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[T&D SKILLS] 승용차 선택 게임
승용차 선택 게임의 목적은 네 가지다. 첫째, 조직활동에 있어서 협력의 필요성을 체험한다. 둘째, 구성원 상호 간의 협력 과정과 효율적인 집단 커뮤니케이션 방법을 알아본다. 셋째, 협상을 통해 집단에서 의사결정을 이루는 과정을 경험한다. 넷째, 자신의 요구와 타인의 요구 사이에서 균형을 잡는 협상 기술을 익힌다. 게임을 위해서는 3명-4명으로 이뤄진 여러 그룹을 만들 수 있는 인원이 필요하며, 소요시간은 1시간 25분이다. 준비물로는 필기도구, 질문지, 토론시트가 있다.가. 진행자는 질문지를 나누어주고 10분 동안 작성하게 한다. 내용은 작성자들만 알고 있어야 한다. 나. 진행자는 3명-4명 단위로 소그룹을 만든다. 그리고 아래와 같이 설명한다.“재력가 한 분이 각 팀에 차를 한 대씩 기증하기로 결정했습니다. 그런데 재력가는 두 가지 조건도 제시했습니다. 첫째는 각 팀이 차의 종류와 그 밖의 5가지 주요 요소에 대해서 만장일치로 동의해야 하는 것입니다. 여러분들은 그룹의 결정을 기록해야 합니다. 말씀드린 작업을 마치기까지 20분을 드리겠습니다.”윗 단계가 끝났다면 설명을 이어간다.“재력가가 제시한 두 번째 조건은 다음 일요일부터 2주 동안 차를 공동으로 어떻게 사용할 것인지에 관해 합의를 이뤄내는 것입니다. 그러니 모든 구성원이 동의하는 차량 사용 일정표를만들어야 합니다. 가능한 다음 14일 동안 당신의 실제 생활에 바탕을 두고 토론해주시기 바랍니다. 토론 시간은 20분입니다.”다. 진행자는 토론시트를 나누어주며 각 그룹이 토론을 진행하도록 한다.
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[하나금융그룹] 하나 웨이브스(Hana Waves)
하나금융그룹은 아시아 최고 금융그룹으로의 도약을 위해 구성원의 다양성 확대 및 전문성 강화에 노력을 기울이고 있다. 이에 하나금융그룹 하나리더십센터는 차세대 여성 리더를 육성하고자 2021년 6월에 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’ 프로그램을 출범시켰으며 약 6개월 동안의 1기 여정을 성공적으로 마쳤고 현재 2기 참여자들을 선발 중이다. 프로그램의 키워드인 ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으킨다는 의미를 담고 있다. 그룹 차원에서의 의지를 바탕으로 체계적이고 전략적으로 육성된 여성 리더들은 탁월한 리더십, 통찰력, 소통과 경청 등의 역량을 발휘하며 이름 그대로 새로운 변화를 일으키고 있다."하나금융그룹의 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’는여성의 행동과 목소리, 감성을 통해다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는그룹의 방향성에 맞춘 여성 리더 육성 프로그램이다."하나금융그룹은 ‘강점 극대화 및 비은행 사업 재편’, ‘글로벌 리딩금융그룹 위상 강화’, ‘디지털 금융 혁신’이라는 그룹 차원의 3대 전략을 실현하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 하나금융의 하나리더십센터도 그룹의 방향성에 맞춰 구성원 역량개발 및 교육의 수준을 높이고자 한다. 그중 『월간HRD』는 전문성과 다양성을 겸비한 여성 리더를 육성하고자 개발된 프로그램인 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’를 취재했다. ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는 의지의 표현이다. 구성원을 설득하고 이해시키며 함께 의사결정하는 리더가 필요하다는 통찰이 프로그램 기획의 주된 요소였다.하나 웨이브스는 작년 6월 1기가 출범하며 여정의 시작을 공식적으로 알렸다. 1기에는 총 34명의 인원이 참여했다. 이들은 하나금융그룹의 관계사에서 최고경영자가 직접 추천했고 엄정한 심사를 거쳐 최종 선발된 인재들이다.---참여자들은 6개월 동안 리더에게 요구되는 공통역량을 교육받았으며 ▲그룹 멘토링 ▲ 온라인 MBA ▲자기주도학습(인문학, 디지털, 리더십) ▲독서토론 ▲소규모 자율 멘토 활동 ▲전략과제 발표 등의 프로그램을 수료했다. 특히 독서토론에서는 선정된 경영 도서의 메시지를 주제로 생각을 공유하는 시간을 가졌고, 블렌디드 러닝 형태로 온라인 학습과 강당에서 직접 교육에 참여하는 방식이 결합됐다. 지방에서 교육받는 참여자는 유튜브 온라인 방송을 통해 참석했다. 또한, 하나 웨이브스 1기 여성 리더들은 수료에 앞서 ▲헬스케어 ▲메타버스 ▲온· 오프라인 채널 ▲디지털 혁신기술 등 다양한 방면에 걸쳐 전략과제를 도출하며 그룹의 미래 방향성을 제시하는 실질적인 성과를 보였다. 프로그램을 리뷰하며 홍경택 하나금융 하나리더십센터 센터장은 참여자에게 가장 호응도가 좋았던 과정은 ‘코칭’이었다고 밝혔다.“코칭은 단순히 지식을 가르쳐 주는 것이 아닌 스스로 자신을 돌아보는 포인트를 만들어주는 것입니다. 그렇기 때문에 코칭은 참여자들에게 내가 어떻게, 그리고 무엇을 바꿔야 하는지 생각하는 힘을 줍니다. 이를 통해 리더로서의 성찰을 하며 한 걸음 더 발전하는 기회를 마련해준 것이 많은 참여자에게 좋은 반응을 얻을 수 있었던 이유라고 생각됩니다. 올해 진행 예정인 하나 웨이브스 2기에서도 다수가 함께 코칭을 받는 방식을 통해 서로의 리더십을 벤치마킹하는 기회를 제공하고자 합니다.”이와 함께 홍 센터장은 교육 과정에서 ‘하나인’이라는 인재상에 의거한 역량과 태도를 참여자에게 강조했다고 말했다. 하나인의 특징으로는 높은 ‘소통역량’이 있으며 구성원과의 관계를 중심으로 동료로서 함께 성장하고 발전하는 관계를 맺는 것이 핵심이다. 그래서 하나금융그룹의 리더들에게는 솔선수범하는 태도가 요구된다. 여기에 더해 홍 센터장은 지난 하나 웨이브스 1기 과정을 돌아보며 다음과 같은 시사점을 공유했다.“지난 1기 참여자 중에서는 현재 임원이 되는 과정에 들어서는 리더들이 배출되었습니다. 참여자들은 프로그램 피드백을 하며 성장과 발전을 위한 계기가 되었다고 입을 모아 얘기했습니다. 또한, 공통역량 측면에서 크게 성장했고, 직무역량을 세밀하게 가다듬을 수 있는 과정이 추가적으로 생겼으면 좋겠다는 의견을 주었습니다. 이에 리더십이라는 기반 위에 전문성을 높일 수 있는 추가적인 직무역량 교육과정을 기획 중입니다.” 하나 웨이브스는 다양한 은행이 통합된 하나금융그룹의 특성에 따라 다양성에 기반을 둔 역량 중심의 인재육성 프로그램이다. 따라서 하나 웨이브스에는 남다른 의미가 담겨 있다. 다양성과 포용성은 구성원이 직접 체감하기 힘든 역량이자 가치이기 때문에 제도로 시행하면서 구성원들에게 하나의 역량 지표로서 역할을 했다는 점에서 시사점이 크다. 여러 행동과 인식이 모여 조직문화를 이루는 만큼 하나 웨이브스는 자신의 성장 가능성을 넓히고, 교육의 효능감을 체감할 수 있는 유용한 프로그램이다.이외에도 하나리더십센터는 온택트 금융 전환이라는 업계의 이슈와 맞물려 진행한 여러 교육으로 축적한 경험에 따라 교육에서 대면과 비대면 방식을 적절히 혼합하고 있다. 그리고 글로벌 연수 교육도 계획하고 있으며 구성원 역량개발 측면에서도 그룹사의 젊은 직원부터 시작해서 전 직원의 역량을 높이는 교육을 계획 중이다. 여기에 더해 하나리더십센터는 교육을 통해 구성원이 역량이 변화하고 개발되는 과정에서 스스로 위크 포인트(weak point)를 찾아 보완하는 진단 제도에도 변화를 주고자 한다.변화가 일상인 상황이 계속될 것이기에 조직의 안정적인 운영을 위한 리더십은 더욱 중요해질 것이다. 특히 비대면, 공정, 사람다움 등의 키워드는 여러 기업이 새로운 비전을 선포하고 기존 운영방안을 개편하며 수평적 리더십을 구축하는 이유다. HRD 부서 역시 변화를 면밀하게 관찰하며 기업의 새로운 전략에 연계해서 구성원의 역량을 높이고 태도를 바꾸는 교육을 계획해야 한다. HRD 활동은 구성원의 생각과 태도를 변화하는 기제로 작용하기에 매우 중요하다. 그런 측면에서 하나 웨이브스는 경영과 사회 변화에 따른 리더십, 조직의 다양성과 포용성을 높이고 있기에 각별한 인사이트를 선사하고 있다.
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[KT전직지원센터] 전략적 생애 경력개발의 산실
KT 전직지원센터는 퇴직을 앞둔 직원들을 대상으로 그들이 ‘KT 人’으로서 쌓은 업무 전문성을 유지하는 동시에 다채로운 분야에서 지식과 기술을 새롭게 습득하며 ‘기다려지는 제2의 인생’을 설계할 수 있도록 각종 교육을 제공하고 있다. 2018년에 신설된 KT 전직지원센터는 ‘역량과 성향 분석’, ‘체험 중심 교육’, ‘전직성공 지원’을 키워드로 삼아 교육 참여자들이 원하는 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 돕고 있다. 평생직장이 사라짐에 따라 노동시장에서 경쟁력을 오래 유지하는 것이 삶에 매우 중요한 과제가 되었다. 그런 만큼 『월간HRD』는 KT 전직지원센터가 구체적으로 어떤 방향, 전략, 프로세스를 통해 직원들의 성공적인 인생설계를 지원하고 있는지 취재해봤다.전직지원(轉職支援, Job-Change Support)은 퇴사 예정인 직원이 재취업 혹은 창업 등 원하는 목표를 성공적으로 달성하도록 지원하는 서비스를 의미한다. 그간 기업이 일시적 경영난을 극복하기 위해 시행한 정리해고 및 희망퇴직은 여러 노사관계 악화를 가져오며 사람들이 ‘퇴직’을 부정적으로 보는 계기가 됐다. 이제는 고령사회로 진입했고, 평생직장도 사라지면서 퇴직에 대한 인식이 바뀌어야 하기에 지난 2020년 5월 전직지원 서비스가 의무화됐다. 그에 맞춰 기업들은 효과적인 시스템을 구축하고 있으며, 그 과정에서 전직지원이라는 개념은 지속적인 인재경영을 위한 전략으로 활용되고 있다. 대표적인 사례가 KT 전직지원센터다. KT 전직지원센터는 KT 고유의 전문성이 사회에 지속해서 긍정적 영향을 미치도록 지원하는 프로그램들을 시행하고 있다. 특히 KT 구성원들이 전직지원을 필수 교육 과정으로 인식하며 적극적으로 참여하고 있다는 점이 주목할 만하다. 프로그램들은 크게 ‘업무 경력 점검’, ‘체험형 중심의 교육’, ‘전직 성공 지원’을 골자로 운영되고 있다.먼저 교육생들은 자기이해를 기반으로 적성 및 업무 경력을 리뷰하며 고용 경쟁력을 진단한다. 이를 통해 교육생들은 진정한 ‘나’를 이해하며 경력관리 방향성을 정립할 수 있다. 다음으로 적성·경력 맞춤형 전직계획서를 작성하며 구체적인 지원 방안을 KT 전직지원센터와 논의한다. 그 과정에서 KT 전직지원센터는 참여자의 목표에 따라 재취업, 창업, 귀농·귀촌 등으로 유형을 분류해 실효성 높은 교육 과정을 제공한다. ---재취업 과정에서는 고용시장 탐색과 구직 시뮬레이션을 실시하고, 창업을 꿈꾸는 이들에게는 상권 분석 방법을 교육하고 업종별 성공 전략을 제시한다. 귀농·귀촌을 원하는 사람들에게는 농사 현장 및 농업기술센터 방문을 통해 귀농을 위한 실질적인 지식과 기술을 습득하는 시간을 제공한다. 남현희 KT 그룹인재실 전직지원센터장은 “같은 세대라도 각자 살아온 환경과 경험이 다르기 때문에 자신만의 방향성을 찾기 위해서는 ‘본인에 대한 이해’가 꼭 필요합니다.”라고 강조하며 “교육생들의 고용경쟁력을 높이는 방안으로 그들의 경력관리 방향성을 제안하는 업무경력점검 과정을 강화했습니다.”라고 밝혔다. 아울러 남 센터장은 “퇴직연령 기준 전환에 따른 직무발굴과 재취업 연계 및 정보 제공에도 집중했습니다.”라고 덧붙였다. 이를 통해 KT 전직지원센터는 유동성 높은 노동시장에서 교육생들이 자신만의 일의 가치를 찾고, 교육으로 실제 업무 능력을 높일 수 있도록 하는 작업에 주력하고 있다는 것을 엿볼 수 있었다.또한, KT 전직지원센터는 교육생들의 니즈를 중심으로 ▲신속 취업형 ▲일반 취업형 ▲창업/귀농형으로 나누어 이들을 밀착 지원한다. 신속 취업형의 경우 KT 업무 경력과 연관한 채용정보를 제공하고, 전직프로그램 연계 후 개인별 전직 컨설팅을 시행한다. 일반 취업형은 사회공헌형 일자리를 중심으로 직업훈련을 거치고 전직프로그램이 연계가 되어 단계적인 교육이 진행된다. 창업/귀농형은 지역 내 전문 교육기관과 협업한다. 이러한 방식은 KT 직원들에게 맞는 프로그램 개발로 이어지며 만족도 높은 운영 시스템을 갖추는 기반이 되고 있다. 이외에도 KT 전직지원센터는 퇴직 이후에도 교육생과 소통할 수 있는 전용 사이트를 운영해 전직 분야 정보와 1:1 컨설팅, 재취업교육 및 연계 프로그램을 제공하고 있다. 여기서 자격과정 취득이나 기타 연계 기관 등록도 제대로 관리되고 있어 재취업률, 취업처 및 전직 분야, 취득 자격 과정 등의 데이터를 향후 교육과정에 반영하고 있다. 여기에 더해 KT 전직지원센터는 기술 전문성 유지와 시니어 일자리 조성을 위한 ‘시니어컨설턴트’를 운영하며 퇴직 인원 일부를 시니어컨설턴트로 재임용하고, 이들의 노하우를 전사에 공유하며 기술 전문성을 유지 및 높여가고 있다. 또한, ‘내일설계 휴직제도’를 통해 직원이 휴직 기간 동안 자격증을 취득하도록 지원하고, 지원 분야 맞춤형 교육과 컨설팅을 제공해 원활한 전직 준비를 돕는다. 휴직 기간은 2년 6개월에서 최대 4년이며 자격증 취득을 위한 교육비가 제공된다.앞으로 KT 전직지원센터는 50세 이상 중장년 직원의 비중이 50% 이상인 현실을 통찰해 전직교육을 필수 이수 과정으로, 직원 복지의 일환으로 정착시키고자 하며 이를 위해 프로그램을 고도화하고 있다. 특히 사회 변화가 빈번하고 급격하게 이뤄지는 만큼 구성원의 지속적인 경쟁력 강화를 위한 퇴직 전 자격취득 과정, 사회에 짐이 아닌 힘이 되는 소통능력 향상 과정, 경력 활용에 대한 전직교육 등을 발전시키고 있다.인구구조가 더욱 빠르게 바뀌고, 노동시장의 불확실성이 팽배해지면서 생애 경력개발은 HRD 이슈가 되고 있다. 그 가운데 KT 전직지원센터는 참여자들이 자신만의 일과 삶을 살아가도록 돕기 위해 세밀한 자가진단을 기반으로 니즈별, 업종별 맞춤형 프로그램을 진행하며 전략적인 경력개발을 이뤄내고 있었다. 전직지원은 단순히 퇴사자들을 관리하는 것이 아닌 입사부터 퇴사까지 구성원들이 경력을 개발하고 관리하는 방법을 설계하는 것이다. 이런 측면에서 KT 전직지원센터의 체계적인 프로그램은 생애 경력개발의 중요성과 필요성이 커지고 있는 현실을 보여준다. 그렇기에 KT 전직지원센터가 구성원의 지속적 생애 경력·역량개발에 매진하며 경영환경을 넘어 사회에 긍정적인 영향력을 선사해주길 희망한다.
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[동아쏘시오그룹의 ‘IDP’] 자기주도적 학습문화 조성의 디딤돌
기업에서 교육과 학습의 주체는 사람이다. 수동적으로 교육을 받고 학습하는 구성원이 모인 조직의 혁신과 성장은 요원하다. 이러한 태도는 구성원 스스로의 역량·경력개발에도 도움이 되지 않는다. 그런 차원에서 주목해야 하는 개념이 IDP(Individual Development Plan)다. 동아쏘시오그룹은 새롭게 수립한 그룹의 인사제도에 맞춰 던져진 올해 HRD 화두인 임직원들의 자기주도적 학습체계 고도화와 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 위한 방법 중 하나로 IDP를 운영하고 있다. 여러 성공과 실패 사례를 심층적으로 분석한 이후 시행한 만큼 동아쏘시오그룹의 IDP는 실효성과 체계성을 갖추고 있었다. 또한, 구성원과 조직이 함께 성장하길 희망하는 바람도 담겨 있어 시사하는 바가 컸다.동아쏘시오그룹의 IDP는 매년 실시되는 역량평가 결과값을 보며 구성원이 주도적으로 자신의 경력개발경로와 역할체계에 맞춰 역량개발계획을 수립하고 실행하는 제도다. 이는 구성원이 자신의 역량을 인식하고 주도적으로 성장할 수 있는 환경 조성과 역량 기반 교육체계 실행의 토대가 된다. 또한, A/C(Assessment Center), D/C(Development Center)를 축으로 수립된 리더십 육성체계와도 관련이 있다. 동아쏘시오그룹은 작년부터 임직원 승진제도를 연차에서 승진 포인트 중심으로 전환했고, 그에 따라 역할별 A/C를 진행하며, IDP 수립 기간에 맞춰 평가기반 D/C와 학습기반 D/C를 선택형 과정으로 오픈해서 다양한 교육을 진행하고 있기 때문이다. 허영민 동아쏘시오홀딩스 HR혁신실 가치교육팀 책임에 따르면 동아쏘시오그룹은 많은 IDP 성공과 실패 사례를 보며 시사점들을 도출했다. "동아쏘시오그룹의 IDP의 특징은첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립,둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백,셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축으로서의 IDP다."---첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립이다. 관련해서 동아쏘시오그룹은 철저하게 성과관리체계와 연계해서 역량을 중심으로 다양한 형식과 방법, 개인별 선호(강사, 장소, 시간 등)를 고려한 교육들을 마련했다. 맞춤형 교육이 몰입으로 이어지는 까닭이다. 둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백이다. HRD 시스템과 교육과정이 잘 구축되어 있어도 현업 부서에서의 실행이 저조하거나, 학습자들이 연말에 몰아서 교육을 이수하거나 온라인 콘텐츠만 틀어놓는 경우가 많다. 이를 막고자 허 책임은 “팀장급에게 IDP를 활용한 인재육성코칭 가이드라인을 제공하며, 상사들의 성과를 평가하는 항목에 인재육성을 넣을 예정.”이라고 말했다. 셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축을 위한 IDP다. 많은 회사는 투입 대비 가시적 성과를 고려해서 필수교육과 핵심인재 중심 교육과정을 기획·운영한다. 이는 교육의 효과를 가시적으로 입증하는 데 편할 수 있지만 잠재력을 가진 이들의 사기를 꺾거나 역량개발 시기를 놓쳐서 구성원 사이의 이질감을 키울 수 있다. 기업은 장기적으로 운영되는 곳이기에 핵심은 ‘학습과 성장’이다. 그렇기에 허 책임은 “IDP를 학습조직으로의 변화를 이끄는 디딤돌로 활용하고자 하며 다양한 부서가 변화관리 마인드셋을 갖추는 기제가 되도록 하고 있습니다.”라고 말했다.IDP 프로세스를 보면 동아쏘시오그룹구성원은 전년도 역량평가 결과에 따라 팀장과 구성원 간 강점역량과 약점역량에 대해 육성면담을 진행하고, 금년에 개발하고자 하는 역량을 선정한다. 이 과정에서 HRD 부서는 그룹의 표준역량사전과 연간 교육프로그램 가이드북을 대시보드에 삽입하여 제공했다. 이를 통해 구성원은 본인의 직무와 역할에 연계된 직무역량과 리더십역량을 원하는 학습형식에 담아 액션플랜을 수립한다. 여기에서 HRD 부서는 개발하고자 하는 역량에 맵핑된 모든 교육과정을 한눈에 살펴볼 수 있도록 했고, 자세한 과정정보 및 수강신청은 LMS에 넣었으며, 온라인 콘텐츠는 제한 없이 모두 수강할 수 있도록 운영하고 있고, 자체 개발한 오프라인 과정이나 라이브클래스는 선착순으로 신청을 받고 있다.리더십 프로그램의 경우 학습기반 D/C와 평가기반 D/C 과정들이 있으며, 직무교육은 직무별 공통프로그램과 다양한 인증프로그램들로 구성되어 있다. 허 책임에 따르면 현재 예상 대비 2배 넘는 인원이 신청해서 조기 마감됐고, 대기신청인원을 대상으로 증차계획을 수립해서 재조정하고 있다. 수립이 끝난 액션플랜은 E-HR에서 결재상신하며, 팀장과의 최종 육성면담을 거쳐 역량개발을 실행하게 된다. 올해는 8월-9월 중에 중간 피드백 기간이 있고, 연말 역량평가를 거쳐 도출된 IDP 결과 데이터는 평가와 육성면담에 활용된다. IDP 운영 과정에서 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 학습과 성장의 주체는 구성원 자신임을 각별히 강조하고 있다. 실제 수동적으로 이뤄지는 학습과 교육은 효과가 없다. 구성원 스스로가 자신의 경력개발경로를 탐색하고 꾸준히 역량개발을 해야 성장과 발전이 이뤄지는 법이다.IDP는 역량·경력을 개발하기 위한 구체적인 방법이다. 따라서 동아쏘시오그룹은 IDP 활동으로 얻은 결과를 직무와 리더십 카테고리로 구분해서 HR 차원에서 적극 활용할 예정이다. 예를 들어 인사팀에서 구성원의 직무이동 및 경력개발경로를 추천할 때, IDP 자료를 활용하면 해당 구성원이 얼마나 차기 희망부서와 관련한 역량을 갖추고 있고 준비가 되어있는지 확인할 수 있다. 이는 사내 잡마켓 활성화에도 도움이 된다. 교육부서의 경우 직무별로 현장에서 요구되는 업스킬링/리스킬링 교육 콘텐츠 구성이 가능하다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 과정별 사후 평가값(교육 만족도, 현업적용도, NPS)을 차년도 교육프로그램 가이드북에 기재하여 학습자들을 도울 예정이다. 이와 함께 허 책임은 “IDP를 문화로 정착시키기 위한 개입활동을 하고자 하며 계획 대비 실천율이 가장 높은 임직원을 모범 사례로 선정해서 전사에 공유함으로써 IDP를 향한 시선을 긍정적으로 만들고자 합니다.”라고 말했다.그런가 하면 동아쏘시오그룹의 다른 HRD 축인 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 보면 작년부터 실시된 신인사제도에 따라 기존 6단계에서 4단계로 역할체계가 간소화됐다. 그리고 차상위 역할수행에 요구되는 역량검증(A/C)을 통과한 경우에만 승진이 이뤄진다. 그런 만큼 HRD 부서는 차상위 역할후보자들이 A/C 이전에 자신의 부족역량을 심화 학습할 수 있는 학습기반형 D/C와 A/C 평가를 시뮬레이션할 수 있는 평가기반형 D/C를 자유롭게 선택하여 수강할 수 있게 기획했다. 현재 학습기반, 평가기반 D/C 과정 신청은 IDP와 연계하여 진행했고, 모든 차수가 마감됐다. HR 차원에서의 목표는 조직 전체 역량의 상향 표준화, 각 역할 간 상호이해 및 차상위 역할수행을 위한 역량사전 준비, 검증받은 시스템을 통한 준비된 리더 양성이다.IDP는 코로나19 팬데믹 이후 중요성과 필요성이 점점 커지고 있다. 대면 지시와 관리가 어려워졌기에 자기주도적인 일과 학습이 기업의 이슈이며 이를 위한 기제가 IDP인 까닭이다. 작금의 경영환경에서 기업 구성원은 끊임없이 역량을 개발해야만 성공과 행복에 가까워진다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹이 앞으로 IDP를 꾸준하고 성공적으로 운영하며 뛰어난 임직원을 다수 육성해서 경쟁력을 드높이길 희망한다.
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[오성규 팀장] 누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 모두가 리더가 될 필요는 없다
“MZ세대가 등장한 요즘 강압이 아니라 자발적인 참여가 중요하고 시스템이 아니라 관계가 중요하다. 그리고 가치에 따른 선택과 실천이 중요하다. 기업들도 이미 ‘더 좋은 가치가 더 많은 이윤을 가져다준다’는 것을 잘 알고 있다.”위의 문장 이상으로 MZ세대와 동반하는 기업의 가치 변화를 명료하게 설명해준 글을 아직 필자는 발견하지 못했다.우리는 왜(Why) 교육을 하는가? 기업에서 교육은 어떤 가치의 무게를 가지는가? 궁극적으로 추구하는 목표는 어디에 있으며 그 본질은 무엇인가? 조직에서 요구되는 교육의 가치와 개인의 입장에서 교육의 의미는 어떻게 다른가?지난 2002년 국내 의료계 최초로 만들어진 서울아산병원 아카데미는 학점제를 기반으로 교육의 양적평가 중심의 조금은 반강제적인 교육방식을 바탕으로 출발했다. 그러나 20년의 시간이 흐른 지금 ‘자율과 공정을 중시하는 MZ세대에게도 우리의 교육방식이 인적자원개발의 목표를 효과적으로 달성하고 있을까?’라는 합리적 의구심이 들었다.동기부여의 가장 큰 힘은 바로 인간의 심리적 욕구인 ‘자율성’과 ‘유능성’, ‘관계성’에 있다.지금까지의 교육체계가 보직자 중심 승진에 따른 보상 개념이 포함된 ‘승진자교육’이었다면 이제는 직급별 가장 기본적으로 갖추어야 할 핵심 직무역량을 추출하고 스스로 학습을 통해 자신의 존재 가치를 창출하는 직원이 인정받을 수 있는 교육체계를 수립하기 위해서 HRD와 HRM 부서가 협업했다. 이렇게 해서 탄생한 것이 ‘직급별 리더십 사전역량 교육체계’다. 학점제일 때와 비교해보면 교육시간은 2분의 1 이상으로 줄었다. 교육의 질을 크게 높이는 한편 본인이 원하는 시간에 원하는 장소에서 본인이 꼭 필요로 하는 교육을 받을 수 있도록 선택의 폭을 확장했다. 교육 몰입도와 만족도는 올라가고 불필요한 비용은 줄었으며 HRDer는 교육의 질적 향상에 더 많은 노력을 기울일 수 있었다.서울아산병원 아카데미의 리더십 교육체계에는 숨겨진 비밀이 하나 더 있다. 일반적으로 낮은 직급에 있는 학습자일수록 더 많은 교육을 받아야 한다고 생각한다. 하지만 우리가 만든 리더십 교육체계는 직급이 올라가면 올라갈수록 더 많은 교육을 받아야 하는 구조로 짜여 있다. 그렇기에 낮은 직급의 학습자들에게는 책상이 아닌 현장에서 맺는 사람들과의 관계 속에서 문제를 발견하고 고민하며 스스로 문제를 해결하는 습관을 들이고 스스로 생각하는 방법을 가르치는 것이 필요하다. 오히려 많은 다양한 교육은 다양한 시각과 통찰력, 인성, 리더십 역량을 갖추어야 할 높은 직급의 책임자들에게 필요하다. 리더들의 잘못된 의사결정은 조직문화뿐만 아니라 조직 성과에 너무나도 큰 영향력을 미치기 때문이다. 그래서 필자는 ‘누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 모두가 리더가 될 필요는 없다’라고 주장한다.교육은 이제 강요가 아닌 선택이 되어야 하고 HRDer들은 이제 교육자의 눈이 아닌 피교육생被敎育生의 눈으로 우리가 제시한 이 길을 봐야 한다. 이를 통해 교육의 성과와 결과는 교육 만족도가 아니라 교육생의 변화를 통해서 그 조직이 얼마만큼 행복한 조직으로 변화했는지, 구성원들의 관계는 좋아졌는지, 개개인의 성과가 아닌 팀 조직 전체의 성과로 이어졌는지가 되어야 할 것이다.오성규 서울아산병원 아카데미운영팀 팀장
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[민병규 책임] Design, Develop, Delivery & Digital
여전히 이어지고 있는 코로나19 팬데믹으로 인해 우리는 준비하지 못한 세상을 맞이해야 했다. 그중 하나가 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이었고, HR 조직에서 가장 먼저 HRD 기능이 직접적인 영향을 받기 시작했다. 모든 교육이 취소되거나 비대면으로 급속히 전환됐고, 비대면 교육 환경에 대응하기 위한 디지털 역량이 시급하고 절박해진 것이다.그런 측면에서 『월간HRD』 5월호에서 다뤄진 강대중 국가평생교육진흥원 원장님의 ‘교육 대전환: 디지털 되기와 평생학습사회 되기’라는 제목의 「SPECIAL COLUMN」은 굉장히 관심 있게 읽을 수밖에 없는 내용이었다. 교육 패러다임의 대전환은 피할 수 없는, 정해진 미래이기 때문이다.GS건설도 디지털 시대를 주도하기 위해 제일 먼저 비대면 실시간 교육이 가능한 디지털 스튜디오를 만들었다. 또한, 비대면 교육을 원활하게 운영할 수 있도록 모든 팀원들이 영상장비 사용법, 크로마키(chroma-key) 활용 및 영상편집, 비대면 교육을 수행하기 위해 필요한 Skill 등을 발 빠르게 학습하고 교육에 적용하기 시작했다.GS건설은 학습과 적용 과정에서 단순히 Zoom이나 Teams와 같은 스트리밍 툴을 활용한 비대면 송출에 그치는 것이 아니라 비대면 교육 관점에서의 교수설계, 디지털 패러다임에 걸맞은 교육방법(Miro, Slido, Forms 등)을 도입했고, 비대면 강사양성과정도 개발해서 비대면 시대의 현업 주도 직무교육도 준비를 마쳤다. 언급한 과정에서 굉장히 시행착오도 많았고, 여러 가지 디지털 툴과 프로그램들을 원활하게 활용해야 하는 HRDer들에게 새로운 패러다임인 Digital 역량이 급부상했다.예전 같으면 과정 기획/교수 설계(Design), 과정/교안 개발(Develop), 강의(Delivery)만 잘하면 HRD 업계에서 충분히 먹고 살 수 있었지만, 이제는 상황이 달라졌다. 당장 GS건설만 해도 Digital 교육방법론이 적용되지 않은 교육은 이제 찾아보기 어렵게 되었다.얼마 전에는 GS건설 자이아파트 현장에서 입주민 응대 매니저 대상 아파트 시설물 교육을 해야 하는데, 코로나19로 인해 집체 교육이 불가능해졌다는 다급한 연락이 왔다. 시설물 교육은 자이아파트에 주민들이 입주할 때 반드시 전달이 되어야 하는 ‘Essential Knowledge’이고, CS와도 직결되는 크리티컬한 포인트기 때문에 즉시 해결이 필요한 문제였다. 전국의 자이아파트 매니저들 모두에게 필요한 교육이고, 매번 반복되는 교육이라는 점에 착안해서 어떤 환경에서도 교육이 가능하도록 시설물 아이템 전체를 Digital 기법을 접목한 마이크로러닝으로 제작했다.현장의 반응은 아주 뜨거웠다. 집체교육 자체가 폐지되고 시설물 교육 전체가 마이크로러닝으로 대체되면서 동종사에서도 사례를 찾을 수 없는 국내 최초 ‘시설물 마이크로러닝 교육’이 탄생하게 된 것이다.올해 GS건설은 기존 집체교육 일변도에서 완전히 탈피해서 비대면 스트리밍, 마이크로러닝, 큐레이션, 구독 서비스, 플립러닝/블렌디드러닝 등 디지털 패러다임에 걸맞은 HRD 활동을 적극적으로 확대할 계획이다. 그런 만큼 한국HRD협회와 『월간HRD』에서도 디지털 HRD 관점에서의 구체적인 사례와 트렌드를 발 빠르게 찾아내서 공유해 주기를 기대해 본다.민병규 GS건설 조직개발팀 책임
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[T&D SKILLS] 리더 선출 게임
리더 선출 게임의 목적은 다섯 가지다. 첫째, 리더십의 여러 형태와 리더십이 조직에 미치는 영향을 알아본다. 둘째, 집단 안에 형성된 권력 구조를 탐색한다. 셋째, 조직에서 영향력 있는 개인을 찾아내는 방법을 알아보는 기회를 제공한다. 넷째, 집단 구성원들의 중요도와 개인의 중요도에 대한 스스로의 느낌을 알아본다. 다섯째, 집단 내에서 리더십이 형성되는 과정을 이해한다. 게임을 위해서는 6명-12명의 그룹들이 필요하며 소요시간은 45분이다. 준비물로는 종이, 필기도구, 투표함으로 이용할 용기, 토론 시트, 지도자 지침서가 필요하다.가. 6명-12명의 그룹들에서 참가자들 스스로 자신이 중요하다고 생각하는 사람은 앞에, 덜 중요하다고 생각하는 사람은 뒤에 서는 식으로 줄을 서게 한다. 진행자들은 사람들이 갈등을 피하려고 한다는 것을 알게 될 것이다. 진행자들이 참가자들에게 이것은 게임의 시작에 불과하며 중요한 부분은 뒤에 있다는 것을 알려준다면 쉽게 상황을 풀어나갈 수 있다. 참가자들은 스스로를 가장 중요하다고 생각한 첫 번째 사람을 1번, 그 뒷사람을 2번으로 정하는 식으로 자신들의 위치를 종이에 적도록 한다.나. 각 그룹에게 원으로 둘러앉아 10분 동안, 또는 다음 과정을 매끄럽게 연결할 수 있는 자연스러운 시간 동안 토론을 진행하게 한다.(아래 토론 시트 참조)다. 참가자들에게 아래와 같이 설명한다.“여러분들은 이제 각자가 공정하다고 생각하는 지도자를 선출하게 됩니다. 그러나, 함정이 있습니다. 여러분들의 투표권은 각기 숫자가 틀립니다. 서로가 다른 수 만큼의 투표권을 갖게 될 것입니다. 여러분들이 기록한 줄에서의 위치와 같은 수의 투표권을 갖게 됩니다. 첫 번째 사람은 투표권 하나를, 다섯 번째 사람은 다섯 개의 투표권을 갖습니다. 투표권은 한 사람에게만 행사할 수 있습니다. 또한, 여러 사람에게 나누어서 투표할 수 없습니다. 이제 2분 동안 누구에게 투표할 것인지 결정하십시오.”라. 투표함에 투표용지를 넣는다. 투표용지에는 투표자의 위치(투표자가 가진 투표수)와 피투표권자의 이름이 적혀 있다. 진행자들은 다른 그룹의 참가자를 지정해서 투표수를 계산하게 한다. 그들은 누가 누구에게 투표했는지에 관해 비밀을 지켜야 한다.마. 선출된 지도자에게 간단한 지침서를 주고 각 그룹에서 토론을 진행하도록 하다.(하단 지도자 지침서 참조)참고사항: 투표 내용이 누설될 위험이 있을 경우에는 비밀을 유지할 예방책을 강구해야 하며 진행자가 투표의 합계를 내야 한다."리더십의 요체를 습득하려면리더를 알아보고, 뽑아보고, 맡아보는체험 중심 학습이 효과적이다."
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[SSG닷컴] 신입사원 입문교육
신입사원 입문교육은 기업의 비전을 실현할 인재육성의 시작이자 핵심이다. 그래서 기업은 여전한 팬데믹 상황에서 가상공간을 활용한 신입사원 입문교육을 시행하고 있다. SSG닷컴의 경우 메타버스 플랫폼 게더타운(Gather.town)에 가상의 연수원인 쓱타운(SSG Town)을 열어 올해 상반기 신입사원 입문교육을 진행했다. SSG닷컴 인재육성팀은 쓱타운에 실제 연수원과 마찬가지로 강당, 러닝룸(교육공간), 게임룸, 테라스룸 등을 구성했다. 신입사원들은 쓱타운에서 자연스럽고 활발하게 소통하며 강의, 활동, 토의 등의 다양한 학습에 참여했고, SSG DNA와 조직문화를 체화하는 시간을 가졌다. 다양한 시도와 도전으로 비대면 온라인 교육의 수준을 높여야 하는 상황에서 SSG닷컴의 사례는 주목할 필요가 있다.SSG닷컴은 신세계그룹 통합 온라인 쇼핑몰로 ‘One digital universe for life’s possibilities’를 비전으로 삼아 그룹의 새로운 성장 동력을 만들고자 한다. 그런 만큼 SSG닷컴은 팬데믹 상황에 대응하며 미래 교육환경을 조성하고자 메타버스 플랫폼 게더타운(Gather.town)에 가상의 연수원인 쓱타운(SSG Town)을 열었으며, 이를 통해 기업의 근간이자 미래인 신입사원들이 SSG DNA와 SSG닷컴의 조직문화 및 일하는 방식을 체화할 수 있는 입문교육을 시행했다. SSG닷컴 인재육성팀은 사내 교육과 행사가 전면 비대면 온라인으로 전환된 상황에서 구성원 간 소통과 공감을 활성화하기 위한 방안을 고민했고, 이것이 쓱타운(SSG Town) 구축과 활용의 배경이었다고 설명했다.---쓱타운은 오프라인 연수원과 유사하다. 강의를 들을 수 있는 러닝룸과 강당, 게임룸, 테라스룸, 카페 등으로 이뤄져 있으며 강당에서는 사내 행사를 개최했고, 러닝룸에서는 6인-8인을 한 팀으로 만들어 책상을 배치해 강의, 워크숍, 그룹 토의를 진행했다. 게임룸에서는 게이미피케이션을 활용한 OX퀴즈, 레이싱 게임과 징검다리 게임 등이 시행됐고, 테라스룸에서는 신입사원들이 자유롭게 휴식하며 편안하게 교류할 수 있는 랜선회식과 CEO talk가 마련됐다.교육 프로세스는 40여명의 교육생을 대상으로 2월 7일부터 4주 동안 이뤄진 인턴교육과 3월 14일 정식입사 이후 진행되는 후속교육(1주-2주)과 직무 OJT(3개월)가 순차적으로 진행된다. 인턴교육은 SSG닷컴의 사업 방향과 인프라 및 운영 현황을 이해시키는 것이 목표이며 입문교육(7일), 직무실습(9일), 현장실습(1일)으로 구성됐다.정식입사 이후에는 첫째로 그룹입문교육을 받으며 그룹의 비전, 관계사 현황 이해, 스마트워크, 네트워킹 세션을 통해 신세계그룹을 이해하는 시간을 가졌다. 둘째로 후속교육에서는 직무와 관련한 필수 지식 및 Tool을 학습했으며 강의교육 및 Tool 활용 실습, 개발직군 기초교육, 사령식이 있었다. 이렇게 기초교육을 마친 이후에는 셋째로 직무 OJT를 통해 소속된 팀의 직무를 이해한다. 이를 위한 세부 교육으로는 팀 업무소개, 유관 부서와의 미팅, 담당 업무 배정, 멘토링(업무 피드백 등)이 있다. 현업에서 일하는 1년 차-5년 차 선배들과 리더들은 이번 교육에 참여해서 신입사원들에게 다양한 지식, 정보, 노하우 등을 전수했다.SSG닷컴 인재육성팀은 이번 교육에서 신입사원들에게 사업의 방향과 전체적인 맥락을 이해해서 앞으로의 업무 수행에 잘 반영해주길 당부했다. 동시에 인재육성팀은 다양한 사람이 하나의 목표를 바라보며 나아가는 것이 조직이라는 점을 짚어주며 신입사원들에게 그들의 업무가 비즈니스에 어떤 영향을 미칠지 깊이 고민해보길 강조했다. 아울러 송유리 SSG닷컴 인재육성팀 파트너는 “SSG닷컴은 자율과 책임 문화를 지향합니다.”라며 “SSG닷컴의 일하는 방식과 조직문화에 신입사원들이 원활히 적응하도록 교육 시간표 안에서 주도적으로 일부 세션과 과제 수행에 참여할 수 있도록 자율성을 부여했습니다.”라고 말했다. 또한, 인재육성팀은 신입사원들이 온라인 교육 중 지켜야 할 규칙을 서로 의논해서 정립해보며 상호 존중하고 배려하며 협업하는 태도를 갖출 수 있는 시간도 부여했다. 이외에 송유리 파트너는 다음과 같이 신입사원 입문교육 후기를 공유했다.“대면하지 못하는 상황이 여전한 만큼 신입사원들이 가상공간에서도 오프라인 교육만큼의 실재감을 느낄 수 있도록 하는 것에 집중했습니다. 일례로 입사 환영식의 경우에는 SSG닷컴의 구성원이라는 소속감을 느끼고 많은 사람에게 입사를 축하받을 수 있도록 각 팀에서 영상을 통해 환영하는 메시지를 전해줬고, 입사 환영 KIT도 전달했습니다. 특히 가상공간 안에서 원활하게 상호작용할 수 있는 공간을 잘 설계해서 제작하는 작업에 많은 고민을 했습니다. 다행스럽게도 다양한 콘텐츠와 공간의 구분으로 비대면 온라인 교육 상황에서도 재미있고 알찬 교육을 받을 수 있어서 좋았다는 참여자들의 피드백을 받았습니다. 또한, 신입사원들이 랜선회식과 조별과제를 진행할 때도 가상의 공간을 스스로 잘 활용하는 모습을 확인할 수 있었습니다.”비대면 온라인 일터의 한계로 지적되는 완전하지 못한 실재감과 단절감을 극복하는 대안으로 메타버스가 제시되고 있다. 재택근무가 지속되는 만큼 SSG닷컴은 쓱타운을 신입사원 입문교육은 물론 각종 회의, 미팅, 교육, 회식 등에 사용하고자 하며 이를 통해 가상공간을 활용하는 역량을 점차적으로 높이고자 한다. 아울러 인재육성팀은 신입사원 입문교육에 여러 온라인 툴을 활용해볼 예정이며, 핵심가치 체화와 추진하는 사업의 이해를 돕는 다채로운 교육 콘텐츠를 쓱타운 안에 탑재하는 방향으로 신입사원 입문교육을 수준을 높이고자 한다. 다양한 방식으로 구성원이 양질의 지식을 얻고 의미, 재미, 흥미를 느낄 수 있는 교육을 제공하고 이를 통해 그들이 기업의 경쟁력을 높이는 핵심인재로 성장하도록 돕는 것이 바로 HRD 부서의 역할이다. 그런 만큼 SSG닷컴 인재육성팀이 앞으로도 여러 시도와 도전을 거듭해서 소중한 인재들의 성장과 변화를 이끄는 다채로운 Practice를 많이 만들어주길 기대한다.
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[김범열 자문] 새로운 성과주의 모델 정립
미래 기업 성과는 고객의 변화를 제대로 따라잡고 경쟁사와 차별화된 가치를 만들어내는 데 있어 주체적 역할을 수행하는 조직 구성원들의 창의적인 잠재력을 어떻게 효과적으로 관리하는가에 달려있다. 이때 핵심 역할을 수행하는 것이 바로 성과관리다. 그런데 우리 기업들의 성과관리 방식은 환경이 변화하는 속도가 더욱 빨라지고 복잡성이 커지는 현재 상황에서 그 유효성이 떨어지는 통제나 일방적 지시 방식에서 크게 벗어나지 못하고 있다. 그렇기에 새로운 비즈니스 환경에 적합한 혁신적이고, 창의적인 인간의 속성이 발휘될 수 있도록 하는 새로운 성과주의 모델 정립이 필요하다.최근까지 성과관리는 실적이 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 상대적으로 구분해서 차등적 보상을 하는 데 중점을 뒀다. 우수한 구성원에게 더 많은 보상을 함으로써 능력주의 문화를 고취하고 조직의 성과를 높이는 동시에, 보상의 공정성을 제고하고자 하는 취지인 것이다. 하지만 이러한 성과주의 방식은 잘못 운영되면 조직 구성원들의 창의력과 같이 내재적인 동기를 오히려 떨어뜨릴 수 있다. 상대평가에 의한 차별적 보상은 팀워크를 약화시키고 단기간의 성과에 초점을 두도록 조장하며 구성원들을 눈치꾼으로 만드는 경향이 있다. 또한, 성과 제고에 대한 압력이 높아지면 구성원들은 오히려 새로운 시도보다는 기존 관행과 검증된 지식만을 따르려는 경향이 높아져 현시점에서 무엇보다 중요한 혁신이 어려워질 수 있다. 따라서 최근 시장을 선도하는 성과를 만들어내는 데 기반이 되는 조직 창의 및 혁신 제고를 위한 성과주의 실현 노력이 강화되고 있다."기업들은 관행과 검증된 지식을 따르고,단기 성과에 집중하며, 서로의 눈치를 보게 만드는기존 성과관리의 단점 개선에 집중하고 있다."---급변하는 환경에의 대응을 위한 피드백 중시기업 환경의 급격한 변화가 이뤄지는 상황에서 연말 일회성으로 진행되는 기존 평가제도가 조직 성과를 높이는 데 도움을 주지 않는다는 인식이 높아지고 있다. 상황이 급변하면 실행 계획, 지표, 목표 등의 신속한 변화가 필수적이기 때문이다. 따라서 기업들은 연속적/일상적 피드백 활동이 중심이 되는 새로운 평가 시스템으로의 전환을 강화하고 있다.GE는 매년 연말에 시행하는 정례적인 평가가 비생산적이고 실망감을 부추기는 제도라고 생각해서 평가를 상시 평가로 전환했다. 이를 통해 평가를 연말의 깜짝 사건이 아니라 리더와 팀원 사이에 일상적으로 의견을 주고받는 과정으로 변모시키고 있다. 소프트웨어 개발 업체인 어도비는 목표 설정 및 평가를 실시간으로 진행하는 ‘체크인(Check-in)’이라는 평가 방식을 도입했다. 새로운 제도를 통해 구성원들은 연중 수시로 사업 상황을 반영해서 목표를 수정하거나 현재 시점에서 어느 정도의 성과를 달성했는지, 관리자가 지원해야 할 부분은 무엇이 있는지, 구성원들이 보완해야 할 부분은 무엇인지에 대한 대화를 나눈다.또한, 국내외 기업들은 현재의 평가 방식을 제로 섬에서 포지티브 섬으로 전환하기 위해 절대평가를 강화하는 모습을 보이고 있다. 예컨대, 삼성전자와 LG전자의 경우 상위 10%를 제외하고는 평가 등급의 비율을 정하지 않은 절대평가를 도입했다. 이를 통해 보다 혁신을 위한 창의적 과정을 평가하고, 만약 실패가 발생했다고 하더라도, 이를 기반으로 미래에 더 큰 성과를 올릴 수 있도록 재도전의 기회를 부여하고자 하는 것이다. 동시에 구성원 간의 협력과 시너지 제고도 도모하고 있다.넥스트 빅싱 창출을 위한 실험과 실행 장려기업이 지속적으로 성장하고 살아남기 위해서는 시장과 고객 변화의 물결을 이해하고, 미래 고객가치 창출 관점에서 우리가 무엇을 할 수 있을지를 고민하고 실행함으로써 넥스트 빅싱(Next Big Thing)을 창출해야 한다. 그런데 창의적 혁신 성과의 대부분은 단숨에 성취되는 것이 아니라 다양하게 실행해보고, 반복되는 실패 과정에서 해답을 얻어낸다는 특징을 보인다. 따라서 성과주의 역시 다양한 실험과 실행을 장려하고, 수많은 위험을 감수해서 창의적 결과를 창출한 사람들이 보다 인정받을 수 있도록 하는 것이 중요하다. 그렇지 않다면 독창적인 결과물을 만들어 낼 열정과 이유가 사라질 수밖에 없다.구글은 OKR(Objective and Key Results) 기법을 활용해서 구성원들의 도전적이고 창의적인 아이디어 실행을 장려하고 있다. 여기서 목적(Objective)은 조직 미션과 연계하여 임직원이 수행해야 하는 일을 말하며, 핵심 결과(Key Results)는 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대한 목표를 가진 구체적인 방안이라 할 수 있다. OKR로 관리되는 과제는 그 달성 방법이 아직 명확하지 않고 도전적이며 난이도가 높기 때문에 목표의 60%-70%를 달성하면 우수하다는 평가를 받는다. 그리고 실패하더라도 의미가 있다고 판단되면 승진 등의 보상이 주어진다.세대별 공정성을 아우르는 성과주의조직 구성원들의 다양성 증대로 인해 성과관리의 복잡성도 증가하고 있다. 조직 구성원들은 조직에 여러 요구 사항을 이야기하고, 그 내용도 지속적으로 변화하고 있다. 특히, 조직에서 역할과 비중이 점차 높아지고 있는 MZ세대는 성과관리를 바라보는 시선이 기성세대와 다르다. 살아온 환경과 경험에서 차이가 나기 때문이다. 과거에는 승진 심사를 목전에 둔 구성원에게 좋은 평가를 몰아주는 것이 당연하게 여겨졌고 불만이 있더라도 대부분의 구성원이 이를 받아들였다. 하지만 이제는 이러한 관행이 옳다고 생각하는 구성원들은 많지 않다. 특히, MZ세대는 연공과 형평성에 의해 성과관리가 이루어지는 것을 결코 공정하다고 생각하지 않을 것이다.성과주의가 공정하게 이뤄지지 않는다고 생각되면 구성원들은 조직과 리더에 대한 부정적인 감정이 생기게 되고 동기부여 역시 저하될 수밖에 없다. 그런데 공정함을 달성하는 것은 쉽지 않다. 공정성의 실현은 한번 정해지면 변하지 않는 정적인 개념이 아닌 상황에 따라 변하는 동적인 개념인 것이다. 따라서 조직이 추구하는 공정함에 대해 구성원들과 소통하면서 함께 만들어 나가는 것이 중요하다.김범열 자문LG경제연구원(현 경영연구원)에서 30년 넘게 인사/조직/전략 관련 연구 및 컨설팅 업무를 수행했다. 현재 퇴임하여 LG경영연구원 자문으로 있으며, 경영학 박사이다. 현 다목적 방사광가속기 구축사업추진위원회 위원이며, 인사혁신처 자체평가위원회/정책자문위원회 위원, 국가과학기술심의회 기초기반전문위원회 위원 등을 역임했다.
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[우아한형제들 전사교육팀] 스스로 학습하는 문화 조성의 기반을 다지다
우아한형제들 전사교육팀‘배달의민족’이라는 애플리케이션으로 유명한 기업인 ‘우아한형제들’에서 HRD 활동을 수행하고 있다. 구성원들이 배민답게 일하고, 배민다운 성과를 낼 수 있도록 돕는 비즈니스 파트너를 지향하며, ‘문 앞으로 배달되는 일상의 행복’이라는 조직의 서비스 비전 실현을 위해 구성원이 스스로 학습하는 문화를 조성하고자 한다. 이를 위해 방송국과 유튜브를 벤치마킹해서 재미, 의미, 흥미가 가득한 콘텐츠들을 전사에 유통시키고 있다. 전사적으로 강조되는 ‘기본기교육’인 법정의무교육 콘텐츠들이 대표적이다. ‘교육과 학습에 관해 함께 고민해줄 수 있는지’라는 말을 들을 때 큰 행복감을 느끼며 HRD 활동의 수준을 높여가고 있다.우아한형제들은 국내 배달 애플리케이션 1위인 ‘배달의민족’을 통해 여러 서비스를 제공한다. 최근 2년 사이에는 온라인 마트 개념인 ‘B마트’를 통해 퀵커머스 역량을 높이고 있다. 이외에도 전국의 각 지역을 대표하는 별미와 특산품을 찾아 집에서 편하게 맛볼 수 있는 서비스인 ‘전국별미’를 운영하며, 음식을 넘어 다양한 상품을 다루는 서비스인 ‘배민스토어’를 준비하고 있다. ‘문 앞으로 배달되는 일상의 행복’이라는 서비스 비전을 실현하기 위해 서비스를 확장하고 있는 것이다. 그런 만큼 우아한형제들의 구성원이 배민답게 일하고, 배민다운 성과를 낼 수 있도록 지원하는 비즈니스 파트너를 지향하는 전사교육팀의 역할이 중요하다.---전사교육팀은 지난 2017년에 만들어졌으며 구성원 개인과 조직의 역량개발을 위해 스스로 학습하는 문화를 조성하고자 한다. 성호용 우아한형제들 전사교육팀 팀장은 “조직 전반에 ‘배민다움’으로 알려진 핵심가치를 내재화하는 데 집중하고 있으며 구성원이 스스로를 리더라고 생각해서 주체적으로 사고하며 일하도록 돕고 있습니다.”라고 덧붙였다.또한, 그는 “모든 것을 교육으로 해결할 마음은 없으며, 최대한 교육을 하지 않는 방법을 찾아내는 것이 요즘 화두입니다.”라고 설명했다. 이는 교육의 중심을 HRD 조직에서 현업을 수행하는 구성원으로 옮긴다는 뜻이기에 자기주도적 학습문화 조성과 결이 같다.전사교육팀은 팬데믹 이후 HRD 키워드인 ‘비대면 온라인’을 관통하는 콘텐츠 중심 HRD 활동에 신경을 기울이고 있다. 전사교육팀은 방송국과 유튜브를 벤치마킹하며 ‘어떤 사람들과, 어떤 생각으로, 어떤 콘텐츠를 만들어서 전사에 전파해야 하는지’ 연구한다. 예를 들어 유튜브 크리에이터들은 하나의 팀을 만들어서 콘텐츠 기획, 제작, 편집, 마케팅 등을 담당하는 동료들과 함께 일한다. 이를 참고하며 전사교육팀은 유튜브 콘텐츠를 비롯해 디지털 콘텐츠를 기획/운영해본 이들을 합류시켜 고유의 콘텐츠를 만들고 있으며, 제작은 외부 제작사들의 도움을 받고 있다. 또한, 팀원들간의 시너지를 만들기 위해 하나의 프로젝트에 두 명 이상의 프로젝트매니저(PM)를 두고 있다. 성 팀장은 “개인의 부족한 부분은 또 다른 개인이 채워주고 있으며, 한 명의 PM이 있을 때보다 더욱 큰 성과가 나오고 있습니다.”라고 진단했다. 물론 그는 “일하는 방식은 결코 고정적일 수 없는 영역이기에 팀원들과 함께 소통하며 더 좋은 방식을 찾아가고 있습니다.”라고 말했다.현재 전사교육팀은 모든 구성원이 데이터를 추출하고 분석해서 인사이트를 얻고 의사결정하는 역량을 높이도록 돕는 데이터교육을 오픈했다. 5월부터 11월까지는 리더십교육을 진행한다. 그리고 다양한 콘텐츠가 휘발되는 상황을 막고자 자체 LMS(Learning Management System)를 세팅하고 있다. 연사의 강연을 듣는 교육의 경우 섭외, 기획, 초청, 강의에 그쳐버리면 차별성이 없기에 여러번 오래 다양한 각도에서 학습할 수 있도록 시리즈물로 콘텐츠를 제작하고 있다. 또한, 자체적으로 캐릭터 ‘교육봇’을 만들어서 업무계약 프로세스, 메일 발송, 소통, 전자결재, 비대면 업무 에티켓 등 일하는 방식에 관해 질문하기 애매한 것들도 경청하며 가이드라인을 주고 있다. 구성원들이 가려움을 느끼는 부분을 적절하게 긁어주며 성과 창출을 돕는 비즈니스 파트너 역할을 톡톡히 해내고 있다. 이와 함께 전사적으로 강조되는 ‘기본기교육’인 법정의무교육의 양적, 질적 수준을 높이기 위해 재미, 의미, 흥미가 가득한 콘텐츠를 제작해서 유통시키고 있다.그런가 하면 전사교육팀은 팀 이름에 있는 ‘교육’이라는 단어 때문에 느끼는 고충이 있다. 팀 이름이 직관적이고 선명하다는 장점이 있지만, 현업에서 전사교육팀을 찾을 때 모든 솔루션을 ‘교육’으로만 해결하려고 한다는 게 조금은 아쉬운 부분이다. 또한, 조직이 성장하고 규모가 확대되어 가면서 구성원의 니즈들이 더욱 더 다양해지고 있다. 이러한 니즈들을 충족시켜나가기 위해 항상 새로운 도전들을 해야 한다는 것이 쉽지 않은 과제다. 그렇지만 “우리 팀에 이런 이런 이슈를 해결하고 싶은데 같이 고민해줄 수 있어요?” 혹은 “팀에 새로운 과제가 있는데 도와줄 수 있나요?”라는 현장의 문의를 받을 때 보람과 행복감을 느끼며 힘을 내고 있다. 현장과의 전략적 연계는 HRD 기능의 존재 이유와도 같고, 교육의 중심이 현장으로 넘어갔다는 방증이기 때문이다.전사교육팀은 명확한 교육 체계를 잡고 역량을 모델링하는 작업의 의미가 퇴색되고 있는 상황을 인지하며 시대가 요구하는 HRD 활동을 수행하고자 한다. 성 팀장은 “체계를 위한 체계는 잡고 싶지 않습니다.”라며 큰 틀과 아젠다는 유지하되 현장에 이슈가 발생할 때마다 즉각적이고 유연하게 대응하는 것이 중요하다는 관점을 공유했다. 우아한형제들의 서비스 비전도 어느새 3.0이 나왔고, 온라인 배달음식 시장이 최근 4년 사이 9배 넘게 성장한 것만 봐도 분명하다. 빠른 변화는 이제 일상이 됐다. 그런 만큼 전사교육팀의 HRD 활동은 ‘현시대 HRD 부서가 어떻게 일해야 하는지’에 관해 성찰해보게 한다.
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[홍석기 대표] 직접대면교육의 힘과 방향
"동영상 강의를 듣고, 인터넷으로 만나고, 줌(ZOOM) 회의를 해도 역시 사람은 얼굴을 보고 만나야 하는가 봅니다. 역시 만나서 강의를 들으니까 좋군요." 최근 어느 기업에서 강의를 마치고 점심식사를 하면서 교육 담당자와 말씀을 나누며, 많은 생각을 했다.입학하고 졸업할 때까지 대학 캠퍼스와 강의실을 자유롭게 드나들지 못하고 졸업하는 전문대학 학생들, 세미나와 토론회 그리고 최고경영자과정을 마음대로 열지도 못하고 참석하지 못하는 경영관리자들, 정기교육마저 사라져서 '인재육성의 사명과 효과'를 잃어버릴 것 같은 교육 담당자들의 답답한 가슴을 달래 줄 방법이 없었다. 교수나 강사, 선생님들 역시 외롭고 우울하고 괴로운 건 마찬가지다. 억지로 진행하는 것 같은 과정에 참석한 분들의 표정은 어둡기도 했고, 다른 일(?)로 바쁜 듯했다. "과연 이런 교육이 필요한지?" 의문이 들기도 했다.한편, 팬데믹 이후 한 번도 쉬지 않고 직접대면교육을 실시한 기업체와 대학원 최고경영자(CEO) 과정도 있다. 그런 교육을 실시하는 경영자단체나 기업의 교육 담당자들은, 고대 로마 그리스 시대나 전쟁 중에도 피난을 가서 대학공부를 한 것처럼, 철저한 방역 시스템을 구축하고, 어떤 일이 있어도 교육은 멈출 수 없다는 직업철학을 갖고 있다는 확신이 들었다.유튜브와 웨비나, 이러닝(e-Learning) 등의 생소한 언어들이 익숙해지고, 메타버스와 게더타운이 낯설지 않아지는 시대적 흐름을 거역할 수 없지만, 역시 의사소통과 교육은 직접 얼굴을 보고 표정을 읽고, 눈빛에서 마음이 통해야 하는 것이라는 결론과 일치했다. 현장 관리자들의 고민을 직접 들어보고, 생각과 의견을 써보게 하고, 토론하고 발표하면서 마음에 새기는 일은 컴퓨터로 대체할 수 없다.몇몇 대학의 최고경영자과정, 인천의 상공회의소, 전남 광주와 경남의 경영자총협회 등은 10년 넘게 강의를 하고 있다. 인근의 공무원과 개인사업가는 물론 일반 자영업을 하는 여성분들도 많이 오시는데, 강의를 듣는 분들의 눈빛과 표정을 보면서 잔인한 비교를 하게 된다. 공부하는 모임이 있는 지역과 그렇지 않은 지역에 따라, 발전의 흐름과 민도民度의 차이를 느낄 수 있다. 잘 사는 지역과 어려운 지역은 몇 가지 이유가 있는데 그 첫째가 교육이다.---공부하는 최고경영자들이나 고위 공직자들은 각 대학의 최고경영자(CEO)과정에 와서 강의를 듣고, 경험과 지식을 나누며, 인맥을 구축하고 있는 것을 볼 수 있다. 강의 듣고 공부만 하러 오는 것은 분명 아닐 테다. 이러한 대학원 과정에서는 기수별로 동문회를 만들고, 골프도 치고 야유회도 다니면서 사업경험을 논의하고, 시장 흐름을 듣고 배우며, 간접경험도 쌓는다. 서로 다른 생각을 존중하고 인정하면서 사업 범위를 넓힐 수 있고, 색다른 아이디어를 공짜로 얻기도 한다. 우연히 함께 마신 커피 잔에서 수억 원짜리의 기회를 주고받기도 한다. 수학공식을 풀어가는 과정이나 영어단어를 암기하는 방법은 인공지능이나 로봇에게 배울 수 있지만, 사례를 제시하면서 실감 나는 연기를 통해 '감성리더십'을 가르치는 일이나 쌓인 불만을 털어놓으며 공감을 얻고자 하는 토론은 컴퓨터 화면으로 채워지지 않기 때문이다.어쩌면 '코로나 시대(COVID Pandemic)' 가 끝난 후에도 사이버 강의와 인터넷 교육은 멈추지 않을 것이므로, 교육은 그 방법과 효과를 잘 검토하여 구분해서 진행할 필요가 있다. 집에서 공부하는 대학 강의의 효과가 적은 것처럼, 도서관을 가지 않고 카페에서 공부하는 게 한계가 있는 것처럼, 기업교육과 산업현장 교육, 각종 세미나와 토론회 등은 '인터넷을 통한 비대면 방식'과 '직접대면 방식'을 모두 활용해야 할 것이다. 강의실과 교육장에서 이뤄져야 할 교육과정이 있고, 그냥 온라인으로 전달할 수 있는 과정도 있을 것이다. 분명한 것은 설령 팬데믹이 지속되더라도, 더 센 바이러스가 다시 온다고 해도, 인간교육과 인재육성은 축소하거나 멈출 수 없다. 작금의 '완벽한 폭풍(Perfect Storm)' 즉, 코로나와의 전쟁과 기후 변화 등이 동시에 몰리는 위기일수록 수준 높고 깊이 있는 교육은 더욱 절실하다고 강조하고 싶다.▶홍석기 대표글로벌리더십연구소 대표이며 18년 경력의 기업교육 전문 강사다. 감성리더십, 노사관계, 변화 혁신과 미래 전략, 글로벌 경쟁력 강화 전략, 인간관계와 의사소통, 목표달성과 성과관리, 경영리더십과 직업철학, 인재 선발을 위한 채용 면접, Business Communication 등을 주제로 강의를 제공한다. 대표저서로 『오늘도 계획만 세울래?』가 있다.
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[류희숙 수석연구원] 모든 구성원이 건강하게 활약하는 조직 만들기
뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하고 있다. 글로벌 사회에서 노동환경도 급속하게 발전하고 있으며, 기업 구성원들의 기대도 높아지고 있다. 또한, 저출산·고령화로 인한 생산인구의 감소는 기업의 채용과 고용 유지에도 많은 과제를 주고 있다. 따라서 기업은 다양한 가치관을 수용하고, 다양한 상황에 있는 구성원들이 활약할 수 있는 조직을 만들어가기 위해 노력해야 할 것이다. 능력과 근무 의욕에 국한하지 않고 다양성이 훼손되지 않는 조직문화 속에서 구성원들의 창조성과 혁신성이 충분히 발휘될 수 있도록 만드는 것이 매우 중요하다."일본은 2012년 아베 내각 출범 이후'일본 재흥 전략'을 수립 및 추진하면서기업의 지속성장을 위한경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다."기업은 뉴노멀·디지털 변혁의 시대를 맞아 사회의 가치관이나 사람이 살아가는 방식이 변화하는 것에 더해 장기적으로 저출산·고령화로 인해 생산인구가 감소하는 상황에 직면해 있다. 개인들이 처한 다양한 상황을 포용하면서 일할 수 있는 여건을 만들어 주는 기업에 대한 기대도 증가하고 있다. 일본은 2012년에 아베 내각이 출범한 이후 '일본 재흥 전략'을 추진하면서 기업의 지속성장을 위한 경쟁력과 인센티브에 대해 논의해 왔다. 일본 정부가 기업에 권고하는 ESG 경영 전략은 사회적 과제(UN SDGs 목표)를 사업을 통해 해결하고 이에 더하여 사업 프로세스에서 사회적 책임을 이행하는 것을 의미한다.일본 경제산업성은 기업 가치에 크게 영향을 미칠 수 있는 ESG 요소 중 Society 영역에서 '중장기 기업 가치 향상'에 기여할 수 있는 일하는 방식의 개혁, 건강경영 우량법인 인증제도, 여성 인력의 활약을 포함한 다양성 경영 가이드라인 등을 통해 우수 기업을 선정하여 공개하고 있다.DX(Digital Transformation) 기반 일하는 방식의 개혁으로 주목받고 있는 일본의 정보통신회사인 Fujitsu(후지쯔)는 직원의 생산성을 높이고 혁신을 창출할 수 있도록 2020년 7월부터 'Work Life Balance'를 넘어서 웰빙을 실현하는 'Work Life Shift' 제도를 운영하고 있다. 본 제도는 全 직원의 의무 근로 시간대를 폐지하고 Web-OTR(Online Time Recorder)로 근무 시간 기록, 지역별 허브 오피스 운영으로 교통비 지원 폐지, 단신부임을 폐지하고 원격 지원으로 대체하는 Smart Working, 허브 오피스· 자택 등 근무 장소 선택권을 부여하고 회사 근무 공간은 최대 50%까지 축소하는 Borderless Office, 직원의 자율성과 신뢰에 기반한 인력 관리로서 관리직 15,000명을 대상으로 하는 직무형 인사 제도를 도입해서 직무를 명시하고, 달성 수준에 따라 성과를 평가하는 개혁을 포함하고 있다. 2021년 10월부터는 한 단계 진화한 'Work Life Shift 2.0' 제도를 도입해서 'Work와 Life의 시너지 추구'로서 집·회사와는 다른 지역·장소에서 업무(work)와 휴가(vacation)를 겸하도록 지자체와 제휴한 '워케이션', 부업을 허용하여 식견을 넓히도록 허용하고 있다. 일본의 금융지주회사인 노무라홀딩스는 2019년부터 3년 연속으로 건강경영 우량법인에 선정되었는데, '그룹의 최대 재산은 인재'라는 'NOMURA 건강경영 선언'을 발표하고 COO(Chief Operating Officer)가 건강경영 최고책임자(Chief Health Officer)를 겸직하여 회사 차원의 강력한 건강 증진 활동을 추진하고 있다. 건강검진·정밀검사를 강화해서 질병을 조기 발견·치료하고 구성원 건강검진율 100%를 목표로 하고 있으며, 30세 이상 직원에 대해서는 100여개 항목을 검사하는 정밀 건강진단 비용과 유급휴가를 제공하고 있다. 또한, 'NOMURA 건강 챌린지'를 실시해서 운동, 식습관, 체질량, 흡연, 음주 등 건강 항목 개선 활동을 실시하고 있으며 구성원의 참여는 AI/빅데이터를 활용한 클라우드 기반 건강경영 플랫폼 'WellGo'에서 관리하고 있다. 이외에도 질병을 치료하면서 회사 업무를 양립할 수 있도록 '치료와 회사 업무를 병행하기 위한 지원가이드북'(본인용, 상사용)을 발간했고, 항암제 치료 등 통원 시에 활용할 수 있는 시간 단위 연차유급휴가도 도입했다.일본 기업들은 미래 생산인구 감소를 예상할 때 기업 입장에서 채용 환경이 현재보다 안 좋아질 것으로 예상하고, 사무직은 물론 생산직에서도 여성 채용을 확대하고 있다. "많은 일본 기업의 중점 과제는'구성원 각각의 다양성과 웰빙을 존중하고,그들이 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'이다."대형 철강회사인 고베제강에서는 2023년까지 대졸 신입사원 채용 시 여성 채용 비율을 사무직 50% 이상, 기술직 15% 이상, 입사 10년까지 여성 직원의 퇴직률 15% 미만, 여성 관리직/현장 감독직 비율 2배 향상이라는 목표를 설정했다. 이를 위해 여성 응모자를 확대하기 위한 채용설명회 개최, 단신부임 제도 조정, 직책자들의 다양성 인식을 높일 수 있는 사내 연수 실시, 여성 사원 대상 커리어 플랜 운영, 기능직 사원을 대상으로 한 직무 연수를 확대하고 있다. 또 다른 철강회사인 JFE Steel도 2012년부터 Diversity 추진실을 설치했는데, 해당 부서는 직급별 연수, 여성 교류회 등 자기계발 활동 지원, 각 사업 회사 사이의 우수 사례 공유 등을 통해 그룹 차원의 Diversity를 구현하고 있다. 또한, 자녀 돌봄 또는 가족 돌봄 등 개인의 생애주기에서 일어나는 일들과 24시간 철강 제조 현장 교대근무 체제를 어떻게 양립할 수 있을 것인지 고민하며 근무 제도를 보완하고 있다.많은 일본 기업이 '구성원 한사람 한사람의 다양성과 웰빙을 존중하고 각자 가진 열의와 능력을 최대한 활용해서 창의성과 혁신성을 충분히 발휘한다'는 것을 중점 과제로 내걸고 있다. 코로나19 팬데믹 상황에서 업무의 성격이 변화하고 있으며, 이에 따라 세계적으로 노동환경도 급속히 발전하고 있어 구성원들의 웰빙, 성평등 이슈 해결은 더욱 부각될 것이다. 그런 만큼 구성원들의 니즈가 갈수록 높아지는 상황에 대응해서 다양성을 통해 기업의 경쟁력을 유지하는 포용적인 노동환경을 조성하는 기업들이 높은 평가를 받게 될 것이다.▶류희숙 수석연구원포스코경영연구원 기업시민연구실 수석연구원. 포스코의 기업시민 경영이념 중 ‘Life with POSCO’ 브랜드 영역에서 기업 차원의 저출산 정책, 기업 및 공익재단의 거버넌스와 사회공헌 프로그램에 관한 개발·평가 연구를 수행하고 있다.
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[이선민 과장] 포스트 코로나 시대의 조직문화 변화 양상
팬데믹 종식에 대한 논의들이 조금씩 나오고 있다. 코로나19로 인해 달라졌던 일상이 어느 정도 회복되면서 팬데믹 이후 새로운 시대에 대한 관심도 커지고 있다. 코로나19는 언택트 문화의 확산, 원격 교육 및 재택근무 등 사회 전반에 큰 변화를 일으켰다. 이러한 변화들이 그대로 이어질지, 아니면 다른 양상으로 나타날지 귀추가 주목된다. 필자는 조직문화 담당자 관점에서 포스트 코로나 시대의 조직문화는 어떻게 변화할 것인지 세 가지로 정리해봤다.첫째, 디지털 기반의 일하는 방식 가속화이다. 구성원들이 대면하지 못하는 상황에서 기존의 대면 중심 업무는 비대면 협업으로 일상화됐다. 이전에 신기하게 여겨졌던 화상회의나 메타버스와 같은 플랫폼이 익숙해졌고, 협업툴과 Digital Platform 사용률도 높아졌다. 이는 기존 일하는 방식의 변화를 가져온다. 대면으로 이뤄졌던 보고 방식이 Digital을 통해 신속하게 상호 피드백하는 방식으로 변화가 가속화될 것이며, 이는 재택근무, 유연근무와 같은 HR 제도와 결합하여 Digital 사무환경과 함께 Digital 기반으로 빠르게 의사결정하는 방식으로 변화할 것이다. 또한, 최근 이슈인 인력난과 더불어 RPA(Robotic Process Automation) 도입이 가속화될 것이다. 별도의 장비나 하드웨어 도입 없이 복잡한 과정을 거치지 않아도 협업툴 및 다양한 플랫폼에서 제공하는 파워 오토메이트 기능들을 활용해서 단순 반복적인 업무는 시스템이 대신하고 구성원들은 중요한 일을 맡는 방식이 보편화될 것이다. 아직 한국 기업은 RPA 도입 사례가 많지 않은데 AI, 클라우드, 머신러닝 등의 기술 발전과 함께 글로벌 기업들처럼 확산하리라 본다.둘째, 소통방식 다양화다. 비대면 소통방식의 한계가 어느 정도 보이는 상황에서 대면, 비대면 방식을 소통의 목적에 따라 하이브리드 형태로 다양하게 조합하거나 병행할 것으로 보인다. 그간 대면과 비대면 소통방식을 모두 경험하면서 각각의 용도와 장단점을 확실히 경험했다.대면은 사람 사이의 상호작용이 훨씬 수월한 장점이 있는 반면, 시간과 장소의 제약 등 비효율이 있으며, 비대면의 경우 효율적으로 소통할 수는 있지만 사람 사이의 상호작용에는 한계가 있다. 각각 소통하는 목적에 따라 활용하되 메타버스와 같은 새로운 플랫폼 도입이 함께 가속화될 것이다. 특히 2022년에는 메타버스를 활용한 교육 및 소통행사가 빈번하게 일어날 것으로 예상된다. 그리고 화상툴을 활용한 티타임이나 랜선 런치 등 언택트 조직문화 프로그램은 코로나19 안정세와 관계없이 효과적일 것이라고 판단된다.셋째, Caring의 중요성이 강화될 것이다. 구성원들이 서로 잘 만나지 못하는 환경 및 대 이직의 시대, 그리고 새로운 환경에서의 재택근무는 구성원들에게 심리적인 부분에서 외로움과 단절감을 느끼게 했다. 이는 문화적으로 구성원의 소속감 형성 및 조직 내 긍정적인 에너지 발현에 부정적인 영향을 미쳤다. 또한, 대 이직 시대에 조직 내 다양한 인력을 포용하는 문화를 조성하는 것도 앞으로의 과제다. 특히, MZ세대의 다양성, 공정성, 포용성에 대한 요구 및 개인 차원의 가치 제공 측면에서 이를 해결하기 위한 Needs는 더욱 다양해질 것이다. 그에 따라 최근 심리상담과 EAP(Employee Assistance Program) 관점에서 다양한 프로그램이 기획되고 있다. 구성원들 개인이 긍정적인 경험 및 가치를 느낄 수 있는 활동이 기획돼야 하며, 이를 문화 프로그램을 통해서 경험할 수 있게 하는 것이 중요하다.일하는 방식과 문화는 포스트 코로나 시대라고 해도 변화해야 한다. 2년이 넘는 기간 동안 많은 변화가 일어났고, 변화 자체가 피할 수 없는 트렌드가 되어버렸기 때문이다. 각 기업만의 문화와 그것이 변화하는 흐름에 따라 적용될 수 있는 부분이 다르겠지만, 변화에 능동적으로 대응하고 좋은 문화를 만들어 가는 것이 각 기업의 조직문화 담당자의 역할이 아닐까.▶이선민 한국타이어앤테크놀로지 Proactive Culture팀 팀장
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[차현전 과장] 현명한 넛지(Nudge)를 꿈꾸며
"움직일 시간입니다!"장시간 책상 앞에 앉아있자, 어김없이 스마트워치에 진동이 울린다. 팔꿈치로 쿡! 찌르는 듯한 자극에 나는 의식적으로 일어나 스트레칭한다. 그러자 이 작은 넛지가 칭찬한다. "잘했습니다! 목표를 달성했습니다."'학습여정'도 이와 마찬가지다. 목표에 도달하기 위해 떠나는 긴 여정에서 길을 안내하고 잠시 머물더라도 다시금 움직이게 하는 현명한 넛지가 있다면, 그 교육은 성공적일 것이다. 지혜로운 교육자는 학습자의 더 나은 선택을 유도한다. 다만, 학습자에게 선택의 자유를 침해하지 않는 범위에서 자유주의적 개입을 기반으로 유연하고 비강제적으로 접근해야 한다. 또한, 크나큰 이익을 추구하지 않더라도 목표하는 방향으로 학습자의 행동을 변화시키는 것이 매우 중요하다.『월간HRD』 4월호에 소개된 「학습여정, 길을 떠나는 나그네와 같이」를 읽고, 교육 담당자로서 공감하는 동시에 걱정이 됐다. 성공적인 학습여정을 위해 여러 가지 디지털 기술이나 교육기법들도 습득해야겠지만, 학습자의 니즈와 목표를 파악하는 능력도 필요할 것이기 때문이다. 이제는 학습자의 현명한 선택을 견인하기 위해 무엇을 해야 하는지 꿰뚫는 통찰력과 냉철한 분석력이 교육 담당자의 역량으로 전제되는 시기에 놓인 것 같다.토머스 프리드먼 뉴욕 타임스지 칼럼니스트는 앞으로 세계는 코로나 전과 후로 나뉘고, 코로나바이러스가 종식되더라도 결코 이전의 삶으로 돌아가지 않는다고 주장한 바 있다. 또한, 기업 현장의 HRD 담당자들도 코로나 이전의 HRD의 모습을 찾기 어려울 것이라고 입을 모아 이야기하고 있다. 다시 말해, 코로나 전에 시행되던 전형적인 집합교육 방식으로 돌아가기 어렵다는 뜻이다. 그렇다면 이제 ‘학습여정’은 기업의 생존 스킬로 선택이 아닌 필수가 되지 않을까? 조심스럽게 생각해본다.급변하는 경영환경에서 끊임없이 학습하지 않는다면 기업과 개인 모두 경쟁사회 속에서 생존하기 어렵다. 이미 성장세를 이어가는 조직은 ‘학습 민첩성’(Learning Agility)을 일상화하여 혁신을 거듭하고 있다. ‘한발 빠르면 혁신, 늦으면 모방인 시대’에서 새로운 경영 생태계를 선도하는 기업들은 구성원 역량개발 속도와 혁신의 가치를 높이고자 집중할 것이다. 더욱이 기업 경쟁력 강화에 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)이 강조되는 지금, 학습의 습관화를 돕는 역할로 ‘학습여정’은 기업의 생존 기술로서 필수가 될 것이라고 생각한다. 그러나 필자 역시 한 번도 가보지 못한 길에 선뜻 발을 내딛기가 두렵다. 교육 담당자로서 참된 의미의 배움이 가득한 여행을 설계하는 일이 즐겁지만, 한편으로는 여전히 어려운 일이기도 하다. 학습여정은 단시간에 이뤄지지 않으며, 학습자가 원하는 종착지까지 일련의 모든 과정을 설계하는 것이 앞서 걱정된다. 그래도 기업과 구성원의 성장을 선도하는 HRD 담당자로서 책임감을 갖고, 다가오는 변화에 적극적으로 준비하기로 다짐을 해본다.『월간HRD』는 교육자와 학습자 모두를 움직이게 하는 작은 ‘넛지’다. 앞으로 긴 여정에 동행해야 하는 많은 학습자가 『월간HRD』를 통해 의미 있는 교육의 변화를 꿈꾸면 좋겠다. 필자 또한 꾸준히 각성하고 실천해서 믿음직한 HRD 담당자가 되도록 노력해야겠다.▶차현전 국민건강보험공단 교육기획부 과장
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[T&D SKILLS] 다리 흔들기 게임
다리 흔들기 게임은 연속되는 교육과정에서 발생할 수 있는 육체적 긴장과 정신적 스트레스 해소에 효과적이다. 일상생활에서도 활용 가능하며 참가자들에게 휴식을 제공한다. 인원의 제한은 없고, 특별한 준비물이 필요하지 않다. 소요시간은 10분이며, 진행절차는 아래와 같다.가. 다른 사람을 건드리지 않고 팔과 다리를 마음껏 흔들 수 있을 정도로 충분한 간격을 두며 서도록 한다.나. 진행자는 아래와 같이 설명한다.“오른쪽 팔을 앞으로 들어 손목을 이용하며 손을 흔들어 주십시오.* …… 이제 팔 전체를 흔들어 주십시오. …… 그리고 풍차처럼 팔을 돌려주십시오. …… 자 이제 반대로 해봅시다. ……오른쪽 팔을 편안하게 내려놓으십시오.왼쪽 팔을 앞으로 들어 손목을 이용하여 흔들어 주십시오, …… 이제 팔 전체를 흔들어 주십시오. …… 풍차처럼 팔을 돌려주십시오. …… 이제 반대로 해봅시다. …… 팔을 편안하게 내리십시오.오른쪽 다리를 들어주십시오. 균형을 잡으시고 발목을 이용하여 발을 흔들어 주십시오. ……다리를 기운차게 앞·뒤로 차십시오. …… 다리 전체를 흔들어 주십시오. ……이제 다리에 힘을 빼고 내리십시오. ……그리고 그 자리에 서십시오.이제 왼쪽 다리를 들어 균형을 잡으시고 발목을 이용해서 발을 흔들어 주십시오. …… 다리를기운차게 앞·뒤로 차십시오. …… 자 다리에 힘을 빼고 서십시오.이제 아무 다리나 자신이 편안하다고 느끼는 다리를 드십시오. …… 그리고 아주 커다란 것이당신의 발목을 잡고 있다고 상상을 해보십시오. …… 그래서 다리를 크게 흔들어 그것을 떨어뜨리려고 합니다. …… 자 해보십시오. 다리를 흔들 때마다 ‘떨어져라, 떨어져라’라고 크게 외치십시오.”진행자가 먼저 소리치기 시작하고 모든 사람이 정말로 크게 소리지를 때까지 계속 반복한다※ 참고사항가. 개를 쫓아버리는 상황을 생각하게 하고 다리를 흔들 때마다 큰 소리로 소리치게 한다.나. * 점선에서는 그런 행동을 할 수 있는 충분한 시간을 준다.
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[김주수 부사장] 고령화시대를 위한 HR 전략
고령사회에 몰려온다전 세계가 엄청난 인구구조 변화를 겪고 있다. 미국은 65세 이상 인구가 매일 1만 명씩 늘어나면서 2030년에는 5명 중 1명이 65세 이상일 것으로 예측된다. 한국의 상황은 이보다 심각하다. UN은 65세 이상을 '노인'으로 규정하는데, 노인 인구가 차지하는 비율이 7% 이상이면 고령화사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령사회로 분류한다. 대한민국은 현재 고령사회다. 통계청이 발표한 ‘2020년 인구주택총조사 결과’에 따르면 65세 이상 고령인구는 전년보다 46만 명 증가한 820만 6,000명으로 조사됐다. 고령층 인구가 처음으로 800만 명을 넘어섰다. 전체 인구에서 고령인구가 차지하는 비중은 16.4%로 10년 전 11.3%에서 급격히 뛰었다.문제는 한국의 고령인구 증가 속도가 매년 빨라지고 있다는 점이다. 2018년 0.6% 포인트 증가한 고령인구 비중은 2019년 0.7%포인트, 2020년 0.9%포인트 등으로 증가폭이 커졌다. 이 같은 추세가 지속되면 향후 3년-4년 내 고령인구 비중이 20%를 넘겨 초고령사회에 진입할 것이 예상된다. OECD 보고서에 따르면 2045년에는 일본을 넘어 세계 1위의 고령화 국가가 될 전망한다.고령화는 인재채용, 급여와 보상체계, 일하는 방식, 업무 구조에 이르기까지 여러 면에 영향을 미친다. 그런데 어떤 이유에서인지 이러한 메시지가 잘 전달되지 않고 있다. 고령화가 전례 없는 방식으로 경영환경을 변화시킬 것임에도 불구하고 기업들은 이 문제를 제대로 인지하지 못한 모습니다.---고령인력에 대한 편견전 세계 인구구조가 변화하고 고령화된다는 사실에는 모두가 공감하는 편이다. 또한, 고령화가 미치는 영향을 대개 부정적이라고 바라보는 견해가 지배적이다. 고령화로 인한 경제성장 둔화, 생산성 저하, 사회 의존도 증대를 경고한다. 성장 잠재력이 쇠퇴할 것으로 보고 노동력 공급이 감소하고 생산성 증가가 둔화될 것을 걱정한다. 이렇게 우울한 전망의 근거는 무엇일까? 경제학자들은 인구 부양비를 자주 언급한다. 부양비란 노동인구에 속하지 않는 15세 미만 인구와 65세 이상 인구의 합을 생산가능인구로 나눈 비율이다. 이 척도는 고령자가 보통 생산활동을 하지 않으며 노년에 연금 소비 외에는 하는 일이 없다고 가정한다. 이 가정이 옳다면 ‘실버 쓰나미’를 심각하게 우려하는 게 합당하다. 고령인력 상당수가 병들고 할 일도 없고, 외롭고 궁핍하며, 인지 장애가 있다면 참으로 우울한 미래일 수밖에 없다.하지만 이는 잘못된 전망이다. 신체적, 인지적 장애로 고통받거나 다른 이유로 활동적인 일상생활을 유지하지 못하는 고령인력도 있지만, 그보다 훨씬 많은 고령인력은 경제 활동을 할 능력과 의지가 있다. MERCER의 글로벌 인재보고서에 따르면 베이비붐 세대의 72%가 은퇴 후에도 일을 하고 싶다고 말한다. 이런 조사결과는 고령인력의 일자리와 생산성을 예측하는 데 쓰인 가정이 틀렸음을 말해준다. 스탠포드 장수연구센터의 로라 카스텐슨(Laura Carstensen) 교수의 연구에 따르면 오늘날 전형적인 60대 근로자들은 건강하고, 경험이 많으며, 젊은 직원들보다 직업 만족도가 높을 가능성이 높다. 직업의식과 애사심도 높다. 업무지식이 많으며 사회적 갈등을 해소하는 데도 능숙하다. 출세보다 의미 있는 기여에 관심이 많다. 또한, 사회적 결속력을 키우고 정보와 조직 가치를 공유할 가능성 역시 젊은 직원들보다 높다.그럼에도 불구하고 고질적인 연령차별주의에서 비롯된 선입견은 사회 곳곳에 굳게 자리 잡고 있다. 고령직원의 장점은 고정관점에 가로막혀 인정받지 못하는 경우가 많다. 젊은 직원 중심의 조직문화는 고령직원의 가치를 폄훼한다. 기업 대부분은 젊은 직원들에게 보다 많은 투자를 한다. 50세 이상 직원들을 교육하는 건 소홀히 한다. 고령직원의 존재 자체를 생각하지 않으려는 기업들도 있다. 최근에는 사회적으로 성별, 인종, 성적 지향을 바탕으로 누군가를 조롱하거나 고정관념을 가져서는 안 되는 분위기다. 그런데 나이에 대해서는 아직도 그래도 되는 분위기다. 다양성과 포용성 관점에서 대변되지 않는 유일한 집단은 고령직원인 듯하다. 그렇다면 어떻게 하면 기업이 고정관념과 장애물을 극복하고 재능과 능력있는 고령직원을 제대로 활용할 수 있을까?정년에 대한 고정관념 버리기우선 모든 직원이 월요일부터 금요일까지, 9시부터 6시까지 한 사무실에서 근무해야 한다는 사고를 버릴 필요가 있다. 60세에 정년퇴직한다는 개념도 다시 생각해봐야 할 것이다. 대신 고령직원의 능력과 성향에 적합한 창의적 멘토링, 시간제 일자리, 유연근무제, 안식년 같은 기회에 투자해야 한다. 많은 고령인력은 유연한 근무시간과 단계적 은퇴 기회가 주어진다면 높은 연봉도 포기할 의사가 있다고 말한다. 일부 기업은 이미 전통적인 근무 형태를 벗어난 프로그램을 도입해 성공적인 업무환경을 마련하고 있다. 미국의 편의점 CVS는 ‘스노우버드 프로그램’을 통해 고령직원들이 계절에 따라 다른 지역을 여행하며 근무할 수 있도록 타 지역 CVS 파견근무 기회를 준다. 홈디포(Home Depot)는 퇴직한 노동자 수천 명을 고용하여 그들의 전문지식을 매장에서 활용한다. 미쉐린(Michelin) 역시 은퇴한 직원을 재고용해 프로젝트 감독, 지역사회 관계 증진, 직원 멘토링을 담당케 한다.세대간 조합을 고려한 조직구성조직을 구성할 때 연령대 조합을 고려할 필요가 있다. 앞으로 머지않아 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 네 세대에 이르는 인력이 함께 일하는 기업이 많아질 것이다. 이 과정에서 세대간의 고정관념은 효과적인 조직운영을 방해할 수 있다. 예를 들어 모든 세대가 의미 있는 일을 원하지만 자기 세대를 제외한 나머지는 단순히 돈을 위해 일한다고 믿는다는 연구결과가 있다. 기업은 직원들이 공유하는 공동의 가치를 강조해야 한다. MZ세대만을 공략하는 전략은 편협한 시각이다. 모든 직원이 같은 조직에서 근무하며 최고의 성과를 내도록 돕는 요소에 집중할 때 휠씬 좋은 결과를 얻을 것이다. 다양한 세대에 속하는 직원들이 상호보완하고 배울 방법을 마련하는 게 핵심이다. 젊은 직원의 에너지와 속도에 연륜 있는 직원의 지혜와 경험을 결합하는 세대 간 협력을 통해 경쟁력을 높일 수 있다.PNC 파이낸셜그룹은 다양한 세대로 팀을 구성해 타깃 고객에 대한 이해도를 높임으로써 금융 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다. 글로벌 제약사 화이자(Pfizer)는 세대 간 협력이 주는 혜택을 누리기 위해 ‘시니어 인턴 제도’를 실험적으로 도입했다. 2015년 개봉한 영화 ‘인턴’에서 모티브를 얻어 2016년부터 시작했다. 70세의 시니어 인턴은 기업 홍보, 커뮤니케이션 담당 경력을 바탕으로 동일 분야에서 20세 초반의 젊은 인턴들과 함께 일했다. 비록 시간당 18.25 달러의 급여였으나 돈의 많고 적음에 상관없이 회사에는 전문 분야에 대한 자문을, 같이 일한 젊은 인턴들에게는 업무에 대한 조언뿐 아니라 삶에 대한 자세 등을 멘토링 함으로써 성공적인 역할을 수행했다."나이로 대표되는 여러 고정관념을 버려야머지않아 다가올 초고령사회에 대응할 수 있다."고령인력을 위한 업무환경 개선BMW는 생산직 근로자의 고령화로 인해 예상되는 생산성 저하에 대응하기 위해 조립 라인과 프로세스를 재설계하고 근무환경을 개선하는 에르고노믹스(Ergonomics) 프로젝트를 진행했다. 이를 통해 무릎에 무리가 가는 것을 막고 전기 충격을 줄이는 나무 바닥, 신체의 무리를 줄여주는 이발소식 의자, 시력에 도움을 주고 품질 에러를 줄이는 확대경 등 고령인력의 근무 효율을 높이는 여러 장치를 고안하는 등 총 70여 가지를 개선했다. 총 5만 달러가 소요되었으나 연간 생산성이 7% 상승했고 결근율도 동종업계 수준이던 7%에서 2%대로 하락했다.지멘스는 고령인력의 역량개발을 위해 콤파스 프로세스라는 역량개발 프로그램을 운영한다. 자신의 강약점에 대해 상사, 동료, 고객으로부터 360도 피드백을 받고 워크숍을 통해 이를 분석, 구체적 경력개발 계획을 수립한다. 계획의 현실성 등을 경영진, 인사부서와 검토하고 그 계획에 따라 경력개발을 수개월 진행한 후 2차 워크숍을 통해 진척 상황과 문제점을 점검하고 추가적인 방안을 수립한다.유연근무제부터 다양한 세대가 어우러진 팀 구성, 고령인력을 위한 업무환경 개선 등 변화가 일어나기 위해서는 조직과 인력관리의 프로세스 재조정이 필요하다. 인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없다. 고령화에 선제적으로 대비하는 것은 기업문화를 바꾸고 기회를 창출하며 성장을 촉진하는 광범위한 변화를 이끄는 데 도움을 줄 것이다.
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[이상진 위원] 코로나19 이후 더욱 중요해진 역량개발
비대면으로 점차 약해져 가는 소통과 협력코로나19 이후 직장에서 우리의 삶은 어떻게 변화했는지 보자! 갑자기 다가온 비대면 사회에서 코로나19 확산 방지를 위한 사회적 거리두기로 인해 예전처럼 사람들과 관계를 원활하게 맺을 수 없게 되었다. 더욱이 급속한 확진자 증가로 인해 재택근무가 일상화되고 있다. 재택근무는 자신이 처리해야 할 업무를 편하게 할 수 있다는 장점이 있지만, 최대의 단점은 문제에 부딪힐 경우 자신의 고민을 동료들과 허심탄회하게 이야기할 수 없다는 것이다. 문제해결의 실마리는 동료들과 상호작용하면서 나누는 생각지도 않는 대화 속에서 얻을 수 있다. 조직 내에서의 소통과 협력이 집단지성 발휘로 이어져서 풀지 못할 것 같은 어려운 문제를 해결해 나갈 수 있는 것이다.미래를 대비하기 위한 역량의 중요성 부각오늘날과 같이 코로나19 환경 속에서 하루하루가 다르게 변화하는 시대에서는 평소에 역량을 배양하지 않으면 세상을 헤쳐나갈 수 없게 되었다. 조선시대 민족 성웅 이순신 장군도 왜군의 침략에 대비하여 거북선을 만들고 군사들을 훈련시켜 32전 32승이라는 전 세계 해전사에서 유일무이한 성과를 거두었다. 평소 역량을 키워나가야 한다.---역량의 개념은 미국의 Havard 대학의 심리학자인 맥클리랜드(McClelland)에 의해 처음으로 제시되었다. 그는 1973년 ‘지능검사 보다 역량검사(Testing for Competence Rather Than for Intelligence)’라는 논문을 발표하면서 역량을 ‘전통적인 의미의 지능검사보다는 개인이 수행하는 직무에서 실제로 성과로 나타나는 행동적 특성’이라고 설명했다. 즉 역량은 조직의 목표달성과 연계하여 조직 및 직무의 높은 성과와 관련된 행동특성과 태도라고 할 수 있다. 역량은 성과와 연계된 행동으로 개발이 가능하다. 맥클리랜드의 직무역량은 과거 1960년대의 단순히 지식, 기술, 태도를 기술하려는 시도에서 벗어나 주어진 상황과 역할에서 성과와 연관된 자아, 가치, 동기부여를 강조하였다. 역량을 빙산에 비유하여 설명한 Spencer & Spencer는 ‘Competence at Work’에서 맥클리랜드가 제시한 역량 개념에서 나아가 내적 특성, 성과의 원인, 준거 기준이라는 개념을 통해 역량모델을 구체화하였다."역량은 조직의 목표달성과 연계하여조직 및 직무의 높은 성과와 관련된행동특성과 태도라고 할 수 있다.역량은 성과와 연계된 행동으로 개발이 가능하다."세계적으로 유명한 포춘 500대 글로벌 기업 대부분이 역량평가(AC)를 도입하여 채용, 승진, 핵심인재 선발, 교육 등 인적자원가치 사슬에 다양하게 활용하고 있다. 우리나라는 2006년 7월 1일부터 고위공무원단 승진 시 역량평가 제도를 도입하여 시행하고 있다. 2010년 7월부터는 중앙행정기관 과장급으로 확대하여 실시하고 있다. 그 후 기상청, 서울시 등 공사나 공공기관은 물론이고 사기업에서도 활발하게 사용하고 있다. 한가지 아쉬운 부분은 역량개발(DC)은 역량평가(AC), 즉 승진을 위해 제한적으로 활용하고 있다는 점이다. 역량개발을 위해 체계적이고 과학적으로 입증된 좋은 기법을 교육활동 자체적으로 많이 활용하고 있지 못하다는 점이다. 각 조직이 해결해야 할 당면 과제 및 주요 이슈를 사례로 리더십, 조직개발 등 각종 교육 진행 시 활용한다면 조직의 성과는 물론 교육생들의 역량도 한층 높아질 것이다. 이러한 교육은 리더십, 핵심가치, 조직문화, 문제해결 등 거의 모든 과정에 접목하여 사용할 수 있다. 어떠한 사례를 개발할 것이냐는 조직마다 다를 수 있으며, 해당 조직이 풀어야 할 과제나 지금과 같은 코로나19와 관련된 전 국민적 이슈도 좋은 아이템이 될 수 있다. 모두가 조직의 이슈와 해결해야 할 문제상황을 한마음으로 받아들이고 과제를 수행하다 보면 조직의 비전을 달성하고, 가치를 제고하며, 나아가 개인적 역량도 한층 높일 수 있다.조직과 개인의 육성을 위한 역량개발 활용 강화소통과 협력도 높이면서 조직 내 개인들의 역량을 키워나가기 위한 방안으로 화성시에서는 2020년도부터 직급별 교육에 역량평가에서 많이 사용하고 있는 기법 중 하나인 서류함기법을 접목하여 비대면 교육 중심 역량개발 과정을 시행하고 있다. 서류함기법은 제한된 시간에 주어진 과제를 업무의 우선순위를 선정하여 해결하는 방법이다. 이 과정에서 조별로 자유로운 토의를 통해 주어진 과제의 우선순위를 정하고 과제에 대한 문제해결을 문서화하여 발표한다. 과제 수행에 필요한 역량(예를 들어, 주민지향, 성과관리, 문제해결 등)에 대해 동료와 퍼실리테이터의 피드백을 통해 자신들의 부족한 점을 파악하게 된다. 이러한 과정을 통해 타 부서간 원활한 소통과 협력이 가능하며 집단지성을 통해 혼자서 풀기 어려운 과제를 함께 풀어나가는 과정에서 역량을 높여 나갈 수 있다. 이러한 과정은 리더십, 갈등관리, 창의, 변화관리, 조직문화 등 거의 모든 과정에 교육적 목표와 방법에 따라 다양하게 활용할 수 있다. 교육에 활용할 수 있는 역량개발 기법은 9가지가 있다. 과정의 특성 및 목적에 따라 1개-2개의 기법을 혼합하여 사용할 수 있다. 조직의 성과 창출 및 교육의 효과를 최대화하기 위해서는 각 조직의 당면 과제 및 교육에 따른 적합한 사례를 개발하여 활용하면 즐겁고 유익한 과정이 될 수 있다. 가장 많이 사용하는 방법이 서류함기법, 집단토론, 역할 연기, 분석 및 발표이다. 교육의 효과와 육성하려고 하는 역량에 따라 9가지 기법 중 적합한 방식을 선택하여 사용할 수 있다.팬데믹이 어느새 3년차에 접어들었다. 지금의 재난이 언제 끝날지 기미가 보이지 않는다. 오히려 코로나19 확진자는 엄청나게 증가하고 있다. 그동안 기업의 가치사슬에 따라 각 부문간 소통과 협력이 절대적으로 필요한 조직들은 사회적 거리두기 및 비대면으로 많은 타격을 입고 있다. 지금은 기업이나 개인 모두 어려운 시기이다. 이럴 때일수록 시대적인 변화에 따라 필요한 역량을 강화해 나가야 한다. 신라가 삼국을 통일할 수 있었던 것은 화랑제도를 통해 인재를 양성하고 기본적인 체질을 강화하며 미래를 대비한 결과라고 할 수 있다. 코로나19로 촉발된 현재의 위기를 타파하기 위해서는 미래에 곧 다가올 변화를 읽고 조직 및 개인들의 역량을 강화해 나가야 한다. 그 방법 중 하나로 리더십, 조직문화 등 각종 교육과정을 개발하고 운영할 때에 현재 조직의 이슈 및 여러 사례를 적절히 반영한 역량개발 과정을 활용하면 성과 향상 및 역량개발에 많은 도움이 된다. 이러한 방식은 조직의 변화와 학습조직화를 위한 기반 조성에도 크게 기여한다.이상진 위원중앙대 인적자원개발정책학(HRD) 박사이며, 현대차 그룹 현대로템 인재개발팀 책임매니저를 역임했다. 자발적 학습문화 조성, 조직문화, 역량중심 교육과정 개발, 교육효과성/평가, 리더십, 직급별 육성 체계 구축, 퍼실리테이터 육성, 경력개발, 역량평가(AC) 및 역량개발(DC) 등 약 20년간 인적자원개발에 대한 연구과 업무를 수행하고 있다.
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[한국발전인재개발원] 발전분야 인재육성 플랫폼의 뉴노멀
한국발전인재개발원발전분야를 선도할 전문인력을 양성해서 발전사업자들의 상호협력을 증진하고, 발전기술의 연구개발 및 발전사업 제도 개선을 활성화해서 국가 전력산업에 기여하는 것을 목적으로 설립된 평생교육기관이다. 발전산업 인재양성 필요성에 따라 한국전력 사원훈련소에서 발전교육이 시행된 것을 기반으로 1983년 삼천포 화력연수원, 2002년 발전교육원을 거쳐 작년 3월에 지리적 특성을 고려해 대전으로 이전했으며 사명을 한국발전인재개발원으로 변경하여 새롭게 출범했다. 화력발전 전문 교육기관을 넘어 발전기술 플랫폼으로 성장해 국가 전력산업 발전에 공헌하는 최고의 전문 교육기관으로 도약하고자 한다.한국발전인재개발원의 미션은 ‘발전분야 전문인력 양성’과 ‘기술협력’으로 국가 전략산업에 기여하는 것이다. 이를 위한 전략방향은 ‘혁신적 기업문화 정착’, ‘신규 교육과정 개발’, ‘연구 협력체계 구축’, ‘특화 맞춤교육 확대’다. 작년 3월 대전으로 이전하면서 사명도 변경한 만큼 새로운 마음과 각오로 발전분야 평생교육기관의 역할을 다하고 있다.한국발전인재개발원은 기계, 전기 및 환경 전문기술 교육을 담당하는 3개의 교수실(발전, 기술, 그린)과 행정업무를 담당하는 기획경영실, 교육계획실, 미래사업실로 이뤄져 있다. 발전 5사 소속의 파견직 근무자들은 발전소 실무 경험이 풍부하기에 교수실에서 교수 업무를 주로 맡는다. 전임직 근무자들의 경우 경영지원부서 소속으로 인재원 전반의 행정업무를 담당한다. HRD와 관련해서는 교육계획실을 구성하는 교육계획파트, 교육운영파트, 이러닝파트를 살펴봐야 한다. ---교육계획파트는 교육훈련 기본목표 및 방침을 수립하고 교육 전반에 관한 내용을 종합한다. 교육운영파트는 교육준비, 강사관리, 교육이력관리 등 교육운영을 위한 제반업무를 맡는다. 이러닝파트는 사이버 학습콘텐츠 제공, 학습관리시스템 고도화 등을 담당한다. 연간 교육계획의 경우 작년 교육실적과 올해 변화된 발전산업 환경을 분석해서 종합적으로 수립된다.그 과정에서 교육계획실과 교수실은 교과목 및 세부내용을 확정하며, 이를 사원사인 발전 5사와 협의해서 비회원사에 송부해서 홍보한다. 교육수강 희망자는 인재원 홈페이지에서 교육을 신청할 수 있다. 이외에 연간교육에 포함되지 않은 교육의 경우 사전에 교육계획실 및 교수실과의 협의를 통해 주문교육과정으로 새롭게 설계해서 시행하고 있다.현재 발전분야에선 정부의 탄소중립 2050 정책과 관련된 에너지 전환에 의해 석탄발전 일자리가 신재생 또는 LNG 복합으로 전환되고 있다. 그에 따라 석탄분야에서 일하고 있는 운전 및 정비원의 안정적인 직무전환이 중요해졌다. 이를 통찰한 한국발전인재개발원은 신재생 복합화력 분야의 실무지식 습득을 위한 교육계획을 수립하고 있다. ▲한국발전인재개발원은 VR SPACE를 구축해서 교육생들에게 현장감과 몰입감 넘치는 교육 서비스를 제공하고 있다.또한, 한국발전인재개발원은 작년 3월 대전으로 이전한 이후 ICT 및 스마트 강의실 등 최첨단 강의실을 구축했고 각종 실습실과 가상현실(VR) 체험룸을 운용함으로써 교육생들에게 한층 더 나은 교육환경을 제공해서 교육 수준을 다각적으로 높일 예정이다. 그뿐 아니라 발전사 니즈 변화에 따른 맞춤형 교육, 미래 변화에 대응한 교육 콘텐츠 개발, 디지털 시대에 맞는 교육 운영 등을 통해 변화된 교육 패러다임에 따른 전문적인 인재양성에 주력하고자 한다.정리하면 한국발전인재개발원은 발전설비에 특화된 교육훈련 프로그램을 새롭게 정립하고 이를 실행하기 위한 인력 및 조직보강과 최고 수준의 교육 인프라 확보에 매진하면서 고유의 특징과 강점을 공고히 하고자 한다. 특히 올해 3월까지 발전 5사 기술전문원이 본원으로의 이전을 마무리함에 따라 우수한 발전기술 전문지식을 보유한 기술연구센터와 협력해서 신규교육과정 개발, 우수 사외강사진 확보, 기술세미나 공동 개최 등 핵심인재 양성을 위한 시너지 효과를 극대화할 수 있게 됐다. 앞으로도 한국발전인재개발원은 기술연구센터들 사이의 기술적·인적 교류 활성화를 통한 교육 플랫폼 구축과 인적 네트워크 허브 기반 구축으로 수준 높은 교육 서비스를 제공할 계획이다.그런가 하면 ICT 중심 경영환경 변화의 가속과 팬데믹으로 인해 HRD 업계에서는 데이터의 다각적 활용과 교육환경의 전면 혁신이 중요해졌다. 한국발전인재개발원은 데이터의 경우 학습 종료 후 과정에 대한 피드백을 인터넷 클라우드 설문 방식에 적용하고 그 결과를 자동집계해서 체계적으로 관리한다. 이를 담당 교수 및 교육 담당자가 실시간으로 공유해서 교육생들에게 안내함으로써 교육에의 만족도를 높이고 향후 교육과정 개발에도 반영하고 있다. 또한, 교육과정을 사원사, 일반 및 특별과정으로 세분화해서 구축한 데이터베이스 기반 학습이력관리를 통해 개별 교육생 맞춤형 교육 홍보를 주기적으로 시행하고 있으며 전문가 육성을 위한 교육과정 추천 등 교육 길라잡이 역할을 잘 해내고 있다.다음으로 교육환경을 보면 대전 신사옥 이전으로 발전소와의 접근이 어려워졌지만 최근 확대되고 있는 발전설비 현장의 안전 문제 및 설비운전에 따른 열악한 현장 교육환경을 극복하기 위해 발전설비 가상현실(VR) 기술을 도입해서 운영하고 있다. 발전설비 운영 및 정비기술 내용을 디지털화해서 직접 현장에 방문하지 않더라도 다수의 교육생이 현장교육에 참여할 수 있도록 가상현실 교육 인프라를 구축해서 운영 중이다. 현재 한국발전인재개발원이 보유 및 운영하고 있는 VR 콘텐츠들은 복합화력 가스터빈정비, 중요설비 가상모의훈련, 설비정비 모의훈련 및 발전소 가상견학 등으로 구성되어 있다.팬데믹이 지속되면서 각계의 교육기관은 대면 중심 교육이 시행됐던 과거와 비교해서 저조한 결과를 내고 있다. 그 가운데 한국발전인재개발원은 회사별로 특화된 비대면 신규교육과정을 개발하고 사이버교육을 확대하는 등 교육 시행률 제고를 위해 다각적으로 노력했고, 그 결과 사원사의 경우 팬데믹 이전과 비교했을 때 90% 이상의 교육실적을 달성했다.한국발전인재개발원은 지금과 같은 위기가 언제, 어디서, 어떻게 찾아올지 모르는 만큼 혼합과 통합의 중요성과 필요성을 인지하며 다양한 교육방식을 개발·운영할 계획이다. 양질의 교육 인프라가 구축된 상황에서 새로운 역량, 지식, 기술을 적시에 습득하도록 해야 교육의 성과가 높아진다. 한국발전인재개발원은 이를 실현하고 있는 만큼 국가의 전력산업에 기여하는 발전분야의 전문인력을 다수 양성해주길 기대한다.
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[윤종진 원장] 혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재 육성
지방자치의 정착으로 인해 자치단체가 글로벌 사회의 활동 주체로 등장할 정도로 자치단체의 역할이 커지고 있고, 지방자치인재개발원은 지방공무원 역량개발에 중추적 역할을 해오고 있다.2021년 12월 기준 자치단체 공무원은 약 30만 명으로 지방공무원 교육훈련법에 따라 지방자치인재개발원은 자치단체의 중간관리층 이상을 대상으로, 시·도 자치인재개발원은 나머지 직원을 대상으로 주로 교육을 실시한다.최근 들어 지방공무원의 교육 환경이 급격하게 변하고 있어 지방자치인재개발원의 위상과 역할을 어떻게 정립해야 할지 고민이 깊다. 대학교, 각종 국공립 및 민간 연구소, 민간의 전문적인 교육 관련 기업 등 다양한 기관이 지방공무원을 대상으로 수준 높은 교육서비스 제공을 위해 치열한 경쟁을 하고 있다. 또한, 급격한 IT 기반 교육플랫폼의 보편화로 인해 일반적인 내용은 인터넷에 접속만 가능하다면 Google이나 유튜브, TED 등에서 지방공무원을 비롯해 누구나 손쉽게 자기계발이 가능하다.---이러한 교육 환경하에서 교육과정을 어떻게 편성하고, 어떠한 교육 콘텐츠를 어떠한 방식으로 제공할지 항상 탐구·연구하게 된다. 금년도 교육 방향은 ‘미래변화 대응역량 강화’, ‘자치역량 강화’, ‘국정철학 공유’, ‘글로벌 마인드 함양’ 등을 통해 혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재를 양성하는 것이다. 이를 위해 금년에는 10개월간의 장기교육과정, 5급승진자과정, 지방의회 의정연수과정, 국제교육과정 등 6개 분야 62개 과정에서 약 7,500명을 교육할 계획이다. 이와 별도로 자치단체 공무원의 연간 80시간의 상시학습을 지원하기 위해 사이버교육이 가능한 공무원 스마트러닝 플랫폼인 ‘나라배움터’를 통해 248개 교육 코스에서 누계 기준으로 약 70만 명을 교육할 계획이다."지방자치인재개발원읜 금년도 교육 방향은‘미래변화 대응역량 강화’, ‘자치역량 강화’,‘국정철학 공유’, ‘글로벌 마인드 함양’ 등을 통해혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재 양성이다."기본적인 교육콘텐츠 모듈은 크게 ‘디지털 역량’, ‘리더십’, ‘직무역량’, ‘국정과제’ 등으로 분류할 수 있다. 먼저 디지털 역량은 빅데이터, AI, 메타버스 등 디지털 첨단기술을 활용하는 능력을 제고하기 위해 트렌드에 대한 강의는 물론 체험과 실습교육을 병행한다.다음으로 리더십 역량은 Mind-set(통찰, 기획력, 창의력), Behavior-set(스피치와 소통), Visual-set(이미지메이킹)으로 나누어지며 외부의 전문업체와 협업하여 교육한다. 특히 자치단체의 MZ세대 공무원과 소통하는 능력을 제고하기 위해 연극형 리더십 교육 등 토론형·참여형 프로그램 운영으로 교육생의 행동 변화를 유도한다.이어서 직무교육은 직무 일반으로 법적 사고력 함양, 예산·회계, 갈등관리, 자치제도 등을 교육하고 심화 분야로 문화, 안전, 복지, 경제 등 핵심 이슈에 대해 특화교육을 한다.마지막으로 국정과제는 2050 탄소중립, 자치분권 2.0, 한국판 뉴딜 등 주요 국정 시책을 공유·확산함으로써 지방 차원에서 국가정책의 추동력을 확보하기 위한 것이다.이러한 교육 콘텐츠를 효과적으로 전달하기 위해 지방자치인재개발원은 스마트 학습 기반 마련에 주력하고 있다. 마이크로 러닝 및 MOOC(Massive Open Online Course) 제작을 대폭 확대하는 등 다양한 형태의 콘텐츠를 개발하고, 다목적 스튜디오형 강의장 구축 등 온·오프라인 융합교육에 적합하게 강의실을 점차 개선한다. 또한, 집합교육과 비대면 교육을 적절히 섞은 블렌디드 또는 하이브리드형 교육을 강화하고, 이론·지식 전달 중심의 강의식 교육을 지양하며, 체험·경험에 기반한 토론형·문제해결형 교육을 강화한다."팬데믹을 맞아 스마트 학습 기반 마련이 중요하다.따라서 마이크로러닝과 MOOC를 확대해야 하며,온라인과 오프라인 융합한 교육을 지향하고,체험과 경험 기반 토론과 문제해결형 교육을 강화해야 한다."지방공무원 각자가 전문가가 될 때 개인적으로는 공직생활이 가시밭길이 아닌 꽃길이 되고, 대국민서비스도 소극행정에서 적극행정으로 변모될 수 있다고 본다. 이러한 역량이 있는 전문성 높은 공무원들을 양성하기 위해 지방자치인재개발원은 그 역할과 책임을 찾아가고자 한다.윤종진 원장연세대학교 행정학과를 졸업했다. 미국 플로리다주립대학교에서 행정학 석사를 마쳤고,연세대학교에서 행정학 박사 학위를 취득했다. 행정고시 34회로 공직에 입문해서행정안전부 재정정책과장, 자치행정과장, 자치분권정책관, 청와대 인사혁신비서관,경상북도 행정부지사, 행정안전부 안전정책실장 등을 역임했다
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[홍순재 차장] 학습여정, 길을 떠나는 나그네와 같이
“단발성 교육에의 참여만으로는 스스로 현장에서 활용 가능한 수준까지 이르기 어렵다.”현장 엔지니어 출신 HRD 담당자로서 내린 잠정적 결론이다. ICT 기업의 구성원은 기민하게 최신 기술을 받아들여야 한다. 그 수준이 현대인의 상식선으로 가볍게 알아두거나 업무에 어떻게 쓸까 고민하는 정도를 넘는다. 기술을 무기로 생존해야 하며, 고객사에 변화를 제안해야 한다. 알파고가 이세돌 9단을 꺾은 지 얼마나 됐다고 이제는 인공지능의 ICT 시스템 적용을 당연하게 생각한다. 가뜩이나 숨 가쁜 변화를 요구하는데, 3년차 팬데믹은 덤이다.인공지능은 감정 없이 변화 패턴을 학습하고 적응하지만, 인간의 천연지능은 동기, 호기심, 번아웃, 지루함 등의 감정적 요소에도 영향을 받는다. 최신 기술을 학습하는 주체는 아직 대부분 인간이다. 최종 학습목표인 유능한 현장 활용과 성과 창출까지 ‘기계적으로’ 학습하진 않는다. 목표 수준에 이르기까지 훌륭한 정규교육 콘텐츠뿐만 아니라 학습동기, 일병행, 자가학습, 커뮤니티 등의 학습활동이 복합적으로 필요하다.기업의 HRD는 구성원들이 더 나아가도록 잘 기획된 정규교육 콘텐츠 제공에 몰두한다. 좋은 지식과 훌륭한 전문가를 투입하면 구성원들의 Up-skilling과 Re-skilling이 발생할 것이라는 기대감에서다. 전통적 산업환경에서 HRD는 그래왔고, 성과도 얻어왔다. 4차산업혁명시대임에도 HRD는 여전히 같은 방식으로 접근한다. 우리는 맞게 하고 있는 것일까.기업교육 현장에서 인공지능과 같은 신기술을 더 많은 구성원에게 전파하고 관찰하는 과정에서 가능성과 한계를 모두 발견했다. 비범한 인재는 약간의 마중물만으로도 콸콸 물을 쏟아내는 수도 펌프 같다. 가능성을 인정하고 새로운 것을 찾아가는 것을 존중해 주는 것만으로도 충분하다. 비범하지 않은 대다수의 인재도 잘 준비된 교육 콘텐츠를 찬찬히 끌어올리며 꾸준히 제공하면 변화를 가져온다. 한계는 이들을 한 강의실에 모아놓고 적당히 평균 낸 콘텐츠를 운영할 수밖에 없는 현실이다. 분명 동일한 교육이 진행됐으나 진도가 너무 빠르다는 의견과 일반적인 진행이 늘어진다는 피드백이 동시에 나온다.학습자의 지식 수준별 교육이면 될 것이다. 하지만, 이건 가장 쉬운 예를 든 것이다. 기업이 바라는 혁신적 고급기확보까지 다수의 구성원이 깃발을 꽂으려면 학습자의 기질, 동기부여, 현재 업무 과중, 감정 상태까지 살펴야 한다. 교육 정책을 일반화해야 하는 HRD 조직에서는 요원하다. 그래서 학습여정을 시작해 봤다. 때마침 최근 ATD에서 언급해 주목받고 있고, 국내 모 교육기관은 러닝저니(Learning Journey) 솔루션을 출시하고 운영 중이다. 하나의 긴 여정처럼 꾸준히 작은 콘텐츠와 자극을 제공하면 변화된다는 것이다. 길을 떠나는 나그네를 안내하듯 작지만 가볍지 않은 학습 도전목표를 공시하고 HRD 담당자가 함께 길을 떠나봤다. 같은 길을 걸으며 얘기도 듣고, 때론 뒤쳐지는 당혹스러움도 공유해 봤다. 마이크로 러닝 콘텐츠와 잘게 쪼개진 LIVE 강의, 그리고 같이 모였을 땐 떠들썩한 퀴즈 이벤트에 도전자들이 반응했다. 일하면서 장기교육은 어려우니 야간시간과 토요일 특강을 기획해 넣기도 했다. 반가워했고, 고마워한다. 담당자도 신이 나 이것저것 경험치를 모두 투입했다. 결국 절반 이상이 도전목표에 도달했고, 목표보다 소중한 성공 경험을 얻었다.이제는 새롭게 발견한 가능성을 학습 플랫폼으로 만들어 시작해 보기로 했다. 길을 모티브로 게임과 같은 화면 속에서 나를 대신하는 캐릭터가 움직인다. 가는 길 중간중간 단계별로 기획된 마이크로러닝 콘텐츠가 주어지고 툭툭 등장하는 스피드 퀴즈가 재미와 수준 진단 데이터를 축적한다. 작게 시작한 플랫폼의 최종 모습은 학습자의 감정 상태까지 고려한 학습상담까지 제공하는 것이다. 4차 산업혁명시대를 맞아 고단한 길을 가야하는 구성원들을 위해 HRD 담당자들도 지금까지와는 다른 길도 걸어가 봐야 할 것이다.▶ 홍순재 한전KDN 인재개발부 차장
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