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기업은 직무(job)나 과업(task)으로 익숙한 ‘일’로써 성과를 창출한다. 그런데 VUCA의 가속, 테크놀로지發 업무 자동화 및 효율화로 일이 바뀌고 있다. ‘What?’이 변화하고 있는 것이다. 기업이 더욱 구체적인 개념인 ‘How?’, 즉 일을 잘하기 위한 능력인 ‘스킬(Skill)’에 집중하는 배경이다. 따라서 HRD의 새로운 방향성은 ‘Skills-Based L&D’여야 한다. 이것을 이론과 여러 우수사례를 통해 확인할 수 있던 자리가 바로 제377차 「HRD특별포럼」이었다.왜! Skills-based인가?글로벌 HRD 트렌드는 직무의 Specification(사양)과 Requirement(요구사항)를 중심으로 하는Skills-based HRD 실천이다. 한국HRD협회는 지난 12월 20일 수요일 서울 삼성동 섬유센터 스타이뷰 17층에서 제377차 「HRD특별포럼」을 개최했다. 이번 특별포럼은 2023년을 끝내는 시간이었던 만큼 HRD의 현재와 미래를 잘 보여주는 주제를 선정하기 위해 많은 고민을 고쳤다. 그 결과물은 'Skills-Based HRD'였다.「HRD특별포럼」 시작에 앞서 축사를 전한 엄준하 한국HRD협회 이사장은 먼저 "2023년은 HRD의 변곡점이었다고 생각한다."라고 돌아봤다. 코로나19, 디지털 트랜스포메이션, 생성형 AI가 맞물린, 그야말로 인류의 문명을 바꾼 해였기 때문이다. 이어서 그는 "직무(Job)가 '무엇을 해야 하는가?'라면 스킬(Skill)은 '어떻게 해야 직무를 잘 수행할 수 있는가?'이다."라고 말했다. 이는 원점에서 HRD를 바라봐야 하며, 트렌드나 토픽을 좇기보다 구체적으로 역량개발을 위한 노력을 해야 한다는 메시지였다.Special Lecture_조대연 고려대학교 교육학과 교수: TD 전략을 향한 스킬 통찰‘오늘도 내일도 계속 변화’. 기조강연에 나선 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 던진 화두다. 그는 “미래 사회와 조직을 위한 솔루션은 결국 ‘Keep Changing’이며, 그렇기에 ‘Talent & 새로운/확장된 Learning’를 조명해야 하고, 이를 위한 단위가 ‘스킬(Skill)’이다.”라고 설명했다. 계속해서 그는 “HRD 콘텐츠의 베이스는 지식(K), 기술(S), 태도(A)였고 그중 눈에 보이기에 쉽게 바꿀 수 있을 것 같은 지식과 기술에 집중했다가 보다 본질적인 역량을 다루기 시작했다.”라며 과거의 흐름을 짚어줬다. 그러나 역량은 분석하기엔 너무 많은 시간, 비용, 노력이 들고 결국 4C(창의력, 비판적 사고력, 의사소통능력, 협업능력)로 귀결된다. 그래서 지식과 기술이 통합되기 시작했는데 이것이 조대연 교수가 보는 스킬이다. 또한, 그가 “학습과 교육이 가능한 단위이자, 역량보다는 작고 지식보다는 큰 것.”이라고 스킬을 정의한 배경이다. ‘유튜브 채널 관리’를 예로 들면 이것은 역할이고, 그 역할을 잘하기 위한 능력이 스킬이다. 다음으로 그는 ‘Skills-Based HRD’ 프로세스를 공유했다. 각각 스킬 리스트 도출, 결과물에 대한 전문가 검증, 전문가 대상 2차 검증, 설문을 통한 중요도(필요도)와 현재 스킬 수준과의 gap 분석, 스킬 매트릭스 구축(2년-4년 주기 보완 필요)이었다. 관련해서 그는 “스킬 gap을 채우기 위한 솔루션 활용, 미래 지향적 스킬 획득을 위한 전략(직무순환, 내부 인력시장 활성화 등)이 중요해질 것.”이라고 전망했고, “도출된 스킬은 교과목, 스킬의 정의는 교육목표 및 역량평가의 기준이 돼야 한다.”라고 제언했다.Best Practice 1_이은지 패스트캠퍼스 본부장스킬 중심 L&D 프로세스기조강연 뒤엔 이은지 패스트캠퍼스 본부장이 강단에 섰다. 그는 인재 위기, 기술 격차, 인력 재배치, 조직 통폐합 등으로 기업들의 관심이 인재들의 스킬에 모이고 있는 상황을 “리스킬링과 업스킬링, 나아가 크로스-스킬링이 필요한 ‘Skill-Based로의 Big Shift’다.”라고 분석했다. 여전히 사람이 중요하되 그 사람이 여러 스킬을 갖춰 일을 잘할 수 있도록 해야 한다는 뜻이다. 크로스-스킬링의 경우 직원들 사이의 시너지와 협업을 위해 다양한 기능에 적용되는 새로운 스킬을 개발하는 과정이다. 일례로 개발자 직군 대상 UX/UI 디자인 교육을 실시하는 것이다. 이어서 그는 스킬 중심 구성원 역량개발을 위한 자사의 솔루션을 공유했다. Phase1은 기업 맞춤형 스킬 리모델링으로 ‘상세 요구분석’, ‘직무별 과업 재정의’, ‘스킬 리모델링과 스킬 갭 진단’ 순이었고, Phase2는 기업 맞춤 교육·인증체계 수립으로 ‘교육 체계도 도출과 필수과정 개발’, ‘경력개발계획 수립’, ‘기업 맞춤 인증체계 수립’ 순이었다. 여기에서 그는 “희소성, 중요도, 습득시간, 비즈니스 가치, 수명 등을 기준으로 스킬 DB를 구성하고, 스킬별 과업은 반복적, 독립적, 물리적 단계로 구분하며, 사내 인증을 넘어 시장에서 통용되는 인증체계 생태계를 구축하는 것이 중요하다.”라고 강조했다. 그의 진단은 기업이 원하는 스킬을 갖춘 인재들이 몸값, 커리어, 상황에 따라 자유롭게 여러 회사에서 일하며 성과를 내고, 기업들은 단순반복적인 직무를 없애가며 생산성과 창의성에 집중하는 경영환경 트렌드를 관통하고 있었다. 마지막으로 그는 ‘생성형 AI를 활용한 업무 효율화 아카데미’도 소개했는데 이를 통해서는 생성형 AI가 일터의 중심으로 다가가고 있음을 체감할 수 있었다. 그런가 하면 이은지 본부장은 발표 이후 8가지 질문을 참가자들에게 던졌고, 각각의 질문을 맞힌 이들의 순위 변동도 공유하며 몰입감 넘치는 Q&A를 이끌었다.제377차 「HRD특별포럼」 우수사례 기업인LG유플러스, 기아, CJ올리브네트웍스 시상HRD 생태계 강건화, HRD담당자들 응원 위한 행보Best Practice 2_원혜영 LG유플러스 DX/직무역량개발팀장: DX 혁신기업을 향한 스킬 활용 LG유플러스는 원혜영 DX/직무역량개발팀장이 ‘DX직무역량인증제도’를 소개했다. 해당 제도는 DX기술(AI, 빅데이터, 직접개발, UX) 관련 역량을 보유하고 있는지, 그것을 업무에 잘 활용·적용하고 있는지 인증하는데 지원자 중 선발해서 Job-Off 교육을 제공하고, 이후 희망하는 부서에 배치한 다음 현업 OJT를 받도록 하는 것이다. 그는 “구성원들이 자신들이 보유한 DX역량 수준을 파악하고 학습과 현업을 통해 성장하도록 돕는 것이 목적.”이라고 설명했다. 인증요건은 세 갈래인데 먼저 기술역량에선 공인된 자격증, 교육(이론 및 실습과 프로젝트 연계), Tech Blog 기고 및 Tech Review(검토 중)가 있다. 그리고 직무경험에선 관련된 직무에서 경력이 있는지, 현업을 성공적으로 수행하기 위한 트레이닝을 받았는지 검증한다. 이어서 Skill set은 각 직무의 세부 분야에서 등급별로 갖춰야 할 역량 체계를 검증한다. 원혜영 팀장은 “1기 선발자 중 당해 신임팀장으로 보임한 인원이 있고, 전체적인 만족도가 높아서 DX 혁신기업이라는 방향성, 보수교육 내실화, 직무전환 코스화, 구성원에 경력개발 기회 부여 등을 골자로 제도를 발전시키고자 한다.”라고 말했다.Best Practice 3_김지환 기아 HRD솔루션팀 책임매니저: 스킬, 그리고 역량을 통한 직무 교육체계 구축기아는 김지환 HRD솔루션팀 책임이 통섭형 인재, 기업가형 리더 육성을 위해 추진한 직무교육체계를 소개했다. 그는 새로운 체계에 맞춘 여러 아카데미를 사례로 발표를 이어갔다. HR 아카데미를 중심으로 주목할만했던 것들을 보면 먼저 글로벌 HR 전문가 육성을 위해 ‘직원중심 HR 성과창출’로 역량을 재정의했다. 이는 HR의 트렌드와 본질을 아우르고 있었다. 이어서는 첫째로 역량內 요구스킬 추가를 통한 지속적인 업데이트, 둘째로 변화 반영이 용이한 Hexagon 역량 체계, 셋째로 글로벌 HR 트렌드에 부합하는 역량 도출이 이뤄졌다. 해당 역량들은 스킬보다 상위 개념이었다. 김지환 책임은 “HR 공통, HRD 기본, HRD 심화, HRM 기본, HRM 심화, ER로 역량군을 만들었고 각각에 맞는 하위 역량들을 총 27개 설정했다.”라고 설명했다. 계속해서 그는 “HRM, HRD, ER에서 Basic, Intensive, Master 순으로 단계별 필수교육과 선택교육을 제공하고 있다.”라고 말했다. 마지막으로 그는 “기아 구성원들이 하고 있는 일에 깊이를 더하고, 새로운 일을 해내기 위한 역량을 키우고, 유관 부문과 협업해서 성과를 내도록 다양한 방식으로 전문적으로 도울 것.”이라고 말했는데 이는 스킬 중심 HR의 지향점과 맞닿아 있었다.Best Practice 4_강경구 CJ올리브네트웍스 DT아카데미 과장 : 데이터 기반 효율적이고 유연한 HR 추진, 이를 위한 스킬 CJ올리브네트웍스 사례는 강경구 DT아카데미 과장이 맡았다. 그는 “IT기업인 만큼 통용되는 스킬이 지속해서 변하기에 스킬 기반 HRD는 필수.”라고 말했다. 또한, 그는 “다양한 기술교육 니즈가 증가하는데 정작 업계에서 활용되는 기술과 구성원 역량 수준에 대한 기준이 부재하다는 문제를 해결해야 했다.”라고 말했다. 이는 자기주도형 학습문화를 구축하고 온·오프라인의 경계를 뛰어넘어 상시학습을 지원하는 플랫폼인 오픈클래스를 도입한 배경이기도 하다. 스킬 기반 HRD로 돌아오면, CJ올리브네트웍스는 기술인증제 기반 성장경로를 제시해주고 있었다. 사례 기반 기획 방향을 보면 직무(SW엔지니어), 역할(SW개발 프로젝트 수행), 역량(프로그래밍), 스킬(Skill: Java, Python, Spring 등), 학습콘텐츠 순이었다. 역량은 포괄적이라 구체화해야 했고, 업데이트 및 비즈니스에 최적화된 인재 육성과 운영, HR 애널리틱스 등에 두루 대응하기 위함이었다. 강경구 과장은 “스킬 기반 HRD를 통해 사업적 수요와 스킬 희소성이 낮은 구성원의 리스킬링과 업스킬링을 돕고, 나아가선 기술 중심 회사, 전문가 육성, 스킬 진단, 공정한 평가를 골자로 전략적 HR을 구현하고자 한다.”라고 밝혔다.이상과 같이 제377차 「HRD특별포럼」는 왜 HRD 트렌드이자 키워드가 '스킬'인지, 스킬은 KAS에서의 스킬(S)과 무엇이 다른지, Skill 중심 HRD의 사례로는 어떤 것들이 있는지 한눈에 확인할 수 있는 자리였다. 또한, 송년 포럼인 만큼 수많은 HRD 관계자가 모여 교류하고, 즐기고, 학습하는 축제의 장이었다. 한국HRD협회는 성공적이고 알찬 진행을 위해 사전에 발표자들을 향한 질문을 받아 질의응답을 진행했다. 그런가 하면 한국HRD협회는 우리나라 HRD 생태계 활성화를 위해, 기업 HRD 담당자들을 응원하기 위해 귀중한 사례를 공유해준 LG유플러스, 기아, CJ올리브네트웍스를 시상했다. 특히 HRD 관계자들이 마음껏 서로를 알리며 교류하도록 돕는 '참가자 네트워킹' 세션은 갈수록 열기를 더하고 있다.성공적으로 제377차 「HRD특별포럼」을 마친 한국HRD협회는 다가오는 2024년 1월 31일 수요일에 '2024년 HRD 전략과 방향'을 주제로 신년을 알리는 HRD포럼을 통해 HRD 관계자들과 만날 계획이다.

공들여 인재들을 채용했다고 끝이 아니다. 그들이 조직에 빠르게 적응하고, 필요한 것들을 배워가며 성과를 내도록 지원하는 일이 더욱 중요하다. 특히 지금은 회사를 삶의 전부로 보던 과거와 다르다. 개인의 성장과 행복을 이룰 수 있는 곳이어야 최선을 다해 일하고, 그렇지 않으면 과감하게 이직하는 시대다. 따라서 기업들은 신입사원 온보딩의 수준을 높여야 한다. 이런 동향을 읽은 한국HRD협회는 ‘초개인주의 시대, 온보딩 전략’을 주제로 잡고 제376차 「HRD포럼」을 개최했다.기조강연_윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수: 체험과 성장의 놀이터를 만들어라윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수는 먼저 글로벌 통계자료를 소개했다. 내용을 보면 기업들이 온보딩을 시행하는 목적은 조직문화에 적응, 법과 윤리 준수, 경영전략 숙지, 성과를 내는 시간 단축, 역할과 책임 명확화 등이었고, 온보딩은 인재 리텐션과 생산성 향상에서 효과가 있었다. 그러나 문제가 있다. 온보딩 프로그램의 수준이 높지 못하면 신규 입사자들과 경력직 입사자들이 이직한다는 점이다. 한국의 경우 직장인들이 회사를 성장의 기회로 보는 시대상에 최적화된 온보딩 사례는 많지 않다. 각종 취업포털사이트에서 하반기에 이직을 준비하는 직장인들이 많고, 1년 차 이하 신입사원들 퇴사율이 매우 높고, 직장인 5명 중 4명이 첫 직장을 떠났다고 보도하는 데는 이유가 있는 것이다.이어서 윤 교수는 “굴러들어온 내부고객을 유지하지 못하는데 어떻게 외부고객을 유지할 수 있을까?”라고 물으며 온보딩은 종업원 체험, 즉 ‘직원경험’ 문제라고 짚어줬다. 그는 “법적 고용계약인 채용을 통해 기업에 합류한 인재들은 심리적 계약인 ‘문화’ 측면에서 좋지 않은 모습을 자주 보게 되면 결국 이직을 결심한다.”라며 온보딩은 조직문화의 민낯을 드러내는 지표라고 말했다. 또한, 그는 한국기업에서 과감하게 영입한 글로벌 핵심인재들이 ‘조직이 돌아가는 방식이 글로벌 기준과 맞지 않아서’, ‘조직문화에 적응하지 못해서’, ‘동료들과 융화하지 못해서’, ‘비즈니스 모델에 대한 이해가 부족해서’ 등으로 퇴사하는 현실도 언급하며 “다른 무엇보다 조직문화 개선이 시급하다.”라고 말했다.관련해서 윤 교수는 온보딩의 지향점으로 ‘Empowerment와 Enablement를 종업원 체험으로 증진시키는 심리적 계약 이행’으로 압축했다. Empowerment는 주인으로 일으켜 세우는 것(체험)으로 1시간을 일해도 온전한 자신으로 일하며 고객의 가치를 높이는 존재우위이며, Enablement는 주인으로 활동할 수 있는 심리적 안정지대를 운동장(판)으로 제공하는 것(성장)으로 회사를 이용해 얼마나 성공할 수 있는지 증명해보는 경쟁우위다. 즉 기업의 목적을 공유한 다음 그것에 기반해서 동료들과 함께 눈치 보지 않고 노는 듯이 일하고 일하듯 놀며 탁월한 인재로 성장하도록 하는 판을 깔아줘야 한다는 뜻이다. 이렇게 판을 깔아놓은 회사들은 고용브랜드 가치를 높여 인재와 고객의 마음을 사로잡으며 꾸준히 성장하고 있다.그런가 하면 윤 교수는 HR 담당자들이 온보딩에서 다음의 질문들을 던진다고 설명했다. 각각 ‘오리엔테이션과 온보딩의 차이는 무엇인가?’, ‘경영진에게 온보딩이 회사의 모두가 관여해야 하는 작업이라는 것을 어떻게 설득해야 하나?’, ‘온보딩을 자동화하는 작업이 필요한가, 그렇다면 비용은 얼마나 드는가, 혹 개인 맞춤형 온보딩을 포기하는 것은 아닌가?’, ‘최적의 온보딩 솔루션이 무엇인지 어떻게 알 수 있나?’, ‘HR 담당자들의 시간적 제약을 고려할 때 개인 맞춤형 온보딩이 가능한가?’, ‘온보딩을 담당하는 주요 이해관계자들은 누구인가?’였다. 모두 실무적 이슈들이었는데 윤 교수는 “주인으로 일으켜 세워주고, 손님으로 환대해주고, 자기 삶의 주인으로 만들어주는 ‘환대’를 체험하도록 하는 것이 중요하다.”라고 일깨워졌다. 이는 ‘조직 전체의 문화적 가치, 행동, 태도를 바꾸는 것’이라는 해답에서 멀어지지 않아야 온보딩의 효과가 높아지며 실무적 이슈도 차례대로 해결할 수 있을 것이라는 메시지였다.#1 Best PRACTICE_주윤진 한국타이어 HR개발팀 선임: 기본기에 집중 & 철저한 분석으로 온보딩 품질 개선한국타이어의 신입사원 온보딩 키워드는 ‘Back to the Basic’이며 프로세스는 입문교육, Proactive Leader Welcoming Day(PLWD), 직무교육, OJT/멘토링, 개선제안 Project, Value-Up program 순이다. 주윤진 한국타이어 HR개발팀 선임에 따르면 입문교육은 소속감 강화/핵심가치 내재화(15%), 회사의 제도 및 체계 이해(25%), 팀빌딩과 네트워킹 및 직장인 기본 소양 함양(40%), 회사의 비즈니스 이해 및 업무 역량 향상(25%)으로 구성되어 있다. 주 선임은 “유대감을 강화하고, 게이미피케이션과 봉사활동 및 현장견학을 통해 한국타이어를 이해하고, 작은 프로젝트를 수행해본다.”라고 말했다. 이어서 환영식 및 그간 활동한 내용을 발표하는 행사인 PLSD가 진행되는데 주 선임은 “2024년에는 게이미피케이션, 긍정적 경험 강화, 생성형 AI를 활용한 업무 활성화 교육을 중심으로 입문교육을 발전시킬 계획.”이라고 밝혔다. 직무교육에선 사내 인트라넷과 일하는 방식을 익히고 기초부터 심화까지 직무를 학습한다. OJT의 경우 사내 인트라넷에 계획서를 작성하는데 주별 커뮤니케이션을 통해 신입사원들의 적응도를 꼼꼼히 확인한다. 다음으로 멘토링은 ‘정기 멘토링’, ‘코칭’, ‘HR멘토링’으로 구성되어 있다. 신입사원들은 월마다 주제(트렌드, 인프라&네트워크, 회복탄력성 등)를 정하고 그에 맞춰 멘토들과 다양한 활동(식사, 문화, 스포츠 등)을 하며, 팀별 맞춤형 코칭을 받는다. 특이점은 HR멘토링인데 주 선임은 “HR 멘토들이 관찰, 조언, 안내 등의 형태로 도움을 주고 있으며 임원들도 온보딩에 참여시켜 커리어 개발, 직무 적응, 직무 관련 지식 습득 등에서 인사이트를 전해주도록 하고 있다.”라고 설명했다. 멘토링이 끝나면 전략과제 키워드, 제도와 업무 프로세스 및 신사업 관련 개선 아이디어를 제안해보는 개선제안 Project가 진행된다. 마지막 단계인 Value-Up program에선 사전에 입문교육/직무교육에서 만족스럽지 못한 부분, 회사생활에서의 어려움, 입사자별 필요교육 등에서 설문조사를 진행한 결과물을 토대로 단계별 필요한 보수교육을 도출한다. 주 선임은 “다양한 목소리를 듣고 분석하며 입사 1년 미만, 1년 이상-2년 미만인 직원들을 조기전력화하고 있다.”라고 설명했다.#2 Best PRACTICE_문예빈 컴투스 조직문화팀 과장: From Welcome to Retention컴투스는 신입사원들이 90일 이내에 조직의 문화와 직무에 빠르게 적응할 수 있도록 기간별 프로그램을 구성해서 온보딩을 진행한다. 신입사원들은 입사 첫날에는 인사제도, 복지제도, 인프라 등을 안내받고 멘토 및 동료들과 만난다. 이후 첫 주에 웰컴레터가 발송된다. 여기에는 온보딩 프로세스에 대한 정보를 공유해주며 1차 안정감을 주는 ‘온보딩 Journey Map’이 있고, 컴투스의 비전을 공유하는 영상 링크가 있다. 문예빈 컴투스 조직문화팀 과장은 “퇴사 면담록을 분석한 결과 회사의 비전과 방향, 커리어 개발의 방향성을 상세하게 공유해야 한다는 것을 깨닫게 됐다.”라고 털어놨다. 입사 후 1개월이 지났을 때는 컴투스 월드탐험 프로그램이 진행된다. 신입사원들은 멘토 및 주변 동료들의 도움을 받아 퀘스트를 수행하며 회사에 적응한다. 퀘스트에는 ‘오피스 투어로 사내 공간 파악하기’, ‘팀의 업무, 성과 목표, 직무, 협업하는 부서를 알아보며 업무 파악하기’, ‘관계: 게임 및 조직문화 체험, 티 미팅&런치 미팅을 통해 관계 형성하기’, ‘성장: 업무 및 삶에서의 비전 세우기, 앞으로의 방향성 계획’이 있다. 게임의 본질은 재미인 만큼 온보딩도 게임처럼 재밌게 진행하는 것이다. 그리고 문 과장은 “멘토는 ‘조직에 호의적인 성향’, ‘재직 6개월 이상’, ‘업무 유관자’를 기준으로 선정하고 컴투스 월드탐험이 끝나면 설문조사를 시행해서 피드백을 청취한다.”라고 덧붙였다. 입사 후 3개월이 지나면 일상, 업무 적응도, 직무와 회사에 대한 만족도 등에 대한 질문리스트를 만들어서 1 on 1 대면 미팅을 진행하며 그 결과물을 바탕으로 온보딩 프로세스를 개선한다. 그 후에 신입사원 입문교육이 진행되는데 골자는 사내 비전 공유를 통한 빠른 온보딩, 조기전력화를 위해 필요한 기본 비즈니스 스킬 함양, 팀워크 강화 및 사내 커뮤니케이션 증진이다. 이어서는 현업 전문가의 집중 멘토링을 바탕으로 역량을 개발하는 NGDC(Next Game Design Center)가 진행된다. 문 과장은 “제작부문(게임기획, 게임프로그래밍, 게임아트), 사업부문(게임사업, 게임마케팅), 경영지원(인사, 재무, 법무 등)에서 실무를 체험하며 전문성을 높여간다.”라고 설명했다. 이뿐 아니라 컴투스는 입사 10개월 이후에는 동기간 네트워킹, 스트레스 관리, 업무와 조직생활 돌아보기, 리프레시 워크샵 등을 통해 신입사원들이 조직을 긍정적으로 바라보는 동시에 주도적인 성장도 고취하도록 하는 리텐션 교육을 진행하고 있다.#3 Best PRACTICE_안태진 SK온 HRD팀 PL: 전사 차원에서의 통합적 온보딩SK온의 온보딩은 주니어 구성원의 빠른 전략화와 리텐션, 자기주도적 온보딩 환경 조성, 전사 통합적 온보딩, 최상위 리더의 온보딩 책임 강화에 초점을 둔다. 안태진 SK온 HRD팀 PL은 “신입사원들은 입사 후 2년 동안 기본기를 갈고 닦도록, 새로 영입한 구성원은 자기주도적으로 빠르게 회사에 적응하도록, 새로 영입한 임원들은 통합적 관점에서 일하는 역량을 갖추도록 온보딩을 시행하고 있으며 조직 차원에선 조직별 최상위 리더에게 온보딩의 중요성을 인지시키고 있다.”라고 말했다. 아울러 그는 “자기주도 학습플랫폼 ‘SKONA’를 통해 공통과 전문 부분에서 다양한 교육을 제공하며 온보딩을 지원한다.”라고 설명했다.계속해서 안 PL은 신입사원, 새로 영입한 구성원, 새로 영입한 임원 대상 온보딩 프로세스를 소개했다. 먼저 신입사원들은 기본적인 배터리 사업 및 조직, 제품/공정/업무 프로세스를 학습한다. 그리고 조직문화 지향점 및 일하는 방식에 관한 워크숍에 참여하며 비즈니스 기본기를 강화하는 공통교육을 받는다. 안 PL은 “신입사원들에게 필요한 지식, 기술, 태도를 중점에 뒀고 그들의 감성을 자극할 수 있는 여러 이벤트를 열어준다.”라고 말했다. 그런가 하면 SK온은 신입사원들이 입사 100일째를 맞으면 Group Counselling을 제공하는데 조직 내 관계 형성 및 커뮤니케이션 현황을 돌아보거나, 삶의 페이지가 바뀐 만큼 어떤 마인드셋을 갖춰야 하는지 살펴보도록 한다. 또한, 신입사원들이 입사 1년을 맞으면 마음진단과 회복탄력성 워크숍을 열어주고, 성장 마인드셋 장착을 위한 특강과 팀빌딩을 비롯한 여러 액티비티를 제공한다. 다음으로 새로 영입한 구성원들은 그들이 소속된 조직의 리더들에게 많은 도움을 받게 한다. 구체적으로는 일터에 합류한 즉시 적응을 도와줄 버디가 선정되며, 1주 동안 리더들에게 직간접적으로 조직 및 업무에 관한 설명을 듣고, 1개월 동안 대면 온보딩 교육에 참여하며, 리더들과 월 1회 티타임을 가지며 많은 이야기를 나눈다. 마지막으로 새로 합류한 임원들은 임원 온보딩 과정, 담당 업무/조직 파악, 회사의 정책과 시스템 이해, 사업장 방문, 리더십 미팅, 업무 유관 조직과의 네트워킹, 글로벌 사이트 방문, 주요 이해관계자들 점검 순으로 온보딩 과정을 밟는다. 안 PL은 “HR 측면에서도 기업문화 임원이 새로 합류한 임원들과 1 on 1로 대화를 나누며 어떤 도움이 필요한지 확인하도록 하고 있다.”라고 덧붙였다.#4 Best PRACTICE_석봉규 롯데인재개발원 역량개발팀 수석: 채움으로 구현하는 다양성과 창의성롯데인재개발원은 작년 리뉴얼한 오산캠퍼스를 오프라인 교육에 적극 활용하고 있으며, 코로나19 팬데믹이 수그러진 이후부터는 방과 후 프로그램도 추가했다. 석봉규 롯데인재개발원 역량개발팀 수석은 학습플랫폼, 인재육성 체계, 오산캠퍼스 설계 컨셉과 공간을 소개한 다음 온보딩으로 시선을 돌렸는데 컨셉은 ‘채움’이다. 직장인으로, 신입사원으로, 롯데의 일원으로 새롭게 출발하는 만큼 교육프로그램의 유익함과 즐거움을 맛보며 마음에 소속감과 애정을 채우는 시간을 제공하는 것이다. 석 수석은 “영상이나 사진, 명찰 등을 활용해서 온보딩의 컨셉을 상시 노출하고 있다.”라고 말했다.다음으로 온보딩 개요를 보면 첫째, 그룹 소속감 채움이다. 이 단계에서는 핵심가치, 비전, 전략, HRD 전략 등을 학습하며 롯데를 이해하고, 롯데를 대표하는 캐릭터 포토존을 접하며 애사심을 갖고, 고객에게 사랑받는 제품의 성공담을 보며 자부심을 함양하고, 디자인씽킹 방법론을 통해 현업에서 고민 중인 문제를 신입사원의 시각에서 고민하며 솔루션을 도출해보도록 한다. 석 수석은 “신입사원들은 상품과 콘텐츠 부문에서 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 창의적인 프로젝트를 수행했다.”라고 말했다. 둘째, 기본 소양 채움이다. 여기에는 각 계열사로부터 추천받은 현직 직원을 신입사원들의 멘토로 초빙해서 회사생활에 대한 노하우를 전수하도록 한다. 그리고 서로 지켜야 하는 기본적인 원칙에 대해 이해하고 그것을 준수하며 지킬 것은 지킬 줄 아는 태도를 갖추도록 한다. 셋째, 네트워킹 채움이다. 다양한 실습 및 시뮬레이션 활동을 통해 신입사원들은 서로 자연스럽게 의견을 공유하며 공감대를 쌓는다. 그리고 방과 후 네트워킹 프로그램을 통해서는 더 자연스럽게 친해지는 시간을 갖는다. 석 수석은 “롯데의 일원으로 일하고 살아가는 것이 즐거움이 되도록 많은 신경을 기울이고 있다.”라고 말했다. 넷째, 역량 채움이다. 역량 모듈 학습을 통해 조직 적응 및 업무수행에 필요한 유연성, 성취 지향성, 분석적 사고, 협업 역량을 체계적으로 습득하며, 이를 바탕으로 현업에서 실제로 겪는 어려움을 해결할 수 있는 솔루션을 모색한다. 석 수석은 “서로 다른 사람들이 모여서 오늘을 새롭게 내일을 이롭게 하는 것이 온보딩 및 롯데가 추구하는 방향.”이라고 강조했다.#5 Best PRACTICE_이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원: IDENTIFICATION, NETWORK, GROWTHLG이노텍의 온보딩 포함 신입사원 입사 후 1년을 아우르는 육성체계를 보면 회사와 자신의 성장 및 역할을 이해하는 ‘입문교육’, OJT 및 조직 적응을 지원하는 ‘멘토링’, 조직과 구성원 및 사업에 대한 이해도를 높이는 ‘커뮤니티’, 그간의 성장을 돌아보며 커리어 성장 비전과 방향성을 수립하는 ‘입사 1주년 성장 지원’으로 이뤄져 있다. 발표를 맡은 이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원에 따르면 배경으로는 성장, 진정성, 수평적 공유, 참여와 선택을 중시하는 Z세대의 특성, 수시 채용 일상화에 따라 낮아진 소속감, 긍정적 직원경험, 신입사원들의 심리적 안전감 형성과 조기전력화, 부서 내 정서적 유대감, 동기간 네트워크 등이 있다.이어서 이연제 사원은 ING(IDENTIFICATION, NETWORK, GROWTH)를 중심으로 신입사원 육성체계를 상세하게 설명했다. IDENTIFICATION은 회사 내 역할 인식 명확화, NETWORK는 사내 네트워크 및 소속감 형성, GROWTH는 성장 비전 및 동기부여 제공을 뜻한다. 첫 단계인 입문교육은 다섯 가지 모듈(사업과 비전 및 조직문화 이해, 밸류체인 이해, 소속감 강화, 개인 역량 & 성장 지원, LGIT와 함께 성장하기)로 구성되어 있다. 이연제 사원은 “기본기 교육과 학습, 여러 채널을 통한 커뮤니케이션, 강의, 임원들 및 선배들과의 만남, 자기주도적 경력개발 수립 등 다채로운 시간이 마련되어 있다.”라고 소개했다. 두 번째 단계인 멘토링은 멘토링 GUIDE, 육성계획서 작성, 멘토링 DAY, 유대감 Activity, Final Review 순인데 멘토링을 위한 멘토링에 그치지 않도록 HR 담당자들이 꼼꼼하게 멘토링이 잘 진행되고 있는지 점검하고 있었다. 세 번째 단계인 신입사원 커뮤니티는 ‘커뮤니티’라는 표현에 걸맞게 회사생활과 관련한 정보 및 자료 공유, 일하는 방식 공유, 직무와 구성원 소개, 선후배들 사이의 유대감 형성, 역량/경력개발 기회 추천 등의 활동이 이뤄지고 있었다. 네 번째 단계는 입사 1주년 성장 지원인데 이연제 사원은 “강점, 약점, 대화를 중심으로 1년을 돌아보고(HONOR), 앞으로의 목표를 세우고(AIM), 목표에 도달하기 위한 구체적인 방법을 정리하고(REACH), 함께 성장해야 하는 동료들과 유대감을 갖는다(UNITE).”라고 풀어냈다. 아울러 그는 “앞으로 신입사원 육성체계의 수준을 높여 직무 생산성, 직무에 대한 태도, 직무 만족도를 모두 향상시키며 인재들이 머무르는 조직으로 나아가고자 한다.”라고 밝혔다.이상과 같이 제376차 「HRD특별포럼」는 일과 삶의 균형을 중시하고 개인이 존중받는 삶을 지향하는 변화된 시대상에 맞춰 온보딩이 지향해야 하는 바는 무엇이고, 기업들은 어떻게 온보딩을 운영하고 있는지 살펴보는 시간이었다. 인재 리텐션이 갈수록 어려워지고 있는 만큼 기업들은 온보딩에 많은 신경을 기울이고 있고, 이는 교육장을 가득 메운 참여자들을 통해 확인할 수 있었다.