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[호텔마레몬스] 쉼, 소통, 교육과 학습의 美를 맛보다
앞으로 동해, 뒤로 설악산의 절경을 바라보며 넓고 쾌적한 환경에서 쉼, 소통, 교육과 학습이 가능한 아름다운 연수시설.코로나19 팬데믹이 안정세로 접어들며 오프라인 집합교육이 기지개를 켜고 있다. 이때 주목해야 하는 연수시설이 있다. 바로 서울양양고속도로 개통 이후 높아진 편의성, 맞춤형 회의·교육장, 친절과 청결, 맛좋은 음식을 자랑하는 속초의 ‘호텔마레몬스’다.속초는 최고의 휴양지를 꼽을 때 늘 상위권을 차지한다. 수도권에서 벗어나 바다, 산, 호수, 온천을 함께 맛볼 수 있는 흔치 않은 도시이기 때문이다. 맑고 아름다운 도시는 잠시 멈춰서 자연 속에서 자신을 성찰하고, 문제에 온전히 집중해서 해결방안을 찾아보고, 동료들과 부담 없이 교류하는 기업연수를 위한 장소로도 자주 활용된다. 이때 눈여겨봐야 하는 곳이 지난 2006년 속초시 관광호텔업 1호로 등록된 ‘호텔마레몬스’다.호텔마레몬스는 앞으로 동해, 뒤로 설악산을 매우 가깝게 끼고 있다. 영동권 호텔 중 최고의 ‘바다뷰’를 자랑하며, 매년 새해 시즌에는 일출명소로써 인산인해를 이루고, 영화나 드라마 촬영지로도 유명하다. 또한, 4성급 호텔인 만큼 148개 객실 외에도 2개의 식당, 6개의 회의실(세미나실 포함), 웨딩홀, 사우나, 헬스장, 노래연습장, 야외 수영장 등을 다 갖추고 있다. 그리고 자체 세탁공장을 설치해서 운영하고 있기 때문에 외부에 용역을 주는 호텔들과 비교해서 이부자리가 매우 깔끔하다는 평을 듣는다. 특히 서울양양고속도로 개통 이후에는 교통이 편리해지면서 관광객이 많아지고 있고, 각 기관과 단체의 워크숍 등도 증가하고 있다.호텔마레몬스는 지난 2020년 9월 김흥재 사장 취임 이후 호텔업의 기본과 연수시설로서의 경쟁력을 더욱 강화하고 있다. 기본은 친절, 청결, 음식의 맛이다. 김 사장은 “호텔업계는 사람의 손길이 많이 닿는 노동집약적 산업이며 이직률이 높은 편입니다.”라며 직원들에게 친절과 청결뿐만 아니라 꾸준하면서도 성공적인 직장생활을 위해 필요한 덕목과 리더십도 가르치며 종합적 인성교육을 시행하고 있다고 밝혔다. 한국산업인력공단, 광주대학교 산업인력교육원, 한국폴리텍대학에서 축적한 HRD 역량을 발휘하고 있는 것이다.연수시설 측면에서의 경쟁력은 설악산, 동해, 낙산사, 속초중앙시장 등의 명소와 매우 가깝다는 지리적 요건과 적게는 두 자릿수, 많게는 세 자릿수 인원도 어려움 없이 수용할 수 있는 BANQUET(그랜드 볼룸, 오션 홀, 로즈 홀, 베고니아 홀, 세미나실)에 있다. 산, 학, 연, 관을 막론하고 많은 조직이 이곳에서 교육과정 특성에 맞춰 다양한 방식으로 공간을 디자인할 수 있다. 관공서와 종교단체는 사시사철 호텔마레몬스를 이용하며, 학교조직은 여름방학과 겨울방학에 교강사 연수를 위해 방문하고, 기업은 연말과 연초에 걸쳐 신입사원 입문교육을 시행할 때 호텔마레몬스를 찾는다. 사례를 보면 작년 하반기에 동국대학교 교무위원회와 고려대학교 학·처장단 워크숍이 있었고, 연말에는 로타리클럽 등 각종 단체의 송년의밤 행사가 있었다. 올해는 1월 2일에 신한은행 신입행원 350명이 연수를 받았고, 동월 3일에 속초, 양양, 고성, 인제의 기관장 신년하례식, 4일에 강원도 청년회의소 회장단 신년하례식, 5일에 속초와 고성의 여성기업인 연합회 신년하례식이 열렸다. 그리고 1월 25일-27일에는 한국산업인력공단 송출국 관계자와 EPS센터장 합동 워크숍이 개최됐다.그런가 하면 『월간HRD』와 인터뷰를 진행했던 2월 11일에 호텔마레몬스 직원들은 정부 차원에서 코딩교육을 강조하는 기조에 맞춰 한국창의재단이 주최하는 초등학교 5학년-6학년 대상 코딩대회를 성공적으로 열고자 교육장을 세팅하고 있었다. 김흥재 사장은 “특별한 홍보를 하지도 않았고, 방문을 유도하지 않았음에도 산, 학, 연, 관을 넘나들며 유수의 조직들과 MOU를 체결하고, 다양한 교육행사를 진행할 수 있었던 만큼 호텔마레몬스의 경쟁력과 가능성을 체감할 수 있었습니다.”라고 설명했다.코로나19 팬데믹은 과거와 비교해보면 분명 안정세로 접어들었다. 그래서 여기저기서 오프라인 집합교육이 기지개를 켜고 있다. 이때 각계 조직의 HRD·교육 관계자라면 호텔마레몬스를 주목할 필요가 있다. 관련해서 김흥재 사장은 ‘여행은 관광도시 속초로, 숙박은 호텔마레몬스에서’라는 문구를 꺼내며 “도심에서 벗어나 바다, 산, 호수, 온천을 두루 맛보며 구성원의 건강 증진, 심신 치유, 역량개발을 이뤄내길 원한다면 호텔마레몬스는 최적의 파트너가 될 것입니다.”라는 메시지를 건넸다.
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[김묘은 대표] 메타버스를 통한 교육혁신
교육은 ‘가르칠 교敎’에 ‘기를 육育’을 사용한다. 교敎는 강사가 주도권을 갖고 피교육자를 교육하며, 육育은 미숙하고 부족한 아이를 부모와 같은 마음으로 양육한다는 뜻이다. 결국 교육은 보다 나은 누군가가 보다 못한 누군가를 가르치고 양육한다는 의미다. 지금과 같이 빠르게 변화하는 세상에 맞지 않는 개념이다. 세상에 필요한 모든 것을 교사, 교수에게 배울 수 없고, 정해진 하나의 정답을 찾는 것이 아니라 복잡한 문제를 해결하기 위한 다양한 해답이 중요한 시대이기 때문이다. 이것이 바로 ‘교육’에서 ‘학습’으로의 변화에 대한 필요성 그리고 에듀테크와 LMS(Learning Management System)가 각광받고 있는 이유이다. 이런 변화는 기업도 마찬가지다. 하지만 변화 속에서도 바뀌지 않는 것이 있다. 아니 오히려 더욱 중요해지고 있는 것이 있다. 바로 ‘소통’이다. 경쟁 사회에서 협력 사회로 변화하고 있는 지금, 미래교육의 본질은 ‘소통’이다. 그런 차원에서 메타버스 기반 LCMS(Learning Content Management System)를 통해 미래교육의 핵심 전략을 살펴보자.---에듀테크가 교육의 변화를 일으키고 있다. 에듀테크(Edutech)란 교육(Education)과 기술(Technology)의 합성어로 교육에 ICT 기술을 접목한 기술을 말한다. 에듀테크는 교육 분야에 하드웨어와 소프트웨어, 그 외에 가상/증강현실, 블록체인, AI 등의 기술을 접목하고 때로는 게이미피케이션을 적용하여 기존 교육의 틀을 완전히 바꾸고 있다. 글로벌 에듀테크 데이터 조사 기관인 홀론 아이큐(Holon IQ)에 따르면, 2025년까지 세계 교육시장 규모는 총 7조 3천억 달러에 이를 것으로 전망되며 이는 코로나19 이전 예측 대비 5,000억 달러 감소된 규모다. 전체 교육시장 축소에도 불구하고 에듀테크 시장전망을 보면 코로나19 이전 추정치보다 630억 달러 증가했고, 2019년-2025년 16.3%의 성장세를 보이며 2.5배 성장했다.에듀테크 도입이 가져올 핵심적 변화는 ‘3무無 교육’으로 요약할 수 있다. 강의장 無, 책 無, 강사 無이다. 구체적으로 보면 첫째, 연수원이나 강의장과 같은 물리적인 공간이 없다. 물리적인 공간 대신 온라인과 네트워크를 이용하기 때문에 시공간의 제약이 사라진다. 둘째, 전통적으로 책과 교재를 나눠주고 주어진 콘텐츠를 중심으로 하던 교육에서 벗어나 인터넷상의 다양한 정보와 콘텐츠를 이용하게 한다. 교재는 참고서가 되고 출발지점을 제공할 뿐 피교육자들이 능동적으로 정보와 콘텐츠를 탐색하고 활용하게 한다. 최신의 업데이트된 정보, 지식, 경험을 접하고 이를 역량개발에 활용하도록 하기 위해서는 책 無가 돼야 한다는 것이다. 셋째, 강사 無는 다양한 해석이 가능하다. 물리적인 공간에 강사가 등장하지 않는다는 의미일 수 있고, 동영상이나 실제 인간 강사가 아닌 휴먼 AI가 강사의 역할을 대체한다는 의미일 수도 있다. 더 나아가 일방적으로 가르치는 과거형 강사는 사라지고 피교육자들이 주인공이 되도록 하여 피교육자를 리드하고 돕는 새로운 형태의 강사가 필요하다는 의미도 있다.언급한 변화를 실현하는 데는 가상/증강현실, 블록체인, AI 등의 기술이 활용되는데, 이 모든 기술이 LMS(Learning Management System)를 기반으로 이뤄진다. 가상/증강현실은 교육을 보다 실감 나게 변화시키고 체험 중심 교육을 가능하게 한다. 블록체인은 저작권을 보호하고 위조를 방지하며 개인 인증 및 증명체계를 발전시키고, 피교육자들의 학습기록 관리도 용이하게 만든다. AI는 다양한 방식으로 활용될 수 있는데, 인간 대신 지식을 전달할 뿐 아니라 인간과 소통하며 교육을 보조하는 역할을 할 수 있다. 이미 영어교육에는 AI 기술이 도입되어 상용화 단계에 이르렀다. 수년 내에 인간 영어강사가 사라질 수 있다. 이러한 기술과 기능들이 LMS를 기반으로 제공되어 현재 이뤄지고 있는 교육을 180도 바꿀 것이다. 강사를 중심으로 진행되던 교육에서 피교육자들 스스로가 중심이 되어 자신의 커리큘럼을 설계하고, 자신의 진도에 따라 학습하며 역량을 강화하게 된다.이런 변화를 위해 LMS에도 결정적인 진화가 일어나고 있다. 제2의 인터넷이라 불리는 메타버스에 의한 혁신이다. 과거 LMS가 지닌 한계 때문에 CMS(Content Management System)에서 보강된 LCMS(Learning Content Management System)가 생겨났지만, 실재감, 공간감이 없기 때문에 교육자-피교육자 간, 그리고 피교육자 간 상호 소통과 교감에는 여전히 취약점을 갖고 있었다. 그래서 최근 메타버스를 기반으로 한 LCMS 플랫폼들이 생겨나고 있다. 메타버스를 중심으로 LCMS를 구축하고, 메타버스 기반 플랫폼에 가상/증강현실, 블록체인, AI 등의 혁신적인 기술이 빠르게 접목되고 있다.메타버스 기반 LCMS를 이용하면 기업교육에 어떤 변화가 생겨날까? 첫째, 유지, 관리에 큰 비용이 들고 교육에 참여하기 위해 먼 거리를 이동해야만 하는 기업 연수원을 효율화할 수 있다. 메타버스 LCMS는 메타버스 공간에서 제2의 연수원 역할을 하며 여러 지역의 직원들이 실시간으로 교육에 참여하도록 할 수 있다. 둘째, 메타버스 기반의 LCMS는 공간감과 실존감을 느낄 수 있는 사내용 소셜네트워크로서의 역할을 할 수 있다. 이메일이나, 메신저로는 할 수 없는 소통이 가능해진다. 이를 통해 직원 간 지식과 경험을 공유하도록 하여 전사적자원관리(ERP)에 도움을 줄 수 있다. 셋째, 혁신적이고, 역동적인 기업문화 형성에 도움을 줄 수 있다. 메시지를 주고받을 때 이모티콘이 대화를 즐겁고 풍요롭게 하는 것처럼 아바타를 통한 소통은 대화를 즐겁고 풍요롭게 할 뿐 아니라 대화를 다이나믹하게 만들어준다. 강의장에서 강사와 대면하고 일렬로 앉은 모습과는 다르다. 이는 최근 많은 기업이 고심하는 MZ세대와의 소통, 시대 변화 흐름에 맞는 기업문화를 형성하는 데에도 기여할 수 있다."메타버스 기반 LCMS를 기업교육에 이용하면첫째, 유지, 관리, 교통 등에서 연수원을 효율화할 수 있다.둘째, 공간감과 실존감 높은 전사적자원관리(ERP)가 가능하다.셋째, 혁신적이고 역동적인 소통 중심 기업문화를 형성할 수 있다."이런 결과는 실제 메타버스 기반 LCMS를 도입한 사례를 통해 확인할 수 있다. 강의장을 벗어나 메타버스 잔디밭에 앉아서 토론식 수업을 진행한다거나, 실제 오프라인 강의장에서는 침묵하던 피교육자들이 아바타를 통해 수업에 참여할 경우 많은 질문을 쏟아내며 수업에 적극적으로 참여하는 변화를 확인할 수 있었다. 교육 중간중간에 메타버스 공간을 활용하여 게이미피케이션이 접목된 이벤트를 진행했을 때, 피교육들이 서로 소통하고 협력하며 쉽게 가까워지는 것도 흥미로운 부분이다.메타버스 기반 LCMS는 시대적 흐름이자 대세다. 디지털 전환에 실패한 기업이 미래에 생존하기 힘든 것처럼 메타버스 기반 LCMS를 채택, 활용하지 못하는 기업은 경쟁에서 밀리며 도태될 수밖에 없다. 역사적으로 기술 변화를 빠르게 감지하고 받아들인 집단이 늘 새로운 기회를 창출하고 시대 변화를 이끌어간 것처럼 메타버스 기반 LCMS를 빠르게 도입하는 기업은 미래인재 교육과 기업문화 혁신을 위한 새로운 기회를 창출하고 이끌게 될 것이다.김묘은 대표국무총리 소속 기관인 공공데이터전략위원회의 위원으로 활동 중이다. 에듀테크, 디지털 리터러시, 메타버스 등과 관련한 연구를 진행하고 있으며, 솔브릿지국제경영대학 겸임교수로서 인재양성에도 힘쓰고 있다.
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[정신호 대표] 왜 마이크로러닝인가?
직원들은 회사의 전략과 시스템이 바뀌면 본연의 업무를 수행하면서 그 변화에 빠르게 적응해야 한다. 새로운 매뉴얼을 만들고 익히거나 교육에 참여해야 하고, 수시로 학습해야 한다. 경영환경이 급변할수록 직원들의 고충과 경영진의 고민은 커지는 것이다. 이때 효과성을 발휘하는 것이 마이크로러닝이다. 마이크로러닝은 잘 짜인 프레임워크와 체계적인 설계가 뒷받침된다면 직원들의 학습에 대한 만족도와 성과는 물론이고 업무수행 측면에서도 긍정적인 결과를 만들어줄 수 있다. 이럴 경우 어떤 전사적 변화를 추진하더라도 부정적 이슈가 줄어들거나 없어지기에 회사도 미소를 짓게 된다.“영업부, 이슈 없습니다.”“생산부, 이슈 없습니다.”“무역부, 이슈 없습니다.”“재경부, 이슈 없습니다.”보고를 들은 모두가 환호성을 지르며 박수를 치기 시작한다.새로운 ERP/CRM 프로젝트를 시작했을 때의 일이다.필자가 몸을 담고 있던 다국적 기업의 필리핀과 일본 지사에서 동시에 고라이브 후 첫째 날이었다. 부서 책임자들이 화상회의 중이었다. 당시 필자는 APEC CIO 역할을 맡고 있었고 필리핀과 일본의 프로젝트를 총괄 지휘하고 있었다.---필자는 “여러분 모두 수고 많았습니다. 오늘 고라이브 후 첫째 날인데, 업무가 정상적으로 진행됐고, 각 부서에서 현재까지 접수된, 보고된 이슈가 없습니다. 성공적인 고라이브를 축하합니다.”라고 말하며 함께 박수를 치고 축하했다.그때였다. 아시아 담당 비즈니스 최고책임자인 독일인 사장은 불안한 얼굴로 다음과 같이 질문을 퍼부었다.“그럴 리가 없는데요. 어떻게 전체 시스템을 변경하고 모든 직원이 새로운 시스템을 사용하게 되었는데 이슈(문제)가 생기지 않는다는 거죠? 제가 유럽에서 동일한 프로젝트를 할 때는 고라이브 후 1달 동안은 매일 발생하는 이슈들을 해결하느라 마치 악몽과 같은 날들을 보냈습니다. 내일 미팅 시에는 각 부서에서 작업이 진행되고 있는 현황을 더욱 자세하게 보고해 주세요.”다음 날이 됐다. 각 부서의 책임자들이 모인 미팅에서도 역시 이슈는 없었다. 새로운 IT 시스템을 바탕으로 회사의 업무가 빠르게 정상화되고 있었다.일주일이 지나서야 비로소 독일인 사장은 업무 정상화를 믿기 시작했고 매일 행복한 얼굴로 프로젝트팀들을 격려했으며, 성공적인 프로젝트로 보고되며 영국 본사에서도 축하 메시지가 매일 쏟아져 들어왔다.이 프로젝트가 성공한 이유? 교육이다.사람은 익숙했던 환경이 바뀌면 불안감을 느낀다. 혹시 적응하지 못하고 도태될까 걱정한다. 필자는 경험을 통해 시스템이 사람과 함께 바뀌면 불안감이 없어져서 일의 효율이 높아지고 사람은 스스로에게 동기를 부여하며 변화를 일으킨다는 것을 알게 됐다. 그때부터 교육의 중요성과 필요성을 절감하게 됐다. 구체적으로 일과 라이프에서 사용자(직원)들에게 방해가 되는 시간을 최소화하고 오히려 학습성과는 크게 향상시키는 학습방식, 바로 ‘마이크로러닝’이다.마이크로러닝은 기업교육의 트렌드 중 하나다. 마이크로러닝은 한입 크기 학습(bite-sized learning)으로 불리기도 하는데 학습자가 한 번에 소화할 수 있는 분량의 콘텐츠를 만들어서 쉽고 빠르면서도 꼭 필요한 내용을 학습하도록 하는 전략이다.마이크로러닝은 학습자들이 업무수행에서 어려움을 겪거나 새로운 변화에 빨리 적응하고자 교육을 받아야 할 때 적절한 속도로 필요한 지식과 기술을 습득하도록 만들어준다. 짧은 시간 반복적으로 학습하면 애질리티가 높아진다.MZ세대는 긴 호흡으로 정보를 습득하는 데 어려움을 겪는 세대다. 즉 마이크로러닝은 짧고 핵심적인 콘텐츠가 중요해지고 있는 시대적 변화를 상징하는 교육기법이기도 하다. 명심할 점은 짧은 콘텐츠가 우수성을 담보하지 않는다는 것이다.일반적으로 전사적인 IT 프로젝트의 고라이브 전후는 그야말로 전쟁과 같다. 사용자(직원)들은 기존의 업무도 충실히 수행하면서 새로운 시스템을 사용하기 위한 매뉴얼도 만들어야 하고, 교육에 참여해야 한다. 그뿐 아니라 시운전까지 하면서 이슈가 없는지 확인해야 하며, 새로운 업무 환경에도 적응해야 한다. 이러한 고충은 그대로 프로젝트 지연의 원인이 된다.필자는 언급한 문제를 해결하기 위해 ‘마이크로러닝의 학습방식과 학습설계방법’을 그대로 교육에 적용했고, 그 결과 마이크로러닝의 학습성과로 알려진 95% 이상의 학습만족도와 90% 이상의 학습성과를 모두 이뤄냈다. 마이크로러닝의 성과를 통해 큰 프로젝트를 성공시켰고, 사용자(직원)들의 고충도 해결하게 된 것이다.자, 그럼 이때 적용한 마이크로러닝의 학습방식과 학습설계방식을 간단히 소개해 보겠다. 필자는 Theo Hug 교수의 ‘마이크로러닝 프레임워크’, Carla Torgerson 교수의 ‘마이크로러닝 학습설계방식’을 그대로 적용했다.먼저, Carla Togerson 교수의 마이크로러닝 학습설계방식 중 다음의 4가지를 그대로 적용하여 교육을 설계했다. 첫째, ‘명확한 교육목표와 단계별 성과목표 설정’이다. 둘째, ‘목표에 집중할 수 있는 5분 이내의 교육콘텐츠 구성’이다. 셋째, ‘학습평가를 할 수 있는 5분 이내로 수행할 TASK’다. 넷째, ‘TASK 평가를 통해 성과를 내고 목표를 달성할 수 있도록 독려’다.다음에는 Theo Hug 교수의 마이크로러닝 프레임워크(Framework) 중 다음의 5가지를 적용했다. 각각 순서대로 ‘철저한 학습자 위주의 학습설계’, ‘매우 작은 단위의 구체적인 학습콘텐츠를 만들어 모듈화’, ‘비정형적인 학습방식 채택’, ‘반복학습’, ‘행동을 유발하는 액션러닝’이다. 위의 4가지 마이크로러닝 학습설계방식과 5가지 마이크로러닝 프레임워크(요약자료 ‘4D5F’)로 어떻게 교육과정을 만들었는지는 다음 연재물부터 사례를 바탕으로 소개하겠다.정신호 대표글로벌 그노비 한국파트너이자 넷츠프리 대표. 25년 동안 글로벌 기업의 CIO와 APEC CIO를 역임하며 13개국 IT총괄책임자로 활동했다. 지금까지 150개 이상의 글로벌 디지털라이제이션과 트랜스포메이션 프로젝트를 총괄했다. 산, 학, 연, 관을 아우르며 한국의 마이크로러닝 발전에 공헌하고 있다.
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[전종호 연구위원] 메타버스를 활용한 직업교육훈련의 변화
글로벌 경제위기 극복을 위한 기업의 기술혁신이 가속화되고 있다. 기업들은 경영성과 확대와 시장 경쟁력 확보를 위해 메타버스를 도입하고 있다. 이러한 일터 변화는 자연스럽게 직업교육훈련에서의 메타버스 활용 필요성을 말해주고 있다. 또한, 메타버스는 기존 직업교육훈련으로는 한계가 있는 영역에 효과적으로 활용될 수 있다. 이미 국내외에서 메타버스를 활용한 직업교육훈련 시도가 점차 확대되고 있다. 이제는 메타버스를 교육훈련에 활용할 때의 긍정적 영향과 부정적 영향을 면밀히 살펴보고, 직업교육훈련에 활용하기 전에 명확한 목표를 설정하기 위한 노력이 필요한 때이다.---2023년 1월 초 최신 정보통신기술 동향을 살펴볼 수 있는 CES 2023이 개최됐다. 지난 1월호에서 다룬 바와 같이 기업들의 메타버스 도입에 대한 필요성과 방향도 제시됐다. 글로벌 경기침체와 고금리 등 여러 산업이 직면한 문제 해결을 위해 기업들의 기술혁신은 더욱 가속화될 것으로 전망됐고, 그러한 기술혁신 중 메타버스가 언급됐다. 특히, 소비자를 대상으로 가상의 경험 등을 통한 판매 중심에서 기업의 연구, 생산, 관리, 물류, 서비스 등의 혁신에 초점을 둔 메타버스 활용 전략이 제시됐다.이러한 변화의 방향을 감안할 때, 직업교육훈련(VET)은 일터에서 수행하는 역량을 키우기 위해 이론과 실무능력을 배우는 것인데, 일터 기반 직업교육훈련에서도 메타버스를 활용하는 것이 현장 적응성을 높이는데 적절하다.필자는 코로나19가 유행하기 시작한 2020년을 호주 브리즈번에서 지냈다. 운이 좋게도 고등직업교육훈련기관인 TAFE에 방문할 기회를 얻게 됐다. 어학, 자동차, 용접 등 다양한 직업교육훈련과정을 살펴봤는데, 그중에서 기억이 남는 것이 증강현실(AR) 용접 시뮬레이션이다. 용접 분야 산업협회에서 주정부에 요구하여 관련 예산(정확한 금액은 모르겠지만 시뮬레이터가 매우 고가高價라고 함)을 확보하고, 용접 시뮬레이터를 구입하여 직업교육훈련에 활용하고 있었다. 초보자는 용접 시뮬레이터를 이용해서 어느 정도 안전을 확보할 수 있는 수준의 용접 기술을 익힌 후 옆 교실에 있는 실제 용접 장비를 갖고 실습을 진행할 수 있게 된다. 초보자 안전교육에만 초점을 맞춘 것이라고 생각해도 괜찮은 방식이라고 봤는데, 가상 용접 실습 데이터가 자세하게 제시되어 이를 활용해서 숙련공의 찾기 힘든 나쁜 습관도 교정할 수 있어 숙련자를 위한 업스킬링(up-skilling) 교육훈련으로도 활용하는 것을 보고 더 놀라게 됐다.2022년 필자는 이번에도 운 좋게 메타버스 관련 연구를 수행하며, 국내의 다양한 사례를 살펴보는 기회를 얻었다. 특성화고등학교, 전문대학, 그리고 공과대학 등에서 메타버스를 활용한 교육훈련 사례를 직접 찾아가 살펴보고, 담당자와도 여러 가지 얘기를 나눌 수 있었다. 특성화고등학교에서는 자동차 엔진 조립을 위해 가상현실(VR) 콘텐츠를 활용하고, 전문대학에서는 가상의 기내 사고에 대비한 훈련을 하기도 하고, 메타버스 플랫폼을 활용한 수업 진행을 위해 메타버시티 플랫폼에서의 수업 사례를 살펴보기도 하고, 공학분야의 어려운 개념을 가상현실 또는 증강현실(AR)을 통해 체험하며 쉽게 이해할 수 있는 수업을 진행하는 등 이론과 실습수업에 메타버스를 다양하게 활용하고 있었다. 면담을 한 대부분의 담당자는 메타버스를 도입하면서, 그리고 운영하면서 여러 가지 힘든 점을 토로하면서도 분명 메타버스를 활용한 직업교육훈련이 긍정적 효과가 있음을 얘기해 줬다.앞서, 호주 사례와 국내 사례를 비교해보니 국내의 경우 메타버스 콘텐츠와 플랫폼 개발 및 활용 사례이고, 호주는 제품이라고 할 수 있는 가상의 시뮬레이터(하드웨어와 소프트웨어 개발 필요)를 활용한 사례다. 어느 사례가 더 낫다고 말할 수 있는 비교 대상은 아니다. 다만, 직업교육훈련의 특성상 실습의 정확도,정밀도 등을 고려하여 초보자와 숙련자 모두 활용할 수 있는 교육훈련 시뮬레이터 개발이 활성화될 필요가 있다.국내외 메타버스 직업교육훈련 활용 사례를 살펴보면, 메타버스를 활용한 직업교육훈련은 이미 시작됐고, 앞으로 더욱 확대될 것임이 분명하다. 그렇다면, 메타버스를 활용한 직업교육훈련을 위해 무엇을 어떻게 준비해야 할까? 다행스럽게도 여러 연구자들이 메타버스의 교육훈련 활용에 대한 긍정적 영향과 부정적 영향에 대한 연구결과를 이미 발표했다. 그러니 메타버스를 직업교육훈련에 도입하기 전에 메타버스 기술의 긍정적 영향(몰입도, 가상경험, 사회적 연결, 게임적 흥미 등)과 부정적 영향(현재 고비용, 윤리적 문제, 안전 문제, 현실세계와의 관계성 등)을 사전에 충분히 인지하는 것이 필요하다.즉 메타버스를 직업교육훈련에 활용하고자 한다면, 메타버스의 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 객관적으로 꼼꼼하게 살펴본 후, 타 운영사례 분석 또는 시범운영 등을 통해 교육훈련의 성과를 면밀히 관찰하며 점진적으로 도입하는 것이 좋다.전종호 연구위원한국직업능력연구원(KRIVET)에서 22년간 평생직업능력개발 관련 정책연구와 사업을 수행하고 있다. 특히, 오랜 기간에 걸쳐 교육과정 개발, 교수·학습, e-Learning 관련 연구사업을 수행해왔다. 최근에는 디지털 역량, 메타버스, 인공지능(AI), 소프트웨어(SW) 등 IT 관련 주제 연구에 참여하거나 자문을 수행하고 있다.
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[김봉준 소장] 직원의 몰입도가 답이다
인재를 관리하면 직관적으로 구성원이 얼마나 몰입되어 있는지 느낀다. 구성원의 몰입이 성과에 중요한 영향을 미친다는 것은 알고 있지만, 구체적으로 잘 관리하는 경우는 드물다.몰입도는 성과에 간접적인 영향을 미치는 것이 아니다. 몰입도는 성과에 직접적인 영향을 주는 지표다. 샌디에이고 대학교 수잔 파울러 교수의 연구에 의하면 몰입도가 높은 팀은 생산성이 31%가 높고, 매출 창출은 37% 이상 높아진다. 몰입도와 성과의 관계를 정확하게 측정하고 추적하는 것은 매우 어렵기 때문에 이러한 수치를 사실적으로 받아들이기란 쉽지 않지만, 우리는 이미 경험적으로 이 사실을 인식하고 있었다. 단지 몰입도에 대한 정확한 진단이 어렵기 때문에 관리를 포기하고 있을 뿐이다. 혹은 조직관리 차원에서 수많은 변수를 포함하여 진단하고 관리하기 위해 노력했지만 실패해왔던 것뿐이다.---몰입도에 대한 연구는 1980년대부터 이미 시작됐고 수많은 연구자에 의해 이어져 왔다. 특히 Gallup은 세계 초일류 기업들의 조직문화를 연구하면서 조직 몰입도와 성과가 어떻게 연결되는지 연구해왔다. 하지만 불행하게도 전 세계적으로 몰입도를 개선하기 위한 노력과 조치들이 별다른 효과를 거두지 못했다고 한다. 너무 광범위한 접근으로 관리의 복잡성이 올라가고, 구성원의 몰입경험을 올리기 위한 구체적인 리더십 행동으로 이어지지 않았기 때문이다.태니지먼트는 3,000여명의 조직 구성원을 대상으로 몰입에 영향을 미치는 요소를 연구하고 측정해왔다. 이를 통해 구성원이 실제 업무에 몰입하는 데 영향을 미치는 6가지 요인을 도출할 수 있었다. 6가지 요인은 크게 두 가지 성격으로 나누어진다. 하나는 이 요인이 채워졌을 때 몰입도를 올리는 데 영향을 미치는 요인이며, 다른 하나는 이 요인이 없을 때 몰입도를 떨어뜨리는 데 영향을 미치는 요인이다.먼저 몰입도를 올리는 데 영향을 미치는 요인은 ‘인정’, ‘성취감’, ‘성장’이다. 구성원은 자신이 하고 있는 일에 대한 충분한 지지와 격려를 통해 인정의 욕구가 만족하면 몰입한다. 그리고 업무에서 성취감을 느끼거나 현재 일을 통해서 성장하고 있다고 느낀다면 외부 환경과 상관 없이 몰입할 수 있다. 심리학에서는 보통 이런 것들을 자기효능감이라고 부른다. 구성원은 자기효능감이 채워질 때 더 높은 몰입도를 보인다.다음으로 몰입도를 떨어뜨리는 데 영향을 미치는 요인은 ‘소속감’, ‘자율성’, ‘의미’다. 구성원은 사회적으로 소속되어 있는 조직과 공동체를 원한다. 이것이 밑바탕이 되지 않으면 불안감을 느끼고 몰입도가 떨어진다. 또한, 자신이 하고 있는 일을 자율적으로 결정하지 못하거나, 하고 있는 일의 의미를 느끼지 못한다면 몰입이 저하된다. 최근 조직문화에서 많이 강조되는 심리적 안정감은 이러한 요소들을 뜻한다.TANAGEMENT Engagement 조사예를 들어, 조직에 다음과 같은 부류의 직원이 있다고 생각해보자. Case 1은 ‘일을 능동적으로 하지 않고 자신감이 없는 직원’, Case 2는 ‘일은 잘하는 데 뭔가 불만이 많은 직원’, Case 3은 ‘일도 잘하고 태도도 좋은데 이직을 고민하고 있는 직원’이다.이런 직원이 생겼을 때, 조직과 리더는 직관적으로 이 직원이 몰입하고 있지 못하다는 것을 알아차린다. 하지만 이 직원을 어떻게 관리해야 할지 막막하다. 실제 리더들을 만나보면 ‘이 직원을 어떻게 하면 몰입시킬 수 있을지?’를 물으며 고민했지만 결국 답을 찾지 못하고 답답한 마음으로 지켜볼 수밖에 없었다는 어려움에 대해 많이 듣게 된다.하지만 6가지 몰입의 요인으로 해석하고 접근하면 조금은 쉽게 해결책에 접근할 수 있다. ‘Case 1’은 인정에 대한 요인이 채워지지 않고 있다고 예상해볼 수 있고, ‘Case 2’는 자율성이 채워지지 않고 있을 수 있다. ‘Case 3’은 성장에 대한 요인이 채워지지 않기 때문에 이직을 고민하고 있을 수 있다. 1on1 대화를 하더라도 어떻게 인정의 욕구를 채워줄 것인지, 자율성과 성장에 대한 욕구를 어떻게 채워줄지 고민하면 구성원의 몰입도를 관리할 수 있다. 물론 정확한 진단을 해야 더 자세하게 파악할 수 있지만, 6가지 몰입의 요인을 기준으로 접근하면 이 요인을 채워주기 위해 어떤 리더십 행동을 해야 할지 쉽게 도출할 수 있다."비즈니스 환경 변화에 적응하는 것도,창의적인 혁신을 이루어내는 것도결국 구성원의 몰입에서 시작된다.따라서 몰입을 측정·관리하는 시도가 필요하다."중요한 것은 이러한 몰입의 요인은 상시로 측정하고 관리해야 한다는 것이다. 측정해야 관리할 수 있고, 측정해야 높일 수 있다. 사실 ‘얼마나 정확하게 측정했는가?’보다 ‘얼마나 적절한 타이밍에 진단하고 관리하는가?’가 더 중요하다. 조직적으로 전문적인 도구를 사용할 수도 있고, 구성원과 직접 대화하면서 진단할 수도 있다. 중요한 것은 구성원의 몰입 상태를 측정하고 관리해야 몰입도를 올릴 수 있다는 것이다.조직은 미션(매출, 수익, 사회적 가치 등)을 가지고 있다. 이 미션을 달성하기 위해서는 생산성을 극대화하거나 고객 가치를 만들어내는 창의성이 필요하다. 그리고 생산성과 창의성을 만들어 내기 위해서는 구성원의 몰입이 반드시 필요하다. 구성원이 몰입하지 않는다면, 경쟁에서 이기기 위해 몰입하고 있는 경쟁자를 이길 수 없다. 비즈니스 환경에서 일어나는 변화에 적응하는 것도, 혁신을 이루어내는 것도 구성원의 몰입이 원천이기 때문이다. 단지 그것을 측정하고 관리하는 시도를 하느냐, 아니면 두고 보느냐의 문제다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
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[김주수 부사장] 우리조직에 맞는 애자일 성과관리
국내 대표기업 삼성전자는 2022년 들어 새로운 인사제도로 개편했다. 개편안의 핵심은 수평적이고 유연한 조직을 구축하는 것이다. 직급별 체류 기간을 없애고 젊고 유능한 인재가 빠르게 성장하는 인사제도를 만드는 데 방점이 찍혀 있다. 평가제도 변화도 눈에 띈다. 상대평가에서 절대평가로, 관리자 중심의 평가에서 360도 다면평가로 평가방식을 변경했다. 삼성전자는 왜 새로운 성과평가 방식으로 변화한 것일까?전통적 성과관리 패러다임에서 벗어난 새로운 성과평가를 통칭해서 애자일 성과평가라고 부른다. 애자일(agile)은 ‘빠르고 민첩하게 움직인다’라는 뜻을 가진 단어로, 처음에는 소프트웨어 개발방법론으로 주목받은 개념이다. 흠잡을 데 없는 완벽한 프로그램과 서비스를 만들 때까지 계속해서 노력하기보다는, 조금은 덜 완벽하더라도 어느 정도 완성되면 빨리 시장에 출시하고 후에 고객의 니즈와 시장의 흐름을 기민하게 파악해가며 수정·보완해 나가는 소프트웨어 개발방법론이다. 애자일 성과관리는 성과평가 방식에 이러한 애자일 방법론을 접목한 변화다.---초창기에는 어도비나 MS와 같이 미국의 테크 기업들을 중심으로 애자일 성과평가를 활용했지만 시간이 지나면서 전 산업으로 확산됐다. 미국 생산성 협회의 조사에 따르면, 2014년 애자일 성과평가를 사용하는 기업은 6%에 불과했으나, 2016년에는 67%로 10배 이상 급격히 늘어났다. 이제는 현대차, LG, 삼성 등 국내 주요 기업에서도 절대평가나 동료의 리뷰 같은 애자일 성과평가 방식을 적극적으로 도입하고 있다.우리조직에 맞는 애자일 성과평가 모델을 찾기 위해서는 세 가지 측면을 고려해야 한다."우리조직에 맞는 애자일 성과평가를 위해서는평가 주기, 평가자, 평가결과 산출 측면에서전사적으로 발생하는 고민과 이슈를 진단하며현실성 있는 답을 제시할 수 있어야 한다."먼저 평가 주기에 대한 고민이다. 전통적인 연 단위 성과평가 방식과 상시 리뷰 방식 사이에서 ‘어디쯤 포지셔닝을 해야 하는가’의 문제다. 1년에 한번 이뤄지는 전통적 성과평가의 문제점은 환경변화에 대한 대응력이 떨어진다는 것이다. 요즘의 업무 환경을 보면 좀처럼 1년 단위 평가 주기를 따르지 않는 모습이다. 예전 같으면 해가 바뀔 때마다 1년치 목표를 세워서 추진해도 별 무리가 없었다. 그러나 요즘에는 한 해가 아니라 한 분기, 더 짧게는 1달 안에도 업무 목표가 달라진다. 1년에 한 번 세운 목표에만 의지해서 일하는 방식은 더는 현실적이지 않은 모습이다.평가 주기와 관련해서 핵심은 연, 분기, 반기, 상시 등 단순히 평가를 언제 얼마나, 자주 할 것인가를 결정하는 데 있지 않다. 진짜 중요한 포인트는 직원들이 평소에 하는 일과 성과관리가 따로 놀지 않게끔 해야 한다는 점이다. 일은 일대로 하고 성과평가는 이와 관련 없이 이뤄진다면 시간과 노력이 이중으로 든다. 이렇게 되면 결국 성과평가는 내 일과 상관없는 귀찮은 업무로 전락하고 만다. 업무를 하는 과정 속에 성과를 리뷰하는 과정이 자연스럽게 녹아들도록 하는 것이 핵심이다. 내가 하는 실제 일을 기준으로 평가를 받는 것, 내가 수행한 업무의 과정과 성취한 결과를 기준으로 리뷰를 받게 하는 것이 중요하다. 이러한 목적 하에 평가 주기를 어떻게 할 것인가를 결정하는 게 포인트다. 이렇게 고민의 과정을 거치고 나면 성과평가 주기를 기존과 동일하게 연 단위로 할지, 반기/분기, 또는 일이 끝나는 그때그때 리뷰하는 상시평가 방식으로 할지가 자연스럽게 정리된다.다음으로 고민할 포인트는 ‘누가 평가를 하는가’의 문제다. 관리자 중심으로 평가하는 전통적 성과평가에서 구성원은 어떤 불만을 토로하는지 살펴볼 필요가 있다. “일도 잘 안 하면서 윗사람 입맛에 맞추고 눈에 자주 띄면 좋은 평가결과를 받습니다.”, “팀장님이 보기에 눈에 잘 띄는 사람과 실무에서 봤을 때 일 잘하는 사람은 분명히 차이가 있는데 평가결과는 팀장님이 보는 대로만 나옵니다.”와 같은 토로가 대표적이다.이러한 불만의 핵심은 ‘평가자가 업무성과를 적절히 판단해줄 수 있는 상황과 위치에 있는가’이다. 전통적 성과평가에서는 관리자가 부하직원의 일거수일투족을 꿰뚫고 있다고 가정한다. 하지만 실제 조직에서 일하는 모습을 보면 관리자는 부하직원의 모든 업무를 세세히 알기 어렵다. 물론 관리자는 부하직원에게 업무목표를 주고 그 목표를 달성하는 과정을 적절히 이끌어야 한다. 하지만 업무가 일어나는 과정을 모두 관찰하고 파악하기에는 한계가 있다. 하루에도 수많은 업무가 발생하고 처리되는 일터에서 모든 직원이 어떻게 일을 하는지 일일이 관찰하고 그 내용을 꼼꼼히 기록하는 건 사실상 불가능하다.조직에서 구성원이 수행하는 업무의 90%는 지켜보는 관찰자가 있다고 한다. 하지만 관리자는 이런 일상을 모두 목격하는 사람이 아니다. 업무가 일어나는 상황을 보다 가까이에서 볼 수 있는 주체는 함께 일하는 동료다. 그러나 안타깝게도 실제 업무수행 과정을 직접 목격한 동료들은 성과를 인정해 줄 권한과 책임이 없는 게 현실이다. 결국 평가자를 결정하는 문제는 업무에 따른 성과를 누가 직접 관찰하고 있고, 적절히 의견을 제시해 줄 수 있는가에 달렸다. 함께 일하는 동료들이 얼마만큼 서로에게 적절하게 피드백을 줄 수 있는지, 그 성숙도를 가늠해 보는 것이 필요하다.마지막으로 검토할 사항은 ‘평가결과를 어떤 방식으로 산출할 것인가’에 대한 이슈다. 전통적 성과평가의 문제점으로 가장 많이 지적받는 사항이 바로 상대 서열화로 인한 부작용이다. “기준이 명확하지도 않은데 줄세우기 평가는 바뀌어야 합니다.”, “모든 팀원이 일을 잘했는데, 정해 놓은 비율 때문에 누군가는 C를 반드시 받아야 하는 것은 불합리합니다.” 등이 자주 나타나는 불만이다.이러한 불만의 핵심은 무엇일까? 평가등급을 상대화할 것인가, 절대화할 것인가는 어쩌면 기술적인 의사결정 사항일 수 있다. 보다 중요한 포인트는 ‘평가등급을 왜 만들고 무엇에 쓰려고 하는가’에 있다. 조직에서 성과평가를 하는 이유, 그리고 평가등급을 만드는 이유가 무엇인지 다시 한번 돌아봐야 한다. 누가 일을 잘했고, 누가 일을 제대로 하지 않는지 가려내는 게 목적이라면 상대 서열화는 유용한 정보를 제공할 수 있다. 하지만 조직 구성원들은 이미 꼼꼼한 검증과정을 거치고 들어온 우수한 인재들이다. 이러한 전제에서 생각해보면 상대평가 방식을 조금은 다른 시각으로 바라봐야 한다. 이미 우수한 역량과 잠재력을 가진 인력이라면 보통 이상의 성과를 내는 게 당연하다.이전부터 해온 방식이라는 이유로 인재들을 줄세우는 방식은 직원의 성장과 성과 향상에 실질적인 도움을 줄 수 없다. 이러한 이유 때문에, 성과평가의 궁극적인 목적이 줄세우기가 아니라 직원의 성장과 성과를 도와주는 데 있다는 자각이 점점 커지고 있다. 우수한 인재가 보통 이상의 성과를 내는 것은 당연한 일이다. 보다 중요한 것은 조직의 인재들이 더 큰 성장을 이뤄내고 성과를 창출하도록 지원하는 데 있다. 이를 통해 조직은 장기적 관점에서 경쟁력을 높일 수 있다.결국 우리조직에 맞는 애자일 성과평가를 찾기 위해서는 조직이 처한 경영환경을 돌아봐야 한다. 그리고 일하는 방식의 특징은 무엇인지, 상호 간에 성과를 리뷰하는 성숙도는 어느 정도인지, 승진이나 보상 등에서 차이점이 있는 인사제도와 평가제도를 어떻게 연결할 것인지 등을 고민해야 한다. 이런 고민에 답할 수 있을 때 우리조직에 맞는 애자일 성과평가 모델을 찾을 수 있다.
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[TD SKILL] 태도 변화를 목적으로 하는 교육기법
같은 일을 해도 맡겨진 일이니까 마지못해서 수동적으로 하는 사람과 적극성을 발휘해서 다른 사람들을 리드하는 자세로 임하는 사람 사이에 성과 차이가 나타나리라는 것은 불을 보는 것보다 더욱 명백하다. 예컨대 전향적인 사람은 자기의 지식과 기술을 직무에 살리고자 노력하기에 높은 성과를 거둘 수 있으나, 부정적인 태도를 지닌 사람은 뛰어난 역량이 있어도 자승자박하여 옴짝달싹 못하게 되거나 그릇된 방향으로 접근해서 에너지를 소진함으로써 성과를 내지 못한다. 최근에는 직장인들이 어떤 태도, 능력, 사고방식을 습득해서 어느 정도의 역량을 발휘할 수 있는지 측정·진단하는 테스트를 시행하는 기업이 많아졌다. 그러나 태도, 능력, 사고방식은 개인의 기질이나 성격과 밀접한 것이라 다루기 곤란한 점이 한둘이 아니다. 그러므로 교육장에서는 교육생 사이의 Group Dynamics를 활용한 참여식 학습방식을 통해 정의적 측면에서 태도, 능력, 사고방식 수용을 용이하게 하도록 하고 있다. 여기에서는 참여식 학습방식 사례를 소개하고자 한다."역량개발에 도움이 되는 태도, 능력, 사고방식은 개인의 기질이나 성격과 밀접한 것이라 다루기 어렵다.그렇기에 살펴봐야 하는 것이 교육생들 사이의Group Dynamics를 활용한 참여식 학습방식이다."---토의법연수가 이뤄지는 장소에서 시행하는 일반적 토의, 학습목표를 파고 들어가기 위한 발전적 토의, 문제해결을 위한 토의 등을 가리킨다. 넓은 의미에서는 브레인스토밍(Brain storming)이나 케이스스터디(Case Study)도 포함된다.토의법의 장점은 다음과 같다. 수강자의 흥미를 끄는 정도가 대단히 강력하고, 주의집중력이 장시간 지속된다. 토의과정에서는 경험의 교류와 정보교환이 이뤄지고 시야의 확대와 자기계발 동기가 유발되며, 동료의식이 높아지고 바람직한 인간관계가 형성된다. 교육생들을 중심으로 진행하기에 그들의 참여 의욕이 높아지고 주체적 학습이 이뤄진다. 결정은 집단 구성원 전부가 충분히 납득할 때까지 토론을 거듭하며 도출한 것이기에 받아들이기가 쉽고 바람직한 태도와 행동 변화로 직결된다. 강사의 경우 교육생의 자질, 지식, 흥미, 경험 등을 백분 살려서 Group Dynamics를 이용할 수 있다.단점으로는 정보량이 적고 새로운 발상이 나오지 않는 집단은 평범한 결론으로 낙착하기 쉽고, 핵심에서 벗어난 토의로 공전되기 쉬우며, 토의 자체에 너무 많은 시간이 걸린다. 리더십을 발휘하는 사람이 없으면 구성원이 토의에 열을 올리지 못하는 상황이 발생하고 소수의 참여자가 집단토의를 독점할 때도 있다. 그리고 Group Dynamics는 강사의 지도력에 많이 좌우된다.토의법을 효과적으로 활용하려면 다음과 같은 상황을 고려해봐야 한다. 각각 상상력이 풍부한 해결안을 도출하거나 창의적인 아이디어를 도출하고 그것을 더욱 발전시키고자 하는 경우, 주제를 제시한 이후 자유토의로 교육생의 문제의식을 높이고자 하는 경우, 문제를 공유화해서 사고력을 자극하고자 하는 경우, 강의 중 수강자의 사고력을 자극하거나 이해도를 평가하고자 하는 경우, 케이스스터디에서 집단토의가 필요한 경우, 클래스 전체 토의를 하는 경우 등이다. 아울러 토의법에서 유의할 점은 결론을 도출하고 요약하는데 관심이 집중되는 나머지 세부 내용을 소홀히 다질 수 있으며, 주제에 관해 무관심하거나 부정적인 수강자가 많다고 생각할 때는 Buzz Session을 이용하는 등의 연구가 필요하다는 것 등이다.롤플레잉(Role Playing)법작업현장에 근사하고 생생한 모의장면을 설정해서 교육생에게 특정한 입장에서의 역할을 임의로 연기하게 함으로써 역할이나 태도를 습득하도록 하는 교육기법이다. 크게 보면 기본동작이나 태도를 습득하게 하는 것, 대인능력이나 응용동작을 고양해서 현실에서 필요한 주체성이나 문제해결능력을 지니게 하는 것의 2가지 형태가 있다.롤플레잉법은 다음과 같은 장점이 있다. 교육생들이 주어진 역할을 연출함으로써 커뮤니케이션의 기민성이나 자신의 태도나 감정에 대한 감수성과 통찰력을 함양할 수 있으며 상대방의 기분이나 입장을 이해할 수 있게 된다. 그리고 자기가 홀로 ‘할 수 있다’고 생각하는 것과 실제로 ‘하는 것’과의 차이를 잘 인식할 수 있으므로 태도 변화를 위한 결의도 다질 수도 있다. 현실성이 높으면 자기능력에 비해 벅찬 것이라도 실습해보게 되며 참가자 전원이 흥미를 갖고 실습할 수 있으므로 자발성과 창조성을 끌어낼 수 있다. 또한, 연기를 마친 후에는 중요한 것들을 되돌아보고, 서로 도움이 되는 코멘트(Comment)들을 해주면 실제로 활용할 때 필요한 점들을 생각해 봄으로써 자기반성을 통한 바람직한 태도 변화가 가능하다. 이와 함께 단점을 살펴보면 연기를 좋아하지 않거나, 지레 겁을 먹고 꽁무니를 빼는 사람도 있을 수 있다. 그리고 실태를 그대로 모방한 현실성과 신뢰성 높은 상황을 설정하려면 신중하게 기획하고, 정확하게 기술해야 한다. 내성적인 교육생들은 용기를 내서 적극적으로 연기를 시도하게 하고 토의에 참여하도록 다양한 방법으로 유도해야 한다. 강사에게는 교육생이 정확한 연기를 했을 때는 칭찬을 아끼지 않고, 잘못된 부분들은 정확하게 지적해서 논평하는 등 고도의 지휘능력이 필요하다.롤플레잉을 효과적으로 활용하려면 여러 상황을 고려해야 한다. 작업 추진에 필요한 기본적인 동작, 태도, 기능을 습득시키고자 하는 경우(접객응대, 전화응대, 회의진행 방법 등), 대인관계 형성을 위한 스킬과 같이 응용동작능력을 높이고자 하는 경우(면접, Counseling, 고충처리, 손님과의 응대방법 등) 등이다. 유의점은 다음과 같다. 기본적인 동작, 태도, 기능을 이해하고 주요 포인트를 빠짐없이 파악하고 있는지 평가하는 명확한 기준을 설정해야 한다. 또한, 노련하고 오래 일한 고참 사원일수록 고집스러운 태도나 행동을 몸에 지니고 있는 만큼 기존의 습관을 버리고 새로운 사고방식이나 행동방식을 수용하는 데 어려움을 겪는다는 것을 알아야 한다. 그리고 연기를 녹화해서 재생하거나, 집단 구성원이 코멘트를 하게 해서 깨닫게 하는 방법을 활용하는 것도 바람직하다.교류분석법(Transactional Analysis)미국의 정신분석학 의사인 에릭 번(Eric Berne) 박사가 심리요법 중 하나로 창시한 것으로 최근에는 교육, 산업, Counseling 분야에서 활용되고 있다. 교류분석법의 기초가 된 사고방식은 부모(parent), 성인(adult), 어린이(child)로 분류하고 자신의 자아가 타인의 그것과 어떻게 교류하고 있는지 그 패턴(Pattern)을 분석해서 자기의 태도나 행동이 보다 바람직한 방향으로 형성되도록 하는 교류방식을 탐구하고자 하는 것이다.장점으로는 자기의 태도, 성격, 행동방식이 어떤 배경에 의해 형성됐는지 생각하며 태어나고 자라왔던 과정을 거슬러 올라가 원인을 분석함으로써 보다 바람직한 자신의 상像 확립을 지향하게 한다. 참된 자기를 깨닫게 되면 망설임이 없어지고, 본래의 자기를 회복하고 자연스럽게 행동할 수 있게 된다. 타인을 대할 때도 개방적, 객관적, 적극적으로 변모해서 참된 인간관계를 형성할 수 있다. 또한, 의욕이 용솟음치며 창조적이고 자유로운 자기를 확립할 수 있다. 이렇게 자기이해가 깊어지면 타인에 대한 이해도 깊어져서 타인의 성장과 발전에 큰 도움을 줄 수 있다. 물론 단점도 존재한다. 개인의 사고, 감정, 행동과 관련된 교육이기 때문에 거부감을 느끼며 반발하거나 의욕을 상실하는 교육생도 있을 수 있다.유의할 부분은 다음과 같다. 교육기회는 비록 회사가 제공한 것이라고 해도 교육 그 자체는 개인의 성장에 유용한 것이므로 회사의 일은 모두 잊어버리고, 참가자 자신을 위한 시간이라고 사전에 동기부여를 하는 것이 좋다는 점이다.교육 게임(Game)교육 게임은 기업경영에서 실제로 일어나는 사건을 Simulate(모의연습)된 장면 내에서 체험하고, 그와 유사한 혹은 같은 상황 내에서의 대처방안을 습득하는 기법이다. 흔히 사용되는 교육 게임의 구체적인 사례로는 Communication Game, 협력 Game, 표적적중 Game, NASA Game 등이 있다.교육 게임의 장점은 실감 나게 여러 사건을 체험할 수 있으므로 교육장에 모여 강사의 강의를 들으며 일반적으로 학습하는 것보다 상대적으로 저항감이 적다는 점이다. 또한, 게임 진행과 더불어 새로운 발견이나 뜻하지 않았던 사건이 전개되므로 흥미진진하고 유쾌하고 즐겁게 배울 수 있다. 기업경영의 복잡한 짜임새를 단순화해서 제시할 수 있으므로 소속된 회사의 비즈니스를 이해하기도 아주 쉽다. 게임에서의 체험과 현실 상황을 비교하도록 해서 실천적 이해를 도모할 수 있기에 실무에서의 적극성도 기대할 수 있다. 교육생들 사이의 소통과 협력도 촉진되는 만큼 상호 자기계발의 귀중한 자극제가 된다. 단점은 게임이라는 성격상 집단 사이의 경쟁을 촉진해서 즐겁게 배우는 반면 결국 승패가 갈리기에 낙담하고 패배감을 맛보는 사람도 생긴다.교육 게임에서 유의해야 할 부분은 게임이 종료되면 반드시 학습한 내용을 되돌아보는 토의를 가짐으로써 교훈 추출을 촉진해야 하며, 앞으로의 행동 변화에 도움이 되도록 잘한 부분은 칭찬하고 격려하는 것이 바람직하다는 점이다. 그리고 단순화된 게임은 재미는 있으나 자칫 잘못하면 단순한 놀이가 되기 쉽다. 따라서 강의를 보조하는 기법으로 도입해서 교육생이 현실과의 관련성을 확인하도록 하는 것이 바람직하다."토의법, 롤플레잉법, 교류분석법, 교육 게임, Instrument 학습법은유사하면서도 다른 장단점이 존재하며 활용법과 유의점도 다르다.그러니 HRD 담당자들은 교육기법들에 관해 정확하게 이해하며회사, 교육과정, 교육생, 강사에 적합한 교육기법을 써야 한다."Instrument 학습법(태도평가방식)교육용 소도구(Instrument)를 사용해서 팀(Team) 활동을 통해 학습하는 교육기법이다. 인간의 태도는 본래 갖고 있는 능력을 발휘하거나 욕구를 충족하는데 저해요인이 되고 있을 때가 있다. 그것이 다른 사람의 눈에 명백히 보이는 경우에도 정작 본인은 자신의 태도가 무엇에서 기인하는지 모르고 있는 때가 많다. 더욱이 다른 태도를 취하는 것이 바람직하고 충분히 가능함에도 그것을 깨닫지 못해 계속 불리한, 좋지 않은 태도를 고집하는 경우도 있다. 이때 Instrument 학습법은 큰 도움이 된다.먼저 장점을 보면 자기가 지니고 있는 태도와 능력의 경향성을 알아차리게 할 수 있다. 각양각색의 상황에 다양한 대처방법이 있다는 것을 이해시킬 수 있으며, 팀과 관련해서 취할 수 있는 몇 가지 태도 중 가장 건전한 것을 선택하게 할 수 있다. 팀을 위해 가장 이상적인 태도가 무엇인지 랭킹을 매기면서 서로의 사고방식에 관해 토론하도록 할 수 있으며 그 과정에서 타인의 태도, 생활신조, 가치관을 정확하게 이해하며 자기의 생각을 바꾸도록 유도할 수 있다. 다음으로 단점을 보면 고정관념이 강하고 자폐증적 성격을 지니고 있는 사람에게는 통용되지 않는다(의료전문기관의 도움을 받아야 한다). 그리고 팀에 성격이 맞지 않는 동료가 있어 솔직하게 발언할 수 없을 때가 있다.Instrument 학습법을 효과적으로 활용하려면 구성원이 바람직한 태도를 형성하고 그것을 견지하게 만들고자 하는 상황을 생각해봐야 한다. 예를 들어 노조활동, 사내에서의 정치적 활동, 사내에서의 연예활동, 레크리에이션(Recreation) 활동에의 참가, 우연한 잔업활동에서 발생하는 시비 등이 있다. 그리고 유의해야 할 부분을 보면 팀 활동이 효과적으로 수행되도록 구성원 모두가 충분히 납득할 수 있는 결론을 맺도록 유도하는데 세심한 배려를 해야 한다. 그리고 팀 구성원 사이에 결사적인 승부 근성이 발동했을 때는 강사가 교묘하면서도 적절하게 개입해야 한다.
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[임길훈 사원] HRD와 HRDer, 그리고 HRDer로서의 길
2022년 10월호 「SPECIAL REPORT」 기고에 이어, 2023년 새해의 시작과 함께 「HRD REVIEW」 작성 기회를 얻은 것이 필자에게는 특별함으로 다가왔다. 10년 전, HRD전공 학과에 입학하게 되면서 HRD를 처음 접하게 됐고, 『월간HRD』 매거진을 통해 다양한 이슈와 사례를 접할 수 있었기 때문이다. 전공 학생 시절 도움을 받았던 『월간HRD』에 10년이 지난 올해 HRDer로서의 생각을 공유할 수 있어서 기쁘고, 이러한 기회를 준 『월간HRD』에 먼저 감사의 말을 전하고 싶다.먼저 1월호를 보며 눈에 띄었던 것은 「SPECIAL REPORT」 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’다. ‘기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD’ 4개 영역에서 전문가 16명의 메시지를 읽으면서 ‘나는 그동안 HRDer로서 어떤 소명의식을 가지고 업무를 수행했을까?’ 라는 의문을 던져보고 자기성찰의 시간을 가질 수 있었다. 특히 직업의식과 자기성찰, 자기주도학습 관련 내용을 보면서 ‘고객을 바라보는 직원, 그 직원을 바라보는 HRDer’라는 필자만의 직업의식과 소명의식을 잊고 코로나19라는 상황에 위축되어 수동적으로 일해온 것을 반성하는 계기를 만들 수 있었다. 또한, 「PEOPLE」의 ‘HRD LEADER’ 서울대학교 이찬 교수의 제언을 읽으면서 ‘조직의 건강을 관리해주는 HRD’라는 문구와 HRD와 HRM은 함께 해야 한다는 것에 적극 공감했다. 입사 전 HRD만을 중심으로 생각해왔지만 입사 후 현업 을 수행하며 HRD와 HRM(채용, 선발, 승진, 평가, 보상 등)은 협업해야 하며, HRDer는 HRM을 이해해야 한 단계 더 성장하고 조직의 건강을 관리할 수 있음을 절실하게 느꼈기 때문이다.이와 함께 전문가들의 의견을 접하면서 평소 HRD를 바라보는 본인의 생각을 공유하고 싶어졌다. 첫 번째는 ‘일상 속을 HRD 관점으로 바라보기’로 HRD를 처음 접한 2013년부터 지금까지 일상 속에서 어떤 일이나 문제가 생기면 HRD 관점으로 바라보기 위해 노력해왔다. 이러한 노력과 경험은 현업에서 많은 도움이 됐다. 물론, 모든 업무를 HRD 관점으로 보는 것에는 한계가 있으며, 정답이 아닐 수도 있지만 직무역량을 높이고 시야를 넓힐 수 있어 스스로를 성장시킬 수 있었다. 두 번째는 새해 『월간HRD』와 함께 필자를 되돌아본 것처럼 ‘HRDer로서 본인만의 직업의식, 소명의식에 대해 지속적으로 성찰하는 것’이다. HRD 담당자는 어느 순간부터 인적자원개발의 대상은 ‘나를 제외한 모든 사람’이라는 틀에 갇혀 스스로에 대한 인적자원개발에 소홀해지고 있다. 하지만 ‘나를 포함한 모두’가 인적자원개발의 대상이며, 끊임없이 생각하고 변화해야 함을 잊지 말아야 한다. 이는 항상 솔선수범하며 성찰하는 이상적인 Leader의 행동과 동일하다. 앞선 2가지를 통해서, 필자는 ‘Leader는 HRDer이고, HRDer는 Leader이며, HRD는 조직을 이끌 수 있는 Leader가 되어가는 필수 과정’이라는 본인만의 HRDer로서의 길을 정립할 수 있었다.사실 『월간HRD』를 구독하는 많은 HRD 전문가 및 담당자에 비하면 경력과 지식이 부족하다고 생각해서 「HRD REVIEW」 작성에 부담이 있었다. 그러나 HRD에 대한 열정과 자부심은 넘쳐났기에 필자의 생각을 공유할 수 있는 이번 기회를 놓치고 싶지 않았다. ‘HRD를 하고 싶었던 학생’에서 ‘HRD를 하고 있는 HRDer’가 된 지금 다시 한번 본인을 되돌아볼 수 있는 기회를 준 『월간HRD』에 감사하다. 마지막으로 올 한해 모든 구독자가 『월간HRD』와 함께 HRD라는 길 위에서 HRDer로서 잊고 있었던, 명확하지 않았던 자신만의 HRD 가치관과 방향성을 재정립해서 한 단계 더 성장하고 도약할 수 있기를 희망한다.▶글_임길훈 포스코O&M HR지원그룹 사원
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[김성준 팀장] 플랫폼이 되어 변화를 만들어 보면 어떨까?
회사 건물을 오가는 사람들의 표정을 관찰해 보면 대부분 굳은 표정으로 출근해서 지치거나 다급한 표정으로 퇴근한다. ‘직원의 행복을 위한 플랫폼’ 관점에서 직원들의 표정만으로 회사를 판단해 보면 좋은 플랫폼은 아닌 것 같다. 그런데 다른 각도로 보면 직장인들은 회사에서 수많은 성장통을 겪으며 성취하고, 다양한 사람과 소통하며 각자의 삶을 설계하기도 한다. 삶의 관점에서 회사는 직장인들이 성장과 지혜를 얻어가는 플랫폼 역할은 자연스럽게 하고 있는 것 같다. 비견해보면 회사는 플랫폼일 수 있지만 좋은 플랫폼인가는 고민이 필요해 보인다. 플랫폼은 가치의 교환이 이뤄지는 곳이다. 그렇다면 회사와 직원은 어떤 가치를 교환해야 할까? 이에 대해 고민하는 역할이 HR 또는 HRD다. 가치라는 단어가 회사에서는 전략으로, 개인에게는 성장으로 표현되어 사용된다. 하지만 회사와 직원의 가치를 연결하는 역할이 HRD이기에 HRD를 플랫폼이라는 단어로 표현해보고 몇 가지 물음에 스스로 답해보고자 한다.HRD, 정말 플랫폼이 되기 위해 고민을 해봤는가?“사업을 하려면 플랫폼 사업이지!”라는 말은 부자가 되기 위한 방법론 이야기를 나눠보면 귀결되는 자연스러운 레퍼토리 중 하나다. 다양한 성격의 플랫폼을 통해 스타트업이 대기업으로 성장해가는 스토리가 이제는 대표적으로 일반인이 부자가 될 수 있는 몇 안 되는 성공사례이기 때문인 것 같다. 그런데 대부분 플랫폼의 가치를 어떻게 올려야 할지에 대해 막연하게 생각한다. HRD는 힘든 과정으로 만들어진 조직일 수 있기에 플랫폼 관점에서 구체적인 청사진을 포함한 접근이 필요함에도 말이다. 그리고 실무자인 필자조차 플랫폼으로써의 HRD의 역할을 고민하고 잘 수행하고 있었는지 이따금 뒤돌아보게 된다. 조직과 구성원이 모두 원하는 HRD를 만들 수 있을까?경영진은 수시로 성과를 통한 확신을 얻고 싶어하지만 직원들은 구체적인 개인화된 만족과 체감되는 조직의 변화를 보고 싶어하며 작은 변화로는 만족하지 못한다. 이러한 온도 차이를 HRD의 플랫폼 역할을 통해 좁혀갈 것이다. 먼저 HRD가 어떤 가치를 만들 수 있는지 활용 방법을 구체적으로 제시하여 변화를 주도하고자 한다. 2023년은 우리FIS에 중요한 변화와 도전의 시기다. 따라서 우리FIS는 HRD가 전문성 극대화를 주도하거나 도울 수 있도록 계획하고 있다. CoP(자율학습조직) 및 기술교육과정을 보다 더 고객 사업과 밀착 연계시키는 한편, 직원과 고객이 함께 필요로 하거나 시너지를 낼 수 있는 영역을 발굴하여 교육프로그램화하는 시도를 하고 있다. 그뿐 아니라 전문성을 살려 ESG 차원의 인재육성 프로그램을 개발하여 대외적으로는 학생들의 금융과 IT에 대한 장벽을 낮춰 보다 친숙한 금융그룹이 될 수 있도록 노력 중이다. 또한, 경영목표 및 트렌드를 반영한 계층별 리더십 역량을 전면 재정비하고 관리자 리더십과정을 더욱 체제적으로 설계하여 고위관리자로 가는 여정이 눈에 그려지도록 방향성을 정비했다. 정리하면 고객, 직원, 학생까지도 우리FIS HRD를 통해 새로운 가치를 얻게 하여 회사의 가치를 극대화하는 것이 올해 가장 큰 목표 중 하나라고 볼 수 있다. 우리는 온라인플랫폼을 만들어 지속적으로 정보가 공유되는 플랫폼으로써의 가치를 극대화하고자 한다. 단순 주입형 교육플랫폼이 아닌 암묵지 형태의 정보를 친절히 제공하는 소통형 플랫폼을 통해 더욱 많은 가치를 서로 빠르게 공유할 수 있도록 하고자 한다. 그리고 개인별 스킬셋에 맞춘 기술교육을 지원하여 구체적인 만족감을 얻을 수 있도록 구현했다. 그뿐 아니라 온보딩교육을 신규입사자에서 신임 리더, 복직자 등으로 확대하여 자연스럽게 조직 내 역할에 익숙해질 수 있게 하고 회사와 같은 방향으로 성장하는 기쁨을 느낄 수 있도록 하고자 한다. 오늘도 책상에 앉아 ‘회사와 직원 모두의 동반성장이라는 가치를 플랫폼인 HRD를 통해 실현시킬 수 있지 않을까?’라는 희망찬 상상을 하며 회사의 지속가능한 성장을 그려 나가본다.▶김성준 우리에프아이에스 경영지원부 ESG인재개발팀 팀장
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[TD GAME] 카드로 만든 집(House of Cards)
이번에 소개하는 게임 카드로 만든 집(House of Cards)의 목적은 세 가지다. 첫째, 구체적인 목표 설계의 중요성을 인식한다. 둘째, 현실적 목표 설정을 통해 욕구 실현이 가능하다는 생각을 고취시킨다. 셋째, 구체적인 목표 설계와 실현 과정을 경험한다. 게임을 위해서는 4명-6명으로 그룹을 이룰 수 있는 인원이 필요하고, 소요시간은 45분이며 오래된 카드, 필기도구, 종이, 흑판 혹은 차트가 필요하다. 진행절차는 다음과 같다.가. 참여자들에게 5분 동안 혼자서 카드로 쌓을 수 있는 탑의 층수를 마음속으로 생각해보게 한다. 그리고 생각한 층수를 종이에 적어서 각자 가지고 있게 한다.나. 5분 동안 카드로 탑을 쌓게 하고 실제 쌓은 층수를 종이에 적어서 자신들만 알고 있게 한다. 개인들이 추정한 탑의 층수와 실제 쌓은 탑의 층수에 대한 기록은 게임의 다음 단계에서 매우 유용하게 쓰일 것이다.다. 참여자들에게 자신이 쌓을 수 있다고 생각하는 탑의 높이를 큰소리로 외치게 한 다음 5분 동안 탑을 쌓게 한다. 각자가 생각했던 탑의 높이와 실제로 쌓은 층수를 흑판이나 차트에 적도록 한다.라. 참여자들을 4명-6명의 그룹으로 나눈다. 각 그룹에는 쌓을 수 있다고 생각하는 탑의 층수를 질문하고 그에 대한 답을 흑판이나 차트에 적도록 한다. 그룹의 모든 구성원이 게임에 참여할 수 있도록 탑은 3개까지 쌓을 수 있게 하고 결과를 각 그룹의 추정치와 비교하게 한다. 가장 많은 층수를 세운 팀이 우승한다.마. 토론을 시작하게 한다. (하단 토론 시트 참조)* 참고사항카드로 탑을 쌓는 대신 다른 물건을 이용할 수도 있다. 벽돌, 빈 깡통, 도미노 등을 쌓을 수도 있다.
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[CJ올리브네트웍스 DT아카데미] HRD & DT 전문성과 가치의 크로스오버
“그룹, 회사, 구성원의 많은 목소리를 경청하고 ‘성장’을 키워드로 새로운 것들을 하나씩 시도해보고 있습니다.”CJ올리브네트웍스 DT아카데미는 사내교육과 그룹 DT교육 지원, 그룹 공통 교육과 대외 교육사업, 신입사원 채용과 온보딩을 담당한다. 전문적인 동시에 광범위한 영역에서 HRD 활동을 수행하는 만큼 부담감과 어려움도 있겠지만 DT아카데미는 긴 호흡으로 하나씩 과제를 해결해가며 조직과 사람, 사회의 역량개발을 위한 밑그림을 그려가고 있다. ‘IT 경쟁력 확보와 미래 성장을 위한 인재확보’. CJ올리브네트웍스 DT아카데미의 올해 가장 큰 목표이자 과제다. 이를 위해 DT아카데미는 CJ그룹의 DT 추진과 IT 역량개발을 지원하는 교육기획자, CJ올리브네트웍스의 전략적 파트너, 구성원의 전문성을 높여주는 HRD 컨설턴트를 지향하며 전략, 직무, 역량 등에 관해 탐색하고, 학습하고, 탐구한다. DT아카데미 구성원은 협업툴 컨플루언스에 수시로 각자의 업무와 일정을 기록하고 공유하며 서로 어디에서 무슨 일을 하고 있는지, 어떤 부분에서 지원이 필요한지 파악하고 있다. 물론 다양한 각도에서 떠올린 아이디어도 서로 검토해주고 발전시키면서 인사이트를 얻고 있다.---새해는 새로운 마음으로 이것저것 다양한 시도를 하는 조직이 많다. 그러나 DT아카데미는 멀리 보며 설정한 과제들을 차근차근 실행하며 유의미한 결과물을 만들고 있다. 이러한 관점은 2022년 성과에도 잘 스며들어 있다. 첫째, 기술인증제다. 그룹과 회사의 성장과 발전을 위해 필요한 핵심기술들을 선정했고, 계속해서 확장하고 있다. 산학협력과 글로벌 자격증과의 연계를 통해 체계적으로 기술 검증을 강화하며 구성원의 전문성 향상을 지원하고 있다. 2021년의 데이터 사이언스를 시작으로 작년에는 클라우드, PM, SAP 등이 추가됐다. 여기에 그치지 않고 DT아카데미는 기술전문가 제도도 기획하고 있다. 둘째, 오픈 클래스다. 자기주도학습을 지원하는 하나의 플랫폼이자 학습공동체다. 변화와 혁신이 일상인 IT업계의 상황에 맞춰 구성원의 학습 애질리티를 높이기 위해 기획됐으며 2021년을 시작으로 꾸준히, 성공적으로 운영되고 있다. CJ올리브네트웍스 구성원은 직무 관련 주제를 선정하고 구체적인 학습계획을 세워서 같은 목표를 가진 동료들과 함께 클럽을 만들어서 학습할 수 있다. 시즌제로 운영되며 작년에는 3개 시즌이 운영됐고, 90개 클럽이 만들어졌으며 600여명이 학습에 임했다. DT아카데미는 “서로의 기술, 지식, 노하우를 공유하고 그동안 몰랐던 동료들과 네트워킹도 하며 CJ올리브네트웍스만의 자기주도형 학습문화를 만들어가고 있습니다.”라고 설명했다.셋째, 대외 교육사업이다. 청년친화형 기업 ESG 지원사업이 대표적이다. CJ올리브네트웍스는 지방 9개 국립대학의 청년인재들을 대상으로 자체 메타버스 커뮤니케이션 서비스 브릿지 오피스(Bridge Office)와 교육 플랫폼을 활용해서 DT 역량을 높여주는 리모트 인턴십 프로그램을 운영했다. 작년 상·하반기에 1차례씩 총 2차수로 진행됐으며, 520명이 참여했다. 구체적으로는 프로젝트 과제를 수행할 수 있도록 했고, 데이터 및 통계 관련 기초적인 교육뿐 아니라 직무별(기획자, 마케터, 분석가 등) 교육도 제공했다. 또한, 채용 및 심리 상담을 지원하는 실무자 멘토링도 이뤄졌다. 이러한 전문성과 사회적 가치가 담긴 활동은 작년 12월 고용노동부 장관상 수상으로 이어졌다. DT아카데미는 “프로그램의 바탕은 기술인증제였고, 교육용 콘텐츠도 저희가 밑그림을 그렸던 만큼 뿌듯했습니다.”라고 밝혔다. DT아카데미는 원래 인사담당이라는 조직 안에서 하나의 기능으로 존재했다. 그러나 CJ그룹에서 DT 역량개발 지원이 점점 중요해졌고, CJ올리브네트웍스 내부적으로도 역량개발에 대한 갈증이 커져서 2020년에 하나의 팀으로 승격했다. 코로나19 팬데믹과 맞물리는 만큼 『월간HRD』는 위기 상황에서 구성원의 역량개발 니즈를 해소해주기 위해 어떻게 교육방법을 바꿔갔는지 질문을 던져봤다. 이에 관해 DT아카데미는 다음과 같이 답했다.“먼저 기존 교육체계를 재검토했습니다. 교육의 목적과 대상에 맞춰 집합, 비대면, 이러닝, 블렌디드러닝으로 분류했죠. 이론과 실습의 비율은 물론 일방향 콘텐츠로 가능한 교육인지, 양방향 소통으로 학습이 이뤄져야 하는지도 고민했습니다. 시간과 장소도 고려해서 집합교육은 많이 줄였습니다. 이러닝의 경우 몰입도와 효율성을 고려해서 마이크로러닝 콘텐츠를 많이 개발했습니다. 구성원에 따라 학습이 필요한 부분과 분량이 다르기 때문이죠. 아울러 IT 회사인 만큼 채용과 교육을 위한 메타버스 플랫폼도 자체적으로 개발했고, 전문적인 기술교육의 비중이 높기에 사내강사들을 활용하고 있습니다. 외부강사들은 리더십, 동기부여, 인사이트 특강에서 초빙하고 있습니다. 많은 노력과 시도 끝에 오픈 클래스에서 긍정적인 방향으로 자기주도적 교육과 학습이 이뤄지고 있습니다. 물론 우리 DT아카데미 구성원의 역량도 높아졌고 특히 방송기술이 늘었습니다.” 이렇게 CJ올리브네트웍스 DT아카데미는 그룹, 회사, 구성원, 나아가 사회적 가치 차원에서 의미가 남다른 HRD 활동을 수행하고 있다. 원동력은 일희일비하지 않고 긍정적으로 학습, 탐구, 탐색, 경청, 소통과 협업에 전념하는 마인드셋이다. 앞으로도 DT아카데미가 이런 마인드셋을 견지하며 HRD Team들이, 소속된 회사 내외부에서 무엇을 해야 하고 어떤 인사이트를 얻어야 하는지 이정표를 제시해주길 기대한다.
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[김윤이 본부장] 비즈니스의 go-to-person 지향
OK금융그룹 경영지원본부는 디지털 전환, 사업구조와 경영환경 변화라는 이슈에 대응하기 위해 중장기적인 HR 전략을 시행 중이다. 특히 구성원 역량개발을 위한 리스킬링과 업스킬링에 집중하고 있으며, 구성원의 직무전환도 지원·촉진하며 새로운 성장 가능성을 찾는 데 몰두하고 있다. 도전과 응전을 통해 OK금융그룹의 ‘go-to-person’으로 자리매김하기 위해서다. 이러한 관점에서 『월간HRD』는 OK금융그룹의 김윤이 경영지원본부장과 대담을 나눠봤다. 그는 OK금융그룹의 HR 방향성과 HR 프로그램들을 소개하는 동시에 리더십에 대한 관점과 HR 업계 후배들에 대한 메시지도 공유했다.---HR 커리어를 중심으로 본부장님 소개 부탁드린다.SK 그룹에서 HR 커리어를 시작했다. 당시 조직이 급성장기를 맞이하면서 변화와 혁신을 목적으로 HR 측면에서의 조직개발 및 인력운영 효율화를 위한 다양한 프로젝트에 참여할 수 있었다. 여기에 더해 글로벌 파트너 및 컨설팅 업체와 협력하는 귀중한 경험도 할 수 있었다. 이후 컨설팅 회사로 적을 옮겨 인사전략 컨설팅을 주로 담당했다. 이어서는 GE에서 OD(Organization Development) 영역의 조직혁신과 인력개발 프로그램을 운영하면서 HR 경험을 꾸준히 다져갔다. 학업 측면에서는 미국의 콜롬비아대학에서 석사 과정을 밟았고, 미국과 한국의 스타트업 HR Head로도 활동했었다. OK금융그룹에는 지난 2021년에 경영지원본부장으로 합류했다. HR총괄로서 인사부, 조직문화부, 인재개발부 등을 관리하고 있다. 올해는 OK금융그룹의 새로운 도약을 전략적으로 지원하기 위해 HR 차원에서 실효성 높은 여러 과제를 수행하고자 한다. 특히 조직혁신을 위한 평가, 보상, 육성체계 고도화를 이뤄낼 계획이다.OK금융그룹의 인재를 관리하고 육성하는 방식은 어떠한가.장기적인 관점에서 인재의 성장을 지원하고 있다. 특히 신입사원을 적극 채용하고 육성하고 있으며 다양한 직무경험을 제공해서 그들이 커리어를 잘 꾸려가고, 적시에 적절한 도전도 할 수 있는 기회와 환경을 만들어주고자 한다. 사실 한국의 노동시장은 미국에 비해 경직되어 있고, 시장 규모도 작다. 그런 만큼 멀리 보면서 인재를 육성하는 데 노력을 기울여야 한다. 또한, 금융산업은 큰 변화를 겪고 있다. 실제 핀테크 기업의 등장으로 산업의 경계가 무너졌다. 비즈니스 전략 자체가 달라져야 한다. 그리고 업무가 온라인 중심으로 바뀌고 있다. 이러한 방향에 맞춰 DT, 애자일, 슬림화 등을 반영한 HR 시스템 혁신을 추진하고 있으며 구성원 역량개발과 함께 HR 유연성을 높이는 데 주력하고 있다. 인력이 부족한 직무와 부서가 있는가 하면 과잉되는 직무와 부서도 있는 것이 현실이다. 따라서 구성원의 리스킬링과 업스킬링, 역량과 직무의 적절한 매칭에도 힘을 쏟고 있다.OK금융그룹의 대표적인 HR 프로그램들을 소개해달라.전방위적인 HR 활동을 펼치고 있다. 먼저 채용 부분에서는 인턴십 과정을 새롭게 준비했다. 일정 기간 일하게 하며 인재의 역량을 평가하는 일반적인 인턴십과는 조금 다른 관점으로 접근했다. 인재들과의 관계 맺기를 중심으로 그들이 인턴십 동안 충분히 OK금융그룹에 대해 알아가고, 여러 액티비티에 참여하고, 교육의 기회를 제공받으며, 경영진과도 소통하는 시간을 갖도록 했다. 회사를 선택하는 인재, 인재를 선택하는 회사의 조화를 추구한다는 것이 특징이라고 보면 된다. 설령 이번에 인연을 맺지 못했다고 해도 장기적인 채용 후보자가 된다고 생각한다. 특징적인 프로그램으로는 장학재단에서 운영하는 대학생 교육을 꼽을 수 있다. 참여자 선발시 전공 분야에 국한하지 않고 지원하게 한다. 전통적인 채용 중심 전략에서 벗어나 육성과 채용을 연계한 시도를 통해 미래 인재를 선제적으로 확보하고자 한다.다음으로 ‘OK C.U.P(Career Up Program)’가 있다. 디지털 전환으로 중요해진 구성원의 리스킬링을 돕는 직무전환 프로그램이다. 6개월, 길게는 1년 과정으로 운영된다. 심리 분석부터 직무적합도 파악과 같은 정밀한 역량진단이 이뤄지며, 현업 담당자가 자신의 직무를 자세하게 소개하는 시간도 있다. 또한, 직무에서의 전문성 확보와 향상에 필요한 자격증 취득을 지원하고, 내부 직무공모도 진행한다. 각 과정에서 기준을 충족한 참여자는 최종 면접을 통해 직무를 전환할 수 있다. 물론 경력직 채용도 하고 있지만 이렇게 내부 구성원의 커리어 전환을 촉진하는 이유는 이곳에서 커리어를 시작한 구성원이 회사의 비전과 문화를 가장 잘 이해하고 있으며, 기존 내부 네트워크 등을 활용하여 성과를 잘 낼 수 있다는 믿음 때문이다. 그렇기에 HR 차원에서 스킬 확보와 변화에 도움을 준다면 충분히 회사의 자원을 이해하고 활용하며 생산성을 발휘할 수 있다고 생각한다.리더십에 대한 본부장님만의 관점도 듣고 싶다.리더십의 중요성을 잘 알고 있는 만큼 OK금융그룹의 리더십 정립에 많은 노력을 기울이고 있다. 특히 중간관리자가 진정한 리더로 ‘변신’해야 한다고 본다. 물론 쉽지 않은 일이다. 조직이 원하고 요구하는 대로 열심히 일해왔는데 다시 새롭게 변화해야 하기 때문에 당황스러울 수 있고, 난감할 수 있다. 이를 인지하며 중간관리자가 스스로를 돌아보며 자존감을 높이고, 동료들과 소통하고 협업하는 기회를 제공하고 있다. 우선 조직문화 서베이와 리더십 진단을 통해 문제와 과제를 파악한다. 그리고 이를 객관적으로 피드백하고 있다. 중간관리자가 변화하면 구성원도 변화하고 나아가 조직문화 혁신도 도모할 수 있다. 아울러 임원의 리더십 또한 진단과 피드백 및 인사이트 제공을 통해 지속적으로 강화하고 있다. 그동안은 조직문화와 리더십을 진단하는 단계였다고 하면 올해는 실행에 중심을 두고자 한다. 이를 통해 미래 리더의 롤모델을 만들고, 그에 맞는 리더를 육성하고자 한다.HR 후배들을 위한 메시지를 전해주시면 감사하겠다.다양한 경험과 진지한 성찰을 통해 HR의 본질을 이해했으면 한다. 저는 교육, 컨설팅, 조직문화, 인사, 사업전략 등을 두루 경험했다. 이를 통해 콘텐츠나 산업이 달라도 HR은 결국 구성원이 일을 통해 깨닫고, 업무를 통해 배우며 변화하고 성장하도록 돕는 기능임을 깨닫게 됐다. 아울러 HR 담당자들은 경영진의 비즈니스 파트너 역할을 해낼 수 있어야 한다. 전제 조건은 소속된 기업의 비즈니스에 대한 높은 이해다. 예를 들어 금융업이라고 하면 금리 인상이나 지점의 축소와 같은 이슈가 왜 발생하는지 파악하며 HR 측면에서 조직에 솔루션을 제시할 수 있어야 한다. ‘go-to-person’, 특정한 상황에서 문제를 해결하기 위해 여러 부서에서 도움을 요청받는 사람이 돼야 한다는 뜻이다. 후배들이 꾸준히 학습하고 성장해서 회사의 고충을 해결하는 HR 전문가와 리더로 자리매김하길 응원하겠다
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[신세계아이앤씨 교육서비스사업팀] All-in-One 플랫폼과 실무 중심 교육
IT(정보기술) 기반 접근성, 편의성, 활용성 높은 교육을 향한 기업들의 노력이 거세다. 내외부 학습자들의 자신의 역량과 시대상을 아우르는 맞춤형 역량개발에 대한 갈망이 커졌기 때문이다. 관련해서 신세계아이앤씨 교육서비스사업팀은 하이브리드 러닝을 구현하는 통합교육서비스플랫폼 ‘SSG EDU’를 통해 차별화된 경쟁력을 발휘하고 있었다. 콘텐츠, 교육, 시스템, 운영, 영업 등에 강점이 있는 구성원의 협업으로 만들어진 성과다. 이외에도 교육서비스사업팀은 SW 인재양성을 위한 실무 중심 교육과정 ‘스파로스 아카데미’를 운영하며 가치 중심 미래교육에도 힘을 보태고 있었다.신세계아이앤씨 교육서비스사업팀은 수많은 취업 준비생과 직장인을 아우르는 교육서비스 제공에 최선의 노력을 기울이고 있다. 팀 차원에선 서비스, 콘텐츠, 교육을 기획하고 운영하는 기능을 수행하며 두 갈래로 역량을 집중한다.---첫째, 기업 임직원 교육을 위한 All-in-One 서비스다. 교육서비스사업팀은 그간 신세계 그룹 임직원 교육으로 축적한 경험, 성과, 노하우를 바탕으로 서비스 범위를 외부로 확장했다. 크게는 기업 내 교육체계수립 컨설팅부터 이러닝(직무, 경영, 리더십 분야), 집합교육, 온·오프라인이 결합된 하이브리드 러닝 서비스를 제공하고 있다. 다양한 기업들의 HRD 니즈에 맞춘 최적화가 강점이며 법정의무교육 위탁도 진행한다. 이러한 서비스를 가능케 하는 기반이자 동력은 통합교육서비스플랫폼 ‘SSG EDU’다.둘째, 실무 중심 교육을 통한 SW 인재 양성이다. ‘스파로스 아카데미’가 대표적인데 작년에 부산 해운대 센텀시티의 오프라인 교육센터 ‘신세계아이앤씨 부산캠퍼스’에서 개설됐다. 이외에도 교육서비스사업팀은 고용노동부 주관 SW 실무인재 양성 프로그램 ‘K-Digital Training’ 교육전문기관과 과기부 주관 ‘SW전문인재양성사업’ 수행기관으로 선정되어 대학과 함께 미래인재를 위한 교육에 힘을 쏟고 있다.EduTech 관련 교육서비스사업팀의 경쟁력은 SSG EDU다. 구성과 기능을 중심으로 살펴보면 첫째로 HRD 플랫폼 서비스가 있다. OJT, 역량진단, IDP와 CDP 수립이 가능하며 인포멀/포멀러닝 콘텐츠 및 사내 지식 공유를 위한 공간이 있다. 아울러 각종 콘텐츠를 조합해서 교육을 위한 코스웨어를 만들 수 있으며, e-Test를 통해 교육생의 역량을 실시간으로 검증할 수 있고, 사내자격 인증을 위한 제도도 운영할 수 있다. 둘째로 맞춤형 이러닝 서비스가 있다. 직무, 어학, 리더십 등을 포함해서 다양한 분야를 학습할 수 있는데 서평 작성을 통해 공유학습을 실현하는 북러닝, 5분-10분 분량의 짧고 간결한 마이크로러닝, 각종 법정필수/권고 과정이 제공된다. 셋째로 맞춤형 집합교육은 온·오프라인을 넘나들며 특정 교육과정에 들어가서 학습을 마치기까지 입실과 퇴실, 메타버스 연계, 구조화된 교보재와 콘텐츠 이용, 학습 후 성찰 등을 지원한다. 넷째로 콘텐츠 개발은 고객 기업이나 학습자 니즈 분석을 통해 제한 없는 최적의 교육 로드맵을 구축할 수 있게 한다. 또한, 교육서비스사업팀 관계자들은 다음의 설명을 덧붙였다."SSG EDU는 역량 진단, 사내 지식/매뉴얼 활용,공간과 영역의 제한 없는 최적의 교육 환경 제공으로교육의 시작부터 끝까지 양질의 학습경험을 디자인하는‘All in One Education Solution’이다."“SSG EDU의 강점과 차별화 포인트는 ‘Learning Experience Design’, ‘역량진단’, ‘사내 지식/매뉴얼 활용’, ‘포멀/인포멀을 넘어 비대면까지’입니다. 모든 교육활동이 학습경험으로 이어지도록 하며, 역량군별 설정에 따라 직급, 직책, 직무에 맞는 360도 다면 진단이 이뤄집니다. 이를 바탕으로 역량군이나 단일역량 단위에서 조직의 기대수준과 학습자의 역량이 어느 정도 차이가 있는지 결과 리포트를 제공하고, 차이를 좁히기 위해 필요한 교육과정을 제공하죠. 당연히 IDP와 CDP가 연계됩니다. 그리고 별점, 댓글, 추천 기능을 통해 다양한 사내 지식이 전파/공유되도록 하며, 학습자는 자신의 상황에 따라 온·오프라인을 넘나들며 최적의 교육 환경을 선택할 수 있습니다. 코로나19 팬데믹 이후에는 온라인+비대면, 도서+비대면 형태를 비롯해 메타버스 플랫폼 게더타운을 활용하는 등 위기를 기회로 삼으며 새로운 인사이트를 얻고 있습니다.”SSG EDU는 신세계 그룹을 넘어 여러 기업에서 활용하고 있다. 전사 그룹교육 로드맵 점검 및 시스템 도입을 위한 컨설팅과 아카데미 플랫폼을 통해 모든 임직원에게 교육을 제공한 사례가 대표적이다. 역량진단과 교육과정에 대한 만족도 분석, 양질의 테스트와 영상 인증 절차를 통한 자격 취득 등에서 경쟁력을 입증했기 때문이다.또한, 교육서비스사업팀은 스파로스 아카데미를 통해 SW 전문인력의 수요-공급 불균형을 해소하고 있다. 해당 아카데미는 작년 7월 28일부터 11월 18일까지의 18주간 ‘스타트캠프’, ‘클론코딩 프로젝트’, ‘기업 연계 프로젝트’ 등의 교육으로 총 26명의 1기 수료생을 배출했고, 올해 2월 2기를 운영한다. 100% 실무 프로젝트 교육이 강점이며 SW 정규교육뿐만 아니라 취업 컨설팅, 현직 개발자와의 대화, 신세계아이앤씨 개발자와의 멘토링 등을 제공해서 미래인재들의 성장을 돕고 있다. 교육생들은 팀 단위 프로젝트를 2차례 수행하며 스스로 부족한 부분을 깨닫고 보완하며, 동료들과 소통·협업하는 능력도 배양한다.EduTech 시장은 끊임없이 변한다. 이는 교육과 학습의 방식도 수시로 다채로워진다는 뜻이다. 따라서 교육서비스사업팀은 전문성 향상을 위해 팀 내에 교육과 경영환경, 콘텐츠 등을 주제로 토론하고 성찰하며 인사이트를 얻는 CoP(Community of Practice)를 운영한다. 또한, ‘교육이 좋았다, 그렇지 않았다’라는 단편적 결과물을 넘어 업무와 삶, 신세계 그룹 내외부의 여러 회사, 지역사회에 긍정적 영향력을 미치는 것을 성과와 보람의 바로미터로 삼고 있다.교육서비스사업팀의 지향점은 고객(학습자들)이 만족할 수 있는 콘텐츠를 편의성 높은 플랫폼에서 제공하는 것이다. 따라서 각계 교육·HRD 담당자들의 이슈를 함께 고민하고, 완성도 높은 콘텐츠로 SSG EDU를 더 발전시키고자 한다. 물론 교육서비스의 사회적 가치 실현과 홍보 활동도 강화하고자 한다. 이는 EduTech 시장에서 이어갈 교육서비스사업팀의 행보가 기대되는 이유다.
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[포스코인재창조원] 포송포송 HRDer
HRD는 갈수록 중요성이 커지고 있고 사람의 역량을 개발하는 일인 만큼 남다른 전문성이 요구되는 분야다. 또한, 다루는 범위가 매우 넓기에 흥미롭고, 경쟁력만 갖춘다면 꾸준히 오래 일할 수 있다. 그러나 입문을 원하는 이들에게는 진입장벽이 높고 경력개발에 대한 안내도 다소 부족한 실정이다. 이를 통찰한 포스코인재창조원은 ‘산학협동 미래 HRDer 육성’을 기치로 HRD 생태계 강건화를 위한 캠페인 ‘포송포송 HRDer’를 운영하고 있다. 포스코는 3개월 동안 실무 중심 학습여정을 제공하며 현재 HRDer들이 미래 HRDer를 육성하는 그야말로 역량과 가치가 교차하는 Practice를 선보이고 있다.기업이 원하는 인재는 업무 현장에서 단기간에 자신의 경쟁력을 발휘할 수 있는 사람일 것이다. 이는 실무역량을 높일 수 있는 교육과정이 높은 인기를 자랑하는 이유이기도 하다. 포스코인재창조원은 이런 방향성을 견지하며 HRD 활동을 수행해왔고 최근에는 HRDer를 꿈꾸는 미래인재들의 실무역량 개발에도 눈을 돌리게 됐다. 이는 HRD 업계의 저변 확대와 위상 제고 차원에서 주목해야 하는 부분이다.---그간 포스코인재창조원은 교육·컨설팅 역량을 활용해서 사회공헌 활동을 펼쳐왔고 2020년부터는 연수원 인근 대학교들의 요청에 따라 연수원 탐방 및 비대면 강의 형태로 재능봉사를 실시했다. 그 과정에서 HRD 업계는 분명 발전 가능성이 높고 꾸준히 커리어를 이어갈 수 있는 매력적인 분야지만 진입장벽이 높은 편이며 경력개발에 대한 안내도 다소 부족하다는 점을 파악했다. 그에 따라 포스코인재창조원은 산학협동 미래 HRDer 육성 캠페인인 ‘포송포송 HRDer’를 기획했다. 이덕현 포스코인재창조원 HRD기획그룹 차장은 다음과 같이 ‘포송포송 HRDer’를 소개했다.“어느 분야든 계속해서 미래인재를 확보하고 육성해야 합니다. HRD도 예외가 아니죠. 그에 따라 포스코인재창조원은 HRD 실무자 20여명이 합심해서 전문성과 가치가 결합된 ‘포송포송 HRDer’라는 프로그램을 자체 개발했습니다. 현재 HRDer들이 실무자로서의 일상과 고민을 공유하고, 정말 필요한 역량에 관해 가르치며, HRD에 관해 진솔한 이야기를 나누는 것이 미래 HRDer 육성에 도움이 되겠다고 판단했기 때문입니다. 특히 프로그램을 준비하면서 코로나19 팬데믹 이후 변화한 HRD 담당자들의 역량을 진단하고 정의하며, HRD라는 업의 본질과 가치에 관해 깊이 질문하고 답해보는 시간은 저희 포스코인재창조원에도 매우 유익했습니다.”‘포송포송 HRDer’는 산학협동 프로그램인 만큼 포스코인재창조원이 위치한 경북 포항과 인천 송도 인근 대학교의 HRD 관련 학부생과 석사과정생을 대상으로 진행됐다. HRD 실무에서 발생하는 과제를 해결하는 교육, 토론, 코칭, 멘토링을 중심으로 한 3개월 과정에 지원자 30여명이 모두 참여했다.포스코인재창조원은 학습여정(Learning Journey) 관점에서 참여자들이 HRD에의 흥미와 역량을 더욱 높이고 주도적으로 커리어를 설계할 수 있도록 돕고자 했다. 먼저 OT 및 비대면 사전학습은 ‘오늘 포스코인재창조원에서는 무슨 일이 일어나고 있을까?’라는 질문이 골자며 HRDer와의 만남, HRD 실무를 학습하는 방법, 최신 트렌드와 적용 사례, 분야별 담당자 특강과 토론 등으로 구성됐다. 특히 참여자들은 커리어 성숙도 진단을 통해 HRDer로서의 커리어 방향을 설정하고 역량개발 계획을 수립했다.포송포송 HRDer 시뮬레이션_포송인재개발원의 문제를 해결하라!이어서 1차 집합워크숍에서는 시뮬레이션 중심 실무 감각을 익히는 시간을 가졌다. 포스코인재창조원은 자체 개발한 직무역량 평가도구 ‘인-바스켓(In-Basket)’을 활용해서 참여자들이 문제해결 역량을 진단하고, 다양한 실습 프로그램을 통해 교육 전략과 계획 구상, 교육콘텐츠 개발. 강의, 교육 운영 등을 경험해보도록 했다. 관련해서 참여자 김균호 학생은 “제게 필요한 역량과 부족한 역량을 두루 파악할 수 있었고, 자신을 객관적으로 이해하는 기회가 됐습니다.”라며 HRDer로서 성장하기 위한 목표 수립에 큰 도움을 받았다고 밝혔다. 워크숍 이후에는 지역별로 1:1 커리어 멘토링과 조별 교육콘텐츠 개발 과제에 대한 피드백과 코칭이 진행됐다. 여기에 더해 포스코인재창조원은 전문 취업 컨설팅을 통해 참여자들이 HRD 분야 자기소개서를 정교화하도록 했다.2차 집합워크숍에서는 모의면접과 과제발표가 이뤄졌다. 과제발표는 주제별로 각 조가 만든 교육콘텐츠를 경매 방식으로 판매하고 피드백을 받는 형식이었다. 참여자 허률 학생과 장윤정 학생은 “현업 HRD 담당자들에게 멘토링을 받으며 궁금증을 해결하고 함께 참여한 동료들과의 스터디 모임으로 네트워킹을 이어갈 수 있어 큰 선물을 받은 느낌입니다.”, “학습자 관점에서 콘텐츠에 창의성을 부여하는 과정이 인상 깊었고, 팀워크에 대한 코칭도 받으며 다각적인 역량을 높이는 시간이었습니다.” 등의 의견을 전하며 높은 만족감을 표했다.워크숍 이후에는 지속 Care 차원에서의 인턴십 연계가 있다. 포스코인재창조원은 올해 여름방학 시즌에는 ‘포송포송 HRDer’ 2기를 모집할 예정이다.희망하는 업계에서 일하고 있는 실무자들과 교류하고 그들에게 가르침을 받으며 역량을 쌓는 경험은 학습자들에게 있어 직무에 대한 적성을 확인하고, 일터에서 요구하는 역량 수준과 자기 역량의 차이를 면밀하게 진단해볼 귀중한 기회를 제공한다. 또한, 기업에는 원하는 인재와 직무와의 미스매치를 줄이고, 구성원에게는 일터에서 원하는 업무에 몰입하고 동기도 부여받을 수 있도록 한다. 이렇게 HRD 생태계가 건강하게 순환하도록 기초를 잡아주고 있는 포스코인재창조원이 앞으로 HRD 업계를 이끌 미래의 HRDer들을 꾸준히, 성공적으로 육성해주길 기대하고 응원한다.
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[T&D SKILL] 리더십 향상을 위한 게임, 수레바퀴(THE WHEEL)
수레바퀴(THE WHEEL) 게임의 목적은 다음과 같다. 첫째, 리더십의 여러 형태를 이해하고 리더십이 조직에 미치는 영향을 알아본다. 둘째, 집단 안에 형성된 권력구조를 탐색한다. 셋째, 조직에서 영향력 있는 개인을 찾아내는 방법을 알아볼 기회를 제공한다. 넷째, 집단 구성원들의 중요도와 개인의 중요도에 대한 스스로의 느낌을 알아본다. 다섯째, 집단 내에서 리더십이 형성되는 과정을 이해한다. 인원 제한은 없고 소요시간은 20분이며, 필기도구와 종이가 있으면 된다. 진행절차는 다음과 같다. 가. 참여자들에게 필기도구와 종이를 나누어준다.나. 참여자들에게 자신들의 생활에서 중요한 위치를 차지하고 있는 주변 사람들을 6명-10명 정도 생각하게 한다.다. 다음의 설명을 건넨다. “서로 길이가 다른 바퀴살을 가진 수레바퀴를 그리십시오. 각각의 바퀴살 끝에 여러분이 생각한 사람들의 이름을 하나씩 적으십시오. 다만, 가장 중요한 사람은 가장 짧은 바퀴살에, 그보다 덜 중요한 사람은 그보다 조금 더 긴 바퀴살에 적으십시오. 이렇게 모든 사람의 이름을 중요도가 낮을수록 긴 바퀴살 끝에 적으십시오.이것은 경영훈련에서, 작업과정에서 사람들의 중요도를 조사하기 위해 자주 사용하는 도구입니다. 일상생활에서도 어느 특정 시기에 있어서 누가 중요한 사람인지를 기록하는 도구로 사용할 수 있습니다. 수레바퀴 상의 사람들의 위치는 시간이 흐르면 변할 것입니다.”라. 참여자들이 2명-3명 단위의 그룹을 이뤄 토론하도록 한다. (아래 토론시트 참조)
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[박서연 담당] HRD 인사이트를 얻고 트렌드를 보다
지난 10월호에 ‘워케이션으로 실현하는 워라밸’을 타이틀로 한화호텔앤리조트의 사례를 공유하며 『월간HRD』와 인연을 맺었고, 12월호에는 「HRD TEAM」 인터뷰에 경영혁신팀을 소개했으며, 곧이어 「HRD REVIEW」를 작성하게 됐다. 당사의 워케이션 사례가 소개된 매거진을 CEO께 보여드리자 본인이 사원이었을 때부터 존재했던 『월간HRD』가 현재까지 꾸준히 발간되고 있다는 점을 신기해하셨다. 이렇게 역사와 명망이 있는 매거진에 당사의 사례와 팀이 소개되고, 또 리뷰까지 쓸 수 있게 된 점에 대해 감사하게 생각한다.필자가 속한 경영혁신팀은 경영진의 중장기 혁신과제를 추진하며 매년 경영현안 및 이슈를 고려하고 다양한 활동과 조직의 혁신에 대해 고민한다. 변화하는 업무환경에 걸맞은 조직 활성화와 회복탄력성 제고를 위한 제도와 프로그램을 기획하는 업무는 HRD와 긴밀하게 연관되어 있기에 평소에 HRD에 관심이 많았다. 이때 시의적절하게 『월간HRD』를 만나 다양한 타사 사례와 전문가들의 리포트를 읽으며 업무에 많은 도움을 받을 수 있었다.『월간HRD』 12월호를 보면서는 ‘인재 리텐션의 초석은 온보딩이다’를 주제로 잡은 「SPECIAL REPORT」에서 많은 인사이트를 얻을 수 있었다. 문구 중 ‘이제 평생직장은 존재하지 않으며, HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장의 로드맵을 제시해줘야 한다’, ‘구성원이 일에 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있어야 한다’가 있다. 예전에는 단순하게 직원이 입사하면 채용 프로세스가 끝난 줄 알았지만, 주변의 입·퇴사자들과 이직하는 친구들의 얘기를 들으며 ‘채용은 끝이 아닌 시작이구나’라는 생각을 갖고 있었던 터라 많은 공감을 하며 읽을 수 있었다. "업무와 연관성 높은 매거진을 읽는 것은각별한 인사이트를 얻고트렌드를 통찰하는 데매우 효과적이다."더 나아가 ‘온보딩’을 주제로 개최됐던 「HRD포럼」에서는 전문가와 타사 담당자들의 강연을 현장에서 듣고, 궁금한 것을 질의응답할 수 있다는 점이 뜻깊었다. 윤정구 이화여대 교수님의 강연 중 “신규입사자들 중 4%는 입사 당일 퇴사를 결정하며, 22%는 45일 이내 이직하기에 본격적인 입사 전 온라인을 활용한 사전 온보딩으로 소속감을 주는 것이 중요하다.”라는 말에서는 온보딩의 중요성을 느낄 수 있었다. 또한, 「HRD TEAM」과 「PRACTICE」에서는 다양한 기업들의 HRD 사례를 살펴볼 수 있어서 실무에 많은 도움을 받고 있다. 사실 지인이 있지 않은 이상 다른 회사의 내부 소식을 알기 어려운 경우가 많은데, 『월간HRD』에서 항상 좋은 주제로 다양한 기업들을 취재하고 기사를 써줘서 그 내용을 참고하며 아이디어를 얻을 수 있었다.코로나19로 인한 일터의 대전환 시대를 맞아 필자의 팀에서는 계속적인 질문과 자극을 통해서 조금이라도 미래로 진화하는 것을 목표로 삼고 있다. 『월간HRD』를 읽으며 기업마다 상황은 다르지만 구성원들이 일하고 싶은 회사를 만들고, 그 구성원이 본인의 역량을 개발하며 개인과 조직이 함께 성장할 수 있도록 모든 HRD 담당자가 고민하고 있다는 것을 깨닫는다. 개인적으로 「HRD TEAM」 인터뷰는 한 해의 업무를 돌아보고, 내년의 방향성을 생각해보는 좋은 기회였다. 다양한 기업들의 사례와 전문가의 견해를 바탕으로 HRD의 트렌드를 정리해주는 『월간HRD』에게 감사하며, 2023년도 알찬 정보가 공유되길 기대해본다.박서연 한화호텔앤리조트 경영혁신팀 사원
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[서지욱 팀장] 신임팀장이 꼭 알아야 할 한가지, '가치체계'
연말연시가 되면 대부분의 기업들은 임원 인사와 함께 조직 개편안을 발표한다. 이때 조직별 새로운 팀장들도 선발된다. 과연 어떤 사람들이 신임팀장으로 선발될까? 팀원으로서 동료들과 협업하며 주어진 임무를 잘 완수하고, 이를 바탕으로 조직에 의미 있는 성과를 만들어내는 사람들이다.스포츠계의 속설 중에는 ‘명선수는 명지도자가 될 수 없다’라는 말이 있다. 선수 시절에는 뛰어난 기량을 보이던 선수가, 막상 감독이 되어서는 평균 이하의 성적을 내면서 불명예스럽게 물러난 경우를 말한다. 필드에서 실제 경기를 뛰는 선수에게 요구되는 능력과 선수들을 이끌어야 하는 지도자에게 요구되는 역량은 다르기 때문이다.이러한 속설은 기업에도 적용된다. ‘유능한 팀원이 꼭 유능한 팀장이 되는 것은 아니다’라는 것이다. 팀원 시절에는 분명 승승장구했지만, 팀장이 되면서 좀처럼 일이 풀리지 않고 팀원들과의 관계에 스트레스를 받기도 한다. 이들 신임팀장의 역량이 부족하거나 무능력해서 그런 것이 절대 아니다. 팀장으로서 필요한 업무역량을 제대로 파악하지 못했거나 본인의 역할이 기존과 다르게 바뀌었음을 인식하지 못하는 경우가 대부분이다.여기에서 중요한 것이 바로 가치체계다. 팀장으로서 ‘가치체계’, 이 한가지만 알아도 팀장의 역할이 무엇인지 빠르게 이해할 수 있다. 가치체계란 ‘어떤 상황과 대상을 마주쳤을 때 그 중요성을 판단하고 결정하는 일정한 체계’를 말한다."새롭게 팀장으로 선발된 사람들은미리 리더십 교육을 받으며 미래를 준비해야 하고,팀원을 위해 일하는 것이 자신의 성공이라고 여기며빠르게 '가치체계'를 변화시켜야 한다."신임팀장들은 팀장으로서 변화된 본인의 가치체계를 정립해봐야 한다. 팀장은 팀의 비전과 전략적인 방향을 수립하고, 팀에 필요한 자원들을 확보하고, 팀원들이 일을 효율적으로 일할 수 있는 환경을 구축하는 데 집중해야 한다. 팀원을 육성하고, 팀원들의 시간까지도 전략적으로 배분하는 능력을 갖춰야 한다. 팀원들에게 동기를 부여하고, 업무를 위임하고, 팀원들의 업무성과를 공정하게 측정하는 스킬도 필요하다. 팀원들의 기분을 상하지 않게 하면서도 성장을 이끌어낼 수 있는 뼈아픈 피드백을 그들에게 주기도 해야 한다. 한마디로 정리하자면, 신임팀장들은 본인의 가치체계를 ‘팀원을 위해 일하는 것이 바로 자신의 성공과 직결된다’로 빠르게 전환해야 한다는 것이다.LG CNS의 미래 리더 육성 과정 신임팀장들이 팀원으로서의 가치체계를 ‘팀장으로서의 가치체계’로 신속히 바꾼다는 것은 결코 쉽지 않은 일이다. 오랜시간 동안 ‘성공 경험’을 쌓아온 팀원이 리더로 보임했을 때는 더욱 어려울 수 있다. 그렇기 때문에 리더가 되기 전부터 미리 리더십 교육을 받는 것이 매우 중요하다.이러한 차원에서 LG CNS는 ‘미래 리더 육성 과정’을 통해 향후 팀장으로 발탁될 가능성이 높은 팀원들을 선발해서 리더십 교육을 진행한다. DX전문기업의 인재로서 뛰어난 기술전문성과 커뮤니케이션 능력을 갖춘 우수한 인재들을 리더 풀(Pool)에 확보한다는 의미도 있다.선발된 인원들을 대상으로는 ‘LG CNS 리더십 모델’, ‘리더가 가져야 할 마인드셋’, ‘리더의 기본 역량’ 등을 교육한다. 상호 토론과 케이스 스터디(Case Study)도 진행하는데, 여기에서는 ‘자기 자신과 회사의 관계’, ‘책임감과 리더의 역할’ 등을 생각해 볼 수 있는 기회를 제공하기도 한다.신임팀장으로 보임한 후에는 팀의 미션과 목표에 대해 팀원과 공감대를 형성하도록 하는 ‘팀 빌딩 프로그램’을 제공하며 조기에 팀장 리더십을 강화하도록 지원한다. 또한, 팀에 필요한 변화/실행 계획을 수립하며, 스스로의 변화 활동을 이어가도록 촉진하는 ‘팀장 일대일 코칭 프로그램’ 등을 통해 지속적으로 가치체계의 변환을 이끌어내고, 팀장으로서 리더십을 발휘할 수 있도록 팀장들을 지원하고 있다.서지욱 LG CNS 경영교육팀 팀장
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[김봉준 소장] 구성원의 강점을 극대화하기
구성원의 강점이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없다. 그러나 구성원의 강점을 잘 활용하고 있는지 판단할 객관적인 방법이 없다는 것이 경영진의 현실적인 고민이다. 제임스 헤스킷은 그의 저서 『서비스 이윤 체인』에서, 업종과 관계없이 지속적으로 이윤을 창출하는 ‘유일한 길’은 탁월한 직원을 유지하고 그들의 재능을 개발하는 환경을 조성하는 것으로부터 시작된다고 했다. 직관적으로도 매우 설득력 있는 이야기다. 하지만 조직을 관리하는 실무 관리자들은 이 말에 동의는 하지만 활용하기는 어렵다고 말한다. 구성원의 강점이 어떻게 개발되고 있는지, 어떻게 관리해야 하는지 눈에 보이는 무언가가 없기 때문이다.---구성원 개인이 가지고 있는 재능과 강점을 판단할 객관적인 근거는 어디에도 없다. 그래서 관리자는 구성원의 강점을 활용하거나 개발해야 책무를 ‘어쩔 수 없다’라는 이유로 포기한다. 하지만 동시에 탁월한 관리자는 이 맹점을 파고든다. 구성원의 강점을 완벽하게 파악할 수는 없지만 그것을 캐치하고 활용하는 방법을 연구한다. 본능적으로 그것을 찾아내서 실천하는 사람도 있고, 일정 부분 학습하고 훈련해서 구성원의 강점을 극대화하는 사람도 있다.마커스 버킹엄은 그의 저서 『유능한 관리자』에서 이러한 특별한 관리자에 대해 기술했다. 동일한 조건에서도 성과를 만들어 냈던 관리자는 성, 인종, 연령, 건강 등에서 어떤 차이도 보이지 않았다. 하지만 그들은 비슷한 공통된 한가지 사고방식이 있었다. 이것을 쪼개보면 ‘사람들은 잘 변하지 않는다’, ‘그래서 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 않는다’, ‘가지고 있는 것을 최대한 활용하면 된다’, ‘하지만 그것조차 쉽지 않다’이다.사람을 바꾸는 것은 매우 어려운 일이고 비효율적인 접근 방식이다. 반면에 관리자에게는 시간이 많지 않다. 주어진 목표를 달성하기 위해 많은 시간이 허락되지 않는다. 때문에 구성원의 강점을 극대화하여 활용해야 한다.태니지먼트는 이러한 접근에서 시작했다. ‘관리자가 구성원의 강점을 극대화하기 위해 어떻게 이것을 확인하고 에너지를 집중할 수 있는가?’에 대한 시도였다. 어떻게 하면 강점을 쉽게 인지할 수 있도록 도울 것인가? 여기에서 중요한 키워드는 ‘쉽게’와 ‘인지’였다.필자는 2만 명이 넘는 조직에서 구성원의 강점을 활용하기 위해 다양한 도구를 활용한 적이 있다. MBTI, DISC, Strengths Finder 등 구성원의 강점을 파악하기 위해 다양한 도구를 사용했다. 확실히 다양한 도구를 사용했을 때 구성원을 이해하는 데 도움이 되었다. 하지만 구성원의 강점을 활용하는 데는 실패했다. 다양한 검사를 활용했을 때 관리자의 이해도에 따라 구성원의 강점을 활용하는데 격차가 많이 났다. 물론 활용도가 떨어진 관리자가 훨씬 많았다. 그리고 구성원의 다름은 인정하고 개개인이 자신에 대해 인지하는 것에는 성공했지만 팀의 강점을 인지하는 데는 실패했다.‘TANAGEMENT WHEEL’은 조직에서 개인의 강점을 극대화하기 위한 유용한 접근 방법이 되었다. 상단에 보이는 그림과 같은 이미지는 실제로 존재하는 팀의 결과를 사례로 가져온 것이다.이 팀은 파란색의 관리자와 노란색, 빨간색의 구성원으로 구성된 팀이다. 먼저 관리자는 자신이 해야 할 창조, 동기부여, 외교라는 역할을 어떻게 활용해야 할지 고민한다. 그리고 노란색 구성원에게 추진과 완성의 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지에 대해 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 빨간색 구성원에게는 조정, 평가, 탐구 관점에서 어떻게 강점을 활용할 수 있을지 1on1 미팅을 진행한다. 그리고 팀의 새로운 목표(프로젝트)를 진행하기 전 각자 어떤 방식으로 목표 달성에 기여할 수 있을지 역할과 과업에 대해 이야기를 나누었다.그 후 어떻게 되었을까? 첫 번째로 의미 있는 결과는 관리자 본인을 포함한 구성원들이 자신의 강점을 인식했으며 자신감이 생겼다는 것이다. 두 번째로 목표에 도전하고 싶은 의욕이 생겼다. 자신에게 가장 잘 맞는 방식으로 목표에 집중하고 몰입했다. 개인의 강점은 지속성과 몰입을 이끈다. 마지막으로 팀원들은 서로 다른 강점을 기대하기 시작했고 자연스럽게 신뢰관계를 형성했다."구성원의 강점을 극대화하는 것은 선택이 아니다.이것은 구성원을 동기부여하는 가장 지속력 있는 방법이며동시에 목표를 달성할 수 있는 가장 빠른 길이고,팀의 협업 구조나 시너지를 극대화할 가장 탁월한 시도다."이렇게 TANAGEMENT WHEEL을 통해 간단한 사례를 살펴봤다. 중요한 것은 강점을 활용하기 위해서는 구성원의 강점을 ‘인지’하는 데부터 시작해야 한다는 점이다. 검사도구의 타당도와 신뢰도를 말하는 것이 아니다. 구성원의 강점을 서로가 어떻게 하면 쉽게 인지할 수 있는지에서 시작해야 한다. 이러한 도구가 아니어도 괜찮다. 대화를 통해서 발견할 수도 있고, 인정과 피드백을 통해서 발견할 수도 있다. 연말 평가나 다면 피드백을 통해서 발견할 수도 있을 것이다. 다만 이러한 평가나 대화를 통해서 강점을 인지할 때는 강점을 구체화하기 위한 약간의 수고스러운 작업이 더 들어갈 것이다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
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[SK텔레콤 역량혁신팀] 조직의 변화와 성장을 디자인하다
산업과 기술이 빠르게 발전하면 기업은 그에 맞춰 구성원이 적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득하도록 해야 한다. 그렇기에 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀은 리스킬링과 업스킬링을 중심으로 업무를 수행하고 있다. 역량혁신팀은 학습하는 환경과 방식, 지식의 공유, 외부와의 협력 등을 두루 통찰하며 학습자 관점에서 더 가치 있고, 효용 있는 ‘역량혁신’은 무엇인지 고민하고 있다. SK텔레콤 구성원의 미래 성장 가능성을 높이는 ‘변화를 설계하는 디자이너’로서 역할을 다하고자 하기 때문이다.---SK텔레콤 Talent Development 그룹 산하에 있는 역량혁신팀은 8명의 팀원으로 구성되어 있다. HRD의 여러 영역 중에서는 CD(Competency Development)를 중심으로 활동을 펼치고 있다. 팀의 명칭을 보면 알 수 있듯이 학습자에게 정말 필요하면서도 학습자가 진정 원하는 역량은 무엇인지 파악하며 성장 가능성을 높여주기 위한 환경 구축에 집중하고 있다. 특히 역량혁신팀은 SK텔레콤 구성원이 자기주도적 성장을 추구하며 그것을 결국 이뤄내고, 그 과정에서 다른 구성원과 서로 경험과 지식을 언제든지 공유하는 시스템을 구축하는 것을 중요한 과제로 여긴다. 대외적으로는 SK텔레콤의 역량을 널리 전파하는 역할도 수행하고 있으며, 내부적으로는 크게 ‘AI 기반의 Learning Curation’, 구성원 간의 상호학습을 활성화하는 ‘Mutual Learning’에 매진하고 있다.먼저 내부에서 진행하고 있는 활동을 보면 AI 기반 Learning Curation은 맞춤형 학습(Personalized Learning) 시스템인 ‘쌤(SAM)’을 활용해서 실현하고 있다. 역량혁신팀은 인터뷰나 설문조사로는 다양한 구성원의 니즈를 파악하고 기술, 지식, 역량의 변화를 따라가는 데 한계가 있다는 점을 통찰하며 사용자 학습경험에 초점을 맞춘 쌤을 설계했다. 쌤에서는 구성원에게 입사, 이동, 승진 등 HR 프로세스에 관련된 데이터를 반영한 콘텐츠를 제공하며 학습에의 친숙도를 높이도록 한다. 또한, AI를 기반으로 학습자가 이전에 무엇을 학습했는지, 구성원은 학습 공간에서 어떤 행동을 하는지와 같은 데이터를 활용해서 개인 맞춤형 학습 콘텐츠를 제공하고 있다. 이와 함께 역량혁신팀은 쌤이 확보한 데이터를 구성원의 성장을 돕기 위한 인사이트를 얻는 용도로 활용하고 있다. 예를 들어 마케팅 부서에서 일하는 구성원이 Technology 분야의 기술을 학습하거나 반대로 Technology 분야 구성원이 마케팅 관련 학습을 할 때의 데이터는 특정 부서가 주는 선입견에서 벗어나 개별화된 학습을 기획하는 데 많은 도움이 되고 있다. 나아가 역량혁신팀은 장차 쌤이 지금의 학습 큐레이터 역할을 넘어 학습 에이전트의 역할을 해낼 수 있도록 발전시키고자 한다.다음으로 Mutual Learning에서는 ‘스터디메이트’가 있다. 스터디메이트는 구성원들이 모임을 만들어서 하나의 분야를 자발적으로 학습한다. 즉 ‘학습조직’의 한 형태인 셈이다. SK텔레콤 구성원이라면 누구나 신청할 수 있으며 역량혁신팀은 신청자가 함께 스터디할 인원을 쉽게 구할 수 있도록 사이트를 만들었다. 자율적으로 운영되는 모임이지만 역량혁신팀은 학습하는 기간은 3개월로 명확히 설정했다. 현재는 기수마다 50여개의 학습조직이 만들어지고 있다. 관련해서 역량혁신팀은 “스터디메이트는 여러 시도를 거치며 정착시키기 위해 노력한 활동으로 작년에는 자발성을 더욱 극대화시켜서 운영하며 좋은 호응을 얻을 수 있었습니다.”라고 말했다. 역량혁신팀은 “HRD 부서가 학습조직을 관리해야 한다는 관점에서 벗어나 참여자가 진정으로 학습할 것이라고 믿은 것이 좋은 피드백을 받게 된 이유라고 생각합니다.”라고 덧붙였다. 이외에도 역량혁신팀은‘뉴커머메이트’라는 신규 경력직 구성원이 그들의 역량을 공유하는 프로그램과 ‘주니어메이트’라는 명칭으로 신입사원이 그들의 신선한 관점을 공유하는 프로그램도 운영하고 있다.대외적으로 보면 역량혁신팀은 UR(University Relations)과 DR(Developer Relations)에 초점을 맞춰 지식과 기술을 공유하고 협업하는 문화 구축에 매진하고 있다. 대표적인 UR 과제인 ‘AI Fellowship & AI Curriculum’을 통해 대학생들에게 비즈니스 현장중심 과제를 경험할 수 있도록 지원하고, 인공지능 분야의 미래인재를 육성하고 있다. 대학교와 협업해서 교수들이 SK텔레콤 구성원을 대상으로 강의하거나 반대로 대학교에서 SK텔레콤 구성원을 초빙해서 함께 세미나를 여는 등 교학상장의 범주를 넓힌 활동이다. 이와 함께 작년 11월에는 7번째 SK TECH SUMMIT가 개최됐다. 해당 행사는 SK그룹 내 서로 다른 계열사들이 ICT 역량과 기술을 공유하고 비즈니스 기회의 확장을 도모하는 장이었다. DR에 속하는 행사라고 보면 된다. 역량혁신팀은 “어느 정도 수준에 도달하면 교육으로 이뤄낼 수 있는 성장은 한계에 다다르기에 다양한 전문가들이 역량을 공유하고, 폭넓은 생각과 관점을 확충하는 시간이 필요합니다.”라고 전했다. 또한, 역량혁신팀은 “새로운 접근법에 의거한 활동들이 구성원과 회사의 성장에 도움이 된다면 단 1%의 가능성이라고 해도 주저하지 않고 도전합니다.”라고 밝혔다.역량혁신팀의 구성원은 스스로를 교육담당자 포지션으로 정의하기보다는 변화를 설계하는 디자이너로 여기며 학습과 성장을 지원한다는 마인드를 견지하고 있다. 역량혁신팀은 새로운 시도와 활동을 펼칠 수 있는 이유로는 경영진과 구성원의 지지를 꼽았고, 앞으로도 진정성을 담아 SK텔레콤에서 학습 촉진과 성장 지원이 매우 유의미한 활동이라는 것을 보여주고자 한다. 특히 역량혁신팀은 ‘진정성’을 최고의 가치로 삼아 HRD 프로그램을 기획하고, 운영하며, 평가하는 일련의 프로세스에서 오늘도 내일도 구성원을 중심에 두고자 한다. 진정성은 역량혁신팀의 일하는 방식과 문화에도 잘 스며들어 있다. 역량혁신팀은 서로의 의사결정을 신뢰하며 어떤 과제를 하더라도 논의하고 협업한다.성장과 혁신의 주체는 개인이지만 이를 위한 과정은 고단하기에 적절한 지원이 필요하다. 특히 불확실성이 일상인 작금의 경영환경에서는 각종 지식과 기술의 변화에 맞춰 학습하는 방법과 학습해야 하는 콘텐츠 등을 제때 알려주고 피드백해줘야 한다. 이것이 HRD의 방향성이자 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀이 해내고 있는 Personalized Learning이다. 이는 역량혁신팀의 2023년이 기대되는 이유이기도 하다.
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[LG이노텍] 온보딩
LG이노텍은 ‘글로벌 No.1 소재·부품기업이 되겠다’는 비전을 전 임직원과 공유하며 비전 실현은 구성원의 자부심에서 시작된다고 생각한다. 구성원이 회사에 자부심을 가질 때 일에 열정적으로 몰입하고, 차별화된 가치를 제공하며 고객 경험을 혁신할 수 있기 때문이다. 구성원의 자부심을 제고하는 활동은 신규입사자 온보딩에서도 엿볼 수 있다. LG이노텍은 입사자가 합격한 시점부터 다양한 온보딩 프로그램을, 현업배치 후에는 Identification, Network, Growth 중심 다채로운 교육 프로그램을 통해 성장감을 높여주며 일터의 주체인 구성원에게 긍정경험을 제공하고 있다.---회사의 비전 실현 주체는 구성원(People)이다. LG이노텍은 자부심을 느끼는 구성원이 업무에 몰입하고 고객을 감동시킨다는 확고한 신념 아래 긍정적 직원경험을 중시했다. 이런 관점에서 지금까지 회사소개와 생활에 관한 정보전달 위주였던 온보딩을 MZ세대의 시각에 맞춰 새로운 생활의 시작을 특별한 경험으로 만들어줄 수 있는 온보딩 프로세스로의 전환을 검토했다. 신규입사자와 주니어 임직원 서베이를 통해 온보딩 과정에서 제공할 수 있는 긍정경험의 속성(KEF: Key Experience Factor)을 ‘소속감’과 ‘성장감’으로 도출했고, 두 가지 속성을 강력하게 느낄 수 있는 순간(MOI: Moment Of Impact)을 입사시점과 입문교육에 배치했다.최종합격부터 첫 출근일까지의 기간은 모든 입사자에게 가장 설레고 긴장되는 순간이다. 그래서 인재확보팀은 최종합격 안내 순간부터 입사자로 하여금 LG이노텍의 구성원이 되었다는 소속감을 조기부터 느낄 수 있도록 한다. 최종합격자에게는 문자로 ‘CEO와 구성원들의 입사축하 영상’이 발송된다. 영상통화가 걸려오는 것처럼 구성된 영상을 보며 입사자들은 생생하게 합격의 감동을 느끼고 앞으로의 근무환경도 미리 그려볼 수 있다. 첫 출근일에도 강력한 감동의 순간들을 주는 프로그램이 있다. 여기에서는 입사자의 가족에게 ‘입사자가 오늘 회사에 잘 출근했음’을 알리는 사업부/부문장의 축하인사와 첫 출근을 기념할 수 있는 케이크 기프티콘을 발송하는 ‘체크인 메시지’로 가족의 긴장감까지 케어하며, 가족들이 직접 입사자에게 첫 출근 응원메일을 보낼 수 있도록 하는 특별함도 있다. 입사자는 새로 지급받은 노트북을 열어 사내 메일함에 접속하면 가족의 응원메시지를 첫 메일로 확인할 수 있다. 또한, ‘리저브드 데스크’는 웰컴키트를 기존의 작은 상자에서 책상 위 업무공간으로 확대했다. 이를 통해 입사자는 회사생활에 필요한 모든 물품이 자신만을 위해 준비되어 있는 경험을 할 수 있다. 이어지는 ‘Day 1 Program’에서는 팀 내 멘토와 함께 6가지 미션을 수행하며 사내 시스템과 업무환경을 익힌다. 이때 팀장 및 팀원들과 대화하며 빠르게 소속감을 가질 수 있다.이어서 인재육성팀이 ‘Identification’, ‘Network’, ‘Growth’를 축으로 바통을 이어받는다. 먼저 Identification에서 신규입사자는 자신의 역할 이해를 목적으로 팀 내에서 멘토에게 1:1 맞춤형 OJT를 받는다. 또한, 입사와 동시에 온라인으로 회사의 사업, 문화, 제도, 제품, 기술 등 기본적인 내용들을 학습한다. 그리고 전사 입문교육의 다양한 콘텐츠로 회사와 사업, 자신의 역할과 성장 가능성에 대해 학습한다. LG이노텍의 기술과 제품에 대해 팀원들과 스터디하고 발표하는 ‘Explore the LGIT’와, CEO와 직접 만나 캐주얼한 분위기에서 회사의 미래 비전 및 일하는 방식 등에 관해 진솔하게 이야기하는 ‘CEO 오픈톡’은 회사에 대한 이해도를 높여준다. 다음으로 Network에서 인재육성팀은 MS 팀즈 기반 온라인 Yammer 커뮤니티를 활성화해서 더욱 회사에 대한 이해도를 높여주고 동료들과의 소통도 지원한다. 또한, 수시채용 확대로 입사일이 다양해진 만큼 월별로 다양한 콘텐츠를 통해 회사의 제도, 조직, 직무, 구성원을 소개하며 다양한 액티비티를 제공해서 동기들 간 온라인/오프라인 네트워크 빌딩도 지원한다. Growth에서는 신입사원 역량강화 활동의 기반이 되는 성장비전 수립을 목적으로 ‘Career Planning’이라는 명칭의 다양한 과정을 제공하고 있다. 우선 ‘조직책임자 기대사항’을 취합해서 신규입사자가 소속된 조직의 책임자가 그들에게 기대하는 역량과 역할을 정확하게 전달하고, 팀에서 해당 신규입사자의 성장을 어떻게 지원할 것인지 공유하여 커리어 설계를 시작한다. 또한, 버크만 진단과 LG이노텍만의 MBTI와 같은 다양한 진단 툴을 활용하여 자신만의 일하는 방식과 가치관, 강점, 특성 등을 이해하는 시간을 만들어준다. 여기에 더해 인재육성팀은 성장을 위한 ‘비전 설계’와 ‘동기부여’에 집중하기 위해 ‘성장通 토크 콘서트’를 운영하며 회사의 성장 지원제도를 활용한 선배들의 경험담을 듣고 회사 내에서의 성장에 대한 인사이트를 얻을 수 있는 시간을 제공한다. 이처럼 체계적인 온보딩 프로세스와 관련해서 인재확보팀과 인재육성팀 관계자들은 다음의 설명을 건넸다.“인재확보팀은 기업의 미래를 이끌 구성원 확보가 갈수록 중요해지고 있기에 Care 차원에서 직원경험 혁신 프로그램을 마련하며 채용 브랜딩 제고에 주력했습니다. 인재육성팀은 교육 대상자의 니즈를 분석해서 입사 이후 1년 동안 어떤 경험을 축적하는지 면밀하게 추적해서 교육과정을 구성했고 개인별 맞춤형 컨텐츠를 제작하는 등 차별화된 경험 선사에 신경을 썼습니다. 아울러 신규입사자가 자신의 특성, 강점, 역할, 조직의 기대사항, 일하는 방식 등을 포괄적이면서도 깊게 이해하여 LG이노텍에서 성장할 수 있다는 확신을 갖도록 했습니다.”조직 구성원이 역량을 발휘해서 성과를 내게 하려면 업무에 몰입할 수 있도록 지원해야 한다. 그리고 더욱 높은 역량을 갖추도록 하려면 성장의 기회를 줘야한다. 이를 압축한 개념이 LG이노텍 온보딩의 중심인 소속감과 성장감이다. 또 HRD에서 강조되고 있는 과제는 HRM과의 협업이다. 여기에서도 LG이노텍은 인재확보팀과 인재육성팀의 협업을 실현하고 있었다. 따라서 LG이노텍의 온보딩은 신규입사자가 일터와 인연을 맺는 순간부터 HR 차원에서 전략적으로 운영되는 Practice라고 볼 수 있다.
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