SPECIAL REPORT

유영만 이어서 두 번째 토론의 주제인 ‘한국HRD의 과제와 HRD의 역할’에 관해 한 분씩 3분 발표 후 질문을 받겠다. ▲ 양기훈 KGC인재개발원 원장 우리나라 기업의 HRD는 일반적으로 조직 내 이미 발생한 문제를 해결하기 위해 사후에 투입되는 경향이 있다. 그러나 HRD가 경영의 전략적파트너가 되기 위해서는 조직의 성과나 매출증대를 위해 사업에 선제적으로 투입되어야 한다. 이를 위해 HRD는 기존의 전문성에 더하여 영업이나 생산 등 업무현장의 성과지표를 이끌고 나갈 수 있는 역량을 길러야 한다. 이제는 일하는 방식을 바꾸어야 한다 양기훈 지난 수년간 국내외 HRD의 주요 이슈 가운데 하나로 전략적 HRD를 뽑을 수 있다. 그러나 HRD가 경영의 전략적 파트너가 돼야 한다는 말이 많지만, 실제로 HRD가 그러한 역할을 제대로 하였는가는 의문시된다. 뿐만 아니라 최근 경기불황 등으로 기업 내 HRD가 많이 위축돼있고, 국내 HRD 관련 컨설팅 시장에서도 어렵다는 이야기 밖에는들리지 않는다. 전략적 파트너가 돼야 한다는 강한 주장에도 불구하고 HRD가 제 역할을 다하지 못하고 있다는 인식에는 기업 내부의 HRD나 컨설팅 시장에 몇 가지 이유가 있다고 생각된다. 과거 IMF 이후 자의 반, 타의 반으로 HRD 컨설팅 시장에 나왔던 교육담당자들이 직무분석, 요구조사분석, ADDIE 모형, 역량모델링 등으로 기업과 조직의 교육체계를 수립하고 과정개발등을 했다. --- 그 결과 다소 즉흥적이고 근시안적인 성인·직업·기업교육 시장에 과학적인 방법이 도입됐고, HRD의 필요성과 위상을 높이는 일을 했다. 그러나 경기의 부침에 따라 외부컨설팅 시장의 인력이다시 조직으로 유입되는 등 시간이 지나면서 기업내 HRD담당자의 수준과 컨설턴트의 역량이 비슷해지는 단계에 도달했고, 그 이상의 발전은 없었으며, 새로이 추구해야 할 방향성도 찾지 못하고 있는 것이 현재의 상황이다. 물론 스마트러닝, 인포멀 러닝 등을 제외한 전체적인 시장관점에서의 이야기다. 기업에서 HRD는 일반적으로 조직의 직접적인 성과와 매출을 올리는 데 기여한 정도를 따질 때에는 공헌도가 높게 책정되는 편은 아니다. 여기에는 경영 또는 조직의 메커니즘이라는 것이 작용했겠지만, HRD전문가 역시 체계수립이나 역량모델링 등을 위하여 너무나 많은 시간을 필요로 하였고, 전체조직의 시장점유율과 매출을 계산하는 상황에서 하나의 교육과정을 잘 진행했다고 나서기에는 뭔가 어색했을 것이다. 기업의 HRD는 이러한 방식으로는 경영의 전략적 파트너가 될 수 없다. 기업 내 HRD도 이제는 일하는 방식을 바꿔야 한다. 기업조직에서 HRD담당자가 선행적으로 일하지않는 한, 교육은 후순위일 수밖에 없고, HRD가 전략적 파트너가 되기는 쉽지 않다. HRD가 선행적으로 일한다는 것은 스스로 매출을 일으키고, 성과를 창출하는 데 앞장서야 한다는 뜻이다. 영업부서를 끌고 나가 매출을 발생시켜주고, 이에 대한 공헌도를 따질 때 먼저 인정받고, 이를 통해 영업부서에 대한 선행적 지위를 인정받아야 한다. HRD가 생산공정 간의 문제를 해결해주고, 그 문제가 다시 발생하지 않도록 교육을 시킨다면, HRD는 조직 내에서 선행적 위치를 확보할 수 있을 것이다. HRD담당자는 당연히 조직 내 마케팅, 영업 및 생산의 구체적인 문제를 알아야 한다. HRD조직 내 담당자 모두가 요구조사, 분석, 과정개발, 역량모델링 등을 더 잘하기 위해 시간을 투자할 것이 아니라, 일부는 조직의 일상적인 문제를 먼저 발견하고 해결안을 제시해주며, 이를 다시 일상의 교육 관련활동과 연계시켜야 한다. 이러한 일들이 지속적으로 이루어질 때 HRD는 선행적으로 일할 수 있게 되며 당연한 결과로 경영의 전략적 파트너로 인식될 가능성이 높아질 수 있다. 기업 내 HRD담당자들은 그 분야 전문가이기는 한데, 기업의 입장에서는 전문가가 필요한 것이 아니라, 수익을 내는 직원이 필요하다. HRD는 현업부서 최고의 전문가를 HRD조직으로 영입하거나, 스스로 현장의 최고 전문가 실력을 갖춰야 한다. 이때 경영의 전략적 파트너, 전략적 HRD가 가능할 것이다. ▲ 박노천 에스원 인재개발원부원장 / 상무 경영의 보조자이며 지원자 역활에 머물러 있는 HRD조직과 기능을 경영의 핵심 기능으로서 역활을 할 수 있는 조직으로 업그레이드 시켜야 한다. 그렇게 하기 위해서는 HRD조직이 '답을 주는 조직'이 돼야 하며, 교육담당자는 답을 찾아내는 '해결사' 역활을 할 수 있어야 한다. HRD조직 ＝ 답을 주는 조직, 교육담당자 ＝ 해결사 박노천 경영의 보조자이며 지원자 역할에 머물러 있는 HRD조직과 기능을 경영의 핵심 기능으로서 역할을 할 수 있는 조직으로 업그레이드 시켜야 한다. 핵심기능을 하는 조직은, 회사 주요전략 실행조직이어야 하며, 중요한 의사결정에 영향을 미치는 결과를 생산하는 조직이어야 한다. 그렇게 하기 위해서는 HRD조직이 ‘답을 주는 조직’이 돼야 하며, 교육담당자는 답을 찾아내는 ‘해결사’ 역할을 할 수 있어야 한다. 먼저 ‘상황판단에 대한 답’을 주어야 한다. 업무를 하면서 접하게 되는 다양한 상황에 대해, 대응하는 방법과 과정과 의사결정이 CEO부터 사원까지 같아야 한다. 그렇게 하기 위해서는 회사의 공유가치 DNA가 전 임직원 가슴 속 깊이 장착돼야 한다. 암기가 아니라 본질을 이해함으로써 말로, 행동으로 실행되고 의사결정까지 지배하도록 내재화시켜야 한다. 그렇게 하기 위해서 HRD조직은 공유가치가 직급별, 직책별로 차별화해 구현될 수 있는 교육과정 개발방법론에 대한 고수, 교육 콘텐츠에 관한 고수가 돼야 한다. 삼성전자에서는 변화리더십교육 사례가 이에 속하고, 에스원에서는 전 사원 교육이 여기에 속한다. 다음은 ‘현장 문제에 대한 답’을 줄 수 있어야 한다. 조직력 문제든, 영업적 문제든, 리더십에 대한 문제든 현장의 문제를 진단하고 해결할 수 있는 답을 줄 수 있어야 한다. 그렇게 하기 위해서 HRD조직 기능이 현재 ON·OFF -LINE 교육 중심에서 현장 컨설팅 기능으로 확장돼야 하며, 동시에 HRDer들은 현장을 컨설팅할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 이와 같은 사례로 에스원에서는 프로젝트 2080(매출 20%UP, 불만VOC 80% DOWN)이 있다. 그 다음은 ‘인재에 대한 답’을 줄 수 있어야 한다. 회사의 중요 포스트 후보 양성뿐만 아니라, 후보자중 최적의 인물을 선정할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 그렇게 하기 위해서는 직책에 대한 역량 모델링을 할 수 있어야 한다. 또한, 최적의 인물을 찾기위한 Assessment center 개발역량을 가져야 하며, 욕심을 낸다면 전문 Assessor가 돼야 한다. 삼성전자의 법인장 A/C 사례와 삼성 에스원의 지사장과서비스팀장 A/C 사례가 그 예다. 마지막으로 ‘개인 성장에 대한 답’을 줄 수 있어야 한다. 개개인의 성장 로드맵이 필요한데 객관적인 각 개인의 현재 역량 수준을 진단하고, 향후 성장 로드 맵을 제공해 줄 수 있어야 한다. 에스원에서는 ‘역량 등급제 및 부서원 육성 주간’ 사례가 있다. 이렇게 하면, 사업에 문제가 생길 때, 조직에 문제가 있을 때, 포스트에 대한 중요한 의사결정을 할 때, HRD부서는 CEO가 가장 먼저 찾는 부서가 될 것이며 회사의 핵심 조직이 될 것이다. ▲ 김경수 LG인화원 상무 HRD가 핵심부서로 유지되고 부각되기 위해서는 Detail과 Big Picture를 동시에 볼 수 있어야 하며, 설계와 운영에 깊숙이 반영되도록 매니징을 할 수 있어야 한다. HRD담당자의 역활요구가 다양해지고 더 구체적임에 따라 담당자들도 깊이 있고 폭 넓은 요구를 감당할 수 있도록 역량을 개발해 나가야 한다. Detail과 Big Picture를 동시에 볼 수 있는 눈 김경수 한국 HRD의 과제는 한국기업이 처해있는 상황과 맥락을 제대로 알고 있어야 한다는 점이다. HRD가 핵심부서로 유지되고 부각되기 위해서는 Detail과 Big Picture를 동시에 볼 수 있어야 하며, 설계와 운영에 깊숙이 반영되도록 매니징할 수 있어야 한다. 어느 업무나 그렇듯이 HRD도 처음에는 회사의 경영전략과 방침, 핵심가치 등으로부터 시작하여 교육 요구 분석과 설계를 해내지만, 결국 구체적인 개발과 운영 단계에서는교육의 최적화, 효율화의 관성에 빠지게 되는 것을 종종 경험하게 된다. 첫 번째 과제는 HRD가 최고경영자나 사업책임자들이 인정해 주는 전략적 파트너가 돼야 한다는 것이다. 그러기 위해서는 HRD가 경영환경 변화와 사업의 급변하는 이슈를 최소한 반 발짝 뒤에서는 감지하고 이에 대한 교육적 해결안을 선(先) 제안할 수 있어야 한다. 두 번째는 HRD도 예방적인 역할을 수행하면서 앞서가야 한다. 사업요구분석의 결과를 교육에 반영한다는 의미는 결국 문제화 된 후에 그것에 대한 해결책을 교육으로 제안하는 것이기 때문이다. 예를 들어, 비즈니스 플랫폼 모델이 주요사업의 이슈로 논의되고 있는 시점이라면, 의미와 시사점을 교육에 반영하는 것에 그치지 않고, 추진을 위한 각 Function별 Integration 전략을 구체적으로 교육하고 논의할 수 있도록 과정 설계가 돼야 한다. 세 번째는 각 영역으로 세분화된 Content Provider들을 육성하고 개발해야 한다. 이것이 병행되지 않으면, 아무리 교육방법론을 변화시켜도 구체성이 결여된 교육에 그치고 말 것이기 때문이다. Operation Management 교육을 실시한다면, 전자계열 참가자들에게는 전자업종에 경험이 많은 오퍼레이션 전문강사가, 화학계열 참가자들에게는 화학업종에 경험이 많은 오퍼레이션 전문가가 필요하다는 의미다 폭 넓은 요구를 감당할 수 있도록 역량 개발하는 HRDer HRD담당자의 역할요구가 다양해지고 더 구체적임에 따라 담당자들도 깊이 있고 폭 넓은 요구를 감당 할 수 있도록 역량을 개발해 나가야 한다. 첫 번째로는 ISD 전문가가 필수이고, 해당 영역에 준 SME(내용전문가)가 돼야 한다. 회사의 업과 업에 관련된 시장과 고객에 대한 이해는 기본이고, 리더십, 변화관리, 조직개발, 코칭 정도의 내용전문성이 갖춰져야 교육에 기대를 거는 스폰서를 만족시켜 줄 수 있는 것이다. 두 번째는 글로벌 경영의 맥락을 알고, 교육적 Solution을 제안할 수 있어야 한다. 글로벌 매출이 80%가 넘어가고 국내종업원 수에 비해 해외현채인 인원수가 더 많아 지고 있는 추세에서, 현지 생산·판매 법인의 종업원들의 특성과 처해있는 상황에 맞는과정의 설계와 운영은 필수적이다. 세 번째는 기업의 핵심가치를 수호하는 역할과 조직 내 Discipline이 확고히 지켜지도록 Role Model되는 HRDer가 돼야 한다. 시대의 흐름을 제대로 읽고 있으면서 동시에 무관심해지거나, 잊을 수 있는 정도와 원칙을 교육과정운영으로 보여주는 것도 바람직하지 않은가 생각한다. ▲ 고동록 현대모비스 인재개발실 실장 / 이사 전략과제를 성공적으로 이행하기 위해서는 지금까지 HRD부문이 관행적으로 답습해오는 모든 HRD분야에 대한 근본적인 고민과 성찰을 통해 패러다임을 전환해나가지 않으면 안된다. 전략과제 수행과 패러다임을 전환을 위해서 HRDer는 전통적인 역활에서 벗어나야 한다. HRDer는 인간에 대한 본질적 바탕으로 세상의 중심에서 세상을 선도하고 세상을 변화시키는 세상의 주역이다. HRD의 과제 ‘패러다임의 전환’ 고동록 이와 같은 전략과제를 성공적으로 이행하기 위해서는 지금까지 HRD 부문이 관행적으로 답습해오는 모든 HRD 분야에 대한 근본적인 고민과 성찰을 통해 패러다임을 전환해나가지 않으면 안 된다. 사람에 대한 기존의 관점에서부터 학습에 대한 정의, 학습 방법, 학습의 관리방식 등 전 분야에 걸쳐 근본적인 재검토가 필요하다. 우선 인간관에 대한 근본적인 재검토가 필요하다. 이성적이고 이기적이며 합리적인 인간을 전제로 전개되는 지식과 내용과 21세기 창의와 협업형인재 육성과제를 20세기까지의 내용을 가지고 해결하려고 하는 것으로는 절대 그러한 인재를 육성할 수 없음을 겸손하게 반성해야 한다. 또한 우리가 살고 있는 객관적 환경인 자연에 대한 뉴턴 사고에서 벗어나 양자적 사고로의 접근을 해야 하며, 개인학습으로 팀의 과제를 해결하려는 일상적인 학습단위 방식, 역량중심의 횡단면적인 간헐적 학습을 상시적 주기적 팀 중심 학습과 시계열 관리 방식으로의 전환 등 다양한 측면에서 HRD 패러다임에 대한 근본적인 전환을 해야만 한다. 이러한 패러다임 전환을 통해서만이 2015년도 저성장기 경영환경에서 명실상부한 성과지향의 전략적 파트너로서의 역할을 다해나갈 것이리라 본다. HRDer＝창의적이고 협력적인 인재육성하는 지원자 이상의 전략과제 수행과 패러다임을 전환을 위해서 HRDer는 전통적인 역할에서 벗어나야 한다. HRDer는 열정적인 가슴과 헌신적인 자세로 성공과 행복을 추 구하는 사람을 지원하고 자기가 주인임을 끊임없이 확인해가는 사람이다. 따라서 HRDer는 정체하지 않고 변화를 추구하는 혁신가로, 현실에 안주하지 않고, 미래 세계를 열어가는 개척자로, 삶의 이치에 대해서 끊임없이 사유하는 철학자로, 세상의 이치를 연구하고 규명하는 탐험가로, 사람의 정체성에 대해서 고민하는 심리학자로, 창의로 아름다운 세상을 창조하는 예술가로 인간에 대한 본질적 이해를 바탕으로 세상의 중심에서 세상을 선도하고 변화시키는 세상의 주역이다 기획·진행 글 김현지 기자 사진 김관모 기자