NEWS

성과와 평가는 경영/HR에서 매우 중요하다. 성과가 없으면 기업이 생존할 수 없고, 평가 없이는 더 나은 방향으로의 개선이 이뤄질 수 없다. 또한, 성과는 직무수행능력의 결과이며, 평가의 대상은 직무수행능력이다. 이는 한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원이 지난 9월 20일 열린 제2차 「NCS-HRD 포럼」의 주제를 ‘직무중심 인사관리와 성과·평가에서의 활용’으로 잡은 이유다. 이날 전문가들은 발제와 토론을 통해 직무 중심 HR이라는 트렌드에 맞춰 NCS의 가치를 높이기 위한 방법을 모색하는 시간을 가졌다."직무는 종류나 수준이 비슷한 업무들의 집합이다.따라서 직무를 이해, 활용, 분석하는 능력을 갖춘 뒤이를 바탕으로 체계적인 HR시스템을 구축하면성과/평가 측면에서 비즈니스와의 연계성을 높일 수 있다."산업환경과 노동시장이 급변하는 가운데 ‘직무 중심 HR’에 대한 관심과 수요가 높아졌다. 직무는 업무의 내용이 유사한 것들을 쉽게 관리할 수 있도록 하나의 단위로 설정한 것이다. 그런 만큼 높은 직무분석력은 HR 시스템에 매우 유용하다. 그래서 이번 포럼의 두 발제는 왜 직무 중심 HR이어야 하는지, 직무 중심 HRD는 어때야 하는지를 다뤘다.직무 중심 HR시스템 도입/개편 시급첫 번째 발제를 맡은 신승업 에너넷 대표는 먼저 기업들의 이슈를 짚었다. 내부적으로는 생각 이상으로 뚜렷한 경영시스템이 없고, 업무를 처리하는 기준이 미비하며, 이직률이 높고, 임직원의 직무이해도가 낮은 곳들이 많았다. 외부적으로는 높고 일관된 서비스 품질과 운영의 투명성이 요구되고 있고, 인지도/신뢰도 면에서 부정적이라고 평가받는 곳들이 있었고, 새로운 사업을 추진할 때마다 경쟁자들이 갈수록 많아지고 있었다. 신 대표는 이런 이슈를 해결하려면 직무 중심 HR시스템을 도입/개편해야 한다고 강조하며 자사의 변화도 담아 설명을 이어갔다. 그는 “직무를 중심으로 HR시스템을 갖춰놓으면 회사에 필요한 직무를 정리할 수 있고, 그에 맞는 인재를 채용해서 배치하고 교육할 수 있으며, 그들의 역량/성과를 정밀하게 평가해서 제때 승진시키며 높은 생산성을 유지할 수 있다.”라고 설명했다. 이어서 그는 직무분석의 여러 올바른 사례를 소개했다. 간단하게는 대표이사 아래 있는 전략기획실, 에너지서비스본부, 라이프서비스본부, 경영지원본부, CS본부라는 5개 조직에 각각 2개 직무를 추가하고 주요업무, 중요도, 난이도를 설정하는 방식이다. 더 자세히 보면 광고 직무에 능력(광고전략수립, 광고집행관리, 광고효과평가, 브랜드관리)을 추가하고 여기에 세부 역량과 행동양식을 설정하고 분류번호도 붙여서 쉽게 관리하는 방식이다. 신 대표는 “에너넷은 직무 기반 HR시스템을 도입한 결과 채용, 면접, 교육, 품의에서 3개 팀이 각자의 역할을 잘 해내며 일의 효율성을 높일 수 있었다.”라고 설명했다. 나아가 신 대표는 현장 중심 소통 프로그램도 활용해야 한다고 제언했다. 그는 “직무 중심 HR시스템의 대상은 ‘근로자들’인 만큼 이들이 상시에 본인들만의 의견을 제시할 수 있도록 해야 ‘내가 하고 있는 일’이 정확히 무엇인지, 업무수행능력이 성과/역량개발에 어떻게 이어지는지, 교육과 평가에선 무엇을 어떻게 받게 되는지 등을 이해하고 데이터 기반 결과물도 수용하도록 할 수 있다.”라고 설명했다.직무 중심 HRD의 목적과 프로세스두 번째 발제자인 홍석환 HR전략 컨설팅연구원장은 HRD 부서는 경영환경 변화에 적합한 인재육성 전략을 수립하고 있는지 성찰해야 하고, 목적은 역량강화와 고부가가치 창출임을 잊지 말아야 하며, 다소 추상적인 사람에서 나아가 구체적인 직무를 조명해야 한다고 진단했다. 그래야 비로소 HRD 담당자가 경영에서 문제/이슈가 발생할 때마다 잘 육성된 전문가들이 투입되어 성과를 창출할 수 있도록 컨설팅할 수 있다. 설명한 내용을 정리하는 차원에서 홍 원장은 “직무 중심 HRD의 기본 방향은 비즈니스 영역별 필요한 역량을 규명하고, 미래의 직무전문가들이 단계별로 필요한 일을 경험하며, 교육과 학습을 통해 어떤 역량을 개발해야 하는지 로드맵을 제시함으로써 Right People과 Right Place를 구현하는 것이다.”라고 말했다. 이를 위해 홍 원장은 HRM과 HRD의 유기적인 교류와 협업이 기본으로 깔려 있어야 한다고 강조했다. 결국 성과와 평가는 물론 채용과 육성의 재료는 HR 데이터인 까닭이다. 이어서 그는 2가지 사례를 소개했다. 첫째는 직무전문가를 육성하는 HRD다. 홍 원장은 “특정 지식/기술 전문가들을 중심으로 현업 TFT를 구성한 다음 많게는 수십 개 직무에 대한 육성 체계를 구축해서 교육과정을 개발한 뒤 성공적으로 운영해야 한다.”라고 말했다. 더 상세하게 그는 “중하위직급은 직군 사이를 이동하면서 다양한 직무를 경험하고 자신에게 꼭 맞는 직무를 발견하도록 하고, 중간직급은 가급적 직렬 내 이동을 통해 유사한 직종을 경험하며 특정한 전문성을 확보하도록 하고, 중상위직급은 직군 내 이동을 통한 전문가 육성과 직군 간 이동을 통한 예비경영자 육성에 초점을 둬야 한다.”라고 말했다. 둘째는 역량 육성형 HRD다. 높은 성과 달성에 필요한 구성원의 핵심역량을 경영전략과 연계해서 추출하고, 이것을 기초로 HRD활동을 수행하며 그 결과는 직무역량평가에 반영해서 인재경영을 실현하는 것이다. 이때 홍 원장은 “직무이력 확인, 자기진단, 직무정보 및 요구역량 검색, 경력목표 설정, 경력상담 실시, 직무육성 실시, 직무육성 평가, 경력관리 순의 프로세스를 구축하고 이것을 확실하게 실행해야 한다.”라고 강조했다."제2차 「NCS-HRD 포럼」에선 대기업을 중심으로,기업들과 현장/역량/직무 중심 교류를 활성화해서그들이 NCS를 접해보며 취지와 효과를 느끼도록 한 다음맞춤형으로 가공하도록 컨설팅해야 한다는 논의가 있었다."발제 뒤 토론에선 NCS를 N을 회사의 앞글자인 C로 바꾼 CCS로 발전시켜야 한다는 논의가 이뤄졌다. 산업현장에서의 직무수행에 필요한 지식, 기술, 태도를 표준화한 NCS의 취지는 매우 좋지만, 지금은 변화가 일상이라 기업 고유의 경쟁력 기반 빠른 변화와 혁신 그리고 생존 등이 중요해진 만큼 조금 더 특화시켜야 한다는 내용이었다. 이를 위해 참석자들은 대기업 중심 기업들과의 교류를 지금보다 활성화해서 그들이 NCS를 접해본 뒤 자사에 맞는 직무역량표준으로 발전시켜서 널리 활용할 수 있도록 컨설팅해야 한다는 점에 공감했다.

기업경영에서 점점 강조되는 자기주도학습은 종종 ‘학습자 스스로 알아서 학습하는 것’이라는 오해를 산다. 그러나 ‘교수자나 타인의 적절한 개입’이 이뤄지는 가운데 학습자가 주도권을 갖고 체계적인 자기분석, 목표설정, 계획수립, 과제실행 및 해결, 평가와 검토, 수정을 반복하는 것이 정확한 개념이다. 이런 본질을 유념하며 한국HRD협회는 여러 기업의 Practice를 바탕으로 ‘자기주도학습을 촉진하기 위한 전략과 시스템’을 함께 연구하는 제372차 「HRD포럼」을 개최했다.#1 PRACTICESK하이닉스_행복, 성장, 자발적·의욕적 두뇌활동의 순환SK하이닉스는 회사의 직무가 다양하고, Value Chain이 복잡해지고 있으며, 전 세계에 여러 거점이 있고, 기술도 빠르게 변화/발전하고 있는 까닭에 업무를 잘 수행하도록 하는 자기주도학습의 필요성을 인지했다. 이후 SK하이닉스는 ‘제도’, ‘콘텐츠’, ‘시스템’, ‘인프라’ 기반 자기주도학습 구현을 위한 문화를 형성했다. 네 가지 영역에 속하는 여러 사례 중 집중적으로 공유된 것들을 보면 먼저 2017년부터 구축한 인재육성 플랫폼 ‘SK hynix University’가 있다. 대학/대학원 과정이 존재하며 구성원 모두 입사와 동시에 입학하고, 졸업이 승진의 기본 요건이다. 정우리 기술역량팀장은 “Top Team Leader가 학장을 맡고 있으며, 회사의 모든 조직과 현업조직의 유기적 협업, 현장의 니즈가 반영된 다양한 육성 프로그램 적기 제공을 바탕으로 운영되고 있다.”라고 설명했다. 이런 노력은 교육을 ‘권리이자 소중한 기회’로 인식하고, 매년 인당 평균 110시간 이상 학습하는 성과로 이어졌다.다음은 ‘Certification Course’다. 직무 맞춤형 ‘학습 Map’을 통해 학습하고 인증받는 제도다. 정 팀장은 “확보한 역량은 개인별 대시보드와 전 구성원 대상 조직도를 통해 가시화되며 자연스럽게 동기부여로 이어진다.”라고 설명했다. 이어서 학습격차 해소를 위한 ‘SIW(Self Improvement Week)’가 있다. 현업에서 제안한 아이디어가 제도로 정착된 사례이며, 연 2주 학습에 몰입하는 시간이고, 사무실이 아니라 거점/모바일오피스를 활용할 수 있고, 필요한 역량 확보에 효과적이다. 이어서 ‘Smart Cookie’가 있는데 필요할 때마다 1인 촬영실에서 스스로 콘텐츠를 촬영하고, 편집하고, 업로드할 수 있다. 구성원이 콘텐츠의 수요자(학습자)와 공급자(교수자) 역할을 동시에 수행하는 것이다. 정 팀장은 “매년 자발적으로 1,000개 이상의 콘텐츠가 업로드되고 있다.”라고 설명했다. 이외에도 학습 후 각 분야 전문가들의 1:1 코칭을 바탕으로 궁금증을 해소할 수 있는 Personal Teaching, 언제든 누구나 필요한 정보를 찾을 수 있는 기능, 학습 관련 정보를 알리고 이력을 누적해서 관리하는 기능, 모바일로도 편의성 높게 학습할 수 있는 기능이 돋보였다. 많은 사례를 공유한 정 팀장은 “자발적이고 의욕적인 두뇌활동을 자극·지원하면서 자기주도학습이 구현되도록 하고 있으며, 그로써 행복과 성장이 이뤄지는 프로세스를 계속해서 순환시키고자 한다.”라고 말했다.#2 PRACTICELG유플러스_고객을 중심으로 일하고 학습하는 DNA 내재화LG유플러스의 방향성은 ‘고객가치를 중심으로 일하는 환경 조성’이다. 그에 맞춰 HRD 업무를 수행해야 하는 인재개발팀은 여러 가지 과제를 잡았는데 자기주도학습도 그중 하나다. 회사의 방향을 바람직하게 체화하고 구현하기 위해서다. LG유플러스의 자기주도학습을 설명하는 키워드는 4가지다. 각각 ‘학습데이’, 언제/어디서든 학습할 수 있는 ‘콘텐츠’, ‘커뮤니티 학습’, ‘BP공유’다. 첫째로 학습데이는 직무역량 강화를 위해 필요한 학습시간(연간 100시간)을 제공하고, 상위 리더와 합의한 학습계획에 따라 그 시간을 자발적으로 사용할 수 있도록(월 최대 16시간) 지원하는 프로그램이다. 유주열 인재개발팀 선임은 “학습데이를 근태에 반영하며 회사가 ‘학습’을 중시한다는 메시지를 주고 있으며, 구성원이 부담을 느낄 만한 과제는 부여하진 않는다.”라고 말했다. 둘째로 콘텐츠는 패스트캠퍼스, 유데미, 클래스101, 폴인 등 경쟁력 있는 학습플랫폼을 제공하고 그 속에서 구성원들이 원하는 콘텐츠를 학습하게끔 한다. 또한, 어떤 콘텐츠를 많이 들었는지 노출시켜서 서로 다른 학습에 대한 성향을 이해하게끔 하는 동시에 학습에 대한 의욕도 고취시킨다. 유 선임은 “구성원의 학습 니즈는 고정되어 있지 않고, 학습플랫폼 역시 계속해서 교육적 역량을 발전시키고 있는 만큼 지속적 업데이트가 필수적이다.”라고 강조했다. 셋째로 링커스는 자발성과 배움을 중심으로 커뮤니티를 구성해서 함께 학습하도록 하는 것이 목적이다. 링커스(Linkers)는 ‘연결을 만들어내는 사람들(YOU LINK US)’을 뜻한다. 미래에 조직의 리더가 될 핵심인재를 대상으로 먼저 테스트를 했고, 지난 7월부터 본격적으로 프로그램을 런칭했다. 넷째로 BP공유는 ‘금쪽같은 학습데이’를 네이밍으로 LG유플러스에 존재하는 다양한 조직이 학습데이를 어떻게 활용하고 있는지 그 사례를 공유한다. 유 선임은 “그저 사례만 기계적으로 소개하는 것이 아니라 왜 학습이 필요하다고 생각하는지, 동료들과 함께 학습하는 것이 어떤 도움이 되는지, 학습을 통해 서로가 어떻게 변화하고 발전하고 있는지 등을 재밌으면서도 상세하게 풀어낸다.”라고 소개했다. 자기주도학습 촉진 현황을 발표한 다음 유 선임은 더 나은 학습문화를 확산하기 위해 고민해봐야 할 이슈로 넘어가며 “학습방법의 실효성, 자율과 책임, 특정 문화를 매끄럽게 정착시키고 나아가 확산하기 위한 전략 등을 발전시킬 필요가 있다.”라고 말했다.#3 PRACTICE포스코인터내셔널_확실하고 의미 있는 포상·지원으로 자기주도학습 독려포스코인터내셔널엔 조직문화혁신그룹이 존재한다. 조직문화와 교육을 담당하는데 먼저 조직문화 측면에서는 기존 제도의 효율화 및 신설, MZ세대와의 소통, 리더십 강화, 협업 문화 조성 등이 임무다. 다음으로 교육에서는 입사자, 직책자, 승진자, 주재원 대상 계층별 교육과 본사 및 글로벌 스탭 대상 직무교육을 시행하고 있다. 그렇기에 자기주도적 학습문화 조성은 집중해야 하는 과제 중 하나이며 서은아 조직문화혁신그룹 담당이 강단에 올라 두 가지 사례를 공유했다.첫째는 ‘올해의 학습人’ 시상 제도인데 러닝플랫폼(포스코그룹 HRD 공동플랫폼) 우수 학습자 포상이다. 프로세스를 보면 학습활동에 따른 포인트 적립실적 기준(e-러닝, 오디오북, e-북, 콘텐츠 활용 및 공유 정도)에 따라 연말에 우수학습자 3인을 선정한다. 물론 월마다 한도가 존재한다. 포상은 대표이사 명의 상장 및 승진가점/부상 부여다. 이해를 돕기 위해 서 담당은 본인의 러닝레벨과 포인트, AI가 추천해준 관심사와 주목할 만한 키워드가 소개된 화면을 공유했다.둘째는 학습인증 ‘일잘러 챌린지’다. 자기계발 루틴 형성을 지원하는 것이 목적이다. MS Teams를 활용해서 5주 동안 진행되는데 희망하는 사람은 학습계획서를 제출해야 하고, 이후 목표로 잡은 콘텐츠를 러닝플랫폼에서 학습해야 하며, 주 1회 인증해야 한다. 100% 달성자들에게는 자기계발과 관련한 플랫폼 구독권 또는 배달 상품권이 주어진다. 서 담당은 “자기주도학습이 중요해지고 있는 만큼 참가자 모집에 집중하고 있으며, 학습에 불편함이 없도록 기간, 인증방식, 유의사항을 확실하게 설명한다.”라고 덧붙였다.이외에도 서 담당은 “연초 MBO를 수립할 때 IDP도 함께 수립하며 이것을 바탕으로 조직장과 면담하고, 희망자 선택형 교육 구성을 확대하고, 기타 자기계발을 지원하는 제도를 운영하고 있다.”라고 말했다. 세 가지 Practice에서는 어떻게 역량·경력을 개발할지 계획을 세우고 그에 대한 조언을 받으며, 꼭 필요한 교육 중에서도 희망하는 것을 선택해서 몰입할 수 있도록 하고, 직무 외적으로도 자기계발에 신경을 쓰는 습관을 갖추도록 지원하는, 자기주도학습 촉진을 위한 핵심적 요소들을 확인할 수 있었다.#4 PRACTICEGS건설_자발성과 창발성을 기조로 생애주기 역량개발 촉진GS건설은 인재육성을 위해 여러 학습프로그램과 플랫폼을 제공하고 있는데, 특히 스스로 학습하는 문화 정착을 위한 환경과 콘텐츠를 모두 함께 만들어가고 있다.GS건설의 이런 행보를 보여주는 사례가 자발적 상시 학습조직인 스윗미(Study with Me) 그리고 오픈 이노베이션을 통해 새로운 기회를 찾아 함께 발전하는 52g다. 발표는 김미지 조직개발팀 전임과 최준식 52g팀 전임이 맡았다. 스윗미는 2019년 상반기에 시즌1이 시작됐고 올해로 어느새 7번째 시즌에 돌입했다. 김 선임에 따르면 총 1032명이 최소 3명-최대 10명 단위로 195개 그룹을 이루고 있다. 분야는 직무/비직무, DT(챗GPT, 개발자과정), 재무/회계(디벨로퍼), 어학, 취미로 매우 다양하며, 대면과 비대면을 넘나들며 학습한다. 콘텐츠는 사내강사와 사외강사의 강의, 온라인강의가 중심이고, 주 1회 1시간 학습한다. 김 선임은 “업무시간 외 학습하는 것이 원칙이며, 월 1회 이상 모이도록 했고, 학습한 내용은 리뷰, 회고, 독려 등을 통해 공유한다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “주 1회 Notion 페이지에 학습일지를, 월 1회 스윗미 게시판에 조별 학습일지를 작성해야 하며, 강의비와 운영비를 일부 지원하고, 우수학습 그룹을 선정해서 포상하며, 굿즈를 통해 소속감과 참여도를 제고하고 있다.”라고 설명했다. 이어서 김 선임은 그간의 스윗미를 돌아보며 더 많은 실무자/학습자와 교류해서 다채로운 의견을 청취하고, 이를 통해 맞춤형 지원을 해주고, 학습 큐레이션 수준을 높임으로써 참여도와 학습효과를 향상시키는 것이 향후 과제라고 밝혔다.다음으로 52g는 변화에 공감하고 문제를 찾는 구성원을 일컫는 ‘카탈리스트’, 문제해결을 리딩할 수 있는 구성원인 ‘퍼실리테이터’가 트레이닝을 받고 프로젝트에 참여한다. 중간에는 문제를 발굴하는 워크샵, 혁신 아이디어 경진대회도 이뤄진다. 하나의 문제은행을 만드는 것이다. 최 전임은 “디자인씽킹 프로세스인 문제정의, 프로토타이핑, 테스트, 실행안 확정, 결과 전파를 바탕으로 프로젝트를 진행하고 있다.”라고 설명했다. 그에 따르면 52g는 각사에 전담조직이 있고, 현업부서, 내부 DX조직, 투자 스타트업, 디지털 전문인력 등의 협업이 활발하게 이뤄지고 있다. 마지막으로 두 명의 발표자는 ‘자발성’과 ‘창발성’을 기조로 생애주기 교육이 이뤄지는 것이 GS건설이 추구하는 자기주도학습이라고 정리했다.#5 PRACTICESK케미칼_우연을 시스템화하며 ‘완결’하고 ‘집중’하는 프로젝트 시행SK케미칼은 ‘갑자기 새로운 팀에서 기존과 다른 일을 수행하게 되면서’, ‘팀장의 배려로 마음껏 일해볼 수 있게 되면서’, ‘좋은 리더들에게 인사이트를 얻으면서’, ‘비슷한 경험을 가진 선배들과 교류하면서’ 역량개발이 일어나는 것을 확인했고, 이것을 시스템화하고자 했다. 이호현 성과기획팀 매니저는 “일, 환경, 리더의 순환을 통해 우연적 경험이 축적되어 역량이 향상되는 것을 하나의 ‘시스템’으로 구축해서 행동하고 실천하는 역량을 장착시키고자 했다.”라고 정리했다.먼저 그는 2021년 4월부터 10월까지 약 7개월 동안 진행된 자기완결형 과제수행 프로젝트를 소개했다. 현장에서 발생하는 문제를 팀 학습으로 해결하는 액션러닝 방식이었다. 이 매니저는 “과제선정, 과제구체화 및 해결방안 탐색, 과제해결 & 현업실행, 발표 및 공유를 프로세스로 잡았고, 1차 워크숍, 2차 워크숍, F/U 미팅, 3차 워크숍을 진행하며 프로젝트의 수준을 높였다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “현업과 관련하여, 다수에 해당하는, 난이도가 비교적 높은 프로젝트 과제를 선정했으며 SMART(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time) 기준을 적용했다.”라고 강조했다. 관련해서 그는 과제를 진행한 스프레드시트, 정성적·정량적으로 진행된 설문조사 자료를 공유했다. 이어서 그는 “팀빌딩, 스킨십, 기획력, 목표설정 및 기한준수와 같이 정성적인 부분에선 역량개발이 이뤄졌지만, 과제의 난이도가 높아서 단기간 성과측정은 어려웠다.”라고 리뷰했다.다음 사례는 집중품목 챌린지 프로그램이었다. 마케팅 활동을 집중적으로 지원함으로써 창출되는 성과에 초점을 뒀다. 자발적 참여자들이 한 팀을 이뤄 공동의 프로젝트를 작년 4월부터 7월까지 약 7개월 동안 진행했던 프로그램이다. 방식은 역시 액션러닝이었고 주요 내용은 조직의 주요 과제에 대한 공감 및 교육을 통한 마케팅 역량 강화, 타겟처 선정을 위한 포텐셜 매트릭스 및 제반 데이터 활용, 액션플랜 수립 및 철저한 실행, 유관부서의 집중적 지원, 장기적 활동사항 피드백과 업데이트 반복이었다. 이 매니저는 “그라운드 룰을 설정했고 필요한 학술적 교육을 제공했으며, 과정을 꼼꼼하게 모니터링해서 맞춤형 지원을 제공하는 데 집중했다.”라고 설명했다. 이어서 그는 “당장 실현해야 하는 일일 때, 프로젝트 멤버가 같은 팀 구성원이었을 때 학습몰입에 효과적이라는 점을 확인했다.”라고 돌아봤다.제372차 「HRD포럼」은 오프라인으로 진행된 만큼 많은 관심과 참여 속에 진행됐다. 특히 사례발표 중간에는 HRD 실무자들이 교류하고 정보도 공유할 수 있는 세션이 진행되어 이목을 끌었다. 다른 회사의 HRD 실무자들은 누구인지, 그들은 어떤 분위기와 시스템 속에서 일하고 있는지, 구체적으로 어떤 프로그램을 개발해서 운영하고 있는지, 현업과의 소통은 어떤 식으로 하고 있는지 등은 주요한 관심사들이다. 네트워킹은 말은 쉽지만 실천하기 어렵다. 그러나 판이 깔려 있다면 먼저 네트워킹하고 있는 사람들, 먼저 말을 걸어오는 사람들과 자연스럽게 대화를 나누며 관계를 다질 수 있다. 이는 한국HRD협회가 의도한 바이기도 하다. 또한, HRD포럼 운영진은 Q&A를 시각화해서 보여주며 어떤 질문들이 던져졌는지 확인할 수 있도록 했다. 많은 HRD 실무자가 참여한 만큼 질문들이 매우 다채로웠다.이상과 같이 성공적으로 제372차 「HRD포럼」을 마친 한국HRD협회는 오는 9월 26일 화요일에 2024년 HRD 환경변화와 교육계획 수립 방안을 주제로 제373차 「HRD포럼」을 개최하며 HRD 실무자들과 만나 함께 고민하고 학습할 계획이다.