HRD이슈

일터에서 ‘리더’라는 자리는 오랫동안 성장의 증거였다. 그러나 최근에는 리더로의 승진, 리더 역할 수행을 기피하는 ‘리더포비아(Leader Phobia)’ 현상이 조직 곳곳에서 관찰되고 있다. 변화가 상수인 경영환경에서, 방향을 제시해야 하는 리더는 영광보단 책임과 부담이 훨씬 많은 자리로 인식되기 때문이다. 그러나 다양한 구성원이 모여 있는 조직이 변화, 혁신, 성장하려면 리더의 존재는 필수 불가결하다. 그런 만큼 『월간HRD』는 리더포비아를 극복할 새로운 리더십의 모습을 살펴보고자 한다.---초뷰카 시대의 불안한 일터조직에서 구성원이 리더를 바라보는 시선이 바뀌고 있다. 유관해서 의미 있는 지표를 살펴보면 대한상공회의소가 2023년에 국내 300개 기업을 대상으로 조사한 결과, 43.3%가 ‘승진 기피’ 현상을 겪는다고 응답했고, 대학내일20대연구소가 발표한 ‘2025 20·30 직장인의 리더 인식 조사’에선 직장인들의 약 절반(47.6%)이 ‘리더 역할을 맡지 않아도 불안하지 않다’라고 응답했으며, 글로벌 컨설팅 기업 로버트 월터스의 조사에선 Z세대의 절반 이상이 중간관리자가 되고 싶지 않다고 답했다. 이런 흐름의 배경엔 ‘초뷰카(Hyper-VUCA)’로 불리는 극도의 불확실성이 있다. 대표 사례를 보면 AI의 발달로 인해 구성원들은 ‘내 일이 언제, 어떻게 바뀔지 모른다’라는 불안감을 느끼고 있고, 평생직장이 사라진 만큼 승진이 안정과 성장을 보장해준다는 공식을 더이상 받아들이지 않고 있다. 이에 따라 구성원들은 통제 가능한 업무와 전문성 축적을 중심으로 커리어 전략을 재정비하거나 AI와 디지털 플랫폼의 발달로 인해 진입 장벽이 낮아진 콘텐츠 제작·온라인 판매와 같은 부업을 하고 있다. 불확실한 노동 환경에 현실적으로 대응하며 미래를 준비하고 있는 것이다. 추가로 2022년에 mySUNI가 진행한 ‘국내 기업 리더 대상 설문조사’를 살펴보면, 리더 역할을 맡은 후 행복도가 정체되거나 하락했다고 답한 사람이 응답자 중 3분의 2에 달했고, 팀원 역시 응답자 4명 중 3명이 리더를 기피하고 싶다고 대답했다. 이런 결과들로 미루어 봤을 때 결국 지금의 조직에서 리더가 된다는 것은 더 많은 책임과 더 높은 불확실성을 감당해야 한다는 의미로 받아들여지고 있다."초뷰카 환경에서 리더가 감당해야 할 책임은이미 한 개인이 처리할 수 있는 범위를 벗어났다.이는 조직에 리더 역할을 맡는 것을 거부하는,‘리더포비아(Leader Phobia)’라는 현상을 만들었다."리더포비아는 어떤 현상을 의미하며, 왜 형성되었을까리더포비아(Leader Phobia)는 Leader(리더)와 Phobia(공포)의 합성어인데, ‘리더 역할을 맡는 것 자체를 기피하는 현상’을 뜻한다. 이 현상을 이해하기 위해서는 먼저 리더가 조직에서 어떤 역할을 수행하는지를 살펴볼 필요가 있다. 과거의 리더는 직급을 통해 권한을 부여받고, 그 권한을 기반으로 목표를 설정하고 문제해결의 방향을 제시하며, 구성원에게 존경과 자율성을 보상받는 존재였다. 이런 리더는 산업화 시대에선 표준화 기반 조직관리, 정보화 시대에선 전문성과 성과관리 중심의 리더십을 발휘해왔고, ‘정답을 알고 있는 사람’으로 인식되어 왔다. 그러나 현재 ‘AX(AI Transformation)’로 대표되는 초고도로 불확실한 환경에선 상황이 달라졌다. 변화의 속도는 기존 시스템과 매뉴얼이 따라갈 수 없을 정도로 빨라졌고, 하나의 문제를 정의하는 데 있어 고려해야 하는 변수도 기하급수적으로 늘어났다. 그리고 조직이 혁신을 추진하는 과정에서 조직문화, 일하는 방식, 조직의 구조 등이 판이하게 변화했다. 여기에 그치지 않고 조직은 사업 다각화를 통한 경쟁력 확산에 나서고 있다. 그 결과 지금의 리더는 자신도 경험하지 못한, 그렇기에 리더로서의 역량을 길러서 대응해야 하는 도전적인 과제와 맞닥뜨리게 됐다. 과거처럼 자신의 경험과 전문성으로 문제를 해결해왔던 행동이 불가능해진 것이다. 관련해서 윤정구 이화여자대학교 교수는 리더십의 존재 이유를 ‘시스템을 작동시키는 답으로 불확실성을 극복하는 것’이라며 “가중된 조직의 기대와 책임은 여전히 시스템이 아닌 리더에게 집중되고 있습니다.”라고 진단했다. 또한, 그는 “과정의 오류나 결과의 책임을 리더에게만 돌리는 리더십 로맨스(Leadership Romance)는 리더 혹은 앞으로 리더가 되어야 할 사람들에겐 공포감을 심어줍니다.”라고 설명했다. 그렇기에 윤 교수는 리더가 현장의 구성원들과 협업하여 답을 찾는 방식으로의 구조 재편이 필요하다고 제언했다. 여기에 더해 그는 “과거에 실패했고, 또 증명되지 않은 답이라고 하더라도 고객이 그 답에 만족한다면 그것은 해답이 되는 것이 작금의 경영환경입니다.”라고 말했다.리더십 패러다임 전환의 시작, 그것은 바로 ‘일터 디자인’리더포비아의 원인은 ‘리더가 제 역할을 발휘할 수 없는 일터 구조’에 있다. 그렇다면 조직은 어떤 일터를 설계해야 리더가 이 복잡성을 혼자 떠안지 않도록 만들 수 있을까. 그 해답은 구성원들이 스스로 동기부여되고 몰입할 수 있는 환경을 조성하는 데 있다. 구성원들이 불확실성을 분담해주고 문제해결에 적극적으로 참여하는 구조가 마련되어야 리더 역시 역량을 발휘할 수 있기 때문이다. 실제 많은 기업이 팀 단위 목표 설정, 공동 의사결정, 동료 피드백 강화 등 구성원 참여 기반의 조직운영 방식을 확대하며 리더들의 부담을 줄여주고 있다. 이렇게 무게중심을 리더에서 구성원들로 옮기는 시도를 할 때 핵심은 구성원들이 자신들의 일에서 가치와 의미를 경험하는 조직문화다. 유관해서 신재용 서울대학교 경영학과 교수는 직장인 익명 커뮤니티인 블라인드의 데이터를 분석한 결과 업무의 의미, 상사·동료와의 관계, 직장 내 유대감, 심리적 안전감이 핵심요소인 ‘Competence Factor’와 자율성, 워라밸, 복지가 요소인 ‘Comfort Factor’가 직장 내 만족도를 형성한다고 설명했다. 이는 구성원들이 일터에서 경험하는 만족이 금전적 보상뿐만 아니라 ‘일의 의미, 사람들과의 관계, 업무에서의 자율성’에서 비롯된다는 것을 알려준다. 또한, 이 결과는 ‘자기결정성 이론(Self-Determination Theory)’과도 맞닿아있다. 자율성·유능성·관계성이라는 기본 심리 욕구가 충족될 때 구성원들은 자발적 동기와 몰입을 경험하고, 상사와 동료와의 긍정적 관계 속에서 스스로 선택한 방식으로 의미 있는 일을 수행할 수 있을 때 구성원들은 조직 내 문제해결과 개인의 가치 실현에 주체적으로 참여하는 까닭이다. 결국, 구성원들이 책임과 불확실성을 함께 감당하는 ‘몰입 가능한 일터’를 만드는 것은 리더 개인에게 집중되었던 부담을 분산시키고, 리더 역할에 대한 두려움을 완화하는 핵심적 기반이 된다. 정리하면 구성원들이 ‘몰입’할 수 있는 조직문화를 갖춘 회사가 리더포비아 현상을 극복할 수 있다.일터의 존재우위를 찾아라몰입이 조직의 에너지를 만든다면, 존재우위는 그 에너지가 어디를 향해야 하는지 결정하는 나침반과 같다. 실제 조직은 새로운 혁신을 위해 경력직을 다수 채용하고, 다양한 세대가 일터에서 함께 일하고 있기에 저마다 다른 일에 대한 생각과 가치로 업무를 수행하고 있다. 관련해서 맨프레드 인시아드 경영대학 교수는 ‘우리 각자는 세상을 바라보는 매우 구체적인 자기만의 가치를 지니고 있다’라고 말한 바 있으며, ‘구성원을 동기부여하려면 그 구성원의 가치체계를 이해할 수 있어야 한다’라고 강조했다. 여기에 더해 그는 구성원들이 추구하는 가치가 제각각이더라도 그것들이 조직 내에서 건강한 방식으로 발현될 수 있을 때 그들은 자발적이고, 의욕적으로 몰입할 수 있다고 강조했다. 따라서 구성원들의 몰입이 존재우위와 결합할 때 비로소 리더십은 전사에 확장된다. 그렇다면 구성원들이 ‘일의 의미와 가치’를 찾게 하려면 무엇을 어떻게 해야 할까. 이에 관해 윤정구 교수는 존재우위에 대한 정확한 통찰이 필요하다고 강조했다. 기업이 경쟁사보다 우월한 성과를 내는 능력이 경쟁우위라면, 존재 자체가 경쟁력의 원천이 되는 것이 존재우위다. 경쟁우위가 기술이나 비용의 차별화를 지향한다면 존재우위는 존재(기업, 국가, 시장 등)의 차별화를 지향한다. 이런 맥락에서 윤 교수는 생성형 AI를 넘어 에이전트 AI가 등장한 현재의 환경에선 ‘AI와 경쟁하는 리더’가 아니라 ‘AI라는 말을 타고 경쟁우위를 확보하는 존재우위’가 필요하며, 일터의 차별화가 구성원들 입장에서 매우 필요하다고 진단했다. 그러면서 그는 후자의 경우 조직이 고객과 사회에 약속한 가치가 실제 업무·제품·서비스에 구현될 때 만들어진다고 강조했다.존재우위와 관련해서 HRD부서는 첫째로 AI 시대에 적합한 역량/리더십 프레임워크를 구축해야 한다. 구체적으로는 구성원들이 AI를 활용해서 자신들의 역량을 업스킬링(upskilling)하고, 다른 구성원들 및 AI와 협업해서 조직이 고객/사회와 약속한 가치를 실현할 수 있도록 리스킬링(reskilling)하는 체계를 갖춰야 한다. 리더십의 경우 AI의 강점을 적극 활용해서 리더의 의사결정능력 수준을 높여줘야 한다.둘째로 조직의 사명·비전·핵심가치를 ‘존재우위’ 관점에서 재해석해야 한다. 기술 경쟁력이 ‘상향평준화’된 시대에서 기술 그 자체는 더는 차별화 요소가 아니다. 윤 교수는 “모든 경쟁사가 비슷한 기술력을 갖춘 상황에서, 지속가능성을 결정하는 것은 ‘조직이 고객과 사회에 약속한 가치가 실제 제품·서비스·비즈니스 모델에 얼마나 반영되어 있는지’입니다.”라며 “비전이나 가치 선언문을 넘은 생생한 교육을 통해 구성원들에게 ‘왜 이 일을 하는가’에 관해 스스로 해석할 수 있는 근거를 제공해야 합니다.”라고 강조했다.셋째로 조직문화 워크숍과 조직혁신 프로그램을 존재우위 중심으로 재설계해야 한다. 조직의 사명과 가치가 실제 업무 방식·상품·서비스에 어떻게 구현되는지를 중심으로 한 Practice 개발과 운영이 필요하다는 뜻이다. 이는 구성원들에게 조직문화가 ‘좋아 보이는 것’이 아니라 ‘비즈니스와 연결되는 것’이라는 관점을 심어줄 수 있다.마지막으로, 차세대 리더 후보군 발굴·육성 기준을 바꿔야 한다. 이와 관련해 윤 교수는 세 명의 석공 이야기를 예로 들며, 각각 ‘강제로 노역에 동원되었다’, ‘생계 때문에 일을 그만둘 수 없다’, ‘성전을 복원하면 사람들이 다시 믿음을 찾을 수 있다’를 이유로 일하는 석공들 중성전을 짓는 의미를 이해하며 헌신하는 석공과 같은 구성원을 리더로 육성해야 한다고 말한다. 이는 구성원의 행복/만족/성과지수는 내재적 동기와 외재적 동기의 동반 증진을 통해 높아진다는 측면에서 HRD스탭들에게, 자신의 강점, 일의 의미, 조직의 목적을 연결할 수 있는 ‘의미 기반 성장 경로’를 구성원들에게 제시해야 함을 시사한다.차세대 리더가 갖춰야 하는 역량, 그리고 리더십의 민주화조직의 지속가능성을 좌우하는 것은 결국 ‘사람의 개입’이다. 기술과 시스템만으론 복잡성과 불확실성을 해소할 수 없다. 변화의 흐름을 해석하고 새로운 답을 만들어내는 역할은 여전히 사람의 것이다. 앞서 살펴본 것처럼 조직이 리더포비아를 극복하기 위해 구조적 기반을 갖추는 것은 필수지만, 그 기반을 실제로 작동시키는 것은 다름 아닌 ‘차세대 리더의 역량’이다.이제 리더십은 특정 개인에게 집중된 역량이 아니라 각 구성원이 자신의 존재우위에 기반해 영향력을 발휘하는 역량으로 재해석되고 있다. 그렇다면 조직의 미래 성장을 이끌 리더는 어떤 조건을 갖춰야 할까. 먼저는 자기인식이다. 리더가 일에 대한 정체성과 이에 기반한 자기인식이 있을 때, 자신의 역할을 스스로 디자인하며 리더로서 역량을 발휘할 수 있다. 따라서 HRD부서는 리더에게 업의 정체성이 무엇인지, 어떤 리더가 되고자 하는지, 조직에 본인이 어떤 영향력을 행사하고 있는지 스스로 답을 찾아보도록 하는 시간을 부여해야 한다.학습민첩성 역시 미래 리더의 조건으로 꼽히고 있다. 빠르게 스스로를 피드백하고 그 과정을 학습 기회로 삼아 새로운 가치로 만들어내는 것이 리더의 자격인 까닭이다. 다음은 전략적 사고다. 조직에서 외부 환경 변화를 가장 가까이서 마주하는 사람은 바로 구성원이다. 현장에서 기술을 다루고 제품과 서비스로 고객을 만나며 고객의 변화를 감지하기 때문이다. 이런 구성원과 소통해서 새로운 가치와 아이디어를 구상해보고, 그 내용을 담은 전략을 경영진에 전달한 다음 구현과 실행으로 이끄는 여정은 리더가 가장 잘 수행할 수 있다.이상의 조건은 리더 개인에게만 국한된 것이 아니다. 윤정구 교수는 “구성원 각자가 AI 에이전트에 올라탈 수 있는 경쟁우위에 자신의 존재우위를 직조해 조직이 약속한 가치를 협업으로 구현한다면 구성원들 모두가 리더가 된 것.”이라며, 이를 진성리더십에선 ‘리더십의 민주화’라고 부른다고 설명했다. 결국 초뷰카시대의 리더십은 특정 개인이 리더십을 독점하는 모델에서, 모든 구성원이 의미 기반 영향력을 발휘하는 모델로의 진화를 뜻한다. 그리고 이것이 리더포비아를 극복할 새로운 리더십의 조건이다."리더포비아를 극복하려면 일터 재설계에 더해,자기인식, 학습민첩성, 전략적 사고를 바탕으로일터에서 조직의 경쟁우위와 존재우위를 실천하며영향력을 발휘하는 리더와 구성원 육성이 필수다."미래를 살아낼 리더십을 갖춘 조직을 향한 키워드, 성장과 의미초뷰카 환경에서 흔들리는 것은 제도나 프로세스가 아니라, 그 안에서 불확실성을 직접 마주하는 사람들이다. 또한, 일터는 끊임없이 변화하는 시스템처럼 보이지만 결국 그 시스템을 움직이고 의미를 부여하는 주체는 사람이다. 결국 사람이 의미를 느끼지 못하거나 불확실성에 압도되면 조직은 제대로 기능할 수 없다. 리더포비아는 개인의 성향이나 리더십 역량 부족에서 비롯된 문제가 아니라, 더 이상 한 사람이 모든 복잡성과 책임을 흡수할 수 없게 된 일터의 구조적 한계를 드러내는 현상이다. 따라서 이제 조직이 해야 할 일은 리더에게 더 많은 해답을 요구하는 것이 아니라, 구성원 모두가 불확실성을 함께 감당하고 문제해결의 주체로 움직일 수 있는 일터로의 전환이다. 이를 위해 HRD부서는 리더십을 개발하는 과업을, ‘스킬 교육’을 넘어 구성원들의 존재우위를 중시하는 가운데 정체성 탐색, 의미 있는 일과의 연결, 강점을 실천한 경험을 중심에 둔 프레임워크로 재설계해야 한다. 동시에 회사의 사명·가치·비전을 실제 제품과 서비스, 조직 운영 방식에 반영하여 구성원들이 소속된 조직의 목적을 체감할 수 있게 해야 한다. 이런 환경에서 리더는 더 이상 정답을 독점하는 존재가 아니라, 구성원들과 함께 답을 만들어가는 촉진자이자 조율자가 된다. 사람의 개입과 협업을 중심에 둔 ‘리더십의 민주화’가 이뤄질 때, 리더가 감당해야 했던 심리적 부담과 역할수행에 대한 공포는 구조적으로 완화되고, 조직은 AX 시대의 불확실성을 견딜 수 있는 회복탄력성을 갖추게 된다. 결과적으로, 사람이 성장할 수 있고, 그 사람이 일의 의미를 느낄 수 있는 일터를 설계하는 것이 리더포비아를 극복하고, 나아가 미래를 살아낼 리더십을 갖출 출발점이다.[참고 자료]정답 없는 세상에서 리더로 살아가기, 임창현, 파지트(2024)2030 직장인의 리더 인식 기획조사 2025, 대학내일20대연구소(2025)정서적 연봉, 신재용, 21세기북스(2025)

모든 길은 AI로 통한다고 말해도 큰 이견이 없을 작금의 경영환경에서 AI를 잘 다루며 성과를 내는 사람의 가치는 더욱 커지고 있다. 이는 ‘기업의 경쟁력은 사람(구성원)의 역량’이라는 본질을 일깨워주고 있는 동시에 기업에 ‘어떤 역량을 갖춰야 도태되지 않는가’라는 질문을 던지고 있다. 이런 동향을 주시하며 『월간HRD』는 HR 판도 변화를 살펴보는 것은 물론 내년도 사업계획을 수립하고 있을 HRD스탭들에게 도움이 되는 내용을 정리하는 차원에서 ‘글로벌 HR 트렌드’를 다뤄보고자 한다."정치와 경제 상황이 좋은 편이 아니라기업들은 HR 투자에 소극적인 모습을 보이고 있는데,이런 상황에 더해 나날이 발전하고 있는 AI는기업들의 일과 인재를 향한 관점 자체를 바꾸고 있다."---대내외 변수에 따른 기업들의 HR을 향한 투자 위축올해도 어느덧 10월에 돌입했다. 10월은 4분기의 시작점이며 많은 기업이 내년도 전략을 수립하고, 그 전략을 성공적으로 수행하기 위한 예산을 준비하는 시기다. 이 시점에서 현대경제연구원의 보고서 내용을 바탕으로 먼저 3개월 후 시작될 2026년 한국 경제 동향을 전망해보면 그동안 장기 불황 국면에 갇혀 있던 것에서 벗어나 다시 잠재성장률 수준의 성장세로 복귀할 가능성이 크다고 한다. 그렇지만 여전히 민간 부문에선 ‘펀더멘털’로 표현되는, 경제성장률, 물가상승률, 실업률, 경상수지, 외환보유고 등이 크게 훼손되어 회복탄력성이 충분하게 발휘되기가 쉽지 않은 상황이다. 대외 불확실성 역시 회복세로 접어들기엔 쉽지 않은 상황이라 수출이 경기를 선도하는 역할도 기대하기 어렵다. 다시 2025년으로 돌아오면 미국과 한국 모두 새로운 정부가 자리를 잡기 시작하면서 불확실성이 많이 사라졌으나, 두 국가의 정부는 여러 공격적이고 혁신적인 시도를 하고 있거나, 준비하고 있는 만큼 상반기에 기업들의 HR 관련 투자는 소극적이었다. HR 측면에서 좀 더 구체적으로 기업들의 모습을 살펴보면 딜로이트 컨설팅의 김성진 파트너는 “경기가 워낙 좋지 않기에 기업들은 정부가 아무리 압박을 하더라도 구조조정 혹은 기존 구성원 리스킬링에 집중하거나 설령 채용에 나서더라도 소수의 ‘즉시 전력감(경력사원)’을 뽑을 수밖에 없습니다.”라고 설명했다. 여기에 더해 김 파트너는 “기업들이 채용에 소극적일 수밖에 없는 또 다른 이유가 있는데 그것은 바로 ‘글로벌 HR 트렌드’의 중심이자, 기업들이 일하는 방식과 인재를 바라보는 관점 자체를 바꾸고 있는 (생성형) AI입니다.”라고 힘주어 말했다.AI가 바꾼 채용시장 풍경그간 기업들은 채용할, 채용한 인재들이 인턴십이나 온보딩 기간을 거치게 했다. 목적은 단순하고 반복적이고 간단하지만 꼭 경험해봐야 하는 일들을 직접 해보게 하고, 기본적인 교육도 받게 하며 우리 기업에 적합한 인재로 변모시키는 것이었다. 그런데 AI는 기업들의 이런 활동을 사라지게 하고 있다. 이에 관해 김성진 파트너는 “자료 조사나 번역을 예로 들면 사람보다 AI가 훨씬 빠르게, 잘 하기에 설령 중요한 기본기라고 하더라도 단순하고 반복적이고 간단한 일을 신입사원들에게 시킬 이유가 없습니다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “인턴사원들에겐 연장근무를 시킬 수 없고, AI는 새벽에 질문을 던져도 바로바로 답을 주는 만큼 애써 신입사원을 채용해야 하는 이유가 더욱 사라지고 있습니다.”라고 덧붙였다. 아울러 그는 “여러 지표를 봤을 때 대기업을 중심으로 3년 정도 특정 직무를 경험한 숙련자들을 선호하고 1년차-2년차 신입사원들을 선호하지 않는 경향이 나타나고 있는데 이런 흐름이 고착될 경우 중소기업/중견기업에서 3년 이상 충실하게 경력을 쌓은 사람들이 대기업으로 이직하는 구조가 만들어질 가능성이 큽니다.”라고 설명했다.기업의 경쟁력은 결국 사람딜로이트는 매년 글로벌 리더들과 HR 리더들 1만 2천여 명을 대상으로 설문조사를 진행하고 그 결과물을 바탕으로 인사이트를 뽑아낸 글로벌 인적자원 트렌드를 발표한다. 올해는 15년째이며, 한국에선 작년부터 오프라인으로 ‘글로벌 인적자본 트렌드 세미나’를 개최하고 있다. 올해 국내 세미나는 지난 6월 26일 서울 여의도 IFC 브룩필드홀에서, 국내 주요 기업의 최고인사책임자(CHRO) 및 HR 리더 50여 명이 참석한 가운데, 세계 곳곳을 누비며 글로벌 인적자원 트렌드에 관한 상세한 내용을 공유하고 있는 니콜 스코블 윌리엄스 딜로이트 컨설팅 글로벌 Future of Work 리더도 행사장을 찾으며 성황리에 개최됐다. 이 자리에서 윌리엄스 리더는 ‘AI의 확산, 하이브리드가 낯설지 않은 근무 환경, 기성세대와 새로운 세대의 가치관 충돌 등의 요인으로 인해 리더는 성과와 웰빙, 기술과 인간성, 안정성과 민첩성 간의 균형을 잘 잡아주는 리더십을 발휘해야 한다’라고 강조했다.비록 글로벌 인적자본 트렌드 세미나는 끝난 지 약 3개월이 지났으나 HRD스탭에게 시사하는 부분이 많았다. 그런 만큼 김성진 파트너의 설명을 중심으로 세미나의 내용을 정리해보면 중심은 ‘AI 시대, 기업의 경쟁력을 차별화하는 요인은 무엇인가?’라는 근원적인 질문이었다. 이 질문에 대한 해답은 AI가 기업의 기본 설비로 들어온다고 하면 그 AI를 잘 다루는 존재는 결국 사람이기에 사람의 경쟁력이 기업의 핵심 경쟁력이며, 따라서 AI 시대에 적합한 인재를 육성해서 그 인재가 생산성을 발휘하도록 하는 것이 중요하다는 점이었다. 이를 위해 김 파트너는 “리더(관리자)가 갖춰야 하는 역량으로 사람을 개발(육성)하는 역량, 인간-기계 협업을 설계하는 역량, 민첩한 전략을 수립하는 역량이 제시됐습니다.”라고 설명했다.리더(관리자)가 갖춰야 하는 세 가지 역량 집중 분석글로벌 인적자본 트렌드 세미나에서 꼽힌 리더(관리자)에게 요구되는 세 가지 역량은 HRD스탭들의 과업 전체를 관통한다. 첫째로 사람을 개발(육성)하는 역량에 관해 김성진 파트너는 “딜로이트의 연구를 보면 직속 구성원을 효과적으로 육성하면 그 구성원의 성과를 27% 가량 높일 수 있고, 그 구성원이 목표를 초과해서 달성할 가능성은 1.5배 정도 높아진다는 결과가 있습니다.”라고 말했다. 그런 만큼 김 파트너는 “앞으로 조직은 리더(관리자)가 AI를 활용해서 구성원들의 역량을 잘 개발하고 그것이 효과적으로 활용되도록 해야 합니다.”라고 제언했다. 관련해서 인텔의 사례를 보면 AI가 구성원들의 목표 대비 성과가 어느 정도 나오고 있는지, 역량개발은 어느 정도로 진행되고 있는지 파악한 뒤 결과물을 정리해서 리더(관리자)에게 전해준다. 그 내용을 바탕으로 리더(관리자)는 구성원에게 맞춤형 피드백을 해준다.둘째로 인간-기계 협업을 설계하는 역량에 관해 김 파트너는 먼저 “전 세계 AI 사용률을 보면 2023년에 약 55%였는데, 작년에는 75%까지 상승했고, 올해 국내 통계치를 보면 Z세대 근로자의 약 80%가 ‘Bring Your Own AI’, 본인만의 AI 툴을 가지고 회사에 출근해서 일한다고 합니다.”라며 필요성을 짚었다. 나아가 그는 “국내 공장을 보면 사람이 직접 생산하는 제품이 없는데도 인당 생산량을 KPI로 뽑고 있고, 국내 콜센터는 이미 AI 챗봇이 절반 가량의 콜을 커버하고 있는데 시간당 콜수와 고객만족도를 KPI로 활용하고 있습니다.”라며 인간이 잘 할 수 있고, AI가 잘 할 수 있는 일을 구분해서 직무 구조를 다시 설계해야 한다고 제언했다.셋째로 민첩한 전략을 수립하는 역량에선 최근 많아지고 있는 특이한 조직 구조를 주목해야 하는데, 이 조직은 인간의 개입 없이 자율적으로 의사결정을 내리고 작업을 수행할 수 있는 인공지능 시스템인 ‘에이전틱 AI’로 인해 확산하고 있다. 채용공고를 내는 AI, 면접을 보는 AI, 지원자 정보를 검토하는 AI가 한 부서에 모여 일하고, 사람은 AI들의 업무수행을 지휘해서 부서가 성과를 창출하도록 관리하는 모습을 떠올리면 된다. 이런 변화에 관해 김 파트너는 “기업들은 실무자였던 구성원이 관리자가 되어도 일을 잘 할 수 있을지, 앞으로 구성원에게 실무능력을 가르쳐야 하는지 관리능력을 가르쳐야 하는지, 중간관리자는 무엇을 하도록 해야 하는지 등의 질문에 빠르게 해답을 내야 합니다.”라고 제언했다. 또한, 그는 인간 리더(관리자)가 여러 AI를 지휘하는 조직 구조를 갖춘 기업은 산하에 특정 아젠다 해결을 목표로 하는 ‘프로젝트 조직(마이크로기업)’을 얼마든지 만들 수 있는데 이런 기업에서 사람은 프로젝트 매니저, 프로젝트 조직의 관리자가 될 것이라고 말했다. 그런가 하면 이렇게 관리자가 많아질 경우 조직 입장에선 문제가 발생할 수 있는데 김 파트너는 “호주의 어느 통신기업은 일 중심 관리에 능한 업무형 리더와 동기부여나 육성 및 고충 해결에 능한 멘토형 리더를 구분하고 있습니다.”라고 설명했다. 관리자 증가에 민첩하게 대응한 사례다."AI가 수놓을 것이 분명한 일터에서 HRD스탭은리더(관리자)의 사람을 개발(육성)하는 역량,인간과 기계의 협업 시스템을 설계하는 역량,민첩한 전략을 수립하는 역량의 수준을 높여야 한다."HRD스탭들은 앞으로 어떤 역할을 수행해야 하는가리더(관리자)가 갖춰야 하는 세 가지 역량을 통해서는 AI를 중심으로 HR 트렌드가 급변하고 있음을 실감할 수 있었다. 그렇다면 앞으로 HR의 미래는 어떻게 될 것이며, HRD스탭들은 무엇에 집중해야 하며 어떤 역할을 수행해야 하는가. 먼저 HR의 미래를 조망해보면 김성진 파트너는 “HR을 사람으로 국한하게 되면 HRD스탭은 물론 HR스탭의 역할이 크게 줄어들 것입니다.”라며 이미 기업들이 에이전틱 AI에 ‘디지털 구성원’이라는 이름을 붙이고 사번과 ID를 부여하며 입사시켜서 인간처럼 일하도록 하고 있는 상황에서 어떻게 하면 디지털 구성원과 인간 구성원이 협업해서 시너지를 내도록 할 것인지를 여러 각도에서 깊이 통찰해야 한다고 제언했다.다음으로 다가올 미래와 현실 모두를 고려해서 HRD스탭들의 과제를 살펴보면 첫째로 특정 직무에서 숙련된 역량을 갖춘 구성원인 직무전문가를 AI를 위한 교수자로서 주목해야 한다. 이유는 ‘AI가 무엇인가?’라는 질문에서 시작하는데, 김 파트너는 “AI는 갓 대학을 졸업한 신입사원보다 훨씬 빠르고 똑똑하게 일하고 24시간 일을 시켜도 불법이 아닌 구성원이지만, 회사에서 그 회사의 역사, 문화, 일하는 방식, 직무 등에 관해 알아야 생산성 향상을 도와줍니다.”라고 설명했다. 기업은 AI를 신입사원처럼 여기며 직무에 관한 온보딩을 통해 전력화하는 부분에서 역량을 발휘해야 한다는 뜻이다. 이 역할을 해줄 수 있는 존재가 바로 직무전문가다.둘째로 신입사원들 대상 온보딩 작업을 AI에게 맡기는 것이다. 이 부분에 관해서는 이미 AI를 활용해서 교육 커리큐럼과 콘텐츠를 개발하며 편의성과 효과성 높은 온보딩을 시행하고 있는 HRD스탭들이 있다.셋째로 전사 AI교육에 관한 기획과 운영이다. 국내기업을 보면 비즈니스의 중심을 AI로 설정한 다음 CEO가 나서서 모든 경영진과 함께 앞으로 어떤 리더십을 발휘해야 하며, 리더에게 요구되는 AI 활용력과 AI 리터러시는 무엇인지에 관해 교육을 받고 있다. 김 파트너는 “기업들의 AI교육에 관한 수요는 당분간은 계속 높은 수준을 유지할 것 같습니다.”라고 전망했다.넷째로 프로젝트를 효과적으로 지휘할 수 있는 리더 육성과 사람을 관리하는 데 능숙한 리더 육성이다. 이는 프로젝트 중심으로 기업의 구조가 변화하고 있고, 변화의 속도가 빨라짐에 따라 구성원이 불안감을 느낄 수 있다는 점에 대응하는 것이다.다섯째는 AI 외적인 부분인데 해외법인 리더십 강화 지원이다. 김 파트너는 “국내에서 중견 이상만 되는 기업도 요즘은 해외법인을 두고 있는데, 이렇게 국내기업들은 해외시장에서 새로운 돌파구를 찾고자 애쓰고 있는 만큼 해외법인 구성원을 효과적으로 관리·육성해서 성과를 창출할 수 있는 리더십에 대한 수요는 높습니다.”라고 설명했다.글로벌 HR 트렌드에서 체감할 수 있듯 앞으로 AI는 지금보다 더욱 주체적으로 일터를 수놓을 것이다. 이런 예고된 미래를 준비하는 과정에서 HRD스탭들은 두 개 표현을 떠올려야 한다.하나는 ‘휴먼인더루프(HITL, Humanin-the-loop)’다. 이 표현은 지금까지 테크놀로지가 아무리 발전해도 인간이 개입해서 데이터를 넣고, 산출물이 나오면 교정하고, 최종 의사결정도 해야 했던 상황을 상징한다.다른 하나는 ‘휴먼온더루프(HITL, Human-on-the-loop)’다. 이 표현은 앞으로 육안으로 봤을 때는 분주하고 열심히 일하고 있지만 아쉽게도 기업 성과 차원에선 크게 도움이 되지 않는 구성원보다, 한가한 것처럼 보이지만 기업 성과에 직결되는 일을 하는 사람의 가치가 분명하게 인정받는 상황이 펼쳐질 것임을 의미한다. 따라서 HRD스탭은 구성원의 일머리를 키워줌으로써 소속된 조직이 ‘열심히만 하는 것’과 작별을 고하고 그 대신에 ‘잘하는 것’과 만날 수 있도록 해야 한다.[참고 자료]딜로이트 2025 글로벌 인적자원 트렌드-다양한 관점을 조율하여 성공으로 나아간다, 딜로이트(2025)2026년 한국 경제, 어둡고 긴 터널 그 끝이 보이는가?- 경제성장률 2025년 1.0%에서 2026년 1.9%로 반등, 주원, 이부형, 이택근, 신지영, 노시연, 현대경제연구원(2025)사내에 숨겨진 고수, AI가 찾아드립니다, 곽연선, 전재권, LG경영연구원(2025)고몰입 인적자원관리 시스템 지각과 변화주도행동 - 심리적 주인의식의 매개효과 및 자기희생적 리더십의 조절효과 -, 강병훈, 손승연, 한국인적자원관리학회(2025)