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기업들은 새로운 시장 개척에 더욱 힘을 기울이고 있다. 기존 사업만으론 변화가 일상인 지금의 경영환경에서 주도권을 잡기 어렵다고 판단한 것이다. 기업들이 이런 목표를 달성하려면 어느 업계든 먼저 ‘기본기’를 조명해야 한다. 직무수행능력의 근간인 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력이 그것인데 해당 역량이 부족하면 리스킬링 작업에서 난항을 겪게 된다. 『월간HRD』는 이런 부분에서 문제의식을 가지며 글로벌 연구자료를 토대로 ‘성인 직무수행 기초역량’에 관해 살펴봤다."기본기가 중요한 이유는 변수를 줄여주기 때문이다.실제 기본기를 탄탄하게 갖추고 있는 구성원은컨디션이 좋을 때는 평균 이상을, 컨디션이 좋지 않더라도최소 1인분은 해주며 팀 단위로 돌아가는 일터를 받쳐준다."---모든 것의 시작은 기본기다지난 1월 6일, 경기도 고양시에 있는 현대모터스튜디오에서 현대차그룹 신년회가 열렸다. 이 자리에서 정의선 현대차그룹 회장은 지금의 세상을 ‘퍼펙트 스톰’으로 정의했다. 퍼펙트 스톰은 개별적으로는 그리 위협적이지 않은 태풍이 다른 자연재해와 동시에 발생할 경우 엄청난 파괴력을 갖는 현상을 말한다. 그러면서 정 회장은 “위기 상황에 대응하려면 그 무엇보다 ‘기본기’가 중요하다.”라며 객관적인 분석과 종합적인 대응을 이끌어내는 내부 논의, 설정된 목표를 향해 나아가는 단결, 목표를 위한 지속적인 노력을 주문했다.기본기基本技는 말 그대로 다른 기술의 토대가 되는 기초적인 기술을 말한다. 계산을 예로 들면 사칙연산이 기본기다. 기본기가 중요한 이유는 변수를 줄여주기 때문이다. 직장생활을 보면 어떤 때는 몸과 마음 모두 최상의 컨디션인 상태로 출근해서 높은 생산성을 발휘한다. 그러나 어떤 때는 각종 질병에 걸리거나 피치 못할 개인적인 사유들이 발생해서 도통 업무에 집중하지 못한다. 옛날식으로 근성이나 정신력으로 버티는 데는 한계가 있다. 사람의 몸은 거짓말을 하지 않는다. 관련해서 기본기가 훌륭한 구성원은 매일 평균 이상의 생산성을 발휘해주며, 컨디션이 좋지 않더라도 팀 단위로 움직이는 일터에서 최소 1인분은 해준다. 아울러 기본기는 프레임워크와 같기 때문에 새로운 지식과 기술을 빠르게 습득하는 데 있어서 윤활유 역할을 해준다. 즉, 기본기는 경영과 HRD 모두에서 중요해진 리스킬링과 업스킬링을 성공적으로 해내기 위한 시작점과 같다.직장인들에게 중요하고, 또 필요한 기본기는 무엇인가작년 12월 10일 경제개발협력기구(OECD)는 31개국 총 161,038명(국내 6,198명 참여)의 성인(16세-65세)을 대상으로 실시한 국제성인역량조사(PIAAC) 2주기 주요 결과를 발표했다.국제성인역량조사는 10년 주기로 실시되는데 태블릿을 기반으로 조사원이 가구를 방문해서 면접을 통해 조사한다. 조사를 통해서는 성공적인 사회 구성원이자 근로자로 살아가기 위해 꼭 필요한 ‘언어능력’, ‘수리력’, ‘적응적 문제해결력’에 대한 ‘핵심 정보처리스킬’ 수준의 국가 간 차이를 비교하고, 일상 및 직장생활에서 활용하는 정도를 파악한다. 핵심 정보처리스킬은 텍스트 또는 숫자를 포함한 다양한 형태의 정보에 효과적으로 접근해서 그것을 이해하고 분석하고 활용하는 데 필요한 스킬을 말한다. 계속해서 세 가지 능력을 더 자세하게 살펴보면 먼저 언어능력은 개인의 목표를 달성하고, 지식 수준을 높이고 잠재력을 개발하며, 사회에 참여하기 위해 문서화된 글에 접근하고 내용을 이해하고, 평가하고, 성찰하는 능력을 말한다. 다음으로 수리력은 삶의 다양한 상황에서 요구되는 수학적 과제를 해결하기 위해 여러 방식으로 표현된 수학적 내용, 정보, 아이디어에 접근하고 나아가서는 활용하고, 비판적으로 추론하는 능력이다. 그리고 적응적 문제해결력은 솔루션이 즉시 제공되지 않은 역동적인 상황에서 인지적, 메타인지적 과정을 바탕으로 문제를 정의하고 필요한 정보를 찾고, 마침내는 그 문제를 해결하는 능력이다. 그렇다면 세 가지 능력이 성인 중에서도 ‘직장인’으로 범위를 좁혔을 때 중요하고 또 필요한 이유는 무엇일까. 이에 관해 국제성인역량조사에 참여했던 이수현 한국직업능력연구원 박사는 다음과 같이 설명했다.“언어능력의 경우 단순히 독해하는 능력이 아니라, 일터에 존재하는 각종 디지털 기기에서 만들어진 정보를 정확하게 이해하는 능력입니다. 그리고 수리력은 단순 계산을 넘어 각종 데이터를 해석해서 적절한 추론과 의사결정을 해내는 데 필수적인 능력입니다. 적응적 문제해결력은 국제성인역량조사 2주기에 새롭게 추가됐는데 급변하는 상황에 유연하고 전략적으로 대처해서 합리적인 결정을 내리는 데 필요한 능력입니다. 이 세 가지 능력이 부족한 직장인들은 변화무쌍한 정보를 이해하고 활용하는 데 큰 어려움을 겪을 수 있어요. 직무수행 기초역량이 부족하기 때문입니다. 학계 연구 결과들을 보면 세 가지 능력은 인적자원의 주요 지표로서 개인의 소득, 행복감, 경제성장 등을 예측하는 데도 많은 영향을 미칩니다.”사회·세대 변화와 성인 기본기의 상관성은 어떻게 되는가국제성인역량조사는 10년 주기로 실시되며 지금은 2주기다. 1주기 결과는 2013년에 발표됐다. 11년이 지난 만큼 『월간HRD』는 두 차례의 조사결과에서 특별한 차이가 있었는지 알아봤다. 이수현 박사에 따르면 가장 두드러진 차이는 연령에 따른 세대 차이였다. 세 가지 능력의 스킬 점수가 중장년층으로 갈수록 급격히 하락하는 경향을 보였기 때문이다. 이 박사는 “1주기에서도 연령에 따른 차이가 크게 나타났지만, 2주기에선 35세-44세 이후 점수의 감소 폭이 더욱 두드러졌고 해당 감소 폭은 참여국 평균에 비해 가파르며, 55세-65세 고령층 점수는 다른 연령층과의 격차가 매우 큰 수준입니다.”라고 설명했다. 고령화 가속이 기본기 손실에 대한 우려를 키우는 이유다. 그리고 그는 “고령층은 디지털 세상에 적응하는 데 여전히 어려움을 겪고 있기에 ‘디지털 격차’가 세대 간 점수 차이에 영향을 미쳤을 가능성이 큽니다.”라고 덧붙였다. 아울러 그는 “특정 세대에 국한하지 않고 독서량 감소와 같은 문화적인 변화도 관찰됩니다.”라고 설명했다. 디지털 콘텐츠 소비가 성행하면서 독서와 같은 전통적인 읽기 활동이 크게 줄어들었고, 이는 언어능력 및 문해력 점수에 부정적인 영향을 미쳤을 가능성이 있다는 뜻에서다.국제사회에서 대한민국 성인들의 기본기 수준 진단본격적으로 국제성인역량조사 결과를 짚어보면 OECD 평균 점수는 언어능력은 260점, 수리력은 263점, 적응적 문제해결력은 251점이었다. 그에 반해 대한민국의 점수는 언어능력은 249점, 수리력은 253점, 적응적 문제해결력은 238점이었다. 모두 OECD 평균보다 낮았다. 이에 관해 이수현 박사는 “대한민국의 점수는 오차를 고려한 유의미성 검증에서도 OECD 평균에 비해 유의미하게 낮은 것으로 확인되어, 단순한 샘플 오차라고 설명하기엔 어려운 격차임이 드러났습니다.”라고 평했다. 최상위권 국가를 보면 핀란드가 언어능력(296점), 수리력(294점), 적응적 문제해결력(276점)에서 가장 높은 점수를 기록했다. 일본은 언어능력이 289점, 수리력이 291점이었고 적응적 문제해결력은 276점으로 핀란드와 동률을 이뤘다. 이는 두 국가가 꾸준히 성인들의 기본기를 향상시키는 환경을 구축해왔음을 보여준다. 대한민국의 교육열과 고등교육 이수율은 세계적으로 매우 높은 수준이다. 그러나 지난 10년 동안 국가 차원에서 평생학습 참여율, 스킬 활용 빈도, 독서량 등은 계속 감소했고, 삶의 만족도, 건강인식, 자원봉사 참여율 등은 국제 비교에서 낮은 수준으로 나타났으며, 급격한 고령화, 교육 및 노동시장의 비효율성, 여전히 존재하는 사회적 격차 등은 심각한 문제다. 이렇게 성인들의 기본 능력 향상을 위한 각종 요인에서 부족함이 있었고 이 요인들이 복합적으로 작용하며 국제성인역량조사 결과에서 OECD 평균보다 낮은 점수가 나온 것이다. 따라서 이 박사는 “평생학습 확대, 스킬 활용 촉진, 디지털 격차 해소, 보다 포용적인 사회적 환경 조성이 필요합니다.”라고 제언했다.기업은 국제성인역량조사 결과를 어떻게 받아들여야 하는가성인들의 삶에서 중심이 되는 무대는 일터, 곧 기업이다. 더욱이 지금은 저출생·고령화로 인해 정년 연장도 논의되고 있는 상황이다. 즉, 성인들의 기본기가 부족할수록 기업은 성과 창출에 있어 지금보다 더욱 큰 어려움에 봉착하게 된다. 국제성인역량조사 대상자(16세-65세)들은 얼마 지나지 않아 취업전선에 나서고, 한창 기업에서 일하고 있고, 은퇴 시점이 늦어지는 사람들이기 때문이다. 관련해서 이수현 박사는 한국 기업들은 국제성인역량조사 결과를 조직과 개인 역량 향상 관점에서 해석할 필요가 있다며 다음과 같이 제언했다.“기업에는 다양한 직종이 존재하고 협업이 필수입니다. 따라서 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력이 부족하면 팀간의 소통, 데이터 해석과 활용, 문제해결 과정에서 비효율성이 발생할 수 있습니다. 이는 당연히 개인의 생산성과 성과 문제에 그치지 않고 조직 전체의 생산성과 성과에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력은 새로운 과제를 찾아 도전하는 데 있어 시작점과 같습니다. 지금의 경영환경에서 기업에 꼭 필요한 능력이라는 뜻입니다. 따라서 빠르게 구성원의 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력 수준을 진단하고 높이는 교육훈련 프로그램을 설계해서 운영해야 합니다.”국제성인역량조사 결과는 리더들에게 무엇을 시사하는가현대사회의 기업은 점점 복잡해지고 또 다양해지고 있다. 구체적으로는 직무의 다양성과 전문성이 더욱 커지고 있으며, 팀 구성의 다원화 지수도 높아지고 있다. 4차 산업혁명 촉발과 함께 중요해진 디지털 전환 가속화는 현재진행형이며, 지금은 생성형 AI의 등장으로 인해 AI 전환을 뜻하는 AX로 발전했다. 이는 기업 구성원들에게 새로운 환경과 요구에 유연하게 대응할 수 있는 역량 습득을 요구하고, 구성원들에게 업무를 부여하고 교육도 받게 하며 성과를 창출해야 하는 리더들의 피로감을 가중시키고 있다. 팀장 역할을 기피하는 직장인들이 많아진 배경이다. 팀장/리더는 1인분 이상을 해내야 하는 것이 임무인 까닭이다. 그렇다면 리더들은 국제성인역량조사 결과를 어떻게 받아들이며 개선 방안을 찾아야 하는가. 이에 관해 이수현 박사는 “리더십 교육에서 적절한 변화가 필요합니다.”라며 HRD담당자들의 역할이 커졌음을 알려줬다. 그는 “구성원의 기초 정보처리 스킬을 면밀하게 진단하고 부족한 부분을 제때 정확하게 강화할 수 있는 리더십 프로그램, 디지털 환경을 비롯해 급변하는 일터 환경에 리더들이 적응할 수 있도록 돕는 체험형 프로그램을 개발해야 합니다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “구성원의 역량을 강화하기 위해 노력하고 있고, 성과도 낸 리더들에게 적절한 피드백과 보상을 제공해야 합니다.”라고 첨언했다.성인 구성원 기본기 향상을 위한 HRD부서의 과제HRD담당자들의 임무는 교육을 비롯한 여러 Practice를 통해 조직 성과 향상에 공헌하는 것이다. 리더십은 무척 중요하지만 HRD담당자들의 전체 과업을 봤을 때는 일부분이다. 그런 만큼 국제성인역량조사를 HRD담당자들이 어떻게 받아들이면서 업무에 녹여내야 하는지도 살펴봐야 한다. 이에 관해서도 이수현 박사는 제언을 건넸는데 우선 국제성인역량조사에서 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력은 타고난 것이 아니라 꾸준한 학습과 훈련을 통해 향상할 수 있다는 것을 전제로 한다는 점을 알아야 한다. 따라서 첫째로 구성원들에게 역량개발을 향한 신념과 태도를 함양시켜야 한다. 이 박사는 “많은 분이 사람들이 언어능력이나 수리력의 경우 학령기에 완성되고, 나이가 들어가면서 자연스럽게 퇴보한다고 오해하지만 국제성인역량조사 참여국 사례를 보면 중장년층에서 오히려 언어능력이나 수리력 점수가 높은 경우도 있습니다.”라고 말했다. 이는 직장생활에서 언어능력이나 수리력을 갈고 닦는 것이 매우 중요함을 시사한다. 아울러 그는 “스킬은 결코 특정 연령에 고정되는 것이 아니라, 시간이 지남에 따라 변화할 수 있으며, 이는 학습과 훈련을 통해 충분히 개선될 수 있습니다.”라고 거듭 말하며 HRD담당자들이 전사에 교육훈련의 필요성을 일깨워야 한다고 제언했다.둘째로 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력을 활용할 수 있는 기회를 자주 제공해야 한다. 이는 용불용설과도 맞닿아 있다. 실제 인사배치 후 직무가 완전히 새로운 것으로 바뀐 직장인들은 시간이 지날수록 예전 직무를 수행할 때 높여놨던 능력이 자연스럽게 떨어지는 경험을 하게 된다. 즉, HRD담당자들은 구성원들이 일터에서 어떻게 일하며 시간을 보내는지 예의주시한 다음 가벼운 퀴즈를 내거나 각종 교육훈련 프로그램에서 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력을 발휘해보도록 해야 하고, 리더들에겐 구성원들이 업무를 수행하는 과정에서 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력을 발휘하게 하도록 독려해야 한다. 특히, 구성원들이 현재 자신들의 언어능력, 수리력, 적응적 문제해결력 수준을 직무와 연계할 수 있는 가이드라인을 만들 필요가 있다."조직 경쟁력 향상의 시작점은 구성원의 역량이며,역량 향상은 다름 아닌 기본기에서 비롯된다.기본기는 AI활용능력 향상 및 리스킬링과도 연결되므로HRD담당자들이 많은 신경을 기울여야 하는 역량이다."2025년이 시작된 만큼 CEO들은 신년사를 전하고 있다. 10대 그룹으로 압축하면 불확실성이 가중되는 상황에서도 경쟁력을 높여서 위기를 극복하자는 의지를 표명했다. 조직 경쟁력 향상의 시작점은 구성원의 역량이며, 역량 향상은 기본기에서 비롯된다. 그러나 현재, 대한민국 직장인들의 기본기는 매우 낮은 실정이다. 그런 만큼 HRD담당자들은 전사 차원의 기본기 향상에 집중할 필요가 있다. 이는 기본적인 AI활용능력 향상은 물론 리스킬링과도 연결되기에 HRD담당자들의 위상 제고에 있어서도 무척 중요한 과업이다.

성공한 사람과 조직엔 저마다의 성공방정식이 있다. 그러나 변화가 일상과도 같은 지금의 세상에서 그 성공방정식은 자연스럽게 효력을 잃고 있다. 수시로 새로운 표준이 만들어지는 까닭이다. 따라서 HRD스탭들은 각자의 조직에서 기존의 생각과 태도를 버리고, 그 자리에 새로운 것을 채우고 실천해서 변화를 이루도록 하는 시스템인 ‘언러닝(Unlearning)’을 문화로 만들어야 한다. 배우고 익히는 ‘학습’이 엉뚱한 결과물을 만들지 않도록 방향을 잘 잡아줘야 하는 것이다.---"세상은 늘 변화하며 그때마다 새로운 표준이 등장한다.과거에는 분명 효과적이었던 전략과 시스템이지금 필요한 성공을 보장해주지 못한다는 뜻이다.이는 기존의 학습을 부정할 줄 아는 시스템을 요구한다."학습에도 올바른 방향이 필요하다‘배우고 익히는 것’을 뜻하는 학습學習은 성공에 도달하기 위한 방법이다. 학습을 통해 지식, 기술, 태도의 수준을 높여야 뛰어난 역량을 갖출 수 있고, 그로써 탁월한 성과를 창출할 수 있기 때문이다. 그런데 그저 배우고 익히기만 해서는 곤란하다. 이유는 바로 ‘성공의 역설’에 있다. 세상은 늘 변화하며 그때마다 새로운 표준이 등장한다. 이는 과거의 성공방정식이 지금 또다시 성공을 보장해줄 것이라 확신하지 못함을 의미한다. 각계에서 조직을 이끄는 리더들이 수시로 변화와 혁신 마인드셋을 강조하는 배경이다. 특히, 지금처럼 변화가 일상과 같은 세상에서 모든 사람과 조직은 과거의 성공에 집착하거나 얽매이지 않고 새로운 환경에 빠르게 적응할 줄 알아야 한다. 이는 과거에는 분명 효과적이었지만 지금은 성공하는 데 있어 장애물로 작용하는 생각과 행동을 과감하게 포기하고, 새로운 생각과 행동으로 무장하는 시스템이자 프로세스인 ‘언러닝(Unlearning)’을 요구한다. ‘학습(Learning)’을 ‘부정(Un)’할 줄 알아야 한다는 뜻인데, 무작정 뭔가를 배우고 익히는 것을 뛰어넘어 무엇을 비워야 하고, 무엇에서 벗어나야 하고, 무엇을 새롭게 채워야 하는지 전략적으로 통찰하며 더 나은 방향을 선택하는 학습이 필요하다는 것이다. 『월간HRD』가 2024년을 마무리하는 12월호를 ‘선택이 아닌 필수, 언러닝(Unlearning)을 통한 HRD’로 시작한 것도 같은 맥락이다.낯설어 보이지만 인류 역사에서 꾸준히 작용했던 언러닝HRD스탭들에게 익숙한 ‘학습조직’과 관련해서 대표적인 사례로 소개되는 NASA(미국 항공 우주군)는 2003년에 우주왕복선 컬럼비아호 폭발 사고를 겪은 뒤 조직에 근본적 문제가 있으며, 이것을 반드시 해결해야 한다는 것을 깨닫고 전사적으로 성공과 실패로 이어지는 행동을 상세하게 파악했다. 이를 통해 구성원의 의식 구조를 ‘모든 것을 안다’에서 ‘모든 것을 배운다’로 전환시켰고, 부서와 부서 사이의 협력 체계 구축, 다양하고 전문적인 조언 및 투명한 정보공유 활성화, 체계적인 리스크 관리, 실패를 용인해서 개선의 촉매로 활용하는 분위기 조성 등을 해냈다. 나아가 NASA는 매년 추모의 날을 열며 동료들의 유산과 그들과의 추억을 되새긴다. 넷플릭스의 경우 구성원들에게 아무런 설명도 해주지 않은 상태에서 어느 날 갑자기 회사의 제품 제작 시스템 일부를 정지시키며 장애를 일으킨다고 한다. 목적은 구성원들이 문제의 원인을 파악해서 서비스 정지가 일으킬 충격을 완화하고, 그로써 조직의 지속가능성을 높이고 일하는 방식을 더 나은 방향으로 개선하도록 훈련시키는 데 있다. 다음 사례는 로마다. ‘모든 길은 로마로 통한다’라는 말이 있는 것처럼 로마는 인류 역사상 가장 번영했던 제국으로 손꼽히는데 수많은 나라와 지역, 민족을 아우르며 최초로 세계적인 제국을 건설했고, 찬란한 문명을 일궜다. 실제 현대사회 시스템의 많은 부분이 로마의 것에 기초하는데 프랑스의 정치사상가였던 몽테스키외 남작은 로마가 발전했던 비결로 ‘과거의 성공 궤적을 곧이곧대로 따르지 않고 새로운 변화에 적응할 줄 아는 능력’을 꼽았다. 로마인들은 여러 지역에서 다양한 적과 상대해야 했는데, 그 과정에서 적들이 자신들보다 나은 관습과 시스템을 갖고 있다고 판단하면 고정관념 없이 그것을 받아들이고, 나아가선 더 발전시킬 줄 알았기 때문이다. 스포츠 분야를 보면 요즘 트렌드에 맞게 플레이하는 선수들을 보고 새롭게 배우거나, 기존 플레이 스타일을 완전하게 바꾸는 데 성공해서 극심한 슬럼프에서 탈출하거나, 오랜 기간 정상의 자리를 지켜낸 스타들이 있다. 반면, 1980년대에 PC(Personal Computer)가 개발된 이후 마이크로프로세스 분야에서 압도적인 역량을 발휘하며 시장을 지배한 인텔은 스마트폰이 세상에 나온 뒤 중저가 스마트폰 시장에서도 영향력을 발휘했지만 2016년 4월 스마트폰 시장에서 철수했다. PC 시장 방식을 그대로 스마트폰 시장에 적용했기에 시간이 갈수록 경쟁력이 떨어진 까닭이다. 이외에도 코닥, 모토로라, 노키아, 야후 등 귀에 익숙한 기업들은 기존의 성공방정식을 버리지 못해 결국 몰락했다. 이와 같이 언러닝은 단어가 낯설어 보일지언정 그 개념은 꾸준히 인류 곁에서 성공 사례로든 실패 사례로든 작용하고 있었다.언러닝은 어떤 프로세스로 구성되어 있는 시스템인가언러닝이 지금의 세상을 살아내기 위해 꼭 필요하다면 어떤 방법을 통해 구현해야 할까. 관련해서 경영자 코칭 프로그램 이그젝캠프(ExecCamp)의 설립자이자 언러닝 문화 활성화를 위해 노력하고 있는 배리 오라일리(Barry O’Reilly)의 저서 『언러닝』을 참조하면 첫째, ‘비움학습(unlearn)’이다. 과거에는 분명 효과적이었으나 지금은 성공을 가로막고 있는 생각, 행동, 습관들을 말 그대로 ‘비우는’ 것이다. 이러한 비움학습을 해내기 위해서는 네 가지 필요조건이 있는데 먼저 도전 요소를 설정해야 한다. ‘무엇을 원하는가?’에 대한 자신만의 답을 찾아내야 하는 것이다. 좀 더 구체적으로는 어디에서 분명한 문제를 회피하고 있는지, 내면의 기대를 충족하지 못하는 부분은 무엇인지, 좀처럼 개선과 발전을 위한 실마리를 찾지 못하고 있는 영역은 무엇인지, 남들 이상의 성과를 내고자 하는 것은 무엇인지 등을 찾아봐야 한다. 다음으로 성공을 정의해야 한다. 원하는 성공을 스토리에 기반해서 구체적으로 풀어내며 어떤 행동이 얼마나 필요한지 수량화해야 한다는 뜻이다. 그리고 용기를 택해야 한다. 과거의 성공방정식에서 자발적으로 벗어나야 하는 만큼 당연한 조건이다. 이어서는 언러닝의 범위를 확장해야 한다. 교육, 학습, 훈련이 그렇듯 반복해야 한다는 뜻이다. 이상의 필요조건을 충족하면 열린 마음으로 새로운 것을 받아들일 수 있다.둘째, ‘재학습(relearn)’이다. 경영환경 트렌드나 생성형 AI 활용능력과 같이 새롭게 요구되는 지식이나 기술을 습득하는 것이다. 이를 위해서는 세 가지 필요조건이 있는데 우선 무겁지 않고 작은 단계들을 많이 만들어야 한다. 새로운 지식과 기술을 체화하는 것은 누구에게나 어려운 일이기에 쉽게 해낼 수 있고, 실패해도 큰 부담이 없는 과제들을 설정하는 것이다. 다음은 올바른 행동방식을 도출해야 한다. 세상에 똑같은 사람은 존재하지 않는 만큼 원하는 목적을 달성하기 위해 나만의 관심사, 지식, 기술, 성향 등에 맞는 솔루션을 찾아내야 하는 것이다. 이어서는 생각에 그치지 않고 실행해야 한다. 해당 조건에선 전 미국 특수작전사령관 윌리엄 맥레이븐이 모교 졸업식 연설을 시작할 때 전한 “세상을 바꾸고 싶으세요? 침대 정돈부터 똑바로 하세요.”라는 말을 떠올리면 된다. 매일 아침 침대를 정돈하면 첫 번째 과업을 완수한 것이며 작은 뿌듯함과 함께 다음 과업에 나설 에너지를 준다.셋째, ‘전환(breakthrough)’이다. 비움학습과 재학습을 거치며 새롭게 얻은 정보, 지식, 기술, 통찰 등을 바탕으로 새로운 생각과 행동을 실천하며 성과를 내는 단계다. 필요조건은 네 가지인데 먼저 결과에 대한 반성이다. 반성이 없으면 성찰이 일어나지 않기에 생각과 행동 변화가 일어나지 않는다. 다음은 피드백 반영이다. 똑같은 실패를 반복하지 않으려면 많은 피드백을 수집한 다음 반영함으로써 의사결정, 행동방식, 관점, 생각 등을 어떻게 개선해야 하는지 전략을 세워야 한다. 이어서는 전환의 규모 확장이다. 성과는 더 나은 방향으로 더 높은 도전에 나서야 거둘 수 있기 때문이다. 마지막은 언러닝의 속도 향상이다. 사회 속 수많은 장인을 보면 자기 일을 처리하는 데 있어 속도가 굉장히 빠르며, 군더더기가 없다. 끊임없는 성찰과 반복이 만들어준 역량이다. 실제 혁신과 성공에서 선도적이라고 평가받는 글로벌 기업들은 매년 수천 건의 실험을 한다. 최적화의 비결을 알고 있는 것이다."비움학습, 재학습, 전환의 순환으로 이뤄지는 언러닝은성장과 발전을 가로막는 생각과 행동에서 벗어나고,새롭게 떠오르는 지식과 기술을 학습하도록 하며,더 나은 성공과 혁신을 위한 전환점에 도달하도록 해준다."언러닝 작동을 막는 요인을 제거하라어느 분야에서든 원하는 결과물을 얻으려면 방해물을 제거해야 한다. 언러닝을 조직문화로 만드는 작업에서도 마찬가지다. 관련해서 배리 오라일리가 『언러닝』에서 꼽은 조직의 언러닝을 방해하는 요소들 중 몇 개를 꼽아보면 ‘리더십의 조건화’, ‘지식의 한계’, ‘편견’, ‘항상 옳은 사람이고자 하는 욕구’, ‘보상과 평가에 대한 집착’이 있다. 리더십의 조건화는 국내외를 막론하고 정말 많은 조직이 19세기 관행과 원칙에 뿌리를 두고 있음을 뜻한다. 관련해서 송영수 한양대학교 교육공학과 교수는 “리더십 강연에 나가면 100여년 전 테일러리즘에 머물러 있는 리더가 아직도 많습니다.”라고 지적한 바 있다. 지식의 한계는 새로운 경험을 반기던 어린 시절과 달리 성인이 되어 일정 성과를 낸 뒤에는 점점 탐구 정신이 사라지는 행태를 말한다. 각계에서 기업가 정신을 강조하는 배경이다. 편견은 과거의 성공이 만든 그림자로 충분한 숙고나 근거 없이 새로운 아이디어를 폄하하는 방식이다. 정주영 현대그룹 창업주의 “자네, 해봤어?”가 여전히 울림을 주는 이유다. 항상 옳은 사람이고자 하는 욕구는 자신의 커리어에 해가 되는 상황을 피하기 위해 불확실하거나 잘 알려지지 않는 일에는 관여하지 않으려고 하는 태도를 말한다. 이는 최재천 이화여자대학교 석좌교수가 “우리나라에선 누구도 하지 않는 기발한 연구를 하겠다고 하면 연구비를 못 받습니다.”라고 말한 부분과 일맥상통한다. 다음으로 보상과 평가에 대한 집착은 상사의 지시를 기계처럼 충실히 따르면 칭찬을 받는 시스템의 부작용이다. 해당 요소에선 김대진 한국예술종합학교 총장의 “자기가 ‘생긴 대로’ 연주하며 자신만의 음악관을 가진 음악인을 길러내고자 합니다.”라는 말이 인사이트를 준다.몰입, 질문, 행동을 활성화하라언러닝을 방해하는 기초 요인을 제거했다면 그다음은 Practice 측면에서의 변화 방향을 생각해봐야 한다. 첫째로는 몰입 활성화가 있다. 대부분의 리더는 초VUCA로 표현되는 지금의 경영환경에 대응하려면 끊임없는 변화와 혁신이 필수임을 안다. 그런데도 어려움을 겪는 이유는 몰입할 시간이 부족해서다. 어떤 문제를 마주했을 때 그것을 다양하고 깊이 분석하며 대안을 모색할 틈이 없다. 이는 단기적 목표나 임시방편 솔루션에 매달리게 한다. 빠르게 성과를 내야 생존할 수 있다는 중압감도 리더들의 역량 발현을 가로막는 요인이다. 따라서 HRD스탭들은 리더들이 심리적 안전감을 바탕으로 각자의 문제에 몰입할 수 있는 프로그램을 개발해서 운영할 필요가 있다. 몰입 전문가 황농문 몰입아카데미 대표에 따르면 고도의 몰입 상태에선 최고의 지적능력이 발휘되고 지고의 즐거움과 소명감을 느낀다. 이는 창의성, 문제해결력, 건강성 높은 조직을 만들어줄 것이다. 과거 『하버드 비즈니스 리뷰』에서 미국 기업들이 ‘구성원 교육에 많은 돈을 쓰지만 정작 구성원은 효과를 느끼지 못한다’라고 진단한 배경도 몰입할 시간 부족이다. 둘째로는 질문 활성화가 있다. 질문하지 않는 사람은 궁금한 것을 많은 사람 앞에서 표현할 줄 아는 용기를 잃어버리고, 당연히 적극성도 사라진다. 나아가선 문제해결력을 잃어버린다. 기업에서 코치형 리더육성이 강조되는 것도 업무수행과 관련해서 적절한 질문을 던지며 호기심을 갖고 생각하게 하고 그 생각을 조직의 문제해결로 이어지는 솔루션으로 발전시키도록 하는 데 목적이 있다. 그런가 하면 『언러닝』에서 다루는 질문들은 수많은 리더의 인생을 바꿔준 피터 드러커의 질문과도 지향점이 같다. 사명, 고객, 고객 가치, 결과, 계획에 관해 성찰하며 개선점을 찾도록 하기 때문이다. 그런 만큼 HRD스탭들은 직무/직급별로 무엇을 모르는지 파악할 수 있는 시간을 충분히 부여한 가운데 자유롭게 질문을 던져보며 질문하는 것 자체를 어려워하지 않는 조직개발에 집중해야 한다. 셋째로, 행동 활성화가 있다. 좀 더 다른 생각을 하기 위해서는 일단 다르게 행동해봐야 한다. 그래야 축적되는 새로운 경험이 생각에 자극을 주기 때문이다. 기업의 교육프로그램에서 실습 비중이 점점 높아지는 것도 우선 해봐야 조직이 원하고 구성원 개인에게도 필요한 습관이 만들어지기 때문이다. 생성형 AI 활용이 대표적인 사례인데 교육기관의 대표들과 HRD스탭들에 따르면 생성형 AI에 대한 이론교육보다는 실습교육이, 교육이 끝난 뒤 교육생들이 일터에서든 삶터에서든 실제로 생성형 AI를 써보는 데 많은 영향을 미쳤다. 직접 해보며 효용성 혹은 흥미를 느꼈기 때문이다. 작지만 의미 있는 실천과 성공 역시 행동의 중요성을 보여준다. 따라서 HRD스탭들은 어떤 교육에서든 실습의 비중을 지금보다 더욱 높이는 방안을 생각해봐야 한다. 아울러 리더들이 스스로, 그들이 바라는 행동방식을 구성원에게 직접 보여줄 수 있도록 해야 한다.엘빈 토플러는 “21세기의 문맹은 읽고 쓰지 못하는 사람이 아니라 배우고, 배웠던 것을 비우고, 다시 배우는 능력을 갖추지 못한 사람이다.”라고 말했다. 그리고 피터 드러커는 “내가 만난 리더의 절반은 무엇을 멈춰야 하는지 배워야 했다.”라는 말을 남겼다. 속도도 중요하지만 그것보다 방향이 더욱 중요하다. 방향이 옳다면 결국 속도는 빨라지기 마련이다. 새로운 표준이 나날이 만들어지는 지금, HRD스탭들에게 중요한 과제는 장기적 관점에서, 조직에 ‘쓸모 있는 역량’이 가득하도록 언러닝의 초석을 다지는 것이다.[참고 자료]언러닝, 배리 오라일리, 위즈덤하우스(2023)구성원들의 학습관성, 폐기학습, 지식통합능력, 혁신행동 간의 관계에 관한 실증연구, 허명숙, 천면중, 한국지식경영학회(2015)조직문화 혁신을 위한 첫 걸음, 언러닝(unlearning), 정인호, KSAM Magazine(2021)해군대장, ‘세상을 바꾸고 싶다면, 이불 정리부터 시작해’, 포크포크(2017)