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경영환경이 나날이 변화무쌍해지면서 과거의 성공방정식이 통하지 않을 때가 잦아졌다. 또한, 구성원의 각기 다른 성향과 역량을 존중하고 그들의 성장을 돕는 일이 인재들의 이탈을 막는 필수 과제로 자리했다. 따라서 기업은 일과 학습이 동시에 이뤄지는 워크플로우 러닝을 비롯해 소통과 협력 활성화에 집중해야 한다. 코칭은 언급한 경영과 HRD 현안 해결에 유용한 툴이다. 그런 측면에서 한국HRD협회는 ‘사내코칭 중심으로 기업교육 전환’을 주제로 잡고 ‘비즈니스 코칭’을 집중 조명하는 제370차 「HRD포럼」을 개최했다.코칭을 통한 워크플로우 러닝 실현엄준하 한국HRD협회 회장은 ‘702010모델’을 언급하며 「HRD포럼」을 열었다. 그는 “조직의 성과와 개인의 성장에 있어 공식 교육은 10%, 관계를 통한 학습(코칭/멘토링 등)은 20%, 일하면서 학습하고 학습하면서 일하는 워크플로우 러닝은 70%의 영향을 미친다.”라며 이제는 지식, 기술, 태도의 일방적 전달에 초점을 둔 티칭에서 벗어나야 할 때라고 말했다. 이어서 엄준하 회장은 업무수행에 필요한 능력 정리, 업무 관련 능력 파악, 능력개발 필요점 파악, 목표 설정, 지도계획 작성, 실시, 교육효과 측정 및 평가와 피드백이라는 7단계로 이뤄진 워크플로우 러닝 절차를 짚어줬다. 여기에서 코칭은 7단계가 매끄럽게 이어지도록 윤활유 역할을 한다. 따라서 그는 “워크플로우 러닝 중심 HRD 프로세스 최적화와 조직 내 의사소통과 협력을 촉진하는 사내코칭에 집중해야 한다.”라고 강조했다. 아울러 그는 개인개발, 경력개발, 조직개발을 골자로 조직의 문제해결을 전략적으로 지원하는 HRD의 역할과 ‘우리 사람은 우리가 가르쳐야 한다’는 HRD 담당자에게 요구되는 마인드셋을 상기시키며 “이번 제370차 「HRD포럼」이 인사이트 넘치는 시간이 되길 바란다.”라고 희망했다.유의점과 사례로 보는 사내코칭 활성화 방안오프닝 이후에는 박천경 교수가 ‘사내 코칭문화 조성과 확산을 위한 전략’을 제목으로 주제특강을 펼쳤다. 그는 “사내코칭은 교육프로그램 운영과 비교했을 때 스킬과 자격을 갖춘 사내코치 육성, 코칭기관 및 전문코치와의 협업, 코칭에 대한 임직원의 이해도와 수요 파악, 코칭 프로그램 마케팅, 경영진의 지원 확보 측면에서 차이가 있다.”라고 짚어줬다. 이어서 그는 IBM과 삼성전자의 사례를 공유했다. 먼저 IBM은 ‘사내코치 양성 프로그램 개발’, ‘개인 맞춤형 코칭 제공’, ‘다양한 코칭 방법 활용’, ‘코칭 성과 평가’라는 프로세스를 견지하고 있었고, 특히 코칭 대상자들의 피드백 수집과 사내코칭의 효과 분석에 공을 들였다. 다음으로 삼성전자는 전문코치와 함께 사내코칭을 운영한다. 박 교수는 “삼성전자는 코칭과 멘토링을 동시에 활용하고 있으며 ‘코칭 역량 강화 교육’과 ‘코칭 프로그램 운영 방법론 교육’에도 신경을 쓰면서 뛰어난 사내코치와 코칭 프로그램 담당자를 동시에 육성하고 있다.”라고 설명했다. 여기에 더해 박 교수는 “삼성전자는 외부에 코칭 프로그램 운영을 위한 컨설팅 서비스도 제공하면서 사회적 가치 측면에서도 인상적인 행보를 보이고 있다.”라고 말했다. 반면 사내 코칭문화 조성에 실패한 사례도 상당했다. 박 교수에 따르면 공통점은 코치와 코칭 대상자의 정확하지 않은 매칭, 코칭에 대한 낮은 이해도와 참여율, 프로그램 미흡, 적절한 피드백과 평가 부재, 경영진의 관심과 지원 부족, HRD 담당자의 미숙한 코칭 프로그램 운영, 외부 코칭기관과의 협업 실패 등이었다. 이렇게 사내코칭의 특징과 사례를 공유한 박 교수는 “사내코칭의 성패는 HRD 담당자들의 비즈니스 코칭의 A to Z에 대한 높은 이해도 그리고 노하우와 데이터 기반 높은 교육운영 능력에 달려있다.”라고 강조했다. 전자는 사내코치 육성, 사외코치 섭외, 코치들과의 협업, 경영전략과 연계한 코칭 세션 설계, 경영진의 지원 등에서의 성과와 연결되며 후자는 마케팅을 통한 코칭 대상자 확보, 사내코칭 효과 측정 및 보고, 코칭 세션 개선 등의 성과로 이어지기 때문이다.Best Practice 1_현대모비스주제특강 이후에는 3개 Practice가 공유됐다. 먼저 신철규 현대모비스 성장지원유닛 전임코치가 ‘사내코치 양성 및 운영사례’를 소개했다. 그는 “재작년에는 임원 12명 중 4명이, 작년에는 실장급 26명 중 14명이 KAC(Korea Associate Coach)를 취득했고 올해는 팀장급으로 범위를 확대했다.”라고 말했다. 현재 현대모비스의 팀장급 이상 리더 중 희망자들은 16시간의 ‘코칭 기본 과정’을 밟았고, 4명-5명이 1조를 구성해서 12시간 동안 함께 학습하고 개별 실습도 하는 ‘KAC 인증반’에 참여 중이며 8월 중순 즈음에 KAC를 취득할 것으로 예상된다. 그러나 신 코치는 “팀장 이상 일부 리더들은 코칭 리더십을 막연하게 이해하는 수준이며, 직원 대부분의 코칭에 대한 이해도와 신뢰도가 낮은 편.”이라며 사내코치 운영제도와 코칭 플랫폼 측면에서 많은 개선을 시도할 것이라고 밝혔다. 먼저 사내코치 운영제도는 자격, 활동, 보상 및 지원, 책임 및 의무 측면에서 개선할 계획이다. 팀장급 이상에서 일반 직원으로 사내코치 대상자 확대, 사내코치료 지급, KAC 유지비 및 코칭 컨퍼런스 참가 지원 등이 대표적이다. 그리고 코칭 플랫폼인 ‘코칭지원센터’의 경우 전사 임직원 접근 및 코칭 신청 및 결과작성 부분에서 시스템을 개선하고자 한다. 신 코치는 “현대모비스의 인재육성 지향점인 ‘회사 전략과 Align하는 자기 주도 성장’을 달성하기 위해 효과적인 툴이 코칭인 만큼 양과 질 모두에서 사내코칭의 수준을 높이고자 한다.”라고 설명했다.Best Practice 2_서울아산병원2번째 Practice 발표자로 나선 오성규 아산사회복지재단 복지사업실장은 “코칭은 사람을 중심에 두고 ‘Why?’를 일깨우는 역량개발의 동인.”이라고 말하며 서울아산병원이 그간 코칭을 도입해서 운영한 궤적을 공유했다. 그에 따르면 서울아산병원은 2008년부터 2010년까지 200여명에게 3시간-4시간의 ‘개별코칭과정’을 제공했고, 2013년에는 50여명에게 12시간에 달하는 ‘건강코칭 전문가과정’을 제공했으며, 2019년에는 ‘직급별 리더십 사전역량교육’을 운영했는데 세부적으로 대리 3년차 대상의 ‘코칭 솔루션(입문)’, 과장 2년차 대상의 ‘성장 코칭의 이해’, 신임 UM 대상의 ‘코칭 커뮤니케이션 과정’이 있었다. 작년에는 최고위 경영진 대상 ‘AMC 수퍼 리더십’, 임상과장 대상 ‘신임 임상과정 세미나’로 이뤄진 코칭리더십 특강이 있었다. 모두가 코칭 교육 파이프 라인 및 전문가 양성 프로그램의 일환이었다. 오 실장은 “관계 맺기, 갈등 관리, 조정 및 통합 측면에서 교육에 코칭을 자주 활용한다.”라고 설명했다. 이어서 그는 코치 만족도(대상자 존중, 관점 전환 촉진, 전문성, 체계성)와 일반 만족도(직무수행과의 연관성, 문제해결에의 유용성, 시간/노력을 투자할 가치, 지속성) 모두에서 외부코치보다 사내코치가 높은 점수를 받았다고 말했다. 따라서 그는 “앞으로 사내코치 양성과 사내코칭 프로세스의 효과적인 운영에 더욱 많은 신경을 기울일 것.”이라고 밝혔다. 아울러 오 실장은 박웅현 TBWA KOREA 조직문화연구소장의 저서 『책은 도끼다』의 구절인 ‘시이불견 청이불문視而不見聽而不聞’을 언급하며 “HRD 담당자들은 보되 잘 보고, 듣되 잘 들으며 구성원이 자발적 참여, 관계, 가치로운 선택과 실천을 통해 스스로와 조직의 성장과 발전을 이루도록 도와야 한다.”라는 제언도 건넸다.Best Practice 3_인코칭세 번째 Practice 발표는 기업의 사내코칭 도입과 확산을 돕는 코칭전문기관인 인코칭의 김재은 대표가 맡았다. 그는 “기업들은 팀 빌딩, 신임리더교육, 몰입도 관리, 이해도와 예산, 성과측정 등에서 코칭 도입을 고민하고 있고 실제 프로젝트, 대상자, 직종과 형태별 프로그램, 세션과 진행기간 측면에서 사내코칭이 확산되고 있다.”라고 설명했다. 이어서 김 대표는 데이터와 인사이트 중심인 ‘최고경영진 코칭’, 관점/역할 전환과 스트레스 관리 및 전략적 계획 수립과 실행에 초점을 둔 ‘고위관리자-임원 코칭’, 1대1 코칭과 그룹 코칭 및 코칭 리더십 습득이 골자인 ‘초급관리자-팀장 코칭’을 소개했다. 다음으로 그는 사례에 기반해서 비즈니스 코칭 프로젝트의 효과성 향상을 위한 방안을 세 갈래로 정리했다. 첫째는 ‘조직 내 환경 구축’이며 조직/경영진의 강력한 스폰서십, HR 부서의 물리적 환경 조성, 구성원의 목표 달성 지원, 조직 내 성공사례 발굴/인정/지지/확산이 있었다. 둘째는 ‘코칭 및 콘텐츠 전문성’이며 최적의 코치 매칭, 직급과 직종별 콘텐츠와 사례 적용, 코치와 콘텐츠의 퀄리티 지속 관리 및 개발이 핵심이었다. 셋째는 장기 계획 수립 및 단계별 프로그램 진행이며 긍정적 조직문화의 지속을 위한 장기 계획 수립, 이해/발전/강화/유지 순의 단계별 프로그램 진행이 핵심이었다. 마지막으로 그는 올해 사내코칭 키워드로 ‘BLACK-BELT’를 제시했다. 해당 키워드는 Belonging(구성원이 가장 원하는 것은 소속감), Leader as a Coach(팀장 대상 코칭리더십 훈련), Agile application(대상자가 직접 선택하고 확산하는 프로그램), CEO as a Chief Coach(CEO가 코치로서 모범 & 전략 수립), Kindness for Survival(다정한 자가 살아남는다), Benefit of 1 on 1(1 on 1 확산), ESG preparation(Social의 교육 적용), Long term Journey(장기 과정 설계 및 진행), Thriving in chaos(어렵고 힘들수록 멈추지 말아야 하는 이유)로 구성되어 있었다. 각각의 개념은 HRD를 비롯해 경영의 이슈를 담고 있었다. 김재은 대표는 “앞으로 기업을 이끌 세대가 희망하는 ‘행복하고 건강한 조직’을 만드는 데 많은 도움을 주는 코칭이 HRD 담당자들의 많은 관심을 받길 바란다.”라고 밝히며 발표를 마쳤다.이상의 제370차 「HRD포럼」은 사내코칭의 필요성, 사내코칭 도입과 확산을 위해 뚜렷한 전략과 계획 및 HRD 담당자들의 코칭에 대한 소양이 필요한 이유, 자기주도학습을 비롯해 관계 맺기와 갈등관리 및 성장 측면에서 사내코칭 도입 사례와 효과, 코칭전문기관의 관점과 전문 서비스를 통해 보는 사내코칭 활성화 방안과 키워드 등을 두루 조명했다. 무엇보다 「HRD포럼」은 HRD 담당자들의 관심사 중 하나인 비즈니스 코칭을 다룬 만큼 많은 관심과 참여 속에 온라인으로 성황리에 개최됐다.그런가 하면 한국HRD협회는 제371차 「HRD포럼」의 경우 오는 6월 14일-15일 열리는 대한민국 인적자원개발 대 축제인 「HRD KOREA 2023」의 부대행사인 ‘HRD CONFERENCE’로 개최하며 큰 무대에서 HRD·교육 관계자와 호흡할 계획이다.