SPECIAL REPORT

조직개발의 정의가 조직개발 전문가마다 다르듯이, 앞으로의 발전방향에 관한 의견 또한 분분하다. 조직개발 전문가들에게 국내에서 조직개발이 앞으로 어떻게 발전해 나아가야 할지를 듣고, 그에 관한 방안을 모아봤다. 한국형 조직개발을 구상하라 “CD가 적재적소라면, T&D는 적재이며, OD는 적소입니다” 위는 조직개발 전문가 우하영 박사의 말이다. 사람들이 모이는 환경적 요인이 OD(조직개발)라는 것이다. 한편, 앞 장에서 양기훈 KGC 인재개발원장은 “조직개발이 원하는 것은 조직이 한 방향으로 정렬되는 것”이라고 말한 바 있다. 조직개발은 조직 내에 어떤 새로운 문화가 정착되는 과정에서 조직이 한 방향으로 활발하게 움직이면서 성과를 이루어내는 역할을 한다. 따라서 한국의 조직문화가 성과로 이어지려면 먼저 한국문화에 맞는 조직개발 모델을 찾아야 할 것이다. 우 박사는 이를 위해 세 가지 요소가 고려돼야 한다고 말했다. 먼저 --- 한국 문화에 맞는 조직개발의 ‘집단성’과 ‘학술성’을 고려하는 일이다. 월드컵 응원전 붉은 악마의 응원을 보며, 전 세계 사람들이 한국인들의 신바람 문화를 경험했을 것이다. 이런 한국인의 본성을 살린 조직개발과 이를 이론화, 기술화한 것이 있다면 한국인의 강점을 적시적지(適時適地)에 활용할 수 있을 것이다. 두 번째는 글로벌라이제이션 개발이다. 조직개발 우수사례로 외국사례를 조사할 때, 조직개발 전문가들조차 외국의 최신 사례를 제대로 설명하지 못하는 경우가 더러 있다. 이는 현재 한국 조직개발 연구의 현주소기도 하다. 마지막으로 축약 모델의 필요성이다. 앞서 말한 한국인이 가진 정(情), 흥(興) 그리고 한(恨) 등이 보다 잘 발휘되려면 조직개발이 더 쉽고, 빠르게 적용될 수 있는 모델들이 필요하다. 우박사는 이러한 세 가지 요소를 고려해 한국적 모델로 ‘캐릭토라마’를 만들어 축약적인 프로세스 및 프로그램 개발을 시도하고 있다. 그러나 이와 같은 조직개발이 조직에서 성과를 내기 위해 정착하려면 최소한 3년 정도의 시간이 필요한데, 보통 HRD담당자들은 장기적이고 지속적인 프로그램에 부담감을 느껴 손사래를 치고 있다고 한다. 우 박사는 “이 때문에 아예 조직개발을 원하지 않는 담당자들도 더러 있어, 앞으로 이에 관한 많은 고민이 필요한 상황”이라고 밝혔다. ‘Mission Possible!’을 가슴 속에 윤정구 이화여자대학교 교수는 “성공하는 조직개발의 요인은 1%가 질 높은 프로그램 내용이고 99%가 이 내용들을 조직의 사명을 걸고 기어코 얼라인시킴으로써 조직에 성공적으로 뿌리내리게 할 수 있는 역량에 달려있다”고 말했다. 다시 말해, 조직개발 프로젝트뿐만 아니라 구성원 각자가 조직의 사명과 일치하는 업의 개념을 정의해내서 그에 맞게 정렬시키는 구체적이고 능동적인 활동이 중요하다는 얘기다. 조직의 집중도는 정렬에서 생긴다는 점에서 이 정렬의 기준을 제공해주는 ‘사명’이라는 구심점이 핵심이다. 21세기의 어려운 경영환경 속에서도 지속적인 성장을 추구하는 회사들은 전부 조직의 사명에 관한 믿음을 구성원들이 진정 마음속으로 받아들이고 있다. 윤 교수는 “사명이 조직 내에서 복원되고, 이 사명과 정렬된 방식으로 비전을 도출하고 이 비전을 달성할 수 있는 변화 프로젝트들이 수행되도록 하는 것이 중요하다”며 “사명에 관한 믿음을 복원해내는 일이 조직개발 담당자에게 가장 중요한 미션”이라고 제언했다. 또한, “조직개발이 변화를 이루기 위한 실천적인 학문이다 보니 이론적 기반과는 상관없이 전개되는 경향이 있는데, 그런 경향을 지양하고 조직행동론의 이론적 기반에 도움을 받는다면 과학적 변화이론을 통해 유행을 타지 않고, 실질적이고 생산적인 조직개발의 패러다임을 만들어 낼 수 있을 것”이라고 밝혔다. 윤 교수는 마지막으로 “뇌과학의 발전에서 생기는 입장을 수용하고 디자인 경영의 입장을 접목시켜 21세기에 요구되는 변화에 공감이 가도록 한 단계 발전 시킨다면 조직개발의 앞날은 밝다고 볼 수 있다”고 조직개발의 미래를 전망했다. 조직개발 전문가들은 ‘진정한 인간이 무엇인가? 조직의 정수가 무엇인가?’를 자기 자신에게 계속 되물어 봐야 합니다. 심리학, 뇌과학 혹은 진화 생물학과 인문학까지 깊이 알아야 하는 이유가 여기 있습니다. 피상적으로 알고 있는 인간의 능력을 넘어선 심층적인 것을 자극하고 개발해서 조직상황에 접목시킬 수 있는 학습이 필요합니다. 시대의 요구에 맞게 변화하라 이어 중앙대학교 교수학습개발센터 전문연구원인 김우철 박사는 향후 조직개발자의 역할에 관해 “이 시대가 요구하는 조직개발 업무를 위한 역할은 변화리더(Change Leader)와 분석자(Analyst), 평가자(Evaluator)라고 생각한다”고 제언했다. 김 교수에 따르면, 변화리더는 변화 과정을 전문성을 가지고 주도적으로 추진하고 조직 구성원들의 참여를 촉진 및 지원하는 역할을 하며, 분석자는 조직이 당면한 상황을 내·외부 자료 수집하여 분석할 수 있는 역할을 담당한다. 그리고 평가자는 조직의 계획된 변화를 위해 실행하는 인터벤션(Interventions)을 포함한 각 단계를 평가하여 수정, 보완할 수 있어야 한다. “이러한 업무를 성공적으로 수행하기 위해서는 분석적(Analytical) 역량, 대인관계(Interpersonal) 역량, 리더십(Leadership) 역량, 기술적(Technical) 역량 그리고 비즈니스(Business) 역량이 필요합니다. 이에 앞서 선행되어야 할 점이 있는데, 기업 CEO와 경영진이 조직개발을 올바로 이해하고 지원해야 합니다. 또, 조직개발 관련 업무 담당자들 역시 조직개발 업무에 관해 정확하게 이해하고 있어야 하며 실행 역량을 끊임없이 배양해야 할 것입니다.” 김 교수는 이런 말을 덧붙였다. 한편, 조영호 아주대학교 교수는 “조직개발 전문가들은 ‘진정한 인간이 무엇인가? 조직의 정수가 무엇인가?’를 자기 자신에게 계속 되물어 봐야 한다” 며 “심리학, 뇌과학 혹은 진화 생물학과 인문학까지 깊이 알아야 하는 이유가 여기 있습니다. 피상적으로 알고 있는 인간의 능력을 넘어선 심층적인 것을 자극하고 개발해서 조직상황에 접목시킬 수 있는 학습이 필요하다”고 제언했다. 또한, 모바일 테크놀로지나 뇌과학 등을 공부해서 이런 조직개발 과정에 접목시킬 수 있어야 하며, 앞으로의 조직개발은 필요성이 늘어날 것으로 전망했다. 조직의 창의성과 국제화와 외국 협력을 늘리고, 구조조정, 인수합병 그리고 새로운 집단적인 문화 등에 있어서 조직개발이 필요하기 때문이다. 그러나 예산상의 이유로 옛날처럼 돈을 투자 못하기에 효율적이고, 성과지향적으로 하는 방법들을 많이 찾아야한다고 덧붙였다. 조직개발 전문 컨설턴트 캐나다의 게리 매클린(GARY MCLEAN)이 자신의 저서 에서 “자신의 일을 잘 해내기 위해 노력하는 과정 속에서 조직개발 분야를 이루는 주요 개념과 도구가 나타났다”고 했듯이, 조직개발은 조직의 성과를 올리기 위해 인류가 찾아낸 답이라는 것을 염두에 둬야겠다. 진행·글·사진 김현지 기자

매출이 올랐다. 이직률이 줄었다. 조직문화가 좋아졌다. 이는 HRD담당자라면 누구나 욕심나는 성과일 것이다. 그런데 조직개발을 통해 이와 같은 성과를 봤음에도 김정웅 서플러스글로벌 대표이사는 조직개발을 할 때, 이러한 단기적인 성과에 집중하면 안 된다고 말한다. 서플러스글로벌은 반도체 중고장비 글로벌 강소기업이다. 이곳을 진두지휘하는 김정웅 대표이사는 2009년부터 2012년까지 조직개발 전문가에게 조직개발 컨설팅을 받음으로써, 평균 30%로 이직율이 높은 업계에서 연평균 이직률이 10% 정도로 감소하고 회사매출이 4배 정도 늘었다고 밝혔다. 내부 조직관리가 잘 된 것이 성과로 나타난 것. 예전에는 그가 직접 했어야 할 얘기를 이제는 인사담당자, 팀장들이 대신 이야기하면서 신입사원의 적응이 빨라져, 보다 유기적인 조직문화가 정착되고 있다. ▲ 세계 최대 반도체 중고 장비 전시장에서 장비와 함께 서플러스글로벌 동료들이 포즈를 취하고 있다 ‘가치’, ‘평가’, ‘피드백’을 핵심으로 2년에 걸친 조직개발 컨설팅 벤처기업이나 중소기업들은 성장환경이 각각 다른 이질적인 사람들이 모여 비교적 동질적인 사람을 뽑아서 오랫동안 함께 가는 것을 목표로 한다. 김정웅 대표이사는 중소기업을 운영하며 --- 사람마다 다른 독특성이 시너지를 내기까지 오랜 관리와 시스템이 필요하다는 것을 뼈저리게 느꼈다. 그래서 스스로 회사의 운영철학을 DNA라고 이름 붙임으로써 내부의 사람들과 다시 한 번 비전을 만드는 과정 평가에 관한 피드백을 하고, 비전 미션을 시작으로 조직개발 전문가에게 2년에 걸쳐서 컨설팅을 받았다. 이를 통해 서플러스글로벌의 핵심가치 재정립과 이에 따른 평가 기준을 가졌다. 그리고 그 결과는 직원들의 높은 만족감으로 나타났다. 이는 모두 ‘가치’, ‘평가’, ‘피드백’, 이 세 가지 핵심으로 컨설팅을 받은 결과였다. “평가의 잣대를 하나하나 만들고, 등급 차이를 어떻게 할 것인지에 관한 평가 시스템을 만드는데 가장 많이 투자 했습니다. 이 과정 중에서 핵심 가치에 맞는 사람에 관한 채용 기준과 회사 차원의 의사 결정 등을 인사고과에 일괄적으로 적용해서 CEO 한 사람만이 아니라 모두가 회사의 핵심가치를 알 수 있게 했습니다.” 빠른 의사결정을 가능케 하는 수평적 조직문화 ▲ 서플러스글로벌 동료들이 회사 카페테리아에서 담소를 나누고 있다 반도체 중고 사업에서는 시세 가격이 정해져 있지 않다. 수급 상황에 따라서 하루에도 몇 번씩 바뀌기 때문이다. 그래서 서플러스글로벌은 정확하고 빠른 의사결정을 위한 수평적 문화를 만들었다. 먼저, 임원들이 방에 들어가 있으면 커뮤니케이션이 차단된다고 생각해 임원들과의 사이에 칸막이를 없앴다. 덕분에 비밀 얘기가 없어졌고, 정확하고 빠른 의사결정을 할 수 있었다. 회사의 DNA는 유지하며, 여기에 조직문화를 맞춰갔다. 수평문화에 관한 부작용은 없었느냐고 묻자, 그는 “담당자의 권한, 책임의 분량과 커뮤니케이션이 얼마나 편하게 이루어지느냐가 수평문화의 핵심”이라며 “챕터별로 순간마다 담당자에게 책임이 부여돼야 한다”고 답했다. 수평문화라고 하면 준비 안 된 사람의 목소리가 커지는 부작용이 있을 수 있으나, 많은 사람의 의견을 수용하면서 더 좋은 의사결정이 나오기에 하루에도 수백 개 의사결정이 돼야만 하는 분야는 이를 감수해야 한다는 것이다. 그래서 그도 대표이사가 아닌 ‘Bruce’로 불린다. 이렇게 불려야 여러 사람이 말할 수 있는 문화가 형성되기 때문이다. 서플러스글로벌의 커뮤니케이션 방식이 수평문화의 핵심이었다. ▲ 핵심가치 미션도출 조직개발을 회사 운영 전체 틀로 서플러스글로벌은 조직개발을 하나의 모듈로 보지 않고, 회사운영 전체의 틀로 봤다는 것이 강점이었다. 회사 운영 전반에 걸쳐서 복리후생제도나, 내부 전사시스템, 사업전략을 어떻게 수립을 할 것인가 등도 조직개발 틀의 큰 프레임 중 하나다. 이를 지속적으로 해온 그는 “인사에서 말하는 조직개발과 체감하는 조직개발은 다르다”며 “사람들에게 회사가 가는 방향을 알려줘야 하는데, 쉽지 않다. 서플러스글로벌은 사무실 입구에 영어로 Office라고 쓰던 것을 Decision Making Factory로 바꾸어 작은 환경부터 변화를 줬다”고 밝혔다. 사람들과 술자리에서 얘기하는 것보다 명칭 몇 개의 변화만으로도 영향력부터가 달랐다. 서플러스글로벌은 지금도 복리후생 제도를 개편해서 선택적으로 평소에 잘할 수 없었던 자기계발이나, 건강에 관련된 것을 지원한다. 이것이 조직의 발전에 도움이 된다는 판단에서다. 조직개발을 통해 Alignment 이루다 김 대표이사의 경영원칙 중 핵심가치는 Alignment다. 부서의 전략적 방향과 개인의 방향이 일치할 때, 성과가 나온다고 생각하는 그는 “다양한 사람이 자기계발을 할 수 있게 만들어주는 것이 조직개발의 핵심적인 부분”이라고 말했다. 실제로 그가 생각하는 핵심가치가 조직개발 컨설팅이나 과정을 통해서 상당히 쉽게 전달됐다. 직원들에게 자기평가서를 작성하게 한 것도 큰 도움이 됐다. 처음에는 회사의 이런 지시에 심드렁한 태도를 보이던 직원들도 자기평가의 문화가 정착되자, 자신을 조직의 입장에서 보는 객관적인 눈이 생겼다. 매니지먼트 팀장이 회사 관점에서 피드백을 강하게 하니 조직에 대한 이해도 빨라졌다. 물론 장점만 있었던 것은 아니다. 작년에는 이직률이 높아지기도 했다. 이를 강하게 적용한 부작용이었다. 그러나 채용→평가→피드백 과정을 인터렉티브한 소통으로 하다 보니 별도의 회식이나 회의 없이도 자유롭게 이야기 할 수 있는 틀이 만들어졌다. “조직개발의 목적은 성과를 내는 회사로 만드는 것입니다. 시장은 빠르게 변합니다. 회사의 전략과 가치도 시장에 맞춰 바뀔 수 있어야 합니다. 더욱 시장친화적으로 조직을 개발하고 여기에서 평가 잣대와 기준, 그리고 피드백 등을 Optimize(최적화)해야 합니다.” ▲ 역량모델의 구성 진행·글·사진 김현지 기자