COLUMN

급변하는 경영환경 속에서 기업 임직원들은 각자의 비즈니스 수행에 있어서 항상 새롭고 혁신적인 역량을 요구받고 있다. 이를 위해 기업에 임직원 역량개발은 필수적이다. 일반적으로 게이미피케이션은 동기부여나 재미를 비롯하여 다양한 요소들을 포함하고 있으며, 임직원 역량개발에 큰 영향력을 발휘하는 것으로 알려져 있다. 그러나 역량개발에 있어서 게이미피케이션의 효과를 살펴보기 위해서는 구성원이 입사하고 퇴사하기까지, 즉 직장생활 전반에서 게이미피케이션이 어떻게 적용되고 있는지를 알아야 한다. 이는 적합한 역량을 가진 사람들을 채용하는 것에 더하여 그들이 회사라는 조직에 잘 정착하도록 돕는 ‘온보딩(on-boarding)’에서 게이미피케이션의 역할이 점점 부각되고 있는 배경이다.글 싣는 순서1. HR 분야에서의 게이미피케이션: 게이미피케이션과 비즈니스에서의 적용2. 채용과 게이미피케이션: 게임으로 인재를 선발3. 온보딩과 게이미피케이션: 조직에의 성공적인 안착4. 교육훈련과 게이미피케이션: 게이미피케이션을 통한 역량개발5. 조직과 게이미피케이션: 조직 활성화 관점6. HR 분야에서의 기업의 도전: L&D를 중심으로---HR 및 비즈니스 세계에서 ‘온보딩(onboarding)’이라는 용어는 신입 또는 경력전입 직원이 기존의 여러 팀과 함께 효과적이고 생산적으로 일할 수 있도록 필요한 지식과 관행을 제공하기 위해 마련된 메커니즘을 지정하는 것과 관련이 있다. 이런 온보딩 프로세스를 얼마나 오래 하는지, 즉 ‘기간’에 대해서는 포지션이나 회사에 따라 다르지만 크게 두 가지 시각이 있을 것이다. 회사는 신입사원이 가능한 빨리 일을 시작하길 원하기 때문에 온보딩 프로세스를 가급적 짧게 유지하고 싶어하는 경향이 있다. 다른 한편으론 신입사원이 온보딩을 시작하는 날에 나타나지 않는 경우도 있을 것이다. 그래서, ‘프리보딩(pre-boarding)’이라는 말이 나올 정도로 채용 확정 제안과 온보딩 첫 시작일 사이의 기간 동안 신입사원들과의 관계를 잘 유지하고 발전시킬 필요도 생겨나고 있다."새로운 직원의 합류는 회사에서 매우 중요한 순간이다.따라서 해당 프로세스에 재미, 혁신, 몰입을 담아내며,채용한 인재들이 빠르게 적응해서 성과를 내도록 하고자많은 기업이 온보딩에 게이미피케이션을 녹여내고 있다."온보딩은 왜 중요할까. 신입사원은 많은 양의 새로운 정보에 직면할 때 종종 어딘가 미로에 빠진 듯한 느낌을 받는데, 이런 현상은 조직의 생산성에 부정적인 영향을 미친다. 그리고 신입사원은 아무래도 당장의 성과가 상대적으로 낮기 때문에 제한된 생산성의 비용을 고려할 때, 온보딩을 통해 최대한 빨리 적응 효율성을 높여줘야 한다. 심지어 신입사원들은 온보딩 기간 중 미리 같이 지원해놓은 다른 회사들로부터 채용 제안을 받을 수도 있다. 그로 인해 신입사원이 떠나버리면 다시 신입사원을 모집하고, 채용한 인원을 교육하고 지원하는 데 비용이 발생한다. 또한, 신입사원이 안 좋게 떠나게 되면 고용주 입장에서 회사의 브랜드가 오염될 위험도 있다.온보딩의 목적은 회사가 직원을 더 잘 유지시키며 조직을 원활하게 운영하고, 신입사원뿐만 아니라 기존 직원들에게도 명확한 경력개발 경로를 제공하기 위함이다. 그만큼 새로운 직원을 회사에 합류시키는 것은 신중하게 준비해야 하는 매우 중요한 순간이다. 이런 유도 프로세스를 더 쉽게 만들고 회사 내 역동성을 더욱 발전시키기 위해서, 많은 회사가 디지털 전환 추세에 맞추어 점점 온보딩 프로세스에서 게이미피케이션을 사용하고 있다.게이미피케이션을 활용한 온보딩의 이점을 보면 먼저 고용주 입장에선 역동적이고 긍정적인 기업 이미지를 전달할 수 있다. 직원 입장에선 금전적 이익뿐만 아니라 매일 참여하고 유용하다고 느낄 수 있는 경험을 얻을 수 있다. 회사에 대한 첫인상은 미래를 결정짓는 매우 중요하고 결정적인 요소다. 온보딩 과정에서 게임 메커니즘을 통해 혁신적이고 재미있으며 몰입도 높은 프로그램을 구현하면, 의심할 여지 없이 타 회사들보다 높은 평가를 얻을 수 있다. 현대적이고 역동적이며 긍정적인 이미지를 전달하는 것 외에도, 직원들이 직장에서의 일상이 더 즐겁고 활기차다는 것을 실감하는 데 있어 게이미피케이션은 도움이 된다.성공적인 온보딩에는 직원이 회사의 문화와 가치의 핵심에 몰입되는 것이 포함된다. 이를 위해 게이미피케이션을 활용한 온보딩은 신입사원들을 환영하며 그들에게 회사 조직이라는 세계에 더 잘 통합될 수 있는 기회를 제공하는 좋은 방법들 중 하나다. 게임처럼 무언가를 찾는 활동이나 몰입형 경험 등을 통해 신입사원은 새로운 작업 환경에 익숙해지고 팀원들을 알게 되며 즉시 작업을 수행할 수 있게 해주는 강력한 의사소통 및 정보 도구를 경험하게 된다. 이를 통해 신입사원은 회사의 비즈니스 목표, 배워야 할 지식과 기술, 새로운 직위의 책임을 더 잘 인식할 수 있으며, 결국 게이미피케이션에서 말하는 자기결정이론에 근거하여 스스로를 증명하며 회사에 더 오래 머물도록 장려되는 것이다.이전의 ‘채용과 게이미피케이션’을 다룬 글에서도 구독자들께선 짐작했겠지만, 기업들은 점점 온보딩 뿐만 아니라 채용단계에서부터 하드 스킬(hard skill, 이론적 또는 기술적 지식)을 넘어 ‘소프트 스킬(soft skill)’과 ‘역량’이라고 하는 일종의 융합적이며 횡단적인 스킬에 중점을 두는 경향이 있다. 여기에는 적응력, 회복력, 팀워크, 의사결정능력, 자율성, 의사소통이나 상호작용 등 다양한 내용이 포함될 수 있다. 게이미피케이션을 활용하여 실제 상황을 좀 더 참여적이고 몰입감 있게 만드는 회사는 신입사원의 심리적, 인지적 프로파일을 더 잘 이해할 수 있을 뿐만 아니라 기존 직원에게도 자신이 수행해야 할 업무들에 대해서 효과적으로 설명할 수 있다. 따라서 재미있고 몰입감 있고 혁신적인 온보딩 전략을 구현하면, 직원의 참여가 촉진되고 그룹 내 소속감이 개발되어 회사, 관리자, 신입사원 간의 높은 신뢰를 구축하는 데 도움이 된다. 이는 유지율을 높이고 결과적으로 이직 위험을 감소시키게 된다. 그러므로 온보딩 프로세스의 게임화는 장기적으로 성과를 거두는 실제적인 투자로 보아야 한다.전입 직원을 성공적으로 온보딩하기 위해 게이미피케이션 전략을 구현하려면 다음과 같은 방법을 생각해봐야 한다. 첫 번째로 달성할 목표를 명확하게 식별해야 한다. 직원의 헌신 끌어내기, 그룹 결속력 및 팀 정신 강화, 동기부여 및 생산성 향상, 이직 위험 감소 등이 있을 것인데 이처럼 명확하고 정확한 목표와 비전은 모든 것이 원활하게 진행되도록 온보딩 프로세스를 구성하는 데 도움이 된다. 두 번째로 온보딩을 통해 제공하고자 하는 게이미피케이션 유형을 선택해야 한다. 게임 선택, 또는 게임 요소와 메커니즘 활용을 통해 기존의 전통적인 온보딩 프로세스에 효과성을 부가하는 것은 회사의 요구 사항과 문화에 따라 결정되는 필수적인 요소다. 직원들에게 제공할 수 있는 다양한 ‘재미있고 몰입적이며 혁신적인 활동들’은 게이미피케이션 사례에 많다. 가상의 탈출 게임, 보물 찾기, 건설 게임, 퍼즐 풀기 게임, 결투/경쟁, 몰입형 방문, 배지, 레벨 등이 그것이다. 또한, 책임 수준에 따른 역할 바꾸기, 위치나 환경 변경, 팀 구성 등을 추가하여 게임을 좀 더 맞춤화 및 개인화할 수도 있다. 이를 통해 신입사원들은 회사를 잘 이해할 수 있고 그 안에서 자신의 행동을 더욱 잘 분석할 수 있게 된다. 세 번째는 규칙 정의 및 보상 시스템에 대한 것이다. 모든 게임에는 규칙과 프레임워크가 있고 플레이어는 이를 준수하며 플레이하게 된다. 온보딩 게이미피케이션에서도 마찬가지다. 온보딩 프로세스에 참여하는 모든 구성원은 게임의 규칙과 내용을 숙지하는 것이 중요하다. 여기에 ‘수행해야 할 임무/미션, 도달해야 할 레벨, 극복해야 할 장애물, 승리해야 얻는 보상’과 같은 핵심적인 게이미피케이션 요소들이 포함되어 있다면 게임에 재미를 더할 수 있다.이동현 겸임교수한성대 지식서비스&컨설팅대학원 겸임교수이자 한국게임화연구원 해외 게이미피케이션 연구부문장이다. 서적 『비즈니스 게이미피케이션 I & II』 저자, 이러닝 강의 ‘메타버스로 일하는 세상, 게임 DNA를 이식하라’의 교수자이며 『게이미피케이션 – 변화를 위한 최고의 엔진』과 『인피니트 게이미피케이션』을 번역했다. 금융경제, 경영 분야에서도 활동 중이다.

‘개인의 경제적 이익’이 직장 생활의 유일한 목적인 구성원들에겐 ‘세상에 대한 기여’에 토대를 둔 조직의 고차원적인 목적이 설득력을 얻기 어렵다. 조직의 목적이라는 씨앗은 성숙한 구성원이라는 토양을 만날 때에만 싹을 틔울 수 있다. 그런 의미에서 목적을 중심으로 조직을 운영하는 기업들은 조직의 목적과 구성원 개인의 목적을 연결하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이번에는 사례를 통해 이들 기업의 노력을 살펴본다.글 싣는 순서1. 기업의 올바른 목적과 그 중요성2. 목적을 조직 운영의 기준으로3. 조직 목적과 개인 목적의 연결---유니레버: 조직 목적만큼 중요한 개인의 목적목적 있는 회사가 영속(Last)하고, 목적 있는 브랜드가 성장(Grow)하며, 목적 있는 구성원이 번성(Thrive)한다는 방향성을 바탕으로 ‘지속 가능한 삶의 일상화’를 조직의 목적으로 삼고 있는 유니레버는 ‘목적은 개인에서 시작한다(Purpose Starts with the Individual)’라는 관점을 가지고 있다. 성숙한 개인이 성숙한 조직의 목적을 달성할 수 있다는 신념을 지니고 있는 것이다. 이 회사는 조직의 목적을 일방적으로 구성원에게 강요하지 않고, 구성원 스스로 삶의 목적, 직장생활의 목적을 찾는 과정에서 자연스럽게 조직의 목적에 동참할 수 있도록 유도하고 있다. 구성원을 대상으로 실시하는 ‘목적 찾기(Discover Your Purpose)’ 워크숍이 그 대표적인 예라고 할 수 있다. 이 워크숍에 참가한 직원들은 ‘나는 누구인가?’, ‘내게 중요한 것은 무엇인가?’, ‘나는 무엇을 이루고 싶은가?’ 등 자신의 인생에 관한 근원적인 질문을 던지고 삶의 목적을 정의한다. 그리고 자신이 세운 개인의 목적과 회사가 제시한 목적 간의 연계점을 검토한 다음, 회사와 자신이 함께 성장할 방안이 무엇인지 논의하고 실천 계획을 수립한다. 주어진 일을 생각 없이 수동적으로 하는 것이 아니라 그 일의 의미와 그 일을 통해 자신을 개발하고 더 나아가 세상에 기여할 방법을 찾게 함으로써 회사의 목적에 동참하고, 개인 차원에서도 보람이 있고 내적 동기부여가 되도록 회사가 성심껏 돕고 있는 것이다.2021년까지 비정규직을 포함하여 유니레버 전체 구성원의 40%에 해당하는 6만여 명이 목적 찾기 워크숍에 참가했으며, 이 워크숍에 참여했던 직원들은 참가하지 않은 직원보다 직무 만족도나 내적 동기부여 수준이 월등히 높은 것으로 나타났다. 2021년 당시 CHO였던 리나 나이르(Leena Nair)는 이런 노력의 결과로 이직률이 경쟁사의 절반 수준으로 떨어졌고, 채용에 투입되는 비용도 90%나 감소했다고 밝혔다. 조직의 목적에 앞서 개개인의 목적에도 관심을 기울인 회사의 노력이 성과로 이어진 것이다."목적 중심 경영의 설득력을 높이고 있는 기업들은구성원 개개인의 목적에도 많은 관심을 기울이며,수동적인 회사원보다 주체적인 활동가를 채용하고,조직의 목적과 구성원의 경험을 매끄럽게 연결한다."파타고니아: 회사원보다는 활동가를 뽑는다등반가였던 이본 쉬나드(Yvon Chouinard)가 ‘죽은 행성에서는 어떤 사업도 할 수 없다’라는 인식을 바탕으로 창립한 파타고니아의 조직 목적은 환경과 지구를 지키는 것이다. 이 회사는 사업을 하는 과정에서 단순히 환경을 해치지 않는 수준을 넘어 적극적으로 환경을 지키기 위해 사업을 수행하고 있다. 사업과 환경 운동이 결합한 듯한 활동을 누구에게나 강요할 수 없다는 사실을 이 회사는 잘 알고 있다. 그래서 구성원들에게 회사의 목적에 동참할 것을 강제하기보다 회사의 목적에 부합하는 사람들을 선발하기 위해 노력한다. 이 회사는 대외적인 채용공고를 내지 않고, 채용 박람회에도 참가하지 않는다. 그보다는 친구, 동료, 동업자로 이루어진 비공식적인 네트워크를 통한 채용 활동을 진행한다. 겉으로 보이는 스펙보다 그 사람을 가장 잘 아는 지인의 추천을 기준으로 환경보호에 진심인 사람을 뽑는 것이며, 자연 그 자체와 그 속에서의 활동을 사랑하는 사람을 뽑으려고도 노력한다. 자연 속에서 활동할 때 입는 아웃도어 의류에 중점을 두고 있는 사업 측면에서 바라본다면, ‘고객을 잘 이해하는 사람’이 아닌 실제 고객을 채용한다고도 할 수 있다. 또한, 이 회사는 기업문화를 강하게 유지하기 위해 내부 승진을 중시하고, 많은 시간을 교육에 투자하고 있으며, 성숙한 구성원이 목적에 부합하는 생각을 한다고 믿기 때문에 다른 사람에게 부정적인 영향을 주지 않는 한 언제나 자기 판단에 따라 유연한 근무 환경에서 일하도록 하는 것으로도 유명하다.조직의 목적과 개인의 목적을 이으려는 파타고니아의 노력은 여기서 멈추지 않는다. 이 회사는 구성원들의 환경보호 활동을 직접적으로 지원하고 있다. 예를 들어, 구성원이 환경단체에 기부하면 회사도 동일 금액을 기부하는 매칭 펀드(Matching Fund) 제도를 운영한다. 심지어 환경보호 활동 중에 구성원이 체포되면 회사가 보석금을 대납하기까지 한다.레고: 조직 목적과 구성원 경험의 연결핵심 고객인 어린이, 즉 미래의 창조자들에게 놀이를 통해 영감과 성장을 제공하는 것을 목적으로 삼고 있는 레고는 조직 목적을 직원 경험(Employee Experience)과 연결하기 위해 노력한다. 이 회사가 최고의 직원 경험을 위해 구성원들에게 약속하고 있는 첫 번째는 목적 중심(Purpose Driven) 경영을 통해 직원들이 의미 있는 일을 하고, 삶의 보람을 느낄 수 있도록 하겠다는 것이다.1년 중 하루를 ‘Play Day’로 지정해 자사의 제품을 활용해 구성원들이 다같이 어울려 노는 시간을 갖는 것도 직원 경험과 조직 목적을 연결하기 위한 조치다. 이 행사를 통해 구성원들은 자신의 노력을 통해 만들어진 제품이 어떻게 고객들에게 즐거움과 의미를 주는지 다시 한번 느끼게 되고 함께 창의적이고 건강한 놀이 문화를 만들어 나간다는 공동체 의식도 높이고 있다. 또한, 레고는 ‘회사의 목적이 회사에 적합한 사람을 끌어들인다(Purpose Attracts the Right Person)’라는 관점에서 예비 구성원에게 회사의 목적을 명확히 전달하기 위해 노력하며, 채용 면접 시에는 ‘레고의 목적과 자신을 어떻게 연결할 수 있다고 생각하는지?’에 관한 논의를 반드시 포함하는 등 회사의 목적에 함께할 인재를 선발하기 위해 힘을 쏟고 있다. 그리고 유니레버와 마찬가지로, 전 구성원을 대상으로 개인의 목적과 회사의 목적 간 연계점을 성찰하는 목적 워크숍(Purpose Course)을 운영한다. 레고는 이런 다양한 목적 연계 활동의 결과가 구성원의 업무 몰입 수준으로 나타난다고 보고, 직원 업무 몰입도를 주기적으로 측정하여 그 결과를 임원 성과급 산정에 반영하는 등 실효성 있는 관리에도 집중한다.지금까지 목적을 중심으로 조직을 운영하는 기업들의 사례를 살펴봤다. 세상에 대한 기여를 사업의 목적으로 삼는 것은 언뜻 좋게만 보이지만 사실 쉬운 일은 아니다. 재무적 이익을 추구하던 과정에서 당연하게 여겨지던 과거의 관행을 버리는 어려움을 감수해야 하고, 그 과정에서 단기적으로 손해와 갈등을 겪을 수도 있다. 그러나 기업 역시 사회의 일원이며 존재의 정당성을 다양한 이해관계자들에게 인정받아야 존속할 수 있다는 사실을 잊어서는 안 된다. 또한, 최근 조직 구성원들은 기계의 부속품처럼 수동적으로 시키는 일을 하기보다는 자신의 노력이 무언가에 의미 있게 기여하길 바란다. 목적 중심 경영은 멋으로 하는 것이 아니다. 긴 호흡에서 성장과 성과를 위한 필요조건이라는 관점에서 접근하는 것이 필요하다.강승훈 수석연구위원LG경영연구원 인재경영부문 수석연구위원으로 인사 및 조직 분야, 특히 조직문화와 일하는 방식과 관련된 다양한 컨설팅과 연구를 수행하고 있다. 한국인사관리학회 산학협동부회장으로도 활동하고 있으며, 공군사관학교 경제경영학과 교수를 역임했다. 저서로는 『이제부터 일하는 방식이 달라집니다(위즈덤하우스)』가 있다.