행동을 실행에 옮기도록 진정성과 수용적 태도로 클라이언트를 안내해야 한다. 여기서는 변화대화와 유지대화라는 개념으로 설명을 해보도록 하겠다. 코칭은 주로 대화로 이루어진다. 따라서 대화를 통해서 피코치가 스스로 변화를 하겠다고 이야기하는 변화 진술을 먼저 이끌어 내고, 변화 행동을 시도하고 그것을 유지하도록 지지하는 것이 코치의 목적이 된다. 그런 의미에서 코칭의 대화를 크게 두 가지로 유형화해 볼 수 있다. 하나는 변화대화이고, 하나는 유지대화이다. 변화대화는 변화를 찬성하는 대화법이고, 유지대화는 변화가 아니라 현 상태에 찬성하거나 퇴행하는 대화이다. 코칭에서는 코치가 의도적으로 이 변화대화의 비중을 늘리는 것이 필요하다. 따라서 코치는 대답을 예측하여 변화대화를 유지할 수 있는 질문을 해야만 한다. 양 상무의 예시를 살펴보자. 양 상무는 첫 세션에서 관점의 변화를 경험하고, 코치에게 어떻게 새로운 행동을 할 수 있겠냐고 물었다. 이에 코치는 몇 가지 예시를 제공했고, 양 상무는 부하직원들에게 1일 1칭찬을 액션 플랜으로 정했다. 그리고 두 번째 세션이 시작됐다. 다음은 양 상무와 코치의 대화다. “상무님, 지난 시간에 저와 액션 플랜 세우셨잖아요. 1일 1칭찬, 액션 플랜을 실행하셨어요?” “아. 몇 번 시도 했는데 참 어렵더라고요.” “그렇지요. 쉽지가 않아요. 어려운 거니까 우리가 시도를 해야 경쟁력이 생기겠지요. 뭐가 어렵던가요?” “일단 일이 너무 바빠서 칭찬거리를 찾기도 어렵고, 현업에서는 일이 당장 돌아가야 하다 보니 지적이나 야단을 치지 않으면 일이 누락이 되는 경우가 생겨요. 사실 여기가 엄청나게 빡빡하게 돌아가는 조직이거든요.” “그렇지요. 산업 현장은 일이 급박하게 돌아가요. 그래도 부하직원과의 관계는 중요한 부분인데요.” “네, 잘 알고 있어요. 그래도 몇 번 시도는 했어요. 그런데 실행해 봐도 부하직원이 내 노력을 알아주는 것 같지도 않고, 아무래도 소용이 있는 시도인지 모르겠네요. 나랑은 안 맞는 것 같아요.” 이 대화는 어떤 느낌이 드는가? 양 상무는 변화를 계속 시도하게 될까? 평범해 보이는 이 대화는 사실 전형적인 유지대화이다. 왜 안 되는지에 점검하고 평가하는데 초점을 맞추어 점점 안 되는 이유를 찾게 되고, 그리고 그것에 스스로 설득이 되게 되고, 변화 행동은 요원해진다. 이는 코치가 대화법을 통해 다르게 시도할 수 있다. 다음은 지난 칼럼에 소개한 OARS대화를 통해서 변화대화를 이끌어 내는 사례이다. “(열린 질문하기)상무님 지난주에 1일 1칭찬 하기로 하셨는데, 어떻던가요? “참 그게 쉽지가 않더라고요. 좀 해보긴 했어요.” “(반영하기)그럼요. 어려운 일이에요. (인정하기)그런 일을 이렇게 도전하시는 게 그래서 대단하신 거예요. 마음먹는 것만으로도요. “몇 명한테 해봤는데 좀 쑥스럽기도 하고요. 저도 모르게 불쑥 안 좋은 말이 튀어나와 칭찬하기 어색해지기도 하더라고요.” “그러게요. 하루아침에 태도를 바꾸는 것이 잘 안되고, 예전에 하던 습관도 무시할 수 없어요.” “잘 하고 싶었는데 지난번에 이 부장한테 좀 심하게 한 거 같아서 미안한 생각이 드네요. 그래서 더 잘 해주고 싶은 마음이 들더라고요. 그런데 그간 해놓은 게 있어서 그런가, 그 친구한테는 그게 참…… 말이 유독 안 나가요. 그래도 나름 한다고 몇 번 시도는 했는데, 그 친구가 내가 시도한 걸 알려나 모르겠어요.” “(반영하기)그래도 꽤 여러 차례 시도를 해보셨나 봐요?” “아니 몇 번…….” “처음부터 너무 부담 가지고 시작하시면 금방 지쳐요. 빨리 변화하시고 싶은 마음은 제가 잘 알죠. (인정하기)그래도 지금 생각보다 빨리 시도하는 거예요.” “아. 그런 건가요? 잘하고 있는 건가요?” “그럼요. 점점 좋아지실 거예요.” “그러고 보니 이 부장 말고 다른 직원들에게는 좀 먹혔던 거 같아요. 처음에는 서로 좀 어색했는데, 하고 나니 좋아하더라고요. 그리고 저도 누군가와 미팅을 하거나, 이야기를 시작할 때 뭐 칭찬거리 없나 종종 살피게 되어요. 계속 하면 좋아질 거 같은 느낌이 들어요.” [기사 전문은 이북을 이용해주세요] 김현정 교수 아주대학교 협상·코칭연구센터 센터장 겸 아주대학교 경영대학원 특임교수. 교육학, 심리학, 경영학, 철학 등을 토대로 리더들의 변화와 성장을 이끌고, 아주대 코칭 MBA 과정에서 비즈니스 코치 양성과정을 운영하고 있다. 미국 University of Minnesota 상담심리학 석사로 Columbia University 조직과 리더십을 전공했으며, 연세대학교 상담코칭지원센터 코칭훈련 특임교수와 숭실대학교 경영학부 조교수 등 다양한 활동을 지속했다.