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[김문수 위원장] 사람다움이 깃든 태도와 역량
“함께 잘사는 국민의 나라를 위한 길은 대화와 협력입니다.”노동은 삶에 필요한 것들을 얻기 위해 노력하는 활동이다. 그래서 건강한 노동시장 구축, 즉 노동개혁은 국가적 필수 과제다. 이를 위해 김문수 경제사회노동위원회 위원장은 노사법치주의를 중심으로 모든 역량을 집중하고 있다.김문수 위원장은 공직사회 최초로 HRD 보좌관 제도를 실행했던 인물이다. 인적자원개발은 기업의 성과, 사람의 성장, 노사의 상생 측면에서 매우 중요하기 때문이다. 노동과 일터의 주체는 결국 사람이다. 그런 만큼 ‘사람중심’ 대화와 참여의 창구를 열며 노동개혁을 지원하고 있는 김문수 위원장의 행보는 시사점이 많았다.---경제사회노동위원회의 미션과 현안은 무엇인가.전신은 노사정위원회이며 1998년 1월 출범했고 1997년 외환위기, 2008년 금융위기, 2020년 코로나 위기 등 국가적 위기 상황에서 노사를 비롯 국민을 단합시키는 역할을 해왔다. 2018년 법 개정을 통해 경제사회노동위원회로 명칭이 변경됐다. 현재 정부의 공약인 노동개혁 지원을 위해 다양한 과제들을 선정해서 전문가 중심 논의를 거듭하고 있으며 노동계와 경영계를 설득해서 노사의 참여를 통한 건설적인 대화와 협력이 이뤄지도록 노력하고 있다.올해 현안의 핵심은 ‘노사법치주의’이며, 현실에 맞는 노사관계 제도와 관행 개선, 노동시장의 이중구조 해소 등이 중요한 과제다. 이외에도 작년에 개정된 공무원 및 교원 노조법은 근로시간 면제 한도를 경사노위에서 심의하도록 규정하고 있기에 시행 전 많은 준비를 하고 있다. 또한, 초고령사회에 대비한 계속고용 문제도 예의주시하고 있다. 임금체계와 연관되어 있어 사회에 미치는 영향이 클 것이기 때문이다.노동개혁과 노사법치주의는 왜 중요한지 말씀해달라.대한민국은 생존경쟁에서 벗어나 선진국 반열에 올랐지만 현재 노동시장의 제도, 의식, 관행은 과거에 머물러 있다. 저성장, 4차 산업혁명, 저출생, 고령화 등의 이슈에 대응하지 못하고 있다는 뜻이다. 그러니 노동자들의 삶의 질을 높이고, 기업의 성장과 혁신을 뒷받침해서 지속가능한 노동시장을 구축해야 한다. 더욱이 노동시장은 ‘이중구조화’되어 있어 사회양극화와 경제 생산성 둔화의 원인이 되고 있다. 국가의 재도약을 이루고 미래세대의 부담도 덜어주려면 노동개혁이 절실하다. 이어서 노사법치주의는 말 그대로 노사 모두에게 법을 지켜야 한다는 인식을 심어주는 것이다. 어디에서든 불법은 용인되지 않는다. 노동시장도 마찬가지다. 힘의 논리나 배경(정부)에 숨거나 의존하는 부정적인 관행이 없어지면 자연스럽게 선진 노사관계 구축을 통한 경제 활성화가 이뤄질 것으로 기대한다.대화, 협업, 소통을 각별히 강조하고 계신 것으로 알고 있다.경사노위의 임무는 ‘함께 잘사는 국민의 나라’를 만드는 것이다. 그러니 노동계가 대화의 창구를 열어야 하며 건설적인 비판을 제기해야 한다. 건국, 산업화, 민주화의 주역이었던 한국노총이 이제는 노동개혁의 주역으로 사회적 대화에 참여해주길 바란다. 어느 분야에서든 각자도생이 아닌 대화와 협력의 길이 희망이다. 저 역시 상생을 위해 적극 노력하고 있으며, 머지않아 노사정 3자가 자신들의 의제를 제출해서 검토하며 경사노위가 활성화될 것을 기대하고 있다. 대화, 협업, 소통은 시야를 넓혀주기 때문에 노동시장의 건강성 향상에 도움이 된다. 저는 시간을 쪼개며 자주 전국의 노동현장을 다니고 있는데 기업인들의 자유가 보장되지 않는 경우가 많고, 노조가 정당하지 않은 대가를 요구할 때가 많다. 국내 대기업, 중소기업, 협력기업 등을 보면 같은 일을 하지만 기업 규모, 고용형태, 귀족노조 등의 요인으로 임금에 차이가 발생한다. 실력과 열정을 무기로 열심히 일하는 인재들이 공정하게 인정받는 노동시장을 만들려면 반드시 해법을 마련해야 한다. 그렇기에 저는 많은 노동자들과 만나 다양한 의견을 폭넓게 듣고 대국민 공론화를 통해 더 나은 사회를 위한 중지를 모으고자 한다.노동법제 현대화 & 노동시장 이중구조 해결을 위한 활동도 궁금하다.자문단은 노동시장 동향을 집중적으로 분석하고 있으며 특히 네 가지 사항을 깊이 있게 논의 중이다. 첫째, 노조설립신고와 단체교섭제도의 개선이다. 설립 단계부터 교섭창구에 이르기까지 공정성을 높이고자 한다. 둘째, 노조의 민주적 운영 강화와 공정한 노사관계 질서 확립이다. 노조 가입과 탈퇴에 있어 부정성을 없애고자 하며 직장 내 괴롭힘과 같은 행위도 조사해서 새로운 정비 방안을 마련할 것이다. 셋째, 노사관계 대등성과 힘의 불균형 개선을 위한 법과 제도 개선이다. 빈번한 업무의 중단과 마비는 기업인들의 자유와 창의를 위해서도 개선해야 한다. 넷째, 원하청 상생협의 및 근로자 대표제 강화다. 노동자와 근로자들의 다양한 목소리가 잘 전달될 수 있도록 제도를 마련하고자 한다. 이중구조 문제와 관련해서는 「노동시장 이중구조 개선 연구회」를 발족했다. 이곳에선 ‘사회적 약자보호 분과’와 ‘근로기준 현대화 분과’를 구성해서 운영 중이다. 사회적 약자 보호분과는 새로운 고용형태종사자들을 포괄하는 법과 제도 방안을 논의하며, 근로기준 현대화 분과는 영세사업장의 역할과 사정을 감안해서 근로기준법의 단계적 적용 방안을 검토 중이다."일터에서 사람과 AI의 공존은 현실화되고 있습니다.세계경제포럼에서도 제시됐던 4C(소통, 협업, 성찰, 창조) 역량을더욱 고도화해서 기계에 대체되지 않는 사람이 돼야 합니다.여러모로 HRD가 사람다움을 바로 세워야 하는 상황입니다."일터 변화를 맞은 기업과 사람에의 제언 부탁드린다.AI와의 공존은 ‘챗GPT’로 현실화된 것 같다. 교육계를 비롯해 여러 분야에서 걱정과 우려의 시선이 많은 것은 알고 있다. 그런데 총량으로 보면 사라지는 일자리와 생겨나는 일자리의 수가 거의 같다는 주장이 설득력을 얻고 있다. 물론 단기적으로 일자리를 잃을 수 있는 노동자들에 대한 전직지원훈련이나 사회안전망 구축은 반드시 필요하다. 그러나 기업과 사람은 시대적 변화를 인지하며 그 변화를 적극적으로 수용하는 태도를 갖춰야 한다. HRD 관계자들에게 익숙한 평생역량개발이 필수 과제가 된 것이다. 관련해서 챗GPT를 활용하며 기획안을 만들고 세부 내용을 검토해서 시너지 효과를 내는 기업들의 사례는 테크놀로지와 협업하는 새로운 역량이다. 또한, 일하는 시간과 공간의 제약이 갈수록 희미해지는 만큼 유연하고 신속하게 업무를 처리하는 문화가 형성돼야 할 것이다. 그리고 세계경제포럼에서도 제시됐던 4C(소통, 협업, 성찰, 창조) 역량을 더욱 고도화해야 한다. 여러모로 사람다움을 바로 세워야 하는 상황이다.마지막으로 대한민국 HRD 발전을 위한 메시지 부탁드린다.HRD는 기업의 성과, 사람의 성장, 노사의 상생 측면에서 중요하다. 그러니 HRD 관계자들은 산, 학, 연, 관에 걸쳐 HRD 활동이 비용이 아닌 투자임을 계속해서 인식시켜야 한다. 다음으로 HRD 정책의 경우 산업과 기술 변화에 발을 맞추는 것은 좋지만 단기적 이슈에만 집중하지 말고 넓게, 멀리 보며 다양한 사람과 그들 고유의 역량을 포괄해야 한다. HRD 역시 국가의 경제개발계획과 방향과 목표를 같이 했으며 저변 확대를 위해 제도나 시스템에 집중했던 것은 알고 있다. 그러나 ‘사람중심’ 패러다임 구축과 견지가 더 중요하다. 새로운 변화와 혁신을 일으키는 주인공이자 각종 제도나 시스템의 대상자이며 노동, 교육, 일터의 주체는 사람인 까닭이다.
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[최인아 대표] ‘생각하는 힘’을 기르는 숲을 일구고 가꾸다
생각이 깊고 다양해야, 올바른 태도를 갖춰야 일터가 바뀌어도, 삶의 페이지가 넘어가도 흔들리지 않고 역량을 발휘할 수 있다. 과거에는 카피라이터와 크리에이티브 디렉터로, 지금은 자신의 이름을 내건 ‘최인아책방’에서 큐레이터로 애쓰고 있는 최인아 대표의 발자취다. ‘생각의 숲’에서 다양한 사람과 고민과 해법을 나누고 있고, 최근에는 일과 삶에서 축적한 인사이트를 담아낸 서적을 출간하며 독자들과 만난 그와의 대담에선 왜 생각하는 힘을 길러야 하는지, 왜 태도가 경쟁력인지를 엿볼 수 있었다.‘생각의 숲을 이루다’. 2016년 개점한 ‘최인아책방’의 Mission Statement다. ‘책’이라는 콘텐츠를 중심으로 다양한 사람이 모여 교류하며 생각을 폭넓게 깊게 만들어가는 ‘숲’을 지향하기 때문이다. 그래서 최인아 대표는 북토크, 강연, 클래식 공연, 마음 상담 등의 다채로운 프로그램을 큐레이션하며 세심하게 숲을 돌보고 있다. 그는 “아는 것이 힘이 됐던 시대가 저물어가는 만큼 서점을 방문하는 분들이 함께 ‘스스로 생각하는 힘’을 길러가는 즐거운 상상을 합니다.”라고 웃으며 말했다.최인아 대표는 최근 그동안 일과 삶에서 축적한 인사이트를 담아낸 신간 『내가 가진 것을 세상이 원하게 하라』를 출간했다. 그는 “일을 열심히, 잘하고 싶은데 주변 공기가 달라 자신도 모르게 움츠러들거나 소심해지는 분들과 어떤 생각과 태도가 필요한지 함께 고민하고 싶었습니다.”라고 털어놨다. 책을 쓰면서 최인아 대표가 주목한 부분은 ‘시간’이었다. 지금 없어도 나중에는 생길 수 있는 돈과 달리 점점 줄어들기만 하고 누구도 되돌릴 수도 없는, 더없이 소중한 자산인 까닭이다. 그래서 “내 인생이고, 내 일이고, 내 시간이라는 생각과 누군가와 함께 일하기 위해 필요한 능력인 감수성을 바탕으로 일터에서 성과를 낸다면 ‘일하는 행복’을 만끽할 수 있지 않을까요.”라고 밝힌 최인아 대표의 바람은 울림이 남달랐다.삶은 불확실성의 연속이다. 최인아 대표의 삶도 그랬다. 그는 기자시험을 준비하다가 현실적인 대안으로 카피라이터(copywriter)를 뽑았던 제일기획에서 일하게 됐다. ‘writer’를 보고 ‘뭔가를 쓰는 일일 테니 딱 1년만 해보자’라는 생각에서였다. 그 결정은 29년을 채운 ‘광고쟁이’ 커리어로 이어졌다. 최인아 대표 역시 여느 직장인들과 마찬가지로 ‘계속해야 하나, 그만해야 하나’라는 고민을 수없이 하며 커리어의 절반은 부대끼면서 일했다. 그러나 싫어하는 일은 버티지 못하는 그에게 카피라이터와 크리에이티브 디렉터는 꽤나 재밌는 일이었다. ‘그녀는 프로다. 프로는 아름답다’, ‘당신의 능력을 보여주세요’, ‘모든 것을 할 수 있는 자유, 아무것도 안 할 자유’ 등의 카피, 1998년 칸 국제광고제 심사위원, 제일기획 부사장은 어쩌다 마주치게 된 일을 평생의 업業으로 만들며 이뤄낸 결과물들이다. 그는 당시의 여정을 다음과 같이 풀어냈다.“일터에 적응하면서 제 안에는 ‘광고쟁이’ 일을 잘하기 위해 필요한 끼, 감각, 순발력이 많지 않다는 것을 알게 됐습니다. 그렇지만 업계에서 생존하고 성장하고 싶은 마음이 강했기에 다른 사람에게 없는 저만의 것을 찾고자 노력했습니다. 그것은 특정 프로젝트를 받으면 핵심을 빨리 파악할 줄 알고, ‘그런가봐’라며 곧이곧대로 받아들이지 않고 ‘정말 그런가?’ 혹은 ‘왜 그래야 하지?’라는 질문을 던지며 사람의 마음을 읽고 움직이는 역량이었습니다. 클라이언트 대상 프리젠테이션(PT)을 예로 들면 그들에게 우리가 결과물을 내기까지의 과정을 설명하며 노력을 증명하고자 하는 PT는 의미가 없어요. 우리의 PT를 듣고 공감해서 결국 우리를 선택하도록 설득해야 합니다. 이것이 본질이며 제가 커리어를 발전시킬 수 있었던 원동력입니다. 시간이 흘러 리더가 됐을 때는 제 능력을 활용해서 저와 함께 일하는 친구들이 일을 주체적으로 잘하도록 만들고 돕는 일에 집중했습니다.”수많은 카피를 쓰고 캠페인을 만들며 경쟁력을 입증했던 최인아 대표는 2012년 스스로 커리어를 마무리했다. 이후 학생으로 돌아가 서양사를 공부하다가 세상에서 다시 쓰이고 싶은 내면의 욕구를 발견했고, 그것을 외면하지 않으며 ‘책방마님’이 됐다. 그러나 최인아 대표는 “출근하고 퇴근하는 장소가 달라졌고 제가 만드는 결과물이 ‘광고’에서 ‘큐레이션’으로 바뀌었을 뿐 발휘하는 역량은 크게 달라지지 않았습니다.”라고 말한다. 그는 ‘어떤 책방을 운영할 것인가?’, ‘왜 우리 책방이 존재해야 하는가?’, ‘독자들이 왜 우리 책방에 와야 하는가?’, ‘어떻게 해야 사람들이 책에 관심을 가질까?’ 등을 질문하고 답을 찾고자 노력하며 ‘생각의 숲을 이루다’라는 슬로건을 만들었다. 이렇게 ‘생각하는 힘’은 최인아 대표가 언제나 발휘했던 것이기에 세상의 기준으로 봤을 때 다른 업종에서 일을 하고 있는 것일 뿐 그는 여전히 해왔던 일을 하며 살아가고 있다.‘최인아책방’에는 30대-40대 직장인을 비롯해 다양한 연령대가 방문해서 책을 읽고 북토크, 강연, 클래식 공연, 마음 상담 등에 참여하며 생각하는 힘을 길러간다. 여기에서 최인아 대표는 서른이 넘어 사춘기를 겪으며 방황할 때, 리더로서 어떻게 일해야 할지 모를 때, 번아웃이 왔을 때, 불혹不惑에 접어들며 고민이 깊어질 때 등 누구나 한번쯤 겪을법한 경험을 중심으로 책과 프로그램을 큐레이션한다. 또한, 그는 “요즘 ‘심리’와 관련한 책들이 많이 출간되는데 아무래도 경제가 성장하지 않고, 경쟁도 갈수록 치열해지면서 개인의 성장에 대한 욕구와 자기가 서 있는 자리에 대한 불안감이 함께 커져가는 것 같습니다.”라는 의견도 전했다.지금은 평생직장이 사라져서 누구나 생애역량개발에 전념해야 만족스런 삶을 살 수 있는 시대다. 그런 만큼 꾸준히 역량을 발휘하고 있는 최인아 대표의 행보는 무척 인상적이다. 그래서 더욱 1명의 뛰어난 인재이자 직업인으로 거듭나기 위해 필요한 역량과 태도를 보는 최인아 대표의 시선은 어떤지 궁금해진다. 그는 “명품에는 ‘가치’가 담겨있는 법입니다.”라며 “일을 한다는 것을 소중한 ‘기회’로 생각하고 나라는 사람을 회사와 세상이 원하도록 브랜딩해야 하며, 이를 위해 스스로를 돌아볼 수 있는 질문을 던져야 하고, 태도도 올바로 가꿔야 합니다.”라고 제언했다. 성공과 행복을 갈망하는 시대에 유념해야 하는 선배의 따뜻함이 녹아 있는 메시지다.
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[학습휴가제] 평생역량개발 활성화 지원
정부가 직장을 다니면서 공부나 연구가 하고 싶을 때 휴가를 쓸 수 있는 평생학습 휴가제 도입을 추진하고 있다. 목적은 일과 학습을 동일한 선상에서 보며 생애에 걸쳐 역량을 개발하는 평생학습 활성화다. 적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득해서 삶에 닥친 문제를 해결함으로써 더 나은 의사결정을 해내는 역량은 사람과 기업 모두에 유효하다. 더욱이 지금은 일과 삶 패러다임이 급변하는 불확실성 시대다. 그런 차원에서 ‘학습휴가제’에 담긴 의미와 가치는 유심히 살펴볼 필요가 있다."정부는 전 국민 평생학습 활성화의 일환으로공부나 연구를 희망하는 직장인들이연 10일 이내 학습휴가나 학습비를 지원받는‘평생학습 휴가제’를 추진하고 있다."평생학습 활성화를 위한 제도적 노력교육부는 작년 12월 ‘평생학습 진흥방안(2023년-2027년)’을 발표했다. 2002년부터 5년 단위로 추진되고 있는데 이번에는 시대적 변화에 맞춰 대학의 역할을 변화시키고 평생학습 의지가 강한 30대-50대의 도약을 지원하고자 한다. 일례로 직장인들이 비학위과정을 밟거나 대학이 기업 맞춤형 재교육을 위탁받아 운영하면 인센티브를 제공해서 기업, 기관, 대학이 공동으로 개발해서 운영하는 직장인 교육과정을 확충하고자 한다. 여기에 더해 정부는 직장인이라면 연 10일 이내 평생학습을 위한 휴가를 쓸 수 있도록 하는 법 개정을 추진 중이다. 이것이 바로 평생학습 휴가제, 즉 ‘학습휴가제’다.지금도 평생교육법 제8조에 따라 평생학습에의 의지가 있는 직장인들에게 유급 혹은 무급의 학습 목적의 휴가나 학습비 지원을 제안하고 있으나 시행은 기관들의 재량에 맡겼었다. 이것을 2025년까지 의무화해서 실효성을 높이고자 하는 것이다. 장기적으로는 30세-59세 직장인 대상 ‘평생학습 휴직제’ 도입도 검토할 계획이다. 이런 동향은 직업능력개발 관점에서 보면 인재들의 맞춤형 역량개발을 위한 학습을 지원하는 것이 어느 때보다 필수적이라고 받아들여지고 있다는 점을 보여준다. 실제 다양한 직무교육을 제공하는 솔루션과 기관이 많이 생겨나고 있으며, 현직자의 강연에 많은 직장인이 참여하는 경향성도 높아지고 있다. 다수의 직장인이 급변하는 시대상을 인지하며 필요한 역량을 갖추기 위한 교육을 원하고, 그것에 참여하고 있는 것이다. 작년 한국직업능력연구원의 조사 결과를 보면 재직자의 78.9%가 대학에서 운영하는 평생직업교육 프로그램에 참여할 의사가 있다고 답할 만큼 학습(재교육)을 갈구하는 직장인이 많았다.---학습과 휴가의 개념을 바탕으로 학습휴가제 이해국제노동기구(ILO, International Labour Organization)에 따르면 학습휴가는 근로시간 중 교육상의 목적을 위해 근로자에게 부여되는 휴가다. 금전적 보상이 수반되는가에 따라 유급학습휴가(Paid Learning leave)와 무급학습휴가(Learning leave)로 구분할 수 있다. 학습휴가제를 정확하게 이해하려면 ‘학습’과 ‘휴가’라는 용어의 의미를 깊이 살펴봐야 한다. 관련해서 최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수는 다음과 같이 개념을 정리해 짚어줬다.“먼저 학습과 교육을 비교해보면 콘텐츠 측면에서는 큰 차이가 없지만 관점에서 차이가 있어요. 교육은 주어진 과제를 수행하며 교수자의 지도에 따라 강의에 참여하는 일반적인 커리큘럼이 존재합니다. 그러나 학습은 ‘배우고 익히는 것’이 본질이며 학습자를 중심에 두고 내면의 호기심을 자극하며 다양한 각도에서 지식을 내면화하는 과정을 겪게 합니다. 이런 맥락에서 ‘삶이 곧 학습이다’라고 정의하곤 합니다. 이어서 휴가를 보면 ‘일에서 벗어난다’는 개념과 비슷한 용어인 휴식과 혼동할 때가 있어요. 그래서 오해와 갈등이 생길 수 있습니다. 정리하면 일과 학습은 같은 선상에 있으며, 학습휴가제 또한 학습의 본질에 기반한다는 것을 인지해야 합니다.”해외 학습휴가제 사례를 보면 프랑스와 독일은 노동조합을 매개로 학습자가 희망 학습을 신청하도록 하고, 교육 비용도 학습자, 노동조합, 정부가 분담한다. 영국, 캐나다, 미국에서는 현재 교육부가 추진하고자 하는 방향과 유사하게 법령으로 제도가 시행되고 있다. 하지만 프랑스나 독일과 마찬가지로 학습자에게 선택권과 결정권을 주며 다양한 방식으로 비용을 지원한다. 이렇듯 국가별로 차이는 있지만 직장인이 주도적으로 학습의 방향을 설정하고, 정부는 그것을 지원한다는 측면에서 ‘자기주도학습’ 구현에 집중하고 있다는 것을 알 수 있다.평생학습에의 인식 변화와 실태평생교육백서에서 2007년부터 2021년까지 만 25세 이상 79세 이하 개인 대상 평생학습 참여율을 살펴봤을 때 지난 2020년까지의 경제활동 상태별 참여 양상은 실업자, 취업자, 비경제활동인구 순이었으나 2021년부터 취업자, 실업자, 비경제활동인구 순으로 직장인들의 참여 비율이 높아졌다. 또한, 교육부의 2017년부터 2021년까지의 평생학습 참여 현황에도 유사하게 취업자 참여 비율이 34.4%, 비경제활동자 28.6%, 실업자 18.1%로 직장인들의 참여가 활발히 이뤄지고 있었다. 아울러 전체 참여자 중에서는 25세부터 34세 비율이 가장 높았고, 다음으로 35세-44세, 45세-55세 순이었는데 젊은이들의 참여가 적극적으로 이뤄지고 있다는 것을 파악할 수 있다. 연구 결과를 통해서는 평생학습에 대한 젊은 직장인의 요구가 늘어나고 있다는 것을 확인할 수 있으며, 나이와 무관하게 지속적 역량개발 차원에서 평생학습을 향한 관심도 커지고 있다는 점을 알 수 있다. 그러나 직장인들이 평생학습에 참여하지 못하는 이유로 2021년 국가평생교육통계 조사에 따르면 ‘업무로 인한 시간 부족(40.3%)’이 가장 상위로 손꼽혔다. 일과 학습이 여전히 분리된 상태에서 평생학습 활성화가 추진되고 점에서 아직 해결해야 할 부분이 많다는 점을 확인할 수 있다.학습휴가제 활성화를 위한 키워드적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득해서 삶에 닥친 문제를 해결하며 역량을 발전시키는 것은 사람과 기업 모두에 유효하며 필수적인 과제다. 지금은 모든 것이 급변하는 불확실성 시대인 까닭이다. 그렇다면 시대적 환경에 맞춰 학습휴가제는 무엇을 목표로 운영돼야 하는가. 이에 관해 최성우 교수는 다음의 제언을 건넸다.“첫째, 학습 기회 확대입니다. 직원이 학습하면 수혜를 입는 곳은 결국 기업입니다. 회사의 눈치를 보며 대학원에 다니는 학생들이 있는데 이들이 업무와 관련한 이론을 배우고, 토론하고, 프로젝트를 수행하고, 논문을 써보면서 역량을 개발하면 회사를 한 차원 발전시켜 줄 인재가 됩니다. 부정적으로, 삐딱하게 볼 일이 아닙니다. 퇴사가 그렇게 걱정된다면 맞춤형 소통, 적절한 대우와 보상을 통해 직원들의 마음을 사로잡거나 그러기 위한 노력을 보여주면 됩니다. 둘째, 자기주도적인 학습문화 조성입니다. 가장 중요한 키워드입니다. 문화는 사람의 생각과 행동에 지대한 영향을 미치기 때문이죠. ‘삶이 곧 학습이다’라는 말씀을 드렸는데 리더를 비롯한 모든 구성원이 업무에서든 교육에서든 처음부터 끝까지 주도적으로 해내는 습관을 갖추도록 해야 합니다. 지원이 필요하다면 제때 최소한 개입하면 되고, 동기부여를 자극하고 싶다면 적절한 보상을 지급해도 효과가 있을 것입니다. 셋째, 휴가/휴식에 대한 관점 전환입니다. 대표적으로 취미는 뇌과학적으로 봤을 때 뇌에 엄청난 활력을 주고 건강에도 도움이 됩니다. 퇴근 후 1시간 혹은 2시간 운동을 즐기는 직장인들이 있는데 업무 능률 향상에 도움이 됩니다. 이런 사례들이 아니더라도 사무실에서 치열하게 일하다가 잠시 쉬면서 동료들과 얘기를 나누고 거기에서 인사이트를 얻거나 편안함을 느끼는 모습을 떠올리면 됩니다. 근로시간을 갖고 다투는 일이 무의미한 이유입니다. 한 가지 더 말씀드리면 세 가지 키워드 모두 코칭과 병행해야 합니다. 사람은 근본적으로 학습에의 욕구가 있습니다. ‘호모 아카데미쿠스’죠. 또한, 누구나 자신만의 잠재력을 가지고 있습니다. 이것을 끌어내 줘야 합니다.”최성우 교수의 제언은 워라밸(일과 삶의 균형)과 같이 특정 개념을 통합하기보다는 편의성에 기반해서 구분하려고 하는 태도를 지적하고 있다. 702010모델을 봐도 조직의 성과와 개인의 성장에 영향을 미치는 학습은 일을 하는 과정에서 자연스럽게 일어난다. 기회, 문화, 관점 등을 바탕으로 학습휴가제를 ‘삶이 곧 학습이다’를 실천할 귀중한 기회로 삼아야 하는 이유다. 최성우 교수는 “뭐든 처음이 어려울 뿐, 계속하면 숙달됩니다.”라고 제언했다."백세시대 돌입, 챗GPT 출현, 인구 감소 등으로역량의 빈익빈 부인부는 더욱 심해질 전망이다.이때 하나의 돌파구로서 검토할 가치가 있는 제도가역량개발을 위한 여건을 조성해주는 ‘학습휴가제’다."학습휴가제 정착을 위한 HRD 부서의 과제학습휴가제가 기업에서 성공적으로 정착돼서 시행되기 위해 HRD 부서는 어떤 역할을 수행해야 할까. 먼저는 경영진에 학습과 휴가에 대한 정확한 개념을 설명해야 하며, 그것을 휴식과 혼동하지 않도록 해야 한다. 특히 리스킬링과 업스킬링 차원에서 도움이 되는 제도임을 강조할 필요가 있다. 이것이 첫 단추다. 다음으로는 현장에 학습휴가제의 긍정적 효과를 인식시켜야 하며, 직업능력개발에 효과성이 있다는 점을 널리 알려야 한다. 즉 HRD 부서가 현장과 경영진 사이에서 가교 역할을 충실하게 해내는 것이 중요하다. 이런 과정에서 HRD 부서는 선제적으로 학습휴가제를 시행해보고 사례에 기반한 효과를 정리해서 학습전략을 세울 수 있어야 하며, 그로써 경영진이나 현장에서 학습휴가제를 시행할 때 코치 역할을 해낼 수 있어야 한다. 최성우 교수는 “학습휴가제의 성패를 가르는 자기주도학습은 자발성과 자기통제능력이 기반돼야 하는 만큼 HRD 담당자들이 경영진이나 현장 구성원과 동등한 입장에 서서 그들을 피드백하고 원하는 방향으로 이끄는 코칭 스킬을 발휘해야 합니다.”라고 설명했다. 언급한 방법을 실행하기 녹록하지 않다면 프로토타입 실행도 효과적이다. 학습휴가제에 참여하고자 하는 인원들을 모아 효과를 측정해보고 좋은 점은 발전시키고, 부정적인 부분은 제거하며 발전된 Practice를 만들어서 보고하는 것이다.위험성보다 가능성에 집중한 검토 필요백세시대에 돌입하면서 평생역량개발이 더욱 주목을 받고 있다. 과거와 같이 ‘대학을 졸업하면 공부는 끝’이라는 개념은 사라지고 있다. 인구도 점점 줄어들고 있다. 실제 사회상 변화를 읽고 있는 직장인들은 직업능력개발에 많은 노력을 기울이고 있다. 학습하지 않으면 노동시장에서 오래 생존하기 어렵다는 점을 알고 있기 때문이다. 챗GPT만 봐도 앞으로 인간역량개발이 필수 과제로 자리했음을 알 수 있다. 따라서 멀리 보며 학습휴가제의 가능성을 검토할 필요가 있다. 시간은 누구에게나 똑같이 주어지지만 어떻게 쓰느냐에 따라 효과가 다르게 발생한다. 물론 학습휴가제를 악용하는 사람도 있겠지만 기업의 세심한 관리와 교육이 병행된다면 그저 여가만을 즐기는 것이 아닌 현재의 역량을 보완하고 미래에 필요한 역량을 사전에 습득하면서 휴식도 취하는 긍정적인 사례가 만들어질 수 있을 것이다.
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[맞춤형 HRD] 본질 유념 & 변화의 맥 파악
테크놀로지의 발달로 인해 심심치 않게, 자주 접하는 표현이 ‘맞춤형’이다. 비즈니스에서 강조되는 고객경험과 일터에서 중요해진 직원경험도 결이 같다. 수준 높으면서도 차별화된 경험을 제공해서 고객의 만족도, 충성도, 지지도 등을 높이는 것이 고객경험이고, 뛰어난 인재가 오래 머무르며 탁월한 성과를 내도록 하는 것이 직원경험이다. 이렇게 ‘맞춤형’이 하나의 기조가 되고 있다면 HRD 역시 변화의 맥을 짚으며 인사이트를 얻어야 한다. 그런 차원에서 이번에 다뤄볼 주제는 바로 ‘맞춤형 HRD’다."파도에서 빠져나오려면 변화의 흐름을 읽어야 한다.그래야 파도에 휩쓸리지 않고 생존할 수 있다.그러나 파도에 올라타는 자신의 수준 진단이 선행돼야 한다.맞춤형 HRD의 시작이 본질과 정의 파악인 이유다."---HR 정의 되새기기거친 파도에서 빠져나오려면 변화의 흐름을 읽어야 한다. 그래야 파도에 휩쓸리지 않고 올라탈 수 있다. 물론 파도에 올라타는 것은 나 자신이기에 내가 어느 정도의 역량을 갖추고 있는지도 확실하게 파악한 상태여야 한다. ‘맞춤형 HRD’도 다르지 않다. 하나의 흐름이라고 무작정 편승하려고 하면 곤란하다. 중심을 확실히 잡은 상태에서 이슈와 트렌드를 봐야 현명한 대응이 가능하다. 여기에서 중심은 HR에 대한 정의다. 전문적인 HR전략 컨설팅을 제공하고 있는 홍석환 대표는 “사업과 연계해서 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이고 회사가 성장하도록 리딩하는 직무가 HR입니다.”라고 설명했다. 그는 정의에 맞춰서 현재 HR 흐름을 진단했는데 성과 중심, 직무 중심, 선택과 집중, 변화와 혁신, 문화를 꼽았다. 이어서 이슈로는 다음의 질문을 건넸다. 각각 ‘사업과 연계하고 있는가?’, ‘명확한 R&R을 규명했는가?’, ‘선택과 집중을 통해 회사를 이끌 인재를 육성하고 있는가?’, ‘성과 중심의 제도를 수립했는가?’, ‘문화의 큰 그림과 틀을 어떻게 잡고 가져갈 것인가?’다.사업과 회사, 회사와 일, 그리고 일과 사람의 ‘Fit’회사가 HR 차원에서 던지고, 개인에게도 무척 중요한 두 가지 질문이 있다. ‘어떤 사람을 뽑을 것인가?’ 그리고 ‘어떤 사람을 육성할 것인가?’이다. 손뼉이 마주쳐야 박수를 칠 수 있다. 기차가 힘차게 달리려면 철로와 맞춰져야 한다. 회사와 개인 역시 서로 맞지 않으면 불편하고, 성과도 창출되지 않는다. 그렇기에 홍석환 대표는 정합성을 뜻하는 ‘Fit’을 제시했다. 그는 “회사 입장에서는 우리에게 맞는 인재, 우리의 비즈니스에 적합한 일, 일을 잘 수행할 수 있는 직원의 역량이 필요하며 반대로 개인 입장에서는 자신의 꿈과 목표가 회사에서 부여하는 일과 맞아떨어져야 합니다.”라고 설명했다. 그래서 그는 “회사와 사업이 맞고, 회사와 일이 맞고, 일과 사람이 맞는 일방향 정렬이 바로 ‘맞춤형’입니다.”라고 풀어냈다.맞춤형 HRD의 의미일방향 정렬은 회사가 원하는 성과 차원에서 강점이 많다. 예를 들어 구성원들의 생각하고 일하는 방식이 맞는다면 업무수행, 회의, 협업에서 탄력을 받을 것이다. 어떤 의견을 제시해도 쉽게 공감을 얻을 수 있기에 빠른 피드백과 실행이 가능하다. 여기에서의 ‘맞다’는 ‘똑같다’와는 다르다. 세상에 똑같은 사람은 존재하지 않기에 어느 정도의 다양성은 존중·배려해야 하기 때문이다. 물론 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 점도 명심해야 한다. 정리하면 ‘맞춤형’을 맹목적으로, 지나치게, 편의적으로 해석하고 받아들이면 안 된다는 뜻이다. 그런 차원에서 홍석환 대표는 ‘맞춤형 HRD’의 의미를 상세하게 설명했다.첫째, 가치경영이다. 생각하고 일하는 방식의 일방향 정렬이다. 회사가 미션, 비전, 핵심가치를 선포하고 상황에 따라 그것을 업데이트하며 직원들에게 내재화시키는 이유다. 둘째, 회사에서 영향력이 크고 성과를 견인하는 사람들의 변화다. 조직, 제도, 문화를 바꿀 수 있는 경영진과 경영진 후보자를 제대로 선발하고 육성해야 한다. 셋째, 직무에 맞는 전문가 선발과 육성이다. 회사에는 정말 많은 직무가 존재한다. 그렇지만 모든 직무가 같은 가치를 갖고 있지 않고 난이도도 제각각이다. 그러니 선택과 집중이 중요하다.맞춤형 HRD Practice하나의 개념을 정확하게 이해하려면 다양한 사례를 봐야 한다. ‘맞춤형 HRD’도 마찬가지다. 먼저 팀장 육성과 부임이다. 홍석환 대표는 “A라는 팀에 가서 일과 사람을 정렬시키고, 팀워크를 강화해서 성과를 낼 수 있는 팀장을 육성해야 합니다.”라고 설명했다. 글로벌 비즈니스 리더 육성도 다르지 않다. 홍 대표는 “비즈니스 마인드를 갖춘 리더가 해외 지사에서 성과를 창출할 수 있는지를 봐야 합니다.”라고 강조했다. 언어가 어렵다면 통역을 구하면 되고, 문화는 누구에게나 시간을 들여 적응하는 과정이 필수적인 까닭이다. 다음으로 ‘교육이수제도’도 살펴봐야 한다. 홍 대표는 과거에 팽배했고 지금도 여전히 남아있는 ‘공평’의 사고에서 벗어나 ‘공정’에 기반한 교육이수제도를 운영해야 한다고 제언했다. 일례로 승진을 위해 10점이 필요하고 그중 교육점수가 2점이라면 그 2점을 따내기 위해 어떤 교육이든 들으면 괜찮다는 것이 공평의 사고다. 반면 직무역량, 리더십역량, 공통역량 중에서 무엇을 강화해야 하고, 보완해야 하는 부분은 무엇인지 파악해서 꼭 필요한 교육을 듣게 해서 교육점수를 취득하게 하는 것이 공정의 사고다. 그래야만 회사는 성과를, 개인은 성장을 얻을 수 있다.벗어나야 하는 착각, 잊지 말아야 하는 본질Practice와 함께 중요한 것이 마인드셋이다. 생각이 행동으로 이어지는 까닭이다. 그래서 홍석환 대표는 HRDer들이 반드시 벗어나야 하는 첫 번째 착각을 ‘HRDer들이 육성해야 하는 대상은 누구인가?’라는 질문으로 설명했다. 그는 “정말 많은 HRD 담당자가 자신들을 인재를 육성하는 사람이라고 생각하지만 HRD 담당자가 있는 곳은 조직입니다.”라고 말했다. 높은 생산성을 발휘하며 회사에 성과를 가져다줄 인재를 육성하는 것도 중요하지만 사람이 모여 있는 조직을 진단해서 부족한 부분을 채워줘야 한다는 뜻이다. 두 번째 착각은 교육에의 지나친 집중이다. 이와 관련해서는 이미 조직의 성과와 개인의 성장에 영향을 미치는 학습에서 70%는 일을 하는 과정(성공과 실패), 20%는 다른 사람들과의 관계(조언이나 코칭 등)에서, 나머지 10%가 공식적인 교육에서 일어난다는 이론인 ‘702010모델’이 있다. 홍 대표는 “HRD부서는 교육부서가 아닙니다.”라며 일, 코칭, OJT, 컨설팅, 지식경영, 정보의 공유 등을 통해 조직과 구성원을 육성하는 부서임을 명심해야 한다고 설명했다. 여전한 코로나19 팬데믹과 관련해서 『월간HRD』는 두 차례 설문조사를 시행했었다. 이때 오프라인 교육을 하지 못하는 답답함, 생각보다 효과가 크지 않은 온라인 교육, 줄어든 교육 예산, 떨어진 교육부서의 경쟁력, CEO 및 임원진의 질책 등의 현안을 파악할 수 있었다. 교육에만 집중했기 때문에 벌어진 현상이다. 착각에서 벗어나 본질을 중심으로 HRD부서의 가치와 경쟁력을 높여야 하는 이유다.맞춤형 HRD를 위한 HRDer의 역할현황을 파악했다면 앞으로 해내야 하는 역할을 도출해야 한다. 유관해서 홍석환 대표는 서적 『HR Champions』를 참조해서 네 가지를 제시했다. 첫째, 전략적 파트너다. 철저히 사업과 연계해서 조직과 사람을 컨설팅하고 카운슬링할 수 있어야 하며, HRD 활동의 결과물은 반드시 제도와 맞물려서 경영성과에 도움이 되고 피드백도 받는 보고서로 기능해야 한다. 조직과 사람을 진단했을 때 결과가 좋지 않다면 조직을 개편하거나 구성원과 조직장을 바꾸는 실질적 변화로 이어져야 한다는 뜻이다. 그러니 HRD 부서의 역량이 높아야 하며 그로써 연수원이나 교육장에 교육을 받으러 갈 때 ‘쉬러간다’는 생각이 없어져야 한다. 둘째, 변화 전도사다. 홍 대표는 “2023년에 들어서자마자 CEO들은 생존과 혁신을 강조했습니다.”라며 HRD 부서는 회사와 사업의 방향과 전략에 맞춰 구성원이 일하는 방식과 생각을 선제적으로 변화시킬 수 있어야 한다고 설명했다. 셋째, 종업원 대변인이다. 교육에의 니즈를 파악하거나 재택근무에 대한 만족도를 조사하는 것을 넘어 구성원의 ‘회사에 바라는 것은 무엇인지’, ‘무엇이 만족스럽지 않은지’, ‘어떤 역량을 강화해서 성장하고 싶은지’와 같은 심연의 니즈를 파악해야 한다. 넷째, 행정 전문가다. 홍 대표는 “교수설계에 6개월 걸리는 현실을 타파하고 조직과 사람 진단을 길게는 1달, 빠르게는 2주 안에 끝낼 수 있어야 합니다.”라고 제언했다. 이렇게 네 가지 역할을 보며 맞춤형 HRD는 어떻게 하면 회사의 미래 먹거리 창출에 기여할 수 있을 것인지 고민을 거듭하며 최적의 솔루션을 제시하고 그것을 실행하는 일임을 알 수 있다."현대사회는 급격한 테크놀로지 발달로 편의성이 높아졌다.그래서 기업이든 사람이든 ‘맞춤형’을 중시하고 있다.따라서 HRD 부서는 회사와 직원의 성과와 성장을 위한맞춤형 역량개발 솔루션을 제시할 수 있어야 한다."8가지 통찰력과 4가지 역량 내재화회사의 성장을 리딩하는 일은 녹록하지 않다. 어느 부서에나 고된 일이다. 그렇지만 꼭 해내야 하며 이를 위해 홍석환 대표는 먼저 8가지 부분에서 통찰력을 키워야 한다고 설명했다. 하나씩 보면 ‘사업과 회사’, ‘회사의 밸류체인’, ‘회사의 현재와 미래전략’, ‘회사의 재정상태’, ‘조직의 R&R’, ‘회사의 인력구조’, ‘시장의 변화’, ‘고객’을 꿰뚫어야 한다. 어떤 정체성과 방향성을 추구하는 회사에서 일하고 있는지, 내가 있는 회사의 비즈니스 특장점은 무엇이며 곳간 상태는 어떤지, 우리 회사에는 어떤 사람이 일하고 있으며 그들의 장단점은 어떻게 되는지, 회사를 둘러싼 시장과 고객은 어떻게 변화하고 있는지 늘 파악하고 있어야 한다. 맞춤형 HRD를 위한 기본기다. 아울러 홍 대표는 마지막으로 HRDer들이 사전에 변화를 제시해야 하고, 직무만이 아니라 사업과 회사에 대한 전문성을 높여야 하며, 회사에 있는 수많은 사람과 원활하게 네트워킹할 수 있어야 하고, 교육운영과 기획을 넘어 조직을 진단해서 가르침을 주고, 컨설팅을 제공하고, 필요한 상담을 해주는 역량을 갖춰야 한다고 당부했다.현대사회는 급격히 테크놀로지가 발달한 만큼 기업이든 사람이든 ‘맞춤형’을 중시한다. 이러한 기조는 더욱 거세질 전망이다. 사실 나에게 특화된 서비스를 원하는 않는 이들은 많지 않다. 그러니 HRD 부서는 회사와 직원의 성과와 성장을 위한 맞춤형 업무수행을 해낼 수 있어야 한다. 지금은 성과와 성장을 중심으로 일터 패러다임이 급변하는 상황이다. 모쪼록 작금의 추세에 HRD 부서가 지혜롭게 대응해서 경쟁력을 높여가길 응원한다.
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[윤은기 한국협업진흥협회 회장] 미래 사회를 살아갈 이정표를 그리다
모든 것이 급변하고 있다. 사람과 조직도 그렇다. 그러니 지금까지 무엇이 변했고, 앞으로는 어떻게 변할 것인지 통찰하며 역량개발의 방향을 잡아야 한다. 엄준하 한국HRD협회 회장과 윤은기 한국협업진흥협회 회장의 대담을 관통하는 주제다. 오랜 세월 다양하고 새로운 개념을 확산시키며 시대를 앞서갔던 윤은기 회장은 끊임없는 배움으로 쌓은 통찰력을 공유하며 사회, 교육, 사람, 역량의 미래 이정표를 그려줬다.엄준하 회장과거 커리어를 중심으로 세상의 변화, 시대의 흐름을 진단해달라.윤은기 회장시대마다 중시되는 가치가 있고 문명은 계속 발전한다. 저는 공군과 종합무역상사에서의 경험을 통해 정보력의 힘을 알게 됐다. 그즈음 미국의 역사학자 엘핀 토플러가 ‘제3의 물결’을 제시했다. 조선이 나라를 빼앗겼던 이유도 시대 변화에 대응하지 못해서였다. 그래서 저는 한국이 적어도 정보혁명에는 뒤처지지 않도록 돕고자 정보화사회를 키워드로 강의, 저술, 방송 등에 전념했다. 처음엔 고생했지만 결국 제 말이 맞다는 것이 증명됐다.엄준하 회장이후에도 새로운 개념을 계속해서 선제적으로 제시하셨다.윤은기 회장첨단기술이 갈수록 발전하니까 당연히 신자유주의, 무한경쟁, 승자독식으로 세상이 변하기 시작했다. 마이클 포터가 『경쟁전략』을 저술한 시점이다. 그래서 시급성을 느끼며 글로벌 사회에서 한국이 어떤 경쟁력을 확보해야 하는지 연구했다. 그러던 가운데 시간을 돈으로 인식하고 시간을 효율적으로 사용하기 위한 전략과 계획을 세우는 시간 경영, ‘시테크’를 창시하게 됐다. 동일한 제목의 책을 출간한 다음 故 이건희 삼성전자 회장의 ‘신경영 선언’이 있었다. 『시테크』는 뜨거운 반응을 얻으며 베스트셀러가 됐고, 이후로도 저는 『매력이 경쟁력이다』를 통해 소프트파워를 제시했다. 이외에도 산, 학, 연, 관을 아우르며 여러 기관에서 HRD 수장으로 활동했다. 지금은 초연결, 초지능, 초융합, 초역전 중심의 시대를 상징하는 역량인 협업을 진흥시키고 있다.---엄준하 회장HRD는 사람을 둘러싼 모든 것을 다룬다. 멀티, 융합, 응용 등이 필수적인 이유다. 이런 맥락과 기술을 바탕으로 미래사회의 모습을 그려달라.윤은기 회장4차 산업혁명도 성숙기다. 지금부터는 ‘5차 산업혁명’을 준비해야 한다. ‘뉴 스페이스 시대’로도 표현된다. 무대는 ‘우주’, 방법은 ‘AI와 첨단기술’, 결과물은 ‘자원과 인프라’다. 이미 인공위성은 우주를 누비고 있고, 미국은 우주군을 별도로 만들었고 우주정보국도 보유하고 있다. 선진국들과 글로벌 테크 기업들도 우주산업에 박차를 가하고 있다. 우리나라도 우주센터가 있다. 또한, 뉴 스페이스는 해양산업도 포괄한다. 바다 밑을 개척하는 것이다. 말씀드린 일들은 하나의 국가, 하나의 기업이 해낼 수 없다. 동맹해야 한다. 곧 협업이다.엄준하 회장거대한 변곡점을 짚어주셨다. 사실 모든 문명 변화는 사람의 역량에서 비롯됐다. 그런 차원에서 미래 교육의 방향에 관해서도 제언 부탁드린다.윤은기 회장기술이 발전하는 속도가 갈수록 빨라지면서 특정 지식과 기술이 통용되는 주기가 짧아졌다. 그런데 의학기술 발달로 기대수명도 증가했다. 이제 누구든 평생에 걸쳐 5번 정도는 신문명을 맛봐야 한다. 경험이 무기였던 과거와 달라졌다. 그러니 누구나 서로를 가르치고 배우며 성장하는 진정한 평생학습 시대를 열어야 한다. 학위, 경력, 나이, 경험, 위치 등을 떠나서 빠르게 새로운 것을 관심 있게 보고 받아들이면서 배움을 얻어야 하며, 기성세대는 MZ세대로 표현되는 젊은이들과 어울릴 줄 알아야 한다. 그리고 ‘앞으로의 세상은 어떻게 될 것인가?’라는 질문을 항상 던지며 호기심을 잃지 말아야 한다.엄준하 회장챗GPT로 촉발된 질문 중심 학습을 관통한다고 생각된다.윤은기 회장질문의 격이 사람의 격이고, 솔루션의 질이다. 챗GPT를 사용하며 원하는 정답을 얻으려면 수준 높은 질문을 던져야 한다. 앞으로 챗GPT보다 좋은 기술이 등장할 것은 자명하다. 그러니 답을 찾는 교육에서 벗어나 사색하고, 통찰하고, 본질을 보며 ‘Good Question’을 던지도록 하는 교육을 추구해야 한다. 새로운 개념도 아니다. 유대인의 경쟁력이 질문이지 않은가. 질문은 관심, 호기심, 갈망을 골자로 사람이 근본적으로 갖고 있는 배움에의 욕구를 자극한다. 질문이라는 물음표가 있어야 역량개발이라는 느낌표가 만들어지기 마련이다.엄준하 회장‘왜 사는가?’를 물으며 정체성을 찾고, 자존감도 회복하고, 고유의 R&R을 찾는 것은 역량개발의 시작과 끝이다. HRD인들은 질문을 매개로 배움을 고통이 아닌 즐거움으로 만들어야 하는 사람임을 다시금 확신하게 된다. 귀중한 말씀에 감사드린다.
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[워크데이 기자간담회] 인공지능과 머신러닝으로 설계하는 미래의 업무 환경
인공지능(AI)과 머신러닝(ML)을 통해 진화하는 미래의 업무환경. 지난 3월 23일 열린 「워크데이 기자간담회」의 주제이자 경영환경의 현실이다. 챗GPT를 떠올리면 쉽다. 기조강연에 나선 데미안 리치(Damian Leach) 워크데이 아시아태평양 및 일본 지역 CTO는 몰입형 경험 창출, 자동화 증대, 신속하고 정확한 의사결정을 골자로 왜 기업에 AI와 ML이 필수적인지 짚어줬다. 또한, 그는 “기술은 사람을 돕기 위해 존재하는 도구.”라며 윤리와 책임을 담아 AI와 ML을 다루고 있는 워크데이의 여정도 소개했다.확연하게 발전된 성능을 증명하고 있는 인공지능(AI)과 머신러닝(ML)으로 인해 일터의 미래를 향한 관심과 투자가 뜨거워지고 있다. 이런 동향을 예측했던 워크데이는 약 10년 전부터 자사의 애플리케이션에 AI와 ML을 적용했다. 실제 글로벌 경영환경을 보면 중견기업은 물론 포춘 500대 기업의 50% 이상이 재무관리, 인사, 계획, 지출관리 및 분석에 워크데이의 애플리케이션을 활용하고 있다. 이상훈 워크데이 코리아 지사장은 “한국에서도 삼성SDS와 SK C&C 등 IT 서비스 파트너들과 고객군을 확대할 방침이며, 대기업만이 아닌 중견기업/중소기업과도 비즈니스를 수행할 계획.”이라고 밝혔다. 워크데이는 일터에서 항상 발생하는 상황이자 반드시 해결해야 하는 문제점을 무엇이라고 진단하며 일터의 미래를 선도하고 있을까. 이에 관해 데미안 리치 워크데이 아시아태평양 및 일본 지역 CTO는 80%에 달하는 ‘조직의 무기력함(의사결정 지연)’, 75% 정도로 측정되는 ‘사일로 현상(저조한 소통과 협업)’, 72% 수준의 ‘다음을 준비하지 못하는 실정(미래 지향적인 정보 부족)’, 67% 가량의 ‘입지 상실(빠른 적응에 대한 두려움)’ 을 꼽았다. 리치 CTO는 “현대사회의 기업은 IT 기반 트랜스포메이션을 통한 더 많은 혁신, 비즈니스 민첩성 향상을 통한 더 빠른 성장, 직원 몰입도 향상을 통한 고도의 적응력을 갖춘 조직 창출을 골자로 혁신을 이뤄내야 하며 이를 위한 동력은 인공지능(AI)과 머신러닝(ML).” 이라고 설명했다.이어서 리치 CTO는 AI와 ML의 실질적인 목적과 능력은 ‘개인화된 몰입형 경험 창출’, 단순하고 반복적인 업무의 자동화를 통한 ‘정확성과 생산성 개선’, 데이터 기반 인사이트 창출과 의견 제시를 통한 ‘더 빠르고 나은 의사결정 보조’ 에 있다고 짚어줬다. 다음으로 그는 인적자본관리(HCM), 사용자 경험, 코어 재무관리, 향후 가능한 영역으로 카테고리를 구분해서 AI와 ML의 실질적인 ‘Business Use Case’를 공유했다. 여기에는 콘텐츠 인사이트, 개별화된 학습 추천, 앞으로 필요한 업무 분석과 추천, 기업 구성원이 갖춰야 하는 스킬 구조화, 경력개발 로드맵 제시, 역량 중심 노동시장 전망 등의 기능이 포함되어 있었다. 리치 CTO에 따르면 기업의 재무팀의 경우 1달 내내 그리고 분기 말까지 정보를 취합하고 거래 수지를 맞추는 작업에 지나치게 많은 시간을 할애할 때가 많은데 워크데이의 AI와 ML을 이용하면 재무적 패턴, 추이, 이상 수치를 신속하게 파악해서 결산 프로세스를 과거보다 훨씬 신속하고 효율적으로 구축할 수 있다. 리치 CTO은 “우리 직장인들이 그동안 일터에서 쌓은 데이터가 AI와 ML의 연료.”라며 “미래 일터를 설계하기 위해서는 데이터의 충분한 양(volume), 속도(velocity), 다양성(variety)이 필수적이다.”라고 제언했다.그리고 리치 CTO는 HR 담당자들이 앞으로 해내야 하는 역할과 갖춰야 하는 생각에 관해서도 의견을 공유했다. 그는 “전통적인 경력개발 방식, 자격증, 학위, 공식적인 이력서는 한계에 도달했다는 현실을 받아들여야 한다.”라고 강조했다. 그래서 그는 “AI와 ML이 리스킬링과 업스킬링을 지원한다는 것을 전제로 유연성, 역동성, 비전통적인 배경을 갖춘 사람들이 일터에서 역량을 발휘할 수 있도록 해야 한다.”라고 제언했다. 관련해서 그는 “워크데이의 스킬 클라우드는 기업 구성원의 스킬이 일터에서 어떻게 사용되는지, 연관성은 무엇인지 파악하며 역량 중심 일터를 선도하고 있다.” 라고 소개했다. 리치 CTO에 따르면 워크데이의 애플리케이션은 회사가 특정 프로젝트를 시작하고자 할 때 적합한 역량을 보유한 직원을 알려준다. 임원이나 경영진은 이를 기반으로 프로젝트를 완수할 수 있다.이상과 같이 AI와 ML은 무수히 많은 강점이 있다. 그러나 동시에 ‘앞으로 인간의 입지가 줄어드는 것은 아닌가?’라는 우려도 갖게 한다. 챗GPT를 떠올리면 된다. 그러나 리치 CTO은 “AI와 ML은 적재적소에서 의사결정을 내려야 하는 사람을 돕는 도구에 불과하다.”라고 진단했다. 그는 “기술은 사람을 대체하는 것이 아니라 도울 수 있어야 한다는 것이 워크데이의 철학.”이라고 말하며 AI와 ML에 대한 6대 원칙을 소개했다. 각각 ‘사람을 가장 우선한다’, ‘우리가 속한 사회를 중시한다’, ‘공정하게 행동하고 법을 준수한다’, ‘투명하고 설명 가능한 AI와 ML을 만든다’, ‘데이터를 보호한다’, ‘기업에 적용할 수 있는 기술을 제공한다’라는 문장으로 요약된다. 이를 바탕으로 리치 CTO는 “인간의 잠재력을 극대화하고, 사회에 긍정적인 영향력을 선사하며, 투명성과 공정성을 확보하고, 데이터 프라이버시를 보호하겠다는 약속을 지키는 것이 목표.”라고 말했다.그런가 하면 리치 CTO는 챗GPT 같은 생성형 AI의 장점도 설명해줬다. "챗GPT 같은 생성형 AI는 질문의 맥락을 파악해서빠른 검색, 요약, 예측, 콘텐츠 생성을 지원하며업무수행의 편의성을 크게 높여주고 있다.그에 따라 기술을 다루는 사람의 역량이 더욱 중요해졌다."첫째, 검색이다. 데이터셋을 살펴보고 패턴을 파악하는 것이다. 둘째, 요약이다. 검색을 통해 파악된 패턴을 바탕으로 사용자가 던진 문제를 일목요연하게 정리해준다. 셋째, 예측이다. 역시 패턴에 기반하며 모델링, 시나리오, 의사결정을 돕는다. 넷째, 콘텐츠 생성이다. 파악한 패턴에 근거해서 사용자가 주문한 형태의 콘텐츠를 만들어준다. 여기에서 리치 CTO는 “챗GPT가 제시하는 결과물의 품질은 낮은 편이며, 거짓 정보가 담겨 있는 답을 건넬 때가 많다.”라며 사람의 수준 높은 의사결정이 더욱 중요해졌다고 말했다. 이는 모든 도구는 뛰어난 역량과 올바른 품성을 갖춘 사람이 이용할 때 빛을 발한다는 본질을 관통한다. 몰입형 직원경험 창출, 업무의 자동화 구현, 신속하고 정확한 의사결정, 기술에 대한 올바른 윤리의식 내재화는 과거부터 지금까지 이어지고 있는 기업의 과제다. 이것을 해결해줄 수 있는 동인이 바로 AI와 ML이다. 급변하는 현실에 대응하지 못하는 기업은 경쟁력을 유지할 수 없다. 그런 차원에서 이번 「워크데이 기자간담회」의 아젠다인 ‘일의 APRIL HRD 미래’는 시사하는 부분이 많았다.
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[김승호 인사혁신처 처장] 국가의 미래는 인재육성에 달려있다
“일 잘하는 공직사회를 위한 인사혁신에 전념하겠습니다.”올해 ‘지능형 인재개발플랫폼’을 선보이며 혁신적 HRD 체계를 만들어가고 있는 김승호 인사혁신처 처장의 다짐이다. 테크놀로지를 통한 적재適材, 적소適所, 적시適時 학습이 시대적 과업임을 인지하고 있기에 일군 변화다.‘인사가 만사’라는 말은 동서고금을 막론한다. 같은 일도 어떤 사람이, 어디에서, 어떻게 하느냐에 따라 전혀 다른 결과물로 나타난다. 따라서 김승호 처장은 충서(忠恕: 마음의 중심을 유지하며 상대방의 심정을 헤아린다)의 자세로 사람의 역량을 깊이 통찰하고 있다. 국가의 미래와 행복은 인재들에 달려있기 때문이다.인사혁신처의 미션은 무엇인가.출발점이자 중심인 동시에 지향점은 결국 ‘사람’이다. 동서고금을 막론하고 적재, 적소, 적시에 인재를 중용하는 일은 중요한 과업이었다. ‘인사가 만사’라는 말도 맥락이 같다. 디지털 전환 가속화와 경제 불확실성 가중 등으로 인해 혼란스러운 환경에서 인사혁신처는 ‘일 잘하는 정부, 헌신하는 공무원’을 위한 인사시스템 혁신에 전념하고 있다. 여기에서 ‘혁신(innovation)’은 ‘안에서(in)’와 ‘새롭다(nova)’의 결합으로, ‘안에서부터 새롭게 바꾸어 바깥까지 변화시킨다’는 뜻이다. 이러한 어원에 맞춰 두 갈래로 방향을 잡았다. 첫째, 인사체계(채용, 인재개발, 평가, 보상 등) 전반을 혁신할 것이다. 세부적으로는 인사자율성 강화, 성과에 맞는 인센티브 부여, 미래산업 경쟁력 확보를 위한 직무역량 강화다. 둘째, 공익을 위해 헌신하고 희생하는 인재를 위한 무대 조성이다. 빈틈없는 보호, 대인관계 확장을 위한 교육, 몰입을 통한 생산성 발휘 지원, 수평적 공직문화 구축 등을 통해 역량과 인품을 갖춘 공무원들이 인정받는 공직사회를 만들고 싶다.챗GPT 출현에 어떻게 대응하고 있는가. 올해 선보인 지능형 인재개발플랫폼도 소개해달라.---공무원 디지털 역량 강화, AI 중심 인사관리와 인재개발에 박차를 가할 기회로 본다. 구체적으로는 디지털 문해력 교육 강화, 디지털 업무 담당자 대상 ICT 전문교육, 부처별 수요를 반영한 맞춤형 디지털 민간위탁 교육 등에 집중하고 있다. 이를 통해 데이터 기반 과학적 인사관리를 구현하고자 한다. ‘지능형 인재개발플랫폼’과 관련해서는 다음과 같이 말씀드리겠다. 그간 정부는 공무원 역량개발을 위해 집합교육, 이러닝, 상시학습제도 등을 운영해왔다. 그런데 기존 방식은 학습콘텐츠 제작·공급에 오랜 시간이 소요되어 점점 지식이 통용되는 주기가 짧아지는 현실에 대응하기 어렵다. 또한, MZ세대가 공직사회에 많이 들어서면서 개인 맞춤형 학습에의 수요가 커졌고, 코로나19 팬데믹으로 비대면 교육 인프라 구축의 중요성도 커졌다. 이런 배경으로 인해 ‘지능형 인재개발 플랫폼’이 개발됐다. 정부와 민간의 다양한 콘텐츠를 한 곳에서 검색·학습할 수 있게 했고, 민간 제작자들이 우수한 콘텐츠를 학습자에게 직접 공급할 수 있도록 했다.지능형 인재개발플랫폼의 세부 기능이 궁금하다.AI와 빅데이터 기술을 기반으로 직무와 학습이력 등을 고려한 개인 맞춤형 학습을 추천함으로써 공무원의 다양한 학습욕구를 충족시키고 일과 학습이 자연스럽게 연결될 수 있도록 했다. 플랫폼에 가입할 때 입력한 직무·관심 분야 키워드, 가입 이후 검색하거나 학습한 콘텐츠, 전자인사관리시스템 ‘e사람’과 연계된 데이터 등을 분석해서 학습자에게 필요한 자료, 논문, 정보 등을 자동으로 제시해준다. 나아가 학습자 직무정보 분석을 바탕으로 개인별 직무 수요와 희망하는 보직경로 등에 맞춰진 학습을 추천하는 서비스도 제공한다. 따라서 학습자는 필요한 학습콘텐츠를 검색하는 데 드는 시간을 크게 절약하면서도 업무와 밀접하고, 도움이 되며, 새로운 지식과 노하우를 쉽고 빠르게 얻을 수 있다. ‘지능형 인재개발플랫폼’은 갈수록 정책 환경이 복잡해지고 직무도 세분화되는 상황에서 학습에의 동기부여와 학습의 실효성 제고에 획기적인 변화를 가져올 것으로 기대한다.국가를 이끌 리더의 상相과 역량에 관한 고견을 듣고 싶다.핵심을 꼽자면 ‘소통하고 공감하며 배려심 깊은 리더’일 것이다. 탁월한 전문성을 발휘하거나 뚜렷한 비전을 제시하는 것보다 상위의 역량이라고 생각한다. 리더는 좁게는 직원들의 마음을 헤아리고, 넓게는 국민의 마음을 헤아려 변화를 선도함으로써 조직 내외의 다양한 사람이 그 변화에 수긍하며 자발적으로 참여하도록 하는 존재이기 때문이다. 그래서 저는 동양의 고전인 논어論語의 가르침인 충서(忠恕: 마음의 중심을 유지하며 상대방의 심정을 헤아린다)를 항상 실천하고자 노력하고 있다. 그리고 리더라면 마땅히 ‘대인관계역량(Interpersonal Competency)’을 갖춰야 한다. 언급한 역량은 생산성이 높고 활기찬 조직을 위한 인간관계 중심의 경영과 직결되며 경청, 피드백, 코칭, 갈등관리, 협상 등을 포괄한다. 혹자는 사회생활을 통해 자연스럽게 습득하는 역량이 아니냐고 반문할 수 있으나 그렇지 않다. 타인의 의견을 진정성 있게 경청하고, 눈높이를 맞춰 소통하며, 상대방에게 적합한 피드백을 제공하는 역량은 부단한 노력을 통해 습득할 수 있다.공무원 가치체계, 리더십 역량 관련 시스템과 교육도 설명 부탁드린다.오랜 노력 끝에 선진국 반열에 들어선 대한민국의 위상을 더욱 높이려면 공무원들이 제 역할을 다해야 한다고 본다. 이런 맥락에서 인사혁신처는 지난달 ‘공무원 인재상’을 발표하며 ‘소통 공감’, ‘헌신 열정’, ‘창의 혁신’, ‘윤리 책임’으로 구성된 바람직한 공직의 기본가치를 제시했다. 앞으로는 새로운 인재상과 기존 공직가치 교육을 잘 연계할 것이며, 각 부처에서 직무 특성에 맞게 자체 교육을 실시하며 인재상을 내재화하도록 지원할 것이다. 또한, 생산성 높고 활기찬 조직을 만들려면 직원들과 효과적으로 소통하고 그들에게 동기를 부여하는 리더의 역할이 필수적이다. 즉 대인관계기법 교육이 중요하다. 그런 차원에서 인사혁신처는 각 부처의 모든 관리자급 공무원이 대인관계기법 교육을 이수하도록 하고 있으며, 대인관계역량 전반을 망라한 실용서를 4월 중에 출간할 예정이다. 부디 우리의 노력이 실력과 품성을 두루 갖춘 리더 육성으로 이어지길 희망한다.인적자원개발 관계자들을 향한 제언의 말씀 부탁드린다.‘인사가 만사’, ‘인재 제일’, ‘사람이 나라의 미래’라는 키워드를 명심하길 바란다. 같은 일을 하더라도 어떤 사람이 어떤 마음으로 하느냐에 따라 결과는 천차만별이다. 즉 어떤 인재를 육성하느냐에 따라 나라의 미래가 달라질 수 있다는 뜻이다. 그래서 저는 정부/기업 운영의 3대 요소인 조직, 인사, 예산 가운데 인사가 가장 중요하다고 생각한다. 이를 위해 중요한 원칙은 ‘적재適材, 적소適所, 적시適時 HR’ 이다. 미국 연방정부 인사관장기관인 인사관리처(Office of Personnel Management)에서는 ‘The right people in the right place at the right time’으로 표현한다. 앞서 제가 언급한 3가지 키워드와 HR 원칙이 동서고금에 통용됨을 증명한다.아무리 유능한 인재라고 해도 적합한 자리에 배치돼야 비로소 능력을 제대로 발휘할 수 있다. 물론 인사발령 시기도 적절해야 하며 필요한 교육도 제때 잘 받으며 학습해야 한다. 그러니 HRM과 HRD를 불문하고 HR 자체와 본질에 주목하며 항상 ‘인사가 만사’, ‘적재適材, 적소適所, 적시適時 HR’을 되새기길 바란다. 조직, 사회, 국가의 미래, 건강, 행복은 인재들의 역량에 달려있다. 그러니 인적자원개발 관계자들은 자신들이 국가 차원에서 매우 중요한 존재임을 명심하며 자부심과 책임감을 바탕으로 업무에 임해주길 당부드린다.
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[조일현 교수] Post HRD의 방향과 과제를 제시하다
“HRDer들이 일과 삶 패러다임 변화에 대응할 수 있는 키워드이자 미래를 위해 갖춰야 하는 역량은 ‘테크놀로지 기반 HRD’입니다.”회사에서 뜻하지 않게 수행해야 했던 HRD 직무를 평생의 과업으로 만든 조일현 이화여자대학교 교육공학과 교수의 예리한 진단이다. 조일현 교수와의 대담은 챗GPT 출현으로 교육계가 술렁이고 있기에 더욱 뜻깊었다. 이제 테크놀로지를 이해하고 활용하지 못하면 사람의 경쟁력이 떨어지는 시대가 현실이 됐기 때문이다.인생은 불확실성의 연속이다. 조일현 이화여자대학교 교육공학과 교수의 삶도 그랬다. 삼성물산에 입사했던 조일현 교수는 해외영업 직무를 맡을 것으로 예상했지만 인력개발팀으로 발령받으며 뜻하지 않게 HRD 커리어를 시작하게 됐다. 그는 “3년-4년 동안은 갈피를 잡지 못했습니다.”라고 말했다. 그는 교육학 전공자도 아니었고, 당시 HRD는 지금보다 규모도 크지 않았고, 널리 인정받는 분야도 아니어서 불만도 있었다. 그러나 ‘사람은 적응의 동물’이라는 말처럼 조일현 교수는 조금씩 HRD에 재미를 붙이게 됐다. 삼성물산은 ‘국제화’ 와 관련성이 큰 회사인 만큼 국제 이슈를 담은 교육을 많이 운영했고, 세계 각지에 설립된 지사에서 활동할 주재원과 현채인도 교육했다. 경영전략과 직결되는 HRD를 경험한 것이다. 이후 조일현 교수는 삼성인력개발원 기획팀으로 이동했고 IMF가 터진 1997년까지 산업계 HRDer로서 활동했다. 조일현 교수는 과거를 회고하며 당시 특별했던 경험들을 공유했다.“그룹 차원에서 선발한 교육담당자에 포함돼서 플로리다주립대학교로 향하게 됐는데 이때 테크놀로지 활용을 중시하는 교육공학을 처음 접했습니다. 아침 9시부터 오후 5시까지 집중적으로 교육을 받았기에 고단했지만 배움이 즐거웠고 ‘계속해서 HRD를 해봐야겠다’라는 마음을 먹게 됐습니다. 이외에도 삼성인력개발원에 있었을 당시 이러닝 시스템으로 해외에 있는 주재원과 현채인을 교육하는 SBEI(Samsung Business English on the Internet) 프로젝트와 크루즈(선박)를 연수용으로 개조해서 교육생과 강사를 태워 도쿄, 베이징, 상하이 등을 다니는 선상연수 프로젝트에도 참여했었습니다. 돌아보면 획기적이고 도전적인 프로젝트들이었고, 개인 역량개발 차원에서도 귀중했던 경험들입니다.”"테크놀로지를 기반으로 사람 고유의 역량을 개발해야온라인 중심 일터 자동화 & 고용구조 급변에 대응하며HRD의 경쟁력과 가치를 높일 수 있습니다."이후 조일현 교수는 멀티캠퍼스(당시 크레듀)에서 일하며 에듀테크 개발 및 컨설팅을 수행했고, 춘천교육대학교 컴퓨터교육과 교수를 거쳐 이화여자대학교 교육공학과로 이동했다. 이때부터 그는 학교 안에서는 인재개발원장, 에듀테크융합연구소장, MOOC센터장, 경력개발센터 원장, 교수학습개발원장 등을 역임했고 대외적으로는 한국기업교육학회장을 맡아 활발하게 활동했으며, 수많은 연구과제도 수행했다. 최근에는 학생들 교육과 한국연구재단에서 받은 연구과제 수행을 비롯해 네이버, 육군교육사령부, 인사혁신처 등과의 협업에 집중하고 있다. 이렇게 근황을 소개한 다음 조일현 교수는 자신의 주된 연구 영역인 ‘테크놀로지 기반 HRD’을 학습분석학에 기반해서 설명했다.“학습자들이 테크놀로지에 기반해서 학습할 경우 각기 다른 기록(데이터)이 남습니다. 저는 이런 데이터를 분석해서 학습자들 각각에 맞는 처방을 제시합니다. 그리고 저는 오프라인 교육장에 쓰이는 학습자 단위 수업 개발이나 효과적인 교육훈련 시행보다는 온라인이 무대인 학습관리시스템(LMS)이나 학습자평가시스템 설계에 집중합니다. 주제, 형식, 방식, 기간, 규모, 학습자, 교수자 등이 제각각인 Practice들을 수용하는 플랫폼을 만드는 것이죠. 이 플랫폼에서 발생하는 빅데이터를 잘 분석하면 개인 맞춤형 학습을 촉진할 수 있습니다.” 조일현 교수는 ‘테크놀로지 기반 HRD’ 는 Post HRD의 핵심이라고도 진단하며 그 이유를 설명했다. 먼저 그는 주52시간 근무제 시행으로 인해 근무시간이 끝난 다음 혹은 주말에 연수원이나 교육장에서 교육을 받을 수 없게 됐고, 코로나19 팬데믹 창궐 이후 재택근무가 제도화되며 온라인교육의 비중이 더욱 커진 현실에서 테크놀로지를 활용하지 못하면 HRD의 경쟁력은 떨어질 수밖에 없다고 말했다. 이어서 그는 빠르게 그림을 그려주고, 글도 써주고, 자료도 모아주고, 방대한 데이터도 요약해주는 챗GPT를 언급하며 “테크놀로지 리터러시를 바탕으로 인공지능에 입력하는 ‘텍스트 프롬프트(명령어)’를 잘 만들고 개선하는 역량인 프롬프트 엔지니어링이 주목받고 있는데 ‘테크놀로지 기반 HRD’와 관련성이 매우 큽니다.”라고 짚어줬다. 여기에 더해 조일현 교수는 직장에 구애받지 않고 살아가는 모습이 일상으로 자리한 만큼 HRDer들이 고객군을 확장해야 한다고 강조했다. 회사 내의 신입사원교육, 계층별교육, 직무교육, 승진자교육 등에 집중하던 방식에서 벗어나 회사 밖으로 시선을 둬야 뜻이며 인터넷의 발전으로 인해 언제, 어디서든 일하고 학습할 수 있게 된 현실을 명확히 인지해야 한다는 메시지다. 그는 “사회 곳곳에서 거주지역, 성별, 나이, 배경, 강점 등이 제각각인 사람들이 생존을 위한 학습에 열의를 보이고 있는데 이렇게 이질적인 학습자들의 니즈에 데이터를 중심으로 대응하며 HRDer들의 경쟁력을 높일 수 있는 키워드가 바로 ‘테크놀로지 기반 HRD’ 입니다.”라고 설명했다.이렇게 Post HRD의 방향을 전망한 조일현 교수는 HRD 분야에서 꾸준히 성장하고자 하는 후배들을 위한 제언과 당부의 말도 전했다. 그는 “누구나 자신만의 이론을 정립할 수 있으며, 이론은 적용, 응용, 활용을 쉽게 만들어주는 프레임입니다.”라고 설명했다. 그리고 그는 “이론은 정신없이 돌아가는 일터가 아닌 정해진 시간에 누구의 개입/간섭 없이 전문가들의 강의를 듣고, 전공과 관련한 프로젝트를 수행하고, 같은 목표를 가진 동료들과 교류하는 과정에서 그동안 쌓은 경험을 하나로 묶음으로써 정립됩니다.”라고 설명했다. 대학원의 장점이다. 또한, 그는 “누구에게나 HRD가 적성에 맞는 것은 아니지만 사람의 가치가 높아지길 원한다면, 그 가치가 역량을 통해 구체적으로 높아지는 것을 보고 싶다면, 말씀드린 과정을 촉진하고 싶다면 충분히 HRD에 투자할 만합니다.”라고 설명했다.마지막으로 그는 뜻하지 않게 수행하게 된 일이 평생의 과업이 될 수 있는 만큼 직업과 배움의 가치를 인지하며 살아가야 더 좋고 새로운 길을 걷게 될 수 있다는 희망의 메시지도 건넸다.