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[LG전자 SW역량강화팀] 그룹 SW인재 역량강화 컨트롤타워
LG전자 SW역량강화팀LG전자 CTO 산하에 있으며 2010년 신설됐다. LG그룹 소프트웨어 개발자들의 역량을 글로벌 최고 수준으로 끌어올리는 역할을 수행하고 있다. 소프트웨어 산업이 지속해서 변화, 성장, 발전하는 가운데 인사기획부터 채용, 교육, 평가까지의 과정을 책임지며 소프트웨어 개발자 확보와 육성에 모든 역량을 집중하고 있다. 팀 구성원 대부분이 개발자 출신이라는 점은 큰 경쟁력이다. LG전자는 물론 LG그룹의 소프트웨어 개발자들이 지금 일하고 있는 회사가 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’이라고 인식하도록 학습 차원에서의 니즈와 현장에 필요한 교육을 면밀하게 파악하며 양질의 역량강화 프로그램을 제공하기 위해 새로운 시도와 연구를 이어가고 있다.IT 기술의 빠른 발전으로 인해 많은 기업이 소프트웨어 경쟁력 확보를 위해 다양한 노력을 경주하고 있다. IT 개발자 확보 전쟁만 봐도 실감할 수 있다. 이러한 환경에서 LG그룹의 소프트웨어 경쟁력을 높이는 것이 LG전자 SW역량강화팀의 현안이다.SW역량강화팀은 LG전자의 테크놀로지를 총괄하는 CTO 산하에 있으며, 하드웨어 중심의 기존 비즈니스 한계를 극복하고, 소프트웨어 역량을 끌어올리고자 신설됐다. 팀의 미션을 달성하기 위해 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자 채용과 교육, 평가까지 전반적인 SW HR 프로세스를 주관하고 있다. 구체적으로는 역량평가, 기술교육, 코드잼, 해외 대학 파견 등의 다채로운 활동을 통해 LG그룹의 성장 가능성을 높여가고 있다.---"LG전자 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자와 관련해서채용과 교육, 평가 등 전반적인 HR 프로세스를 주관하며LG그룹의 미래 경쟁력 제고에 전념하고 있다."SW역량강화팀의 대표적인 활동으로는 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험, 기술교육, SW 전문가 제도를 꼽을 수 있다. 먼저 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험은 소프트웨어 개발자의 역량을 정량적, 객관적으로 파악하기 위한 코딩시험이다. SW역량강화팀은 기업에서 원하는 인재를 선별하는 기준에 의거해서 직접 인증시험을 기획하고 문제를 출제하고 있다. 이 시험은 채용에서 필수적으로 거쳐야 하는 과정이며, 재직자가 개발직군에서 경쟁력을 높이거나 진급시험에 참여할 때도 활용된다. 다음으로 SW역량강화팀은 신입개발자에게 양질의 기술교육을 제공한다. 교육의 목표는 학습자가 SW 기본역량을 갖추도록 하는 것이며, 특정 프로젝트를 제시하면 학습자가 그것을 해결하고 최종 결과물을 제출하는 형식으로 이뤄진다. SW역량강화팀은 기술교육 과정과 결과를 세밀하게 확인해서 시사점을 찾아내고 이후 더 나은 방향으로 교육을 재설계하고 있다. 한편 재직자에게는 본부별로 학습자가 필요로 하는 역량이 무엇인지 심도 있게 분석해서 맞춤형 교육을 제공하고 있다. 또한, SW역량강화팀은 꾸준히 SW 전문가 제도를 운영하며 미래 SW인재들을 해외의 대학들에 파견하고 있다. 대표적으로 미국의 카네기멜론대학교와 뉴욕대학교, 캐나다의 토론토대학교 등과 협력해 소프트웨어 설계 역량을 높이기 위한 아키텍트(Architect), 소프트웨어 보안 역량을 강화하는 보안전문가(Security Specialist) 교육과정이 있다. 프로세스를 보면 국내에서 사전교육을 받고, 해외로 나가서 5주-6주 동안 대학원 석사과정에 참여하며 프로젝트를 완료해야 한다. 이를 통해 새로운 장소에서 새로운 교수자와 소통하고 학습하며 개인의 역량도 높이고, 경력도 풍성하게 만들며 성장할 수 있다. 여러 활동을 소개한 이후 류창한 LG전자 SW역량강화팀 팀장은 팀의 방향성에 대해 다음과 같이 설명했다.“우리는 소프트웨어 개발자들의 역량개발에 가장 영향을 주는 요인이 무엇인지 설문조사를 시행했습니다. 그 결과 함께 일하는 동료가 1순위로 뽑혔습니다. 업무를 수행하며 여러 문제에 당면했을 때 동료에게 받는 조언과 피드백으로 그 문제를 해결할 수 있기 때문이죠. 이를 통해 교육 제공에만 집중할 것이 아니라 교육의 효과성을 분석해야 하며, 하나의 교육프로그램을 운영하더라도 달성해야 하는 목적과 높일 수 있는 역량을 제대로 담아내는 것이 핵심이라는 점을 깨닫게 됐습니다. 이런 맥락에서 기존의 SW교육팀이라는 명칭도 SW역량강화팀으로 바뀌게 되었습니다. 현재 우리는 SW와 HR을 아우르는 연구·개발에 집중하고 있으며 학습자에게 꼭 필요한 도움을 주는 콘텐츠들을 개발하고 있습니다. 이제 HR 기능도 R&D부서와 같이 연구·개발력을 높여야 합니다.”그런가 하면 SW역량강화팀은 팬데믹으로 인해 작년부터 해외 대학교 파견과정을 테헤란로에 위치한 공유오피스에서 진행했다. 이는 MZ세대가 바라는 새로운 학습경험을 제공하기 위한 시도라고 할 수 있다. 관련해서 류 팀장은 “구성원의 니즈를 간파해서 대응하고 관리할 수 있는 전문성을 가지는 것이 HRD 담당자의 역할이며, 그렇기에 HRD 콘텐츠는 계속 변화할 수밖에 없습니다.”라고 진단했다. 아울러 그는 인재육성과 조직문화보다 인사기획에 집중하는 기업이 여전히 많다며 “사람은 기계가 아니고 지금은 불확실성이 높은 시대인 만큼 구성원이 창의적인 역량을 발휘할 수 있도록 관리보다는 육성에 집중해야 합니다.”라고 말했다. 이는 기업에서 HRD 기능이 점차 확대돼야 하는 이유이기도 하다.현시대의 젊은 인재들은 자신의 커리어와 성장에 도움이 되는 직장을 원한다. 기업 역시 성장과 학습에의 열망을 가진 인재를 중심으로 여러 시도를 거듭하며 새로운 경쟁력을 갖춰야 하는 상황이다. 이러한 트렌드를 읽고 있는 LG전자 SW역량강화팀인 만큼 HRD 기능이 회사를 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’으로 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 모범사례를 만들어주길 기대한다.
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[현대로템 교육문화팀] 개인의 성장으로 구현하는조직의 행복
올해로 창립 45주년을 맞이했고 국가 기간산업의 밑거름 역할을 톡톡히 해내며 대한민국의 성장과 궤를 같이하고 있다. 최초의 국산 디젤기관차 제작(1979년), 세계 네 번째로 고속열차 독자 제작(2008년), K2 전차 독자 개발(2008년) 등이 대표적이다. 그뿐 아니라 1979년부터 40여년 동안 제철설비, 자동차 생산설비, 프레스, 환경 설비를 아우르며 플랜트 엔지니어링 분야에서 오랜 경험과 노하우를 쌓아오고 있다. ‘공공의 안녕과 번영의 기반을 세우고, 고객·사회·사람을 위한 창조적 혁신을 추구한다’는 미션과 ‘철도, 방산, 플랜트 사업과 새로운 미래 산업영역에서 끊임없이 도전하며 고객이 신뢰할 수 있는 기술 선도기업이 되는 것’이라는 비전을 견지하며 가치 있는 내일을 만들어가고 있다.현대로템 교육문화팀은 팀명 그대로 교육과 조직문화를 담당하며 ‘개인의 성장을 통한 조직의 행복’이라는 미션을 달성하기 위해 구성원들의 직무역량 강화, 즐겁게 일하며 성장할 수 있는 문화 조성에 전념하고 있다. 교육문화팀은 철도, 방산, 플랜트라는 사업의 성격이 완전히 다르고, 그에 따라 조직별 문화도 판이한 한 지붕 세 가족과 같은 회사에서 HRD 업무를 수행해야 한다. 그렇기에 교육문화팀 구성원들은 현대로템의 비즈니스에 대한 확실한 이해를 바탕으로 다채로운 프로그램을 기획/개발/운영하며 조직 성과창출에 전략적으로 공헌하고 있다.현대로템 교육문화팀은 과거에는 임직원 교육만을 담당하는 인재개발팀이었지만 긍정적인 ‘조직경험’을 강화하고자 인재육성과 조직개발 역량을 높여 지금의 팀으로 진화했다. 임직원들이 끈끈한 팀워크 아래 자기 분야 전문가로 성장하고, 유관 부서들과 협업해서 시너지를 내며 성과를 창출하고, 우수한 리더로 성장해서 후배를 육성하는 Cycle의 윤활유 역할을 해내겠다는 다짐이다. 교육문화팀의 업무는 개인개발, 조직개발, 경력개발, 조직문화 영역으로 나뉜다. 구성원을 보면 철도, 방산에서 R&D 기획과 경영전략팀에서 전사 기획업무를 담당했던 조문수 팀장이 있다. 다음으로 교육 컨설턴트 출신인 최준호 책임은 개인개발 영역에서 리더십, 직무 및 계층역량, 어학, 이러닝, CoP(학습동아리) 등의 업무를 담당한다. 올해부터 교육문화팀 역할 강화를 위해 추진되고 있는 조직개발 영역은 김남용 책임이 담당하며 세부 업무는 조직 간 협업 이슈 발굴과 개선 방향에 대한 공감, 개선계획 수립/리뷰를 위한 문제해결 워크숍, 조치/모니터링 등이 있다. 경력개발은 핵심인재 육성 및 교육이수 데이터를 활용한 조직/직무별 맞춤 교육 큐레이팅, 프로젝트 리더 양성과정 등을 아우르며 박형준 책임이 맡고 있다. 그리고 노은지 사원은 LMS(교육시스템)과 교육영상 제작 및 관리, 신규입사자 온보딩 운영, 예산을 담당한다. 조직문화 영역에는 임직원 행동가이드 전파, 워크스마트, 신규입사자 온보딩 및 현대차그룹의 조직문화 진단/개선 활동이 속하며 5명의 구성원이 협업해서 업무를 수행한다.---올해 상반기를 회고하면 교육문화팀은 메타버스 플랫폼 구축/활용, RPA 도입 등에 집중했고 오프라인 활동의 일부를 재개했다. 신규입사자의 조직 적응력 향상 및 리텐션과 관련해선 당사의 주요 제품(KTX/SRT/ITX)을 타고 기차여행을 하는 온보딩 프로그램인 ‘브랜드 가치여행’을 진행하며 호평을 받았다. 그리고 현장감 있는 실질적 교육 지원을 위해 수주사업의 핵심직무인 프로젝트 리더 대상 전문가 양성교육을 개발하여 프로젝트 매니저(PM) & 엔지니어(PE) 교육을 재개했다. 형태는 Case Study였다. 온라인 교육은 꾸준히 운영 중이며 가정의 달인 5월에는 유튜브를 통한 명사특강을 제공하며 구성원들이 생애를 성찰해보는 기회도 마련했다. 이러한 교육문화팀의 행보에서는 일하고 싶은 조직문화를 조성하기 위한 행동가이드 내재화, 메타버스 활용, 소통/공감 프로그램 운영, 워크스마트 구현이 돋보인다.먼저 행동가이드 내재화 측면에서 교육문화팀은 설문, 인터뷰, 벤치마킹 등을 통해 마음가짐(Mind), 역량(Ability), 관계(Relationship)를 아우르는 7가지 ‘스마트웨이(Smart Way)’를 구축했다. 각각 ‘언제, 어디서나 당당하게 행동한다’, ‘작은 것 하나라도 주도적으로 실행한다’, ‘업무의 우선순위를 정하고 일정을 준수한다’, ‘그럴싸하게 보이려 하지 않고 본질에 집중한다’, ‘동료와 선배와 후배와 적극적으로 소통한다’, ‘문제를 적극적으로 드러낸다’, ‘다름을 인정한다’가 있다. 메타버스 활용은 지난 6월 30일에 열린 메타버스 가족 초청 행사를 들 수 있다. 교육문화팀은 OX퀴즈존, 실내견학존, 실외견학 및 보물찾기존, 레이싱존을 만들었고, 4그룹으로 나뉜 참가자들이 각각의 존을 돌며 퀴즈를 풀고 가족들과 함께 현대로템의 제품도 살펴보며 회사에 대해 알아가는 시간을 갖도록 했다. 교육문화팀은 메타버스에서 학습자가 본인의 아바타를 통해 실제 오프라인 환경과 매우 유사한 가상공간에서 자유롭게 소통하고, 참여하며, 낯선 가상공간에 금방 익숙해지는 모습을 보였다고 진단했다. 또한, 쉬는 시간이 주어지면 가상공간임에도 강의장 밖을 나가서 돌아다니거나 휴게실에서 미니게임을 즐기고, 동료와 대화하는 모습을 보여 흥미로웠다고 돌아봤다.다음으로 소통/공감 프로그램 운영은 계층 간의 소통을 강화하고 서로의 다름을 인정하며 다양성에 대한 이해도를 높이는 데 중점을 두고 있다. 교육문화팀은 매년 본부 단위 변화활동(조직문화 진단결과를 바탕으로 하는 취약영역 개선활동)과 연계하여 2개 실 이상이 함께 참여하도록 하고 있다. 각 실의 조직문화 담당자(Culture Influencer)는 주체적으로 인원을 선정하고, 활동계획을 수립한다. 또한, 교육문화팀은 온 가족이 참여할 수 있는 가족 프로그램(케이크 만들기, 크리스마스트리 만들기 등)을 제공해서 현대로템의 구성원들이 따뜻한 연말을 보낼 수 있도록 지원할 예정이다. 이어서 워크스마트를 보면 조직문화와 리더십을 진단한 결과에 기반한 Culture Change Program을 기획/시행함으로써 경직된 조직 분위기를 탈피하도록 하고 있다. 여정을 보면 신규 인력의 조직 적응 및 Retention과 조기전력화, 현대로템 고유의 사업영역에서 전문가를 육성하기 위한 맞춤형 솔루션 제공, 효율적이고 유연한 조직문화로 혁신하기 위한 Culture Mate 역할, 회의와 보고문화의 효율성 제고 등이 주목할 만하다.그런가 하면 교육문화팀은 하반기에 전사 교육 및 인재육성 체계를 새롭게 개편하고자 한다. 관련해서 커리큘럼, 목적, 내용, 방식 등을 고루 통찰하며 교육 리디자인을 고민 중이며, 계층별 역량강화에도 신경을 기울이고 있고, 상시/자기주도학습이 가능한 문화정착을 위한 밑그림을 그리고 있다. 조직문화 영역에서는 변화리더 어워즈 및 변화 실천인 캠페인이 추진될 예정이다. 사실 변화는 리더의 솔선수범으로부터 이뤄질 수밖에 없다. 그래서 소중한(소신 있게 비효율 업무를 제거하고 중요한 업무 중심으로 성과를 내며 한쪽에 치우치지 않고 합리적으로 일하는 리더) 리더, 고마운(고정관념에서 벗어나 마음과 마음이 통할 수 있도록 소통에 앞장서며 운명에 안주하지 않고 새로운 가치 창출을 위해 즉각 실천하는 리더) 리더를 임직원들이 직접 추천하여 선정하고 CEO가 직접 공개 칭찬/포상하는 활동으로 전사에 변화를 위한 에너지를 전파하고자 한다. 변화 실천인은 구성원들 중에 일상에서 Smart way를 적극 실천하는 직원들을 선정하여 쇼츠 영상으로 이들을 알리는 활동이다.현대로템의 비즈니스는 국가의 근간이다. 현대로템 구성원이 행복감과 몰입감 속에 견실하고 창의적으로 일하며 동료들과 머리와 마음을 맞대고 집단지성을 발휘해야 현대로템, 나아가 국가의 경쟁력이 높아진다. 그렇기에 교육문화팀의 업무는 개인, 조직, 국가 HRD를 관통하고 있다. 교육문화팀이 수놓을 HRD 사례들이 기대되는 이유이기도 하다.
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[국가과학기술인력개발원(KIRD)의 '교육 성과평가 모델']
국가과학기술인력개발원(KIRD)과학기술인력의 자기계발과 변화·혁신에 필요한 교육 제공 및 조사연구로 국가 R&D 투자의 효율성·생산성을 높이고자 한다. 역할과 기능으로 실효적 교육 프로그램 개발과 실행, 교육 시스템 및 교육 프로그램 DB 구축과 운영, 정부에서 위임/위탁하는 과학기술인력개발 교육 관련 사업 수행, 과학기술인력 교육사업 및 유관기관 간 상호 연계/협력/조정, 기타 과학기술 진흥을 위한 제반 교육사업 수행이 있다. 작년에는 교육과정과 수료생 규모를 비롯해 경력개발 멘토링 프로그램 참가자 수와 경력개발플랫폼(K-club) 이용자 수가 증가했다. 또한, 연구현장에의 HRD 컨설팅 서비스 제공과 국내외 유수의 기관과의 업무협약 체결이라는 성과를 냈다. 올해는 교육 성과평가 체계 고도화 역량을 「ATD ICE 2022」 사례 발표를 통해 입증했다.지난 5월에 국가과학기술인력개발원(KIRD)은 세계 최대 HRD 컨퍼러스인 「ATD ICE 2022」에서 ‘Next Paradigm of Evaluation’을 주제로 하는 ‘교육 성과평가 모델’을 발표하며 큰 주목을 받았다. KIRD는 이번 발표에서 논리적 모형에 입각한 교육 프로그램 기획/운영 프로세스와 중장기적 학습효과를 두루 평가할 수 있는 새로운 모델을 선보였다. 특히 교육에 투입되는 자원부터 구체적인 교수학습 활동 및 결과를 정확하게 평가하는 것에 더해 교육의 사회·경제적 파급효과 분석도 가능하다는 점은 높은 평가를 받았다. 성과평가는 HRD 기능의 존재 의의를 입증하기 위해 꼭 필요한 영역인 만큼 『월간HRD』는 KIRD가 어떤 고민과 연구를 통해 경쟁력 높고 차별성 있는 성과평가 모델을 만들어냈는지 취재해봤다.KIRD의 ‘교육 성과평가 모델’은 5개 영역, 17개 성과항목, 60개 측정지표로 이뤄져 있다. 전체 프레임워크는 ‘투입-활동-산출-결과-파급효과’로 구성됐다. 박혜선 KIRD 부연구위원에 따르면 모델을 구성하는 과정에서 Kirkpatrick과 Phillips의 교육과정 평가모형, Nonaka의 지식창출 모형 등의 선행모형과 R&D 인력의 개인역량 향상, 연구조직의 문화 개선 및 성과향상 등 R&D의 특성을 반영했다. 또한, 실시간 온라인 교육, 온·오프라인 혼합교육, 마이크로러닝 등 최근 HRD 트렌드와 관련한 측정지표도 두루 반영했다. ---프로세스를 보면 ‘투입’은 교육 자원 및 인프라, ‘활동’은 필수적인 교육의 주요 절차 및 행위가 골자다. ‘산출-결과’를 보면 산출은 교육의 규모 및 만족도, 결과는 학습성취도, 학습전이 및 ROI로 이뤄졌다. 특히 결과는 개인역량개발(학습성취도 및 학습전이), 지식창출 및 확산(성과기여도), 조직문화 개선(성과기여도), 연구성과 향상(ROI)의 4개 성과항목으로 구성했다. 이는 교육을 통한 개인의 역량개발과 성과향상이 조직 수준의 성과로 발현되는 경로를 보여준다. ‘파급효과’는 내부역량 향상도, 연구분야 기여도, 사회·경제적 기여도의 3개 성과항목으로 구성됐다. KIRD는 파급효과 영역에서 ‘투입-활동-산출-결과’ 측정지표의 최근 5년간 누적성과 및 변화량 분석법을 적용함으로써 각 영역 사이의 논리적 연결고리를 마련했다.그리고 KIRD는 모델의 신뢰성 향상에도 집중했다. KIRD는 선행연구와 성과평가 현황분석을 토대로 초안을 만들었다. 초안은 R&D, HRD, 경제학 전문가 15명으로 이뤄진 자문단이 델파이 조사, FGI를 실시했고 그에 따른 결과를 토대로 최종 성과평가 모델을 개발했다. 또한, 모델의 현장 적용에서 유용성 및 데이터 수집의 객관성을 높이고자 작년과 올해에 걸쳐 시범적으로 성과분석을 실시했다. 데이터 수집 과정에서는 강사, 학습자, 전문가, 교육담당자 등 여러 교육주체와 이해관계자가 참여했다. 그리고 KIRD는 과거 기관의 교육실적 및 타 공공인재개발원 성과데이터와의 비교·분석에도 매진했다.차별성을 보면 KIRD의 모델은 과정 중심 논리모형과 기존 결과 중심 교육과정 평가모형을 통합했기에 교육으로 발생하는 학습효과를 측정할 수 있고, 교육에 투입되는 자원 및 교육과정 설계부터 운영까지의 활동 전반을 평가할 수 있다. 기존 교육과정 평가 모형은 단일 교육과정 중심의 결과에 집중하고 있기에 교육의 최종 산출물과 학습효과를 확인하는 데는 유용하지만, 교육이 이뤄지는 모든 과정을 평가하지 못한다는 한계가 있다. 또한, KIRD의 모델은 ROI 평가에서 한 단계 더 나아가 과학기술인 교육으로 발생하는 조직 내부 및 국가 차원의 사회·경제적 파급효과까지 실증분석이 가능하다는 점에서 진일보한 모형이다. 이러한 성과물을 널리 알리기 위해 KIRD는 작년 「한국인력개발학회 추계학술대회」에서 모델의 초안을 발표했고, 이후 피드백을 반영해서 「ATD ICE 2022」에서 최신 버전을 발표했다. 교육 효과성 평가는 「ATD ICE」의 대표적인 주제 중 하나지만 오랜 기간 Kirkpatrick과 Phillips의 교육과정 평가모형 위주의 사례발표가 다수였다. 그래서 KIRD는 새롭게 개발한 ‘교육 성과평가 모델’이 큰 시사점을 줄 것으로 기대하며 참가를 결정했다. 발표를 준비하는 과정에서 KIRD는 「ATD ICE」의 주요 참가자들이 현업에서 활동하는 실무자들이라는 점에 착안해서 ‘교육 성과평가 모델’이 교육현장에서 갖는 의의와 활용방안에 대한 실무적 팁을 중심으로 발표자료를 만들었다. 발표는 기대 이상으로 성황리에 마무리됐다. 50여명의 글로벌 HRD 실무자들이 참관했고, 발표에 대한 참가자의 만족도 평가 결과에서도 5점 만점에 4.3점이라는 높은 결과물을 얻었다. 발표가 끝나고도 많은 참가자들의 ‘새로운 평가 모형을 알게 되어 유익했다’는 피드백과 ‘성과평가 모델의 구체적인 구성요소’, ‘파급효과 영역 측정 방법’에 대한 질의가 있었다. 이외에도 이미 KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’의 특허를 출원했고, 하반기에는 HRD 분야 해외 저명 학회지에 논문 게재를 추진하고 있다."KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’을 내부 활용을 넘어경력개발 지원, 연구기관 HR 컨설팅, 정책·조사 연구 사업 등全 과학기술 인재양성 사업을 아우르는전방위적 성과평가 모델로 발전시키고자 한다."앞으로 KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’을 활용해서 교육사업의 성과를 중장기적으로 분석함으로써 국가연구개발사업을 수행하는 과학기술인 대상 교육의 당위성 및 효과성을 객관적으로 입증하고자 한다. 또한, 이러한 방향성을 견지하며 과학기술 분야 인재양성에 대한 국가의 지원, 연구 현장의 관심과 적극적 참여를 끌어내고자 한다. 그뿐 아니라 과학기술인 교육성과 관련 의미 있는 데이터를 축적하고, 그 결과를 다시 교육사업의 기획/개발/운영에 반영하는 ‘선순환 구조’를 만들고자 한다. 이를 통해 향후 ‘교육 성과평가 모델’을 KIRD가 수행하는 교육뿐만 아니라 경력개발 지원 사업, 연구기관 HR 컨설팅, 정책·조사연구 사업 등 全 과학기술 인재양성 사업을 아우르는 전방위적 성과평가 모델로 발전시키고자 한다.성과평가는 HRD 기능의 존재 의의를 입증할 수 있는 영역이다. 그런 만큼 KIRD의 사례는 시사점이 남다르다. 더욱이 교육의 사회·경제적 파급효과 분석도 가능하다는 점은 사회적 가치 실현이 기업의 필수 과제로 자리한 현재 경영환경에서 큰 울림을 주고 있다.
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[T&D SKILLS] 성취동기 탐색을 위한 게임, 꿈
이번에 소개하는 성취동기 탐색을 위한 게임 ‘꿈’은 성취동기를 이해하고, 시각적 도구를 이용해서 내면의 동기를 탐색하며, 성취동기 수준을 측정하고 구체적인 행동목표를
설정하며, 성취동기 실현 계획을 세우는 것이 목적이다.
인원의 제한은 없으며, 소요시간은 30분이다. 준비물은 필기도구, 종이, 흑판 또는 차트로 간단하다. 진행절차는 다음과 같다.가. 진행자는 전체 참가자에게 다음의 내용을 말한다.“여러분을 방해하거나 저지하는 대상이 하나도 없는 상태를 상상해보십시오.
무슨 일을 하고 싶습니까? 무엇이 되고 싶습니까?
당신의 비밀스런 꿈은 무엇입니까?
여러분들의 꿈을 비밀로 간직하고 생각만 하십시오.”나. 진행자는 참가자들에게 2분-3분 동안 깊이 생각할 시간을 부여한 다음 간단하게 그 내용을 적게 한다. 다. 참가자들에게 앞으로 무엇이 되고 싶은지, 어떤 일을 하고 싶은지에 관한 이유를 5가지씩 적게
한다.라. 질문을 바탕으로 전체 토론을 진행한다. 진행자는 다음의 내용들을 이해시켜야 한다ⓐ 욕구가 없는 사람은 죽은 사람과 같다. ⓑ 욕구는 사람들에게 추진력을 준다. ⓒ 욕구는 그냥 충족되는 것이 아니다. 만족스런 삶을 살기 위해서는 노력을 해야만 한다. ⓓ 충족하려고 하는 것을 목표라고 할 수도 있다. 이 게임의 꿈은 목표이다. 예) 꿈 – 최고의 축구선수
이유 – 신체적 단련
- 대중 앞에 서는 것을 좋아한다.
- 내가 가장 잘 하는 것이다.
- 사람들로부터 존경을 받을 수 있다.
꿈은 실현하지 못할 수도 있다. 그러나 심판이 되어서 그 이유들을 충족시킬 수는 없을까?
어떤 이유에서든지 최고의 축구선수라는 꿈을 이루는 것이 불가능하다면 심판이 현실적인 목
적이 될 수도 있다
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[김주수 부사장] 승계계획, 왜 필요한가?
"조직의 ‘성공’에 ‘승계’는 매우 중요한 요소다.그래서 ‘성공적인(Successful) 후계자(Successor) 양성이기업 성공(Success)의 핵심이다’라는 수사도 존재한다."승계계획이란?승계계획(Succession Planning)이란 잠재력이 높은 우수 인재를 주요 포지션 후보자로 지명해서 의도적, 체계적으로 양성하는 활동을 말한다. ‘뒤를 이어 권력이나 지위를 이어받는다’는 승계承繼의 영어 단어 ‘석세션(Succession)’은 라틴어 ‘수케수스(Successus)’에 어원을 두고 있다. ‘suc-(다음에) + cedere(오다) + -tus(명사어미)’가 결합된 이 단어는 ‘(노력한) 다음에 (결과가) 오다’라는 뜻으로, ‘Succession(계승)’과 ‘Success(성공)’로 의미가 분화됐다. 의미 변화 과정에서도 가늠해 볼 수 있듯이, 조직의 ‘성공’에 ‘승계’는 매우 중요한 요소다. 그래서 혹자는 ‘성공적인(Successful) 후계자(Successor) 양성이 곧 기업 성공(Success)의 핵심이다’라는 의미심장한 수사를 사용하기도 한다.승계계획이 화두가 된 초기에는 CEO 승계가 주된 논의 대상이었지만, 1996년 맥킨지의 ‘인재 전쟁(The War for Talent)’ 리포트를 계기로 그 관심이 CEO에서 핵심 리더로 확대됐다. 이러한 초점의 확대를 감안하여 승계계획은 다음의 5단계로 정의할 수 있다.---1단계는 CEO만을 대상으로 한 초기 형태의 승계관리로, ‘선제적으로 승계 후보자를 선별, 양성한다’는 오늘날의 승계관리 의미보다는 ‘공석이 발생할 때 누가 자리를 대신할 건가’를 정하는 백업인력을 설정하는 수준에 그친다. 2단계 역시 1단계 수준과 크게 다르지 않으며, 다만 백업인력 고려 대상이 CEO에서 주요 임원으로 확대된 정도이다. 3단계부터는 현대적 의미의 본격적 승계관리로 CEO-임원-중간관리자(팀장)로 이어지는 조직 내 전체 리더십 파이프라인을 관리하는 방식이다. 4단계는 리더뿐만 아니라, 그 아래의 주요 핵심인재까지 범위를 확대한다. 5단계는 마지막으로 승계 후보자를 선별하는 데 있어서 내부뿐만 아니라, 외부 노동시장까지 눈을 돌리는 차이점이 있다.운영에 여력이 된다면 5단계의 승계 프로그램을 활용해도 되지만, 현실적으로 실효성 있는 프로그램이 되기 위해서는 전략 방향성, 문화적 수용성, 준비 정도 등을 고려한 단계적 접근이 필요하다. 모든 포지션에 걸쳐 승계계획을 운영하려면 많은 시간과 자원이 필요하기 때문에 3단계-5단계 수준의 승계 프로그램을 즉각적으로 도입하기보다는 조금 간소화된 1단계-2단계부터 접근하는 것이 보다 현실적이다."승계계획은 수동적으로 인력을 대체하는 계획과 달리미래 경영환경 니즈에 대비한 선제적 인재관리다.CEO를 포함한 주요 리더를 체계적으로 양성하는안정적 리더십 파이프라인 구축에 집중하는 것이다."승계계획, 단순한 대체계획에서 시작1단계-2단계의 대체계획(Replacement Plan)은 CEO나 임원의 갑작스러운 사퇴나 유고 시에 필요하다. 이런 상황에서의 리더십 변화는 엄밀한 의미의 승계라기보다는 교체 내지는 대체라고 할 수 있다. 대체계획의 주요 목표는 급작스럽고 계획에 없던 핵심인력의 손실로 인해 발생하는 혼란과 정체를 방지하는 데 있다. 2011년 세계무역센터 붕괴로 172명의 부사장을 잃은 불의의 사고나, 2004년 맥도날드 회장 짐 캔탈루포(Jim Cantalupo)가 심장마비로 갑자기 사망한 경우가 이에 해당한다. 휴가, 병가 등 핵심리더의 공백에 대비한 단기 백업 플랜도 대체계획 안에 포함된다.대체계획은 공백이 발생한 상황에서 백업인력을 모색하는 대응적 행위로 일시적으로 위기를 벗어나고자 하는 성격이 짙다. 대부분의 기업들은 위험관리 차원에서 설비, 재무, IT 시스템의 응급처치 계획은 준비해 놓는 반면, 인재에 대한 위험관리는 소홀히 하는 면이 있다. 오늘날의 경영환경은 민첩함이 중요한 시대로, 리더의 공백으로 발생하는 의사결정 지연은 조직에 심각한 손해를 초래할 수 있다. 한 조사에 따르면 핵심인력을 대체하는 비용은 해당 인력 연봉의 24배 이상 발생할 수 있다고 하니, CEO나 임원의 대체계획은 더 이상 뒤로 미룰 수 있는 사안은 아니다.대체계획의 가장 쉬운 접근방법은 조직도의 주요 포지션별로 대체인력 차트를 구성하는 것이다. 대체인력 차트에서는 CEO를 포함한 주요 직책에 2명-3명의 백업인력을 선별하고 대체 순위를 정하는데, 여기에서 대체 순위는 백업인력의 준비도에 따라 결정된다. 이런 방식의 대체계획은 ‘선제적 확보, 육성’이라는 승계계획 본래의 목적을 완벽하게 충족시키지는 못하지만 아무런 준비가 되어 있지 않은 조직에서 체계적인 승계 프로그램을 도입하기 위한 초석이 될 수는 있다.승계계획 접근 Framework리더의 사퇴, 갑작스러운 공석, 건강 악화에 대비하는 대체계획과는 달리, 승계계획은 수동적 의미를 넘어 미래 경영환경 니즈에 대비한 선제적 인재관리로 기능한다. CEO를 포함한 주요 리더를 체계적으로 양성하는 안정적 리더십 파이프라인 구축에 집중한다.승계계획이 리더십 파이프라인 관리 차원으로 기능하기 위해서는 가장 먼저 어떤 리더 포지션을 대상으로 승계계획을 운영할지를 선정해야 한다. 더불어 이렇게 선정한 포지션에서는 어떤 역할을 해야 하는지, 해당 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 어떤 요건이 필요한지를 함께 정의해야 한다. 여기까지가 승계계획 운영을 위한 수요 파악 단계라고 할 수 있다.다음 단계는 승계계획 공급 측면으로 승계 후보자를 선별하고 선별된 후보군을 전략적으로 육성하는 한편, 업무과정을 지속적으로 모니터링하면서 최적의 인물을 해당 포지션으로 보임시키는 활동으로 이어진다. 결국, 승계 공급 활동이 효과적으로 일어나기 위해서는 후보군을 선별하는 기준과 방식을 결정하고, 선별된 후보군을 지속적으로 육성, 모니터링할 수 있는 시스템을 마련해야 한다.요약하자면 승계계획은 두 측면으로 나뉜다. 승계 수요관리와 공급관리다. 승계 수요관리는 어떤 자리를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 고민하는 활동이다. 승계 공급관리는 누구를 승계 포지션에 보임시킬지에 관한 활동이다. 그래서 승계수요는 포지션(또는 역할) 중심 접근을, 승계공급은 사람 중심 접근을 취한다. 승계관리는 수요-공급 활동을 오가며, 포지션과 후보자 간의 적합성을 높이는 지속적 메커니즘으로 작동한다.
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[김봉준 퓨처플레이 소장] 강점으로 제시하는 기업과 사람의 청사진
퓨처플레이2013년 8월에 설립됐으며, ‘We create future’가 슬로건이고, 고유의 정체성은 스타트업 생태계의 활성화를 돕는 액셀러레이터다. 굵직하게는 Investment(스타트업에의 투자), Business Solutions(기업 파트너와 스타트업의 협력 생태계 구축), Human Acceleration(개인과 조직을 위한 인재경영 솔루션 연구·제공), Startup Studio(혁신적 아이디어와 제품 기획 후 비즈니스화)에 전념하고 있다. ‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’라는 담대한 미션 달성을 위해 다수의 기업 파트너들과 원활하게 협업하고 있으며, Respect, Transparency, Supremacy, Completion, Collaboration이라는 가치로 구성된 조직문화인 ‘FP Axiom’을 구축하고 있다.“미래를 바꾸거나 새롭게 이끌 기업과 사람이 그들에게 필요한 역량(강점)을 찾아내서 개발할 수 있도록 돕는 방법을 연구하고 있습니다.”자신의 재능을 발견하고 이를 강점으로 개발하도록 돕는 도구인 태니지먼트(TANAGEMENT)로 유명한 김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소(Future Talent LAB) 소장. 김 소장은 작년 말에 퓨처플레이에 합류한 이후 스타트업 생태계를 이끌 기업과 사람을 준비시키는 일에 전념하고 있다. 그는 “기술의 진화와 사회의 발전은 갈수록 빨라지고 있지만, 그에 적합한 인재들은 여전히 부족한 것이 현실입니다.”라며 연구소의 역할과 현안 및 강점과 태니지먼트의 실효성, HR 동향 등을 중심으로 HRD 담당자들을 위해 남다른 인사이트를 선사했다.미래인재연구소 소개와 함께 최근 현안 공유 부탁드린다.‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’는 퓨처플레이의 담대한 미션에 맞춰 개인의 역량 강화와 조직의 인재경영을 돕고자 설립됐다. 우리는 개인의 강점이 어떻게 발견되어 개발될 수 있는지, 어떤 직무와 포지션에서 강점이 효과적으로 발휘되는지 집중적으로 연구한다. 최근에는 비즈니스 생태계에서 중요한 포지션인 PO(Product Owner)에게 필요한 역량을 연구하고 있다. ---여기에서 잠시 PO의 역할을 말씀드리면, Product에 대한 해석에 따라 기획, 서비스 설계, 다양한 비즈니스 조율, 비즈니스 모델 설계 등이 될수도 있다. 이러한 일에서 이뤄지는 모든 의사결정을 주도적으로 해내는 사람이 바로 PO다. Product의 작은 CEO와 같다. 미래인재연구소는 지금까지 말씀드린 역할을 해내기 위해 강점 진단 도구인 태니지먼트를 활용한다. 이를 통해 개인들은 역량과 경력을 개발할 기회를 얻고, 기업들은 구성원의 퍼포먼스를 높여주는 업무 몰입도 향상을 이뤄낼 수 있도록 지원하고자 한다. 좋은 인재가 좋은 기업과 만나서 서로가 윈윈하는 건강한 생태계 구축에 앞장서고 있다고 보면 될 것이다.소장님이 해석하는 강점이란 무엇인지 궁금하다.다수의 직장인이 고생 끝에 취업했지만 정작 삶에서 많은 시간을 할애해야 하는 회사에서 고유의 강점과 관계가 없는 주어진 일을 하고 있다. 그런 상황에서 주인의식과 열정을 가지라고 하고, 몰입하라고 하면 효과가 없다. 교육으로도 해결하기 어렵다. 일에 대한 만족감이나 주도성에 기반한 몰입은 결국 강점에서 나온다. 자신과 적합하면서도 하고 싶은 일을 해야 ‘나는 어떻게 하면 일을 더 잘 해낼 수 있을까?’, ‘성과를 내기 위한 방법은 무엇일까?’ 등을 스스로에게 물으며 온전히 몰입하기 마련이다. 그래서 저에게 강점의 정의를 묻는다면 ‘스스로 생각할 수 있게 하는 힘’이자 ‘인재육성에서의 기본기’라고 표현하고 싶다. 생각이 행동으로 이어지고, 행동함으로써 여러 준비 작업을 탄탄하게 해야 전쟁에서 승리하는 법이다.강점 기반 직무 부여와 성과 창출을 위해 어떤 프로세스를 갖춰야 하는가.첫째로 채용에서 강점을 활용해야 한다. 지원자가 어떤 강점을 갖고 있는지, 우리 고유의 조직문화에 어울리는 인재인지 진단해봐야 한다. 둘째로 강점에 기반해서 적합한 직무를 찾아줘야 한다. 직무재배치, 온보딩, 성장로드맵 설계 등을 떠올리면 될 것이다. 성과를 내는 방법 정의, 세부 조직이나 팀 안에서 시너지를 내기 위한 역할 찾기, 동료들끼리 서로의 강점을 인식하며 일하는 방식 찾기 등이다. 셋째로 리더에게 강점의 중요성과 필요성을 인식시켜야 한다. 리더는 구성원이 일하고 싶게, 성과를 내게, 조직의 목표를 달성하게끔 촉진하는 사람이다. 리더십은 인정과 신뢰에 대한 메시지이며, 자신감을 심어주고 가이드라인을 주며 구성원을 동기부여하는 하나의 역량이다. 그런 차원에서 태니지먼트는 리더들이 자신들의 강점을 중심으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 생각하게끔 돕고 있다. 요즘 스타트업들은 물론 여러 기업의 리더들이 높아진 이직률로 인해 상당한 스트레스를 받고 있다. 그러나 이것은 시대적 흐름이다. 이직률을 낮추기 위한 노력이 답이 아닐 수 있다는 뜻이다. 자신이 정해놓은 기간 동안 일한 직장인들은 소속된 기업의 규모나 위상에 관계 없이 퇴사를 결정한다. 따라서 리더는 자신의 강점을 활용해서 구성원이 머무르는 기간 내에 최고의 퍼포먼스를 내게끔 리더십을 발휘해야 한다.기업들은 태니지먼트를 어떻게 활용하는가. 아울러 각종 HR 솔루션이 넘치는 가운데 기업은 어떤 스탠스를 취해야 한다고 보시는가.주로 팀에서 시너지 효과가 발생하지 않을 때, 즉 사람에 대한 고민으로 태니지먼트를 활용하며 팀 단위에서 구성원들이 서로를 이해하며 팀의 목표를 재설정하고, 워크샵을 하면서 서로의 역할과 책임을 조율할 때 자주 쓰인다. 이를 통해 기업들은 강점의 중요성을 깨닫는다. 구성원 개인의 근본 데이터인 까닭이다. 확실한 근본 데이터가 있어야 몰입과 퍼포먼스 관리, 코칭과 피드백, 교육과 조직문화 혁신 등 HRD 전반의 활동이 쉬워진다. 아울러 기업들은 HR에 관한 철학과 기준에 의거해서 경력개발, 교육, 채용 등에 이슈가 있을 때 그에 특화된 솔루션을 독립적으로 테스트해보고 확실한 성과에 있을 때 HR 시스템과 합치길 당부드린다. 특정 HR 솔루션 도입을 결정해서 막대한 시간과 비용을 들인 기업들이 정작 효과를 보지 못한 경우를 정말 많이 봤다. 만약 태니지먼트를 활용한다고 하면 팀 빌딩이나 직무배치에 고민이 있을 때 활용해보고 중요한 인사이트가 발견되면 그때 취하면 된다.마지막으로 HR 동향과 인재개발원 분위기, 그 속에서 HRD 담당자들의 과제는 무엇인지 제언해달라.조금 더 적합한 인재를 뽑아서 그들의 몰입을 돕고, 팀원들과 협업하며 시너지 효과를 낼 수 있게끔 구조를 만들어주는 움직임이 보인다. 채용, 배치, 육성, 유지로 덩어리를 나누고 그 속에서 여러 활동이 이뤄졌던 기존의 HR 프로세스와 차이가 있다면 더욱 구성원 중심으로 세밀하게 변화하고 있다.인재개발원의 경우 시의적절하게 이뤄지는 스팟성 특강이 많아지고 있고, 스타트업 생태계에서 인재육성의 비중이 커지고 있다. 워낙 변화가 심하고, 채용도 어렵다 보니 생성된 트렌드라고 생각된다. HRD 담당자들에게는 청신호다. 그러니 일을 통한 성장, 일에 대한 의미 부여, 일에서의 주도권 찾기 등 분명한 목적을 갖고 활동하길 바란다. 나다움을 찾아 스스로 몰입할 수 있는 환경을 잘 조성해주면 HRD 활동의 의의와 가치가 올라갈 것이다.
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[조성일 포스코경영연구원 수석연구원] ‘관계’를 지향하는 HR이 되자
이 세상에서 변하지 않는 것은 ‘모든 것은 변한다’는 사실뿐이라는 말이 있다. 모든 것은 변한다. 특히 지금은 더 그렇다는 것이 뼈저리게 느껴진다. 경영환경이 급변함에 따라 조직(기업)도 변하고 있다. 조직의 구조(structure)도 변하고, 조직을 구성하고 있는 사람도 변하고, 그 사람들이 수행하는 일의 성격도 변하고, 그에 따라 일하는 방식도 변하고 있다. 이러한 변화는 단순히 조직과 일 차원의 변화라기보다는 하나의 패러다임 변화로 봐야 한다. 따라서 지금까지와는 다른 차원과 시각에서 접근하고 바라볼 필요도 있다. 조직이 변화하는 환경에 적응하느냐 마느냐는 성장의 이슈가 아니라 생존의 이슈다. 이런 차원에서 HR의 역할은 점점 중요해지고 있다. 구조가 변한다조직구조는 기능식 조직에서 사업부제 조직으로, 다시 매트릭스 조직과 네트워크 조직으로 발전했다. 수평조직과 자율조직의 실현은 어쩌면 영원한 이상이다. 2009년 아마존이 인수한 온라인 신발판매회사 자포스(Zappos)에서 시도한 홀라크라시(Holacracy) 조직이 관심을 받은 적도 있다. 직급도 리더도 없이 구성원 간의 자율적 협의로 의사결정이 이뤄지는 조직이다.최근 부상하고 있는 애자일 조직이라는 개념도 일종의 자율조직이다. 기존의 탑다운 방식의 업무 흐름을 바텀업 방식과의 혼합으로 진행하는 애자일 방식은 변형된 자율조직이라 할 수 있다. BCG가 제시하는 미래 조직은 자기조정조직(Self-tuning organization)으로, 이를 위해 기업은 애자일 문화를 바탕으로 환경에 끊임없이 적응하는 역동적인 학습조직이 돼야 한다."조직, 사람, 일의 성격, 일하는 방식은 끊임없이 변한다.특히 작금의 경영환경 변화는 하나의 패러다임 변화로 보고지금까지와는 다른 차원과 시각에서 접근해야 한다.변화에의 적응은 이제 성장을 넘어 생존의 이슈인 까닭이다."사람이 변한다MZ세대는 조직의 핵심이 될 것이다. M세대 출신 리더는 이미 존재한다. 이들 세대의 비중은 점점 증가할 것이다. 이들의 비중이 커짐에 따라 기존 세대와의 갈등도 점차 심해지고 있다. MZ세대와 기존 세대와의 갈등뿐만 아니라 M세대와 Z세대간 갈등 이슈도 심화되고 있다. IMF와 글로벌 금융위기 등을 겪으면서 기성세대는 평생직장 대신 평생직무라는 개념을 인식하게 됐고, 이들을 부모로 둔 MZ세대는 인터넷과 모바일을 기반으로 한 라이프스타일을 익혀 조직보다는 개인 중심의 사고, 돈보다는 자기개발에 초점을 둔 조직생활을 꿈꾼다.---일이 변한다휴머신(HuMachine)의 시대가 온다. 인간(Human)과 기계(Machine)가 협업하는 시대다. 여기에서 기계는 하드웨어 차원의 로봇(Robot)과 소프트웨어 차원의 인공지능(AI, Artificial Intelligence)을 의미한다. 4차 산업혁명으로 기술이 발전함에 따라 단순 반복적인 저부가가치 업무는 이제 로봇이나 AI가 수행하는 시대다.이런 상황에서 인간의 일 역시 변할 수밖에 없다. 일의 변화에 따라 업무수행에 필요한 사람의 스킬(Skill) 변화도 필요하며, 이를 위해 많은 기업이 직원들의 스킬(특히, 디지털과 관련된 업무 스킬) 향상 교육을 강화하고 있다. 이를 위한 리스킬링(Re-skilling)과 업스킬링(Up-skilling)은 지속적으로 확산될 것이다.월마트는 고객 경험 향상을 위한 효과적인 직원 교육을 목적으로 매장 일을 과업 단위로 분석한 결과, 가장 필요한 것이 IT 관련 스킬로 밝혀짐에 따라 디지털 리터러시(Literacy) 및 데이터 기반의 의사결정 역량을 높이는 방향으로 IT 관련 스킬 교육을 강화했다. 또한, 온라인 주문 상품에 대한 매장 픽업 서비스를 확대하면서 퍼스널 쇼퍼(Personal shopper)라는 직무를 신설해서 기존 매장 직원 중 성과 우수자를 대상으로 리스킬링을 통해 약 7만 명을 대상으로 직무전환을 실시했다.기존 직무의 소멸, 새로운 직무의 발생 등으로 인해 이를 수행하기 위한 스킬 확보 니즈는 앞으로도 지속적으로 발생할 것이다. 스킬은 인사전략 수립을 위한 중요한 축으로, 경력 및 스킬 관리, 스킬 향상을 위한 교육 등을 위한 다양한 스킬 지표가 활용될 전망이다. IBM은 기존의 피드백 중심 성과관리 체계를 올해부터 스킬 중심의 성과관리 체계로 전환하고 있다.일하는 방식이 변한다이제 재택근무와 사무실 근무가 혼합된 하이브리드형 근무형태가 확산될 것이다. 코로나19 팬데믹으로 인해 확산된 재택근무라는 제도에 많은 사람이 익숙해졌지만, 재택근무로 인한 개인의 소외감, 소속감 감소 등의 이슈 발생으로 재택근무에 대한 비효율도 증가하기 때문이다.또한, 메타버스 기술이 일하는 방식에 확대된다. 2021년 9월, 서울의 6개 대학이 공동으로 주최하고, 국내 80여 기업들이 참가한 메타버스 취업 박람회가 성공적으로 개최됐다. 지원자들이 지원방식에서 재미와 흥미를 느끼고, 디지털화에 앞서가는 기업이라는 인식을 갖게 되는 등 메타버스를 활용하는 기업에 대한 긍정적 이미지가 형성되는 부가적인 이득을 얻고 있다. 메타버스 기술은 채용, 면접뿐만 아니라 신규 입사자 온보딩, 그룹 연수원 교육, 가상오피스 근무 등 적용 분야가 다양해질 것이다.HR도 변해야 한다필자는 조직구조, 사람, 일, 일하는 방식의 4가지 차원에서 미래 변화를 이야기했다. 이 4가지 차원의 기저에 깔린 공통점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘관계’다. 어떤 형태의 구조든 구성원의 관계로 유지되며, 세대 간 갈등도 관계의 이슈이며, 일도 이제는 기계-인간 간 관계 정립이 필요하고, 비대면으로 일하는 방식에서 가장 큰 이슈는 소외감, 소속감이 라는 개인 간 또는 개인-조직 간 관계 이슈다.맥킨지가 대 퇴직(Great Resignation) 시대의 원인이 무엇인지 조사한 결과를 보면 직원은 관계적 요소(상사의 인정, 동료와의 신뢰/배려, 소속감 등)를 이직의 주된 원인으로 언급한 반면, 경영진은 거래적 요소(부적절한 보상, 성장 기회, 원격근무 가능성 등)를 주된 요인으로 지적했다.여기에 HR의 딜레마가 존재한다. HR은 회사 입장에서 거래적 차원의 ‘제도’에 중심을 두고 운영을 할 것인가 아니면 구성원 입장에서 관계적 차원의 ‘가치’ 에 중심을 두고 운영을 할 것인가. HR은 All or nothing 식의 운영이 아니라 적절한 균형을 맞춰야 한다. 그 균형이 반드시 5:5의 비중일 수는 없다. 회사마다 달라질 수 있다. 그 적절한 비중을 찾는 것이 새로운 시대를 맞이하는 HR의 첫 번째 임무일 것이다.조성일 수석연구원고려대 경영학과를 졸업했고 동대학원 경영관리 석사를 마쳤다. 졸업 후 데이콤(현 LG U+)와 삼정 KPMG 컨설팅에서 일했고, 2001년부터 포스코경영연구원에서 포스코 그룹 대상 인사, 조직 분야 연구과제를 수행하고 있다. 기획재정부 공공기관 고객만족도 평가 기술위원으로 참여한 바 있고, 현재 여러 잡지와 신문에서 정기적으로 글을 쓰며 의견을 제시하고 있다.
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[야놀자 Culture&Grow실] Laboratory for Y CODE PLAYER
야놀자 Culture&Grow실야놀자의 비전인 ‘여가의 패러다임 전환, 누구나 마음 편히 놀 수 있게’, 미션인 ‘누구나 마음 편히 놀 수 있게 정보·기술·공간을 만드는 회사’ 실현을 전략적으로 지원하고 있다. Culture 영역에서는 조직문화 기획과 브랜딩에 집중하며, Grow 부문에서는 교육 프로그램 기획·개발·운영을 비롯해 퍼실리테이션에 신경을 기울이고 있다. 고객 CODE(Everyone’s Happiness), 생산성 CODE(Best Improver), 전문성 CODE(Field Innovator)로 구성된 Y CODE(핵심가치)에 기반해서 일하고 있다. 일을 가지고 노는 사람들(Y CODE PLAYER)이 주인공인 회사를 만드는 실험실을 지향하며 도전과 응전을 거듭하고 있다.“집요하게, 묵묵하게, 멀리 보면서 ‘일을 가지고 노는 사람들(Y CODE PLAYER)’을 육성하는 판을 깔고 있습니다.” 야놀자에서 조직문화와 교육을 담당하고 있는 Culture&Grow실의 현안이다. 야놀자는 빠른 시간에 글로벌 여가 플랫폼이자 트래블 테크 기업으로 성장했다. 그래서 ‘우리가 누구인가?’, ‘우리는 무엇을 하려고 하는가?’, ‘우리는 어떤 방식으로 일해야 하는가?’라는 질문을 던지며 코어 근육을 단련시키고 있다. 또한, 다양성과 포용성 함양과 핵심역량과 조직문화 재정립 등에 집중하며 세부 근육을 단련시키고 있다. 이를 위해 야놀자의 구성원은 고객, 생산성, 전문성이라는 키워드를 아우르는 일하는 방식이자 핵심가치인 Y-CODE를 나침반으로 삼아 역량을 발휘하고 있다. Y-CODE는 조직문화의 시작점이자 종점이며, 교육을 통해 성공적으로 실행할 수 있기에 Culture&Grow실의 역할이 매우 중요하다.Culture&Grow실은 이름 그대로 Culture팀과 Grow팀으로 구성되어 있다. 집중하는 업무를 중심으로 살펴보면 먼저 Culture팀은 조직문화 브랜드 전략 구축에 공을 들이고 있다. 관련해서는 Y-Community 차원에서 사내 공모전을 열어 세상의 놀이터를 만드는 사람들을 뜻하는 ‘Y-Player’라는 명칭을 채택했다. 이후에는 Y-Player의 일하는 방식을 최적화하는 ‘워크스타일 최적화 프로세스(Y-OWN, Optimized working style for Y-Community's Next Wave!)’를 구축하는 워크숍을 팀 단위로 추진해보도록 촉진하고 있다. 목적은 급격한 성장에 따른 아젠다인 조직의 거시적 방향성과 정체성 재정립이다.---다음으로 Grow팀은 불확실성이 상수인 시대일수록 리더의 역량이 중요하기에 야놀자 고유의 리더십 프로그램인 ‘LD@Y(엘디앳와이)’를 기획해서 전사에 걸쳐 추진 중이다. 해당 프로그램은 6주 과정이며, 리더십에 대한 피드백과 성찰이 핵심이다. 또한, 임원들을 대상으로 1대1 코칭을 제공하고 있으며 뛰어난 인재들을 인터뷰해서 그들의 지식과 노하우를 전사에 공유하고 있다. 특히 모든 인터뷰에서 반드시 각별한 인사이트를 뽑아내기 위해 힘쓰고 있다. 이외에도 Grow팀은 원격근무 활성화에 맞춘 와이커스(Y-Communication Design) 프로젝트를 통해 효과적이고 효율적인 커뮤니케이션을 지원하는 캠페인을 진행하고 있다.조직문화를 조성하고, 구성원을 성장시키는 일은 오랜 시간이 걸리며, 모든 임직원을 대상으로 하는 만큼 협업이 필수적이다. 협업은 즐겁고 생동감이 넘치기도 하지만, 세련된 소통과 접근을 필요로 한다. 그 과정에서 촌각을 다투는 업무로 바쁜 구성원들을 참여시키기란 여간 어려운 일이 아니다. 그래도 최혜은 실장은 “Culture&Grow실은 창의적으로 일하고, 방송국의 PD나 작가, 행사나 이벤트 기획자, 강사 등 다양한 직업을 경험할 수 있는 곳입니다.”라며 “지난 몇 달을 돌아봐도 다채로운 일들로 가득했습니다.”라고 설명했다.그런가 하면 Culture&Grow실의 구성원은 자체 콘텐츠 개발과 퍼실리테이션이 가능하다. 그래서 맞춤형 프로그램과 커리큘럼 설계 및 강의가 가능하다. 외부의 교육기관과 협업해서 각종 프로그램과 콘텐츠를 개발하거나, 전문강사를 섭외해서 구성원을 교육하는 일이 잦은 HRD 업계를 고려해보면 큰 강점이다. 이를 통해 Culture&Grow실 구성원들은 남다른 성취감을 느끼고 있다. 최 실장은 “구성원 A의 퍼실리테이션과 강의 역량에 자극을 받는 구성원 B가 치열한 노력 끝에 몰라보게 성장한 모습을 보면 정말 뿌듯합니다.”라고 말했다. 이것이 바로 야놀자가 바라는 ‘일을 가지고 노는 사람들(Y CODE PLAYER)’의 모습인 까닭이다.야놀자는 글로벌 무대를 노크하고 있는 만큼 Culture&Grow실이 해내야 하는 역할과 과제도 상당하다. 대표적으로 Culture&Grow실은 많은 콘텐츠를 한국어, 영어 버전으로 제작 중이다. 또한, 시도하고 있는 다양한 활동에서 BP(Bright Point)를 발견하기 위해 힘쓰고 있다. 최 실장은 “모든 조직에는 잘하고 있는 부분과 못하고 있는 부분이 늘 공존하지만, 우리는 뛰어난 역량을 발휘하고 있는 팀과 Y-Player를 발굴해서 전사에 널리 알리고 그들의 노하우를 적용해 보는 것에 초점을 맞추고자 합니다.”라고 말했다. 그리고 최근 야놀자에는 ‘놀벤져스’라는 조직문화 TF팀이 R&D그룹 내에서 출범했다. 현업에서도 조직문화의 변화와 혁신을 시도해보자는 것이 목적이었고, 이를 위한 판은 Culture&Grow실이 만들었다. 최 실장은 “생각보다 많은 구성원이 지원했고, 주 1회 적극적인 워크숍을 통해 조직 내 다양한 변화를 구상하고 실행해보는 실험을 하고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 놀벤져스 TF팀이 자발적으로 더욱 많이 생겨나길 바라고, 내년에는 100호 이상의 놀벤져스가 활동할 수 있기를 희망했다.일은 사람의 삶에서 떼려야 뗄 수 없는 부분이다. 일을 즐겨야 윤택한 삶을 영위할 수 있으며 그로써 개인과 조직의 동반성장이 가능하다. 기업에서 조직문화와 교육의 중요성과 필요성이 갈수록 커지는 이유다. 그런 만큼 야놀자 Culture&Grow실이 도전과 응전을 거듭해서 일을 즐기는 직장인과 기업의 상像을 명확하게 그려주길 기대한다.
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[KT&G의 ‘상상주니어보드’] 일하기 좋은 회사를 향한 상상과 실천
일하기 좋은 직장. 모든 기업의 이상향이다. 이를 위해 KT&G는 2015년부터 상상실현위원회를 운영했고, 작년에는 ‘상상주니어보드’ 1기를 출범시켰다. 10명의 2030세대로 구성된 ‘상상주니어보드’는 높은 참여율, 열띤 토론, 최신 트렌드를 반영한 설문조사, 적극적인 의견 제시, 다채로운 프로젝트 수행 등을 바탕으로 존재감을 유감없이 발휘했다. ‘요즘 리더’를 비롯해 ‘유연근무 활성화 캠페인’, ‘구성원 심리케어’ 프로그램은 ‘상상주니어보드’ 1기의 유의미한 성과물이다. 올해는 5월에 2기가 출범했고 ‘다양성과 포용의 문화(D&I, Diversity&Inclusion)’를 아젠다로 삼아 경영진과 소통하며 조직문화 혁신에 전념하고 있다. 『월간HRD』는 KT&G 조직문화 개선의 일등 공신인 ‘상상주니어보드’의 행보를 자세히 조명해봤다.경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커는 ‘현대의 경영이나 관리는 커뮤니케이션에 의해 좌우된다’라고 제언했다. 커뮤니케이션은 기업에 매우 중요한 역량이다. 빠르고 시대 변화에 맞는 의사결정 및 강력한 집단지성 발휘의 원천인 까닭이다. KT&G의 경우 ‘MZ세대’로 통칭되는 2030세대 구성원과 경영진의 소통 채널을 만들어 조직문화 혁신에 전념하고 있다. 이를 잘 보여주는 프로그램이 바로 ‘상상주니어보드’다.상상주니어보드는 지난 2015년부터 운영되고 있었던 소통경영 협의체인 ‘상상실현위원회’가 모태이며 개편 작업을 거쳐 작년 5월에 1기가 출범했다. KT&G의 ER(Employee Relations)팀에 따르면 상상주니어보드 1기는 사내 공모를 통해 전국에서 선발된 2030세대로 구성되어 있었다. 이들은 조직문화 혁신을 위한 아이디어를 지원서에 담아 제출했으며, KT&G는 ‘자기표현과 경청’, ‘긍정 시너지’, ‘성장 마인드’를 기준으로 삼아 최종적으로 10명을 선발했다. 이들은 높은 참여율, 열띤 토론, 최신 경영 트렌드를 반영한 설문조사, 적극적이고 다채로운 의견 제시, 굵직한 프로젝트 수행 등을 바탕으로 존재감을 유감없이 발휘했다. 그 과정에서 상상주니어보드 구성원들은 소통의 기수답게 계열사를 막론하고 20대부터 60대에 이르기까지 KT&G의 다양한 구성원과 교류하며 조직문화 혁신을 위한 여러 인사이트를 공유했다.---상상주니어보드 1기는 약 8개월 동안의 여정을 밟았다. 이들은 월 1회 워크숍을 진행했고, ‘구성원 존중’을 테마로 삼아 ‘유연근무 활성화’, ‘구성원 심리케어’, 트렌드에 적합한 리더십을 제시하는 ‘요즘 리더’ 프로그램 등에 집중했다. 구체적으로 상상주니어보드 1기는 구성원이 유연근무를 어떻게 인식하고 활용하고 있는지 설문조사를 진행했고, 그에 따른 결과를 전사에 공유했다. 또한, 구성원이 겪는 스트레스에 관해 여러 각도에서 설문조사를 시행하며, 맞춤형 전문심리상담을 제공했다. 리더십과 관련해서는 구성원의 시각에서 바람직한 관리자의 상像을 그려내며 ‘요즘 리더’는 어떠해야 하는지를 전사에 공유했다. ER팀 관계자는 “상상주니어보드 1기의 활동들은 KT&G 구성원이 자신의 역량과 컨디션을 조직과 함께 점검해보고, 사회와 경영의 변화를 읽어보며 미래를 준비하고, 역량 기반 교육체계를 구축하며, 리더십 프로그램을 개선하는 데 중요한 역할을 해줬습니다.”라고 설명했다. 아울러 상상주니어보드 1기는 경영에의 제언 측면에서 CEO와 직접 소통하며 ESG 경영 구현과 혁신적인 조직문화 조성을 위한 신사업 플랫폼 구축을 주제로 깊이 있는 이야기를 나누기도 했다.이처럼 조직 차원에서 유의미한 영향력을 선사한 상상주니어보드는 현재 2기가 출범해서 활동하고 있다. 구성원은 10명이며, 테마는 ‘D&I(Diversity and Inclusion, 다양성과 포용)에 기반한 조직문화 구축’이다. 그에 맞춰 상상주니어보드 2기는 조직 내 다양성과 포용성의 수준이 어떤지 설문조사를 통해 세밀하게 진단하고자 하며, 그에 따른 결과물을 토대로 맞춤형 프레임워크를 개발해서 존중과 배려가 살아 숨 쉬는 조직문화 조성의 디딤돌 역할을 해내고자 한다. 그런가 하면 ER팀은 상상주니어보드의 역할에 대해 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“상상주니어보드는 회사의 변치 않는 경쟁력인 구성원이 안정적인 조직생활을 하도록 돕고, 회사가 구성원의 가치를 인식하며, 이를 바탕으로 더 나은 일터가 만들어지는 데 귀중한 메시지를 전달할 수 있다고 생각합니다. 회사에서 성과는 매우 중요하죠. 그러나 회사와 구성원이 서로를 존중하고 배려하는 문화를 조성하는 것도 장기적 관점에서의 변화와 혁신에 매우 중요한 과정이라고 생각합니다. 이러한 일의 기폭제 역할을 해줄 수 있는 프로그램이 바로 상상주니어보드입니다.”현재 KT&G는 상상주니어보드에서 발제한 내용의 정규 프로그램화를 기획하고 있다. 실제 전사에 걸쳐 구성원의 스트레스 지수를 조사했던 사례를 통해 회사가 구성원의 정신건강을 지원해야 한다는 결과물을 도출한 것과 관련해서 근로자지원프로그램(EAP)을 체계화하고자 한다. 또한, 전국의 영업 기관 및 공장 19개에서 인원을 선발해서 CA(Change Agent)를 발족함으로써 기관 단위 조직문화 개선 활동을 진행하고 있다.회사와 구성원 간의 건강한 관계 맺기는 갈수록 중요해지고 있다. 그래서 많은 기업이 다양한 구성원과 소통하는 시간을 갖고 있는 것이다. 그런 만큼 소통의 창구 역할을 담당하고 있는 KT&G의 상상주니어보드가 앞으로 다양한 사례를 만들어 회사에서 소통은 어떻게 이뤄져야 하며, 왜 소통이 중요한지 입증해주길 기대한다.
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[고경태 차장] HR 데이터 기반 인재육성 전략
채용이나 인력운영 분야와 달리 HRD에서는 데이터를 통해 가치를 찾아가는 과정이 조금 더디게 적용되고 있는 것이 사실이다. 아마도 ROI에 관심이 집중되어 있거나 교육훈련 관련 survey 정도로 데이터를 제한적으로 활용하는 데서 원인을 찾아볼 수 있을 것이다. 그렇다면 HR 데이터 기반 합리적이고 전략적인 인재육성 방법은 무엇이 있을까?개인과 관계 데이터HR 데이터를 세 가지로 구분하면 첫째, 인사행정 데이터(성별, 나이, 학력, 고과, 보상, 급여, 근태 등), 둘째, 서베이 데이터(조직문화 및 리더십 진단, Pulse Survey 등), 셋째, 행동 데이터(이메일, 전화, 캘린더, 메신저 텍스트 등)다(이중학, 2022). 이를 개인과 조직의 관계 관점에서 보면 입체적이고 지속가능한 인재육성 플랜 수립에 도움이 될 것이다. 일례로 조직 내 Successor Plan을 통한 리더육성 전략 수립을 가정해보자. 최우선 고민은 대상자 선발일 것이다. 성과평가, 직무이력 등의 데이터와 함께 임원 헤드헌팅 기업 이곤젠더의 선임고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈가 2014년 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 쓴 ‘21세기 인재 발견’에서 언급한 리더로서 중요한 잠재력(Motivation, Curiosity, Insight, Engagement, Determination)과 같은 서베이/행동 데이터를 가장 먼저 취합할 수 있을 것이다. 다음으로 ONA(Organizational Network Analysis)와 같은 조직 네트워크 분석을 통해 조직 내 후보자의 관계 형성 정도에 대한 데이터를 취합함으로써 리더로서의 입체적인 잠재력을 측정할 수 있다.직원경험 관점의 학습여정미래학자 제이콥 모건은 저서 『직원 경험』에서 성장의 동기와 성과를 설명하는 핵심 개념으로 직원 경험(Employee Experience)을 언급했다. 구성원의 긍정적인 직원 경험을 위해서는 성장의 기회, 효율적 업무수행을 위한 학습지원, 소속감을 느끼며 일에 전념하는 문화가 필요하다. 특히 팬데믹 이후에는 직원의 생애주기에 걸친 학습여정이 주목을 받게 됐다. 이러한 학습여정 설계를 위해 오라클(Oracle)은 6가지를 강조했다. HRD 담당자는 145P 상단의 도표를 보며 생산/활용 가능한 데이터가 무엇인지 적극적으로 고민할 필요가 있다.Citizen Data Scientist로서 HRDer의 역할2016년 가트너(Gartner)는 ‘Citizen Data Scientist’ 개념을 정의했다. 수학이나 통계에 대한 깊은 지식 없이도 데이터 분석을 이해/활용할 수 있는 비즈니스 사용자를 의미한다. HRD 담당자가 데이터 분석에 대한 기본적 역량과 HRD 경험과 지식을 결합해서 데이터를 적극 활용한다면 구성원과 조직 모두를 위한 합리적이고 실현 가능한 육성체계를 수립할 수 있을 것이다. 데이터 기반 인재육성 전략 수립은 데이터 전문가가 아닌 Citizen Data Scientist로서의 HRDer가 되는 것만으로도 충분하다고 믿는다. 중요한 것은 관심과 관점이다.▶고경태 사람인 HR연구소 HR전략팀 차장
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[황인 대리] 풍성하고 다채로운 기사로 야망을 품게 해주는 『월간HRD』
이번에도 다양한 기사가 공유됐지만 필자에게는 ‘조직문화와 교육의 connect로 구성원과 회사의 성장 그래프를 그리다’라는 제목으로 DEVELOPMENT의 「HRD TEAM」 코너를 장식한 NHN 컬처팀의 사례가 와닿았다. 특히 NHN 컬처팀이 기존의 임직원 학습지원시스템을 발전시켜서 올해 5월에 오픈했다는 사내 교육플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’는 운영과 관련해서 전체적인 교육과정을 배우고 싶다.hy(옛 한국야쿠르트)의 경우 ‘Y-스쿨’이라는 사내 교육플랫폼을 운영하고 있다. 코로나19 팬데믹 이후로는 대면교육보다는 온라인 교육의 효과성과 지속성에 관해 계속해서 자문자답하고 있다. 더 이상 예전으로 돌아갈 수 없는 상황에서 ‘어떻게 하면 효과적으로 교육과정을 운영할 수 있지?’라는 질문을 던지고 해답을 찾기 위해 고민하고 있다.개인적으로 NHN 컬처팀의 기사에서 본 ‘사내에도 훌륭한 인재들이 많기에 그들에게 배우면서 직무경쟁력을 높이길 희망하는 사람들이 많다’는 말에 100% 공감한다. 외부에서 능력을 인정받은 강사들을 활용하는 것도 좋지만 내부에서 직무수행능력이 우수한 직원들에게 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 강의 기회를 주면 직장과 일에 대한 만족도를 높일 수 있을 뿐만 아니라 우수 인재를 지근거리에서 키울 수 있다. 기업에 꼭 필요한 부분이라고 판단되며 『월간HRD』를 통해 좋은 기사를 접할 수 있어서 진심으로 감사하는 바다.HRD 담당자들이 유의했으면 하는 점요즘 가장 많이 생각하는 부분은 ‘교육도 유행이 있는데, 그 유행에 우리가 따라가야 하나?’이다. 메타버스를 기반으로 하는 교육을 떠올리면 될 것이다. 아마 많은 HRD 담당자의 고민이 아닐까 싶다. 그런데 그러한 고민을 하기에 앞서 ‘유행하는 여러 교육 커리큘럼이 과연 우리 기업의 조직문화와 잘 맞는지’를 우선적으로 검토해야 하지 않나 생각된다. 아무리 좋은 교육이라고 하더라도 우리 조직의 방향성과 맞지 않는다면 교육에의 만족도가 낮기 때문이다. 따라서 특정 교육과정을 도입하거나 운영하기에 앞서 우리 조직에 대한 이해도, 우리 조직의 구성원에 대한 이해도를 높여야 할 것이다.앞으로 『월간HRD』에 바라는 점사람에 따라 생각하고 해석하는 것이 다를 수 있겠지만 필자는 ‘좋은 상태에서 야망을 품게 하는 것’이 최고의 교육이라고 생각한다. 그런 측면에서 필자는 『월간HRD』를 읽을 때면 늘 ‘조금 더 잘해야지!’, ‘조금 더 기발한 생각을 해봐야지!’라는 마음을 먹는다. 그만큼 『월간HRD』는 풍성하고 다채로운 기사들을 소개해주면서 HRD 담당자로서 야망을 품게 해주기에 매거진에 감사한 마음이다. 따라서 앞으로도 인사이트를 줄 수 있는 여러 기사가 『월간HRD』에 소개되길 바란다.▶황인 hy 교육팀 대리
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[T&D SKILLS] 관찰자(OBSERVER) 게임
‘관찰자(OBSERVER) 게임’의 목적은 네 가지다. 첫째로 표정, 눈짓, 태도 등은 말하는 내용의 신뢰도를 높이기도 하지만, 불신하게도 할 수 있다는 것을 인식시킨다. 둘째로 비언어적 커뮤니케이션을 통해 드러나는 타인의 생각이나 정보를 알아내는 방법을 알아본다. 셋째로 심리 상태를 보여주는 특징적인 태도를 알아본다. 넷째로 신체를 통한 커뮤니케이션을 위해 주요한 방법들을 습득한다. 게임을 진행하려면 학습자들이 3인 1조를 이루도록 해야 하고, 종이와 필기도구가 필요하며, 소요시간은 약 40분이다. 진행절차는 아래와 같다.가. 진행자는 3인 1조를 이룬 학습자들이 각각 A, B, C 역할을 맡도록 한다.나. 아래와 같이 설명한다."A는 B에게 지난해 자신에게 일어났던 일들 중에서 가장 재미있었던 사건을 이야기해주십시오. B는 A에게 질문할 수 있으며 그가 이야기를 계속할 수 있도록 격려해줘야 합니다.C는 관찰자로서 간단하게 필기할 수 있습니다. C는 A와 B의 몸짓과 태도를 잘 관찰해야 합니다. 약 5분 정도 토론이 진행된 후 C는 A와 B에게 약 5분 동안 자신이 관찰한 내용을 말해줘야 합니다. 그리고 그들의 움직임이나 앉아 있는 모습 등을 흉내내야 합니다. 모든 사람이 차례대로 각각의 역할을 연기해야 합니다."다. 전체 참가자들을 한자리에 모아 토론을 한다. (아래 토론 시트 참조)※ 참고사항진행자는 관찰자 역할을 맡은 C에게 특히 A와 B가 눈을 마주치거나 눈길을 피했을 때는 기록하라고 요구할 수도 있다.
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[원지현 LG경영연구원 연구위원] 스킬 기반 인사로의 변화 움직임
조직 내 인재들이 보유하고 있는 스킬의 현황을 파악하고 이를 육성하는 것에 대한 기업들의 관심이 그 어느 때보다 높아지고 있다. 미래 사업을 위해 필요한 스킬의 변화 대비 이를 시간 내 확보하기 어려운 것이 큰 도전 과제인 까닭이다. 국내 기업들을 보면 우선 직무역량체계를 재정비하고 스킬을 진단하는 시도가 늘어나고 있다. 코로나19를 기점으로 사업 재편의 속도가 더욱 빨라지는 가운데 사업 전략에 필요한 스킬의 육성을 위해 외부 교육과의 연계, 내부 이동도 과거 대비 활발해지고 있다. 해외에서는 스킬 관련 HR 플랫폼 업체들의 규모가 커지고 있고, 기술 성장도 빨라지고 있다. 이러한 상황에서 향후 국내에서도 스킬 기반의 인사가 하나의 두드러진 움직임이 될지 지켜볼 필요가 있다."세계적으로 디지털 스킬의 비중과경영환경의 불확실성이 점점 커지면서문제 해결력이나 학습 민첩성과 같은소프트 스킬의 보유 여부가 중요해지고 있다."코로나19 팬데믹 이후 기업에서 인재를 확보하고 육성하는 것에 대한 고민은 더욱 커지고 있다. 2022년 포춘(Fortune)과 딜로이트(Deloitte)에서 전 세계 175명의 CEO를 대상으로 한 조사를 보면 응답자의 절반 이상이 ‘인재’를 당면하고 있는 가장 큰 이슈로 꼽았다. 특히 향후 1년 내 회사의 전략에 영향을 미칠 수 있는 요인으로는 ‘노동력/필요한 스킬의 부족’이 71%로 1위를 차지했다.---디지털 트랜스포메이션으로 인해 산업 구조가 빠르게 재편됨에 따라 특히 SW, AI 인력에 대한 수요가 증가하고 있으나 조직 내에 관련 인력은 턱없이 부족한 것이 현실이다. 디지털 스킬뿐만이 아니라 불확실성이 높아지고 빠르게 변화하는 환경에서 더욱 필요한 ‘문제 해결력’이나 ‘학습 민첩성’ 등 소프트 스킬의 보유 여부도 더욱 중요해지고 있다. 이러한 가운데 최근에 다음 세 가지의 움직임을 국내와 해외에서 확인할 수 있다.첫째, 직무 체계를 정립하고 현재 구성원들이 보유하고 있는 스킬을 진단하는 기업이 늘어나고 있다. 과거에도 직무역량모델을 만들고, 역량평가를 하는 시도는 있어왔으나 직무 중심의 인사를 하지 않는 국내에서는 이러한 시도들이 흐지부지되었던 것이 사실이다. 그러나 최근에는 현재 인력들이 보유하고 있는 스킬의 현황을 파악하고 이를 채용, 배치, 교육 등에 전략적으로 활용하려는 기업들의 니즈가 확연히 늘어나고 있다. 해외의 경우 기존에 있던 직무 체계를 좀 더 단순하게 재정비하는 시도들이 일어나고 있으며, 국내를 보면 LG, 삼성, SK, 현대자동차 등에서도 일부 계열사나 조직을 중심으로 직무체계 수립과 역량평가가 진행되고 있다.둘째, 경력 전환을 위한 다양한 교육 기회와 경험을 제공하는 것의 중요성이 높아지고 있다. 링크드인(Linkedin)이 조사한 결과에 따르면 코로나19 팬데믹으로 인해 기업 내부에서 인력의 이동성이 증가했다고 한다. 외부의 노동시장에서 필요한 인력을 찾기 더욱 어려워진 상황을 맞아 코로나19 팬데믹 상황을 이용한 재교육, 경력 전환을 활용하는 기업이 늘어나고 있는 것이다.세계 최대의 정유기업 로열더치쉘(Shell)은 기존 정유공정에 AI 기술을 적용할 필요성이 높아지고, 새로운 에너지 사업에 진출함에 따라 SW와 관련된 다양한 스킬의 중요성이 커졌다. 쉘은 유다시티(Udacity)라는 교육 플랫폼과 파트너를 맺어 6개월 코스의 맞춤형 AI 온라인 코스를 마련했고, 기존 엔지니어, 화학 연구원들 등이 자발적으로 리스킬링 작업에 동참하고 있다고 한다.유니레버는 FLEX라는 내부 이동 프로그램을 통해 구성원들이 새로운 업무 경험을 할 수 있도록 돕고 있다. 직원들이 현재 보유하고 있는 스킬과 향상하고 싶은 기술을 시스템에 공유하면, 이 정보가 내부 인재 Pool 네트워크에 활용되고, 적합한 프로젝트가 추천되는 방식이다. 구성원들은 자신의 시간의 약 15%-20%를 투입함으로써 관심 있는 분야의 일을 경험하게 된다. 월마트, AT&T 등은 디지털 기술로 인해 인력 수요가 감소할 것으로 예측되는 직무나 사업 구조 변화로 인해 불필요해지는 직무의 대상자들이 교육 및 육성 프로그램을 이수하면서 새로운 직무로 이동할 수 있는 기회를 적극 장려하고 있다.셋째, 조직 내 인력들의 스킬을 분석하고 그 결과물을 교육과 연계하는 다양한 서비스들이 생겨나고 있다. 과거의 직무역량모델을 생각해보면, HR을 중심으로 직무별 필요한 역량을 정의하는 것에 막대한 공수가 들어가고 업데이트하기 어려웠던 기억을 떠올리게 된다. 그러나 최근 다양한 클라우드 기반의 HR 솔루션들이 등장함에 따라 구성원들의 경험이나 이력, 회사의 채용 공고에 언급되는 스킬들이 머신러닝을 통해 분석된 후 분류되는 것이 가능해졌다. 또한, 스킬을 확보하기 위한 교육 과정이 추천되는 방식으로 진화하고 있다.흔히들 HR 내에는 분석할 만한 데이터가 많이 없다는 이야기를 하는데, 구성원들의 보유 스킬 만큼 중요한 데이터도 없을 것이다. 구성원들이 자신의 이력이나 경험, 자격 사항 등을 HR 시스템에 공유할 수 있도록 환경을 만들어주는 것도 중요하며, 이를 바탕으로 육성 프로그램을 설계하는 것이 디지털 시대에 효과적인 인력 운영의 핵심이라고 할 수 있다."앞으로는 인재들의 스킬 수준을 정확히 진단하고,그들 사이의 스킬 격차를 줄이기 위한구체적인 계획을 수립해서 실행하는 기업들이치열한 경쟁에서 살아남아 생존할 가능성이 높아졌다."국내의 경우 노동 시장의 유연성이 떨어지기 때문에, 기존의 내부 인력을 잘 활용할 수 있도록 조직에 필요한 스킬을 기반으로 인사제도를 운영하는 것이 더욱 중요해질 것이다. 아직 해외처럼 스킬 관련 HR 플랫폼이 도입되거나, 스킬 기반의 보상이 적극 검토되고 있지는 않지만, 앞으로는 지난 몇십 년 동안 직무역량모델이 생겼다가 사라진 현상과는 다른 움직임이 일어날 것으로 예상된다.이제 조직 내 인재들의 스킬 수준을 정확히 진단하고, 스킬 갭(Skill Gap)을 따라잡기 위한 구체적인 계획을 수립해 미리 준비하는 기업과 구성원들만이 생존할 가능성이 높은 세상이 도래했다. 그러니 스킬 기반 인사가 국내에는 어떤 모습으로 자리를 잡을지 계속적으로 주목해볼 필요가 있다.원지현 연구위원2011년부터 LG경영연구원에서 인사조직 연구 및 내부 컨설팅을 수행했다. 2021년에는 LG에너지솔루션에 파견되어 HR 솔루션 도입을 준비하고 전사 역량체계 수립을 담당하는 팀장직을 수행한 바 있다.
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[고은주 팀장] HIM(HRD Innovation through Mutual learning)
국민과 60년 역사를 함께한 농협은 우리나라 최대 협동조합이며 세계협동조합(ICAO) 의장직을 맡고 있다. 농협은 임직원 교육뿐만 아니라 조합원 교육을 통해 협동조합의 가치를 알리고 임직원과 농업인 조합원의 상호 이해를 돕는 역할도 수행하고 있다. 여기에선 ‘함께하는 100년 농협’이라는 비전을 달성하기 위해 수립된 농협의 HRD 전략을 소개하고자 한다."농협은 Cell 중심 조직운영구성원의 조직에 대한 정체성과 애사심 확립,다채로운 역량개발에의 노력을 통해함깨하는 100년 농협이라는 비전을 달성하고자 한다."유연하고 탄력적인 Cell 중심 조직운영농협은 과업과 성과 중심의 유연하고 탄력적인 소프트 애자일 Cell 중심의 운영체제로 완벽하게 전환했다. 특히 KPI와 직결되는 중요한 과업은 Cell 리더에게 권한과 책임을 부여하고 있으며, 더 나아가 워케이션(Workcation) 개념을 접목해 새로운 도약을 모색하고 있다. 더불어 페이스북(Facebook)을 활용해서 조합원과 적극적으로 소통하고 있으며, 내부의 직원은 주간업무 시간을 활용해서 Cell 진행상황을 공유하고 공감대를 형성하고 있다.코로나19 팬데믹에의 전략적 대응코로나19 팬데믹 장기화로 디지털 기기에 대한 접근 측면에서 상대적으로 교육의 사각지대에 있는 조합원들의 농협 사업에 대한 이해와 정체성 확립이 우려되는 상황이다. 필자가 소속되어 있는 구례교육원은 방역지침 완화를 계기로 찾아가는 농축협 현장교육, 교육원 방문교육, 하이브리드 교육 등 맞춤형 방식으로 조합원 교육에 앞장서고 있다. 영광농협, 순천농협 등 12개 농축협 700여명의 조합원을 대상으로 교육을 실시했으며 경기, 충남, 제주 등 전국적으로 교육을 확대해 나가고 있다. 앞으로도 농협의 정체성 확립 및 농축협 사업 활성화 지원, 교육 사각지대 해소 및 조합원 만족도 제고를 위해 최선의 노력을 다할 것이다.구성원 역량강화를 위한 다각적 노력농협중앙회 구례교육원은 자체 결성한 치유농업 CoP를 스스로 학습하는 조직문화 구축과 연계해서 1월부터 월 2회 진행하고 있다. 치유농업은 농촌 활성화, 농가소득 증대, 농업의 가치 확산에 기여할 것으로 예상된다. 또한, 임직원 마케팅 역량을 강화하기 위해 보험과 카드 우수직원을 공모하고 선발해서 사내 마케팅 전문강사로 위촉했다. 마케팅 전문강사들은 농축협 실무 기본과정과 농축협 6급초급 신규직원 과정에서 세일즈 노하우와 고객관리 Tip을 전수하고 있다. 농협은 향후 여신, 콕뱅크 등 마케팅 과목 및 전문강사 인력 POOL을 체계적으로 확대해서 운영할 계획이다.농협은 국민과 60년이라는 오랜 역사를 함께 했던 학습경험을 바탕으로 흔들림 없는 100년 농협을 구현하기 위해 농업인과 임직원에게 힘이 되는 교육원, 표준이 되는 교육원이 되기 위해서 ‘HIM(HRD Innovation through Mutual learning)차게’ 전진할 것이다. 농협의 사례가 HRD 관계자들에게 유의미한 인사이트를 전해주길 바란다.고은주 농협중앙회 구례교육원 팀장
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[주성환 실장] 디지털 중심 일터 대전환
20여년 전에 시작된 오픈소스 운동은 폐쇄적이었던 IT 개발자 생태계를 개방형으로 변화시켜 여러 혁신 기업과 서비스를 만들어 냈다. 그 결과 2021년 글로벌 시가총액 상위 5대 기업은 모두 디지털 플랫폼 기업이 차지하고 있다. 하지만, 여전히 디지털은 일부 기업과 전문가의 영역이고 나의 일상에, 나의 일터에, 내가 직접, 쉽게 활용하기에 장벽으로 느껴진다."ICT 중심 세상의 변화가 이뤄지고 있지만디지털 환경은 많은 사람에게활용하기 어려운 장벽으로 느껴질 때가 많다."그럼에도 불구하고 코로나19로 촉발된 비대면 환경은 오픈소스 운동이 시작된 20여년 전 이후, 가장 급속하게 일상의 디지털 전환을 촉진하고 있다. 98.9%에 달하는 대다수의 학생들은 온라인 교육을 이용하게 됐고, 인터넷 전문은행의 계좌수는 1년 만에 36% 증가했다. 구독경제, OTT서비스, 배달플랫폼 등 그동안 볼 수 없었던 사회 변화도 우리 일상에 여럿 자리를 잡고 있다. 일터도 마찬가지다. 재택근무가 일상화되고, 다양한 디지털 도구가 업무에 사용되고 있으며, 데이터는 의사결정을 위한 중요한 재료가 되고 있다.---다만, 중소기업의 디지털 전환 준비는 대기업에 비해 미흡한 편이다. 조사에 따르면 65.5%의 중소기업이 디지털 전환 준비를 하고 있지 않으며, 20.6%가 디지털 기술로 코로나19 위기에 대응했다고 한다. 한국은행에 따르면 5% 미만이 재택근무를 이용하며 대기업과 큰 차이를 보였고, 이것이 생산성 격차로 이어졌다고 한다. 그러나 이제는 모든 기업이 규모와 관계없이 기술의 발전, 사회적 변화에 능동적으로 적응하도록 일터의 디지털 전환이 필요하다.서울디지털재단은 서울 시민과 기업, 행정의 디지털 전환을 촉진하는 역할을 담당한다. 시민의 디지털 역량을 향상시켜 변화하는 사회에 잘 적응할 수 있도록 교육을 지원하고 있고, AI·빅데이터 등 디지털 기술을 활용해서 서울시 행정을 혁신하는 역할도 담당한다. 또한, 재단 스스로가 일터에 디지털 기술을 적용함으로써 일하는 방식의 혁신을 선도하고 있다."서울디지털재단은 근무, 생산성, 사고에서다채로운 혁신 사례를 만들어내며일하는 방식 변화를 선도하고자 한다."첫째, 근무 방식 혁신이다. 재택근무가 IT 대기업에서도 근태관리 측면에서 여러 시행착오를 야기하고 있는 가운데, 재단은 서울시 공공기관 중 가장 먼저 코로나19에 대응하는 재택근무를 성공적으로 시행한 바 있다. 우선 모든 직원에게 노트북과 스마트폰 기반의 모바일 근무환경을 제공하고 있어 언제 어디서나 업무가 가능하다. 이에 그치지 않고, 모든 문서를 전자문서화하거나 전자서명을 적용해서 데이터화하는 페이퍼리스 오피스도 도입할 예정이다. 아울러, 재택근무자는 오프라인 사무실을 메타버스 상에 그대로 구현한 ‘메타피스(Meta+Office)’에 상시 접속하게 해서 팀원 간 소통 문제를 해소하고 있다. 매일 해야 하는 업무일지 작성 및 정기 화상회의는 엄격한 근태관리 방법이지만 디지털 근무 혁신을 뒷받침하는 제도적 기반이다. 이러한 시도는 혁신적 근무방식을 가능하게 하는 기술·제도적 기반으로 자리 잡고 있다.둘째, 생산성 혁신이다. AI·메타버스 등 디지털 신기술을 활용한 업무혁신을 통해 효율성과 정확성을 높이고 있다. 이사회 등 중요 회의도 메타버스를 적극 활용함으로써 회의 참석에 소요되는 이동 비용을 절감하고 있다. AI 회의시스템은 담당자가 수기로 작성하던 회의 내용을 자동으로 작성·공유할 수 있도록 하며 업무효율을 높이고 있다. 그뿐 아니라 안면인식 기반의 AI 근태관리 시스템은 데이터 기반의 정확한 근태관리에 일조하고 있고, AI 인성면접은 우수한 인재 채용에 활용되고 있다.셋째, 사고의 혁신이다. 지난 5월, 재단은 로봇 직원을 임용했다. 7급 주임으로 새로 임용된 캐릭터 ‘월디(Worldy, World Digital Leader)’는 디지털 소식을 시민들에게 알리는 홍보대사 역할을 하고 있다. 최근 디지털 휴먼이 여럿 활용되듯, ‘월디’ 또한 AI 플랫폼으로 만들어졌으며, 전달 메시지를 입력하면 자동으로 동작을 만들어 내는 AI 캐릭터다. 유연한 홍보정책, 친근한 메시지, 비용 절감 등의 측면에서 전통적 홍보방식에 비해 효과가 높은 혁신 사례다. 디지털 기술은 일반화됐지만, 일터에 적용하는 것에는 막연한 두려움이 존재한다. 이를 위해 재단은 시민, 기업이 두려움 없이 디지털 기술을 활용할 수 있도록 선도적 사례들을 만들어서 공유하고 있으며, 이러한 혁신을 통해 전 사회적 디지털 전환을 견인할 것이다.주성환 실장경희대학교 경제학과를 졸업했다. 중앙대학교에서 인적자원개발정책학 석사를 마쳤고, 한양대학교에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국에듀테크산업협회, 대중소기업농어업협력재단 등을 거쳐 현재 서울디지털재단 경영기획실장으로 재직 중이다.
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[송화신 매니저] 시대의 북극성과 같은 『월간HRD』
지난 2년 동안 HRD/OD 업무를 담당하며 어느 때보다 격변의 시기를 경험했다. 기업에서 이뤄지는 교육을 보면 이러닝의 경우 교육의 효과성에 대한 큰 기대 없이 단순 정보전달식의 보조적 수단으로 활용되고 있었고, 대부분의 교육은 대면 과정을 중심으로 체계가 구성이 되었기 때문에 이번 펜데믹은 칠흑과 같은 어두운 밤하늘 아래에서 길을 찾듯, ‘교육 효과성’이라는 HRD의 근본부터 다시 생각하게 된 계기가 됐다.그야말로 이번 팬데믹은 우리가 눈에 보이지 않는 것들도 보고, 필요하면 믿으며, 깊이 성찰해보는 계기가 되지 않았나 생각해본다. 그중에는 여전히 우리를 괴롭히고 있는 코로나19 바이러스도 포함될 뿐만 아니라 재택근무로 인해 중요해진 구성원들 간의 신뢰, HRD의 가치와 평가도 포함되는 것 같다.무엇보다 「SPECIAL COLUMN」에서 제시된 바와 같이 평가/평판 시스템의 저변이 확대되면서 우리나라의 전반적인 문화를 바꿔 놓았다. 코로나19로 인해 비대면이 일상화되면서 식당에 가기 전에 리뷰와 별점을 찾아보고, 다녀와서 별점과 리뷰를 남기는 문화는 MZ세대의 일상적인 문화이기도 하며, 익명 어플을 통해 회사에 대한 평판을 조회하고 입사여부를 결정하기도 한다. 자신이 직접 경험해보면서 쌓는 지식에 앞서 평가와 평판과 같은 사전 지식이나 보편적 인식이 더욱 중요한 가치가 되고 있는 것 같다.그뿐 아니라 360도 다면평가와 같이 구성원들을 평가하는 것 또한 하나의 제도가 되어 모든 것의 가치를 체계적으로 평가하는 시대가 됐다. 사실 HRD 부서에서 제공하는 여러 과정에 대한 만족도 평가를 하고, 현업 적용도를 평가하는 것은 일상적인 일이었으나, 이제는 교육과정이 회사의 경영전략, 성과와 연계되어 가시적으로 효과성을 보여주는 것에 대한 경영층의 니즈가 증가하고 있다.또한, 수평적 조직문화 조성의 일환으로 많은 회사가 직급 체계를 단순화하고 있다. 단순히 조직문화를 혁신하겠다는 차원을 넘어 이러한 과정에서 직급 중심이 아닌 역할 중심으로 인사관리의 패러다임 역시 변하고 있는 것이다. HRD 체계 역시 기존의 직급에 맞춘 교육과정 중심에서 구성원들 각각의 역할과 Task에서 성과를 향상할 수 있도록 다양한 과정을 개발하고 지원하는 맞춤형 큐레이터 형태로 변모할 필요가 있음을 『월간HRD』 6월호를 통해 확인할 수 있었다.지금은 엔데믹이라는 변화를 앞두고 교육의 패러다임이 다시 한번 바뀌는 전환점에 있다. 이러한 시기에 『월간HRD』 6월호는 HRD가 앞으로 나아가기 위해 점검해야 할 방향을 명확하게 짚어줬다.한편 「COVER STROY」를 보면 행정이나 HRD의 공통된 영역은 사람을 중심으로 움직인다는 본질을 바탕으로 경영전략과 연계해서 구성원들이 심리적 안전감을 바탕으로 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들어주고, 자발적으로 참여할 수 있는 교육을 제공하며, 그 과정에서 교육의 효과성을 끊임없이 점검하고 발전시켜 나가는 것이다. 그것이 『월간HRD』 6월호가 엔데믹을 맞이하는 이 시대의 HRD 담당자들에게 제시하는 어두운 밤하늘의 북극성과 같은 방향이 아닌가 생각해본다.▶송화신 현대모비스 성장지원유닛 책임매니저
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[김정현 한국3M HR본부장] 본질과 가치 중심 일터 재정립
3M지구상의 모든 사람이 안전하고, 지속가능하고, 건강하고, 밝은 세상에서 살아가도록 지원하는 120년 역사의 글로벌 기업이다. 안전 및 상업용 솔루션, 교통·운송 및 전자, 헬스케어, 소비재 분야에서 비즈니스를 전개하고 있다. 작년에는 354억 달러의 매출액을 달성했고, 약 95,000명의 직원이 전 세계에서 고객과 소통하고 있다. 매출의 6%는 연구개발에 투자해서 매년 3천 개 이상의 특허를 개발하고 있으며, 51개 기술 플랫폼은 의료, 자동차, 제조 등의 산업에 활용되고 있고, 전 세계 8,000명 이상의 과학자가 회사의 모든 비즈니스에 기술을 공유·결합해서 고객을 위한 고유의 솔루션을 만들고 있다. 한국에는 1977년에 한국쓰리엠으로 법인이 설립됐고 꾸준히 투자를 확대함으로써 가장 성공적인 외국계 기업 중 하나로 자리매김했다.3M은 기업이 존재하는 이유 및 가치에 근원적인 질문을 던지며 목적(Purpose)을 새롭게 공유했다. 그것은 ‘사람, 아이디어, 과학이 가진 힘을 극대화해서 가능성을 재해석하는 것’이다. 이를 위해 3M은 Customer at our Core(고객을 우리의 모든 사고의 중심에 두고), Innovating Boldly(과감하게 혁신하고), Powered by Inclusion(다양성과 포용성에서 힘을 얻고), Winning with Agility(민첩함을 통해 승리하며), Unwavering Integrity(타협하지 않는 도덕성을 가진다)라는 요소를 의사결정 및 실행의 기준으로 삼으며 일하는 방식과 문화를 혁신하고 있다. 김정현 한국3M HR본부장은 이러한 3M의 변화 여정과 HR 시스템을 상세히 소개하는 동시에 HR 담당자들에게 요구되는 역할과 역량도 짚어주면서 유의미한 인사이트를 선사했다.---3M의 올해 이슈는 무엇인가.조직의 목적이 새롭게 정립되어 공유됐다. 핵심은 ‘우리는 왜 이 일을 하고 우리가 왜 존재하는가?’라는 근원적 질문이다. 개개인이 가진 일의 의미를 그들의 가치와 연결시킬 수 있을 때 강력한 몰입(engagement)이 일어난다. 다음으로 팬데믹을 지나오면서 다양한 형태의 유연한 근무시간·장소·방법을 고찰하여, ‘가능성과 신뢰’를 근간으로 한 새 근무규정을 생산직 제외 전 세계 모든 3M 사업장에 도입했다. 모든 의사결정 과정은 승인 단계를 최소화했고 직원들에게 자율권이 부여됐다. 또한, 대퇴직 시대를 맞아 직원들의 소속감, 성장, 웰빙을 HR 중점영역으로 규명하고 각 나라에 맞는 실행 방안들을 찾아가고 있다.3M HR 조직의 활동 소개와 결과 리뷰 부탁드린다.조직은 살아있는 생명체이기에 HR 조직구조와 프로세스를 지속적으로 재검토·개선하고 있다. 크게 보면 HR 조직의 COE(Center of Excellence) 및 Business Partnering의 상호독립적 전문성과 상호의존적 실행체계를 운영 모델로 사용한다. 세부적으로는 채용, 보상, 교육훈련과 같은 COE 조직은 한국3M HR 조직에도 있지만 별도로 Global HR function에 보고한다. 그리고 각각의 사업 부문 및 비즈니스에 Business HR partner 조직이, 한국의 조직문화, 직원 몰입, 커뮤니케이션, 변화관리, 규정 및 법률 준수, 노무 등을 맞춤형으로 지원하는 HR Operation partner 조직이 있다. 상반기를 돌아보면 새 규정과 플랫폼의 성공적 도입과 그에 따른 커뮤니케이션, 관리자 및 직원들의 변화 지원에 주력했다. 물론 첫 단계인 만큼 새로운 변화가 어떻게 긍정적인 직원경험으로 이어지고, 그 속에서 직원들이 어떻게 각자에 맞는 최적의 지점을 찾아 선순환을 만들어내는지 지속해서 관심을 두고 지원하는 것이 중요하다. 또한, 다양성은 때로는 효율성과 효과성과 일치하지 않을 수 있다는 점을 염두에 두고 긍정적인 변화관리에 신경을 쓰고 있다."조직변화는 긍정적인 직원경험으로 이어져야 하며,다양성은 때로는 효율성이나 효과성과꼭 일치하지는 않는다는 점을 알아야 한다."3M의 일하는 방식은 어떤지 궁금하다.올해 3월 1일부터 ‘Work Your Way(워크·유어·웨이)’라는 새로운 근무제도를 도입했다. ‘일은 출근해서 대면으로 하는 것’이라는 전통적인 개념에서 벗어나 임직원들이 그들의 전문성을 믿고, 가장 효율적으로 일해서 성과를 낼 수 있는 근무방식이 필요하다는 판단에서 만들어진 제도다. 직원들은 상사와 의논해서 ‘출근’, ‘혼합근무’, ‘재택 및 원격근무’ 중에 자신에게 맞는 형태를 선택해서 일할 수 있다. 직원들의 희망사항을 최대한 존중하며, 웰빙을 촉진하면서도, 생산성이 유지되고 성과가 나도록 제도를 운영하고 있다.이번에는 본부장님의 HR 역량·경력개발 여정에 관해 듣고 싶다.약 23년 전에 HR 부서의 막내로 일하면서 어떻게 보면 단순할 수 있는 HR 업무들을 하면서도 조직은 왜 이렇게 변화하며, 그 의미는 무엇인지 등에 대한 호기심과 의문들을 가졌다. 그에 대한 답을 찾기 위해 많이 묻고 노력하면서 성장해왔다. 그 과정에서 가능한 매 순간 겸손을 잃지 않고, 어떤 상황에서도 배울 점이 있다고 생각하고자 노력했다. 가능한 다양한 의견을 경청하려고 노력했고, 제 의견과 다른 방향이라고 해도 동의가 이뤄진 결론을 반드시 실행하며 책임을 다했다. 감사하게도 다양한 HR 업무와 기회들을 회사에서 제공받았고, 그 경험들을 통해서 성장해 올 수 있었던 것 같다."HR 담당자들은 조직의 내일을 앞서 고민하고,여려 이슈를 감지해서 전사에 전파해야 한다.이를 위해 일관성, 객관성, 유연성이 요구된다."앞으로 HR 담당자들에 요구되는 역할과 역량에 관해 제언해달라.조직에 따라 HR 부서에 요구되는 역할에 차이가 날 수 있다. 기본은 조직의 요청사항을 수행하는 것이지만, HR 담당자들 스스로 역할을 만들어 갈 수 있는 부분도 존재한다고 본다. 빠르고 경쟁적인 비즈니스 환경에서 리더들이 장기적 관점을 견지하기는 어렵다. 그래서 첫째, HR은 모두가 오늘만을 생각할 때, 우리 조직이 내일도 잘 달릴 수 있는지 고민하며 조직의 성장과 지속가능성을 위해 리더들을 지원해야 한다. 둘째, 조직 내의 많은 기능과 조직이 silo를 벗어나 한 방향으로 갈 수 있는 북극성을 리더들이 함께 도출할 수 있도록 도와야 한다. 셋째, 조직 내 이슈들을 관찰해서 어떤 흐름이 있는지 감지하고, 해결책을 만들어 낼 수 있도록 조직 내 자원들을 연결해줘야 한다. 이를 위해서는 일관성과 유연성이 필요하다. 의사결정에서 객관성을 잃지 않아야 하며, 각각의 구성원에 공감해주는 동시에 합리성을 견지해야 한다. 불확실성이 일상인 경영환경에서는 유연해야 한다. 다양성과 포용성의 기반도 유연성이다. 또한, HR 담당자들은 여러 정보, 생각, 의견을 관통하는 하나의 줄기를 짚어낼 수 있어야 한다. 그래야 리더들이 구성원의 공감과 참여를 이끌 수 있도록 자문해줄 수 있다. 그 와중에 잊지 말아야 할 부분은 ‘내가 괜찮은지’ 알아차리고, 어떻게 해야 ‘내가 괜찮은지’ 아는 것이라고 생각한다. HR 담당자들이 변화와 성공을 불신하면 변화관리 자체가 불가능하다.마지막으로 HR 변화 방향과 본부장님의 향후 계획에 관해 말씀해달라.예상치 못한 국제적 이슈로 인해 경영환경에서 여러 악재가 생길 수 있다고 전망된다. 이때 HR 담당자들은 조직 내에 설익은 의사결정이 이뤄지지 않도록 조언해야 한다. 개인적으로는 구성원들이 어떤 상황에서도 작은 성공들을 축하하고, 서로를 비난하기보다 협력하고, 자신의 성과에 의미를 부여할 수 있고, 그 안에서 성장이 이뤄지도록 HR 차원의 다채로운 노력을 견지하고자 한다.
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[NHN 컬처팀] 구성원과 회사의 성장 그래프를 그리다
NHN 컬처팀게임, 결제, 엔터테인먼트, IT, 광고 등 다양한 사업분야에 진출해서 성장을 거듭했고, 이제는 ‘글로벌 톱티어 테크 기업’으로의 도약을 꿈꾸는 NHN에서 조직문화와 교육을 담당하고 있다. 열정, 협업, 주도, 끈기, 확신이라는 NHN 고유의 가치를 바탕으로 구성원들이 회사와 건강한 관계를 맺어 성장하고 발전하도록 다각적으로 지원하고 있다. 올해는 기존 임직원 학습지원시스템(LMS)을 개편한 사내교육 플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’를 오픈하며 화제를 모았다. 컬처팀에서 시행하는 이벤트와 프로그램 참여에 시간을 할애하는 임직원들의 노력에 보답하고자 다양하고 새로운 시도를 하고 있다.“임직원들의 성장을 돕는 길잡이 역할을 잘 해내고자 합니다.”NHN 컬처팀의 설정한 올해의 방향성이다. 회사의 경쟁력은 뛰어난 역량을 발휘하며 성과를 내는 임직원들에 있고, 이를 위한 요소가 조직문화와 교육이다. 어디에서, 누구와, 어떤 일을 하고 있느냐에 따라 업무수행에 많은 영향을 받으며 주어진 일을 더 잘 해내기 위해서는 역량개발에 도움이 되는 양질의 교육이 제공돼야 하기 때문이다. 지금과 같이 경쟁이 치열하고 새로운 성장동력 찾기가 기업의 성패를 좌우하는 상황에서는 더욱 그렇다. 아울러 NHN은 작년에 ‘글로벌 톱티어 테크 기업’이라는 청사진을 내건 만큼 컬처팀은 조직문화와 교육의 수준을 더욱 높이며 희사의 비전 달성에 공헌하고자 한다.---NHN 컬처팀은 8명의 구성원이 여러 프로젝트에 성격에 따라 다양한 방식으로 협업하며 일하고 있고, 임직원들과 원활하게 커뮤니케이션하면서 현업에 도움이 되는 교육, 캠페인, 메시지 등을 전하고 있다. 조직문화 파트에서는 기업 비전 수립과 그에 따른 ‘위패밀리’와 같은 전사 대상 이벤트와 캠페인 등을 기획하고 있으며, 교육 파트에서는 사내교육과 외부교육을 꾸준히 운영하는 동시에 그 수준을 높이고 있다. 팀빌딩과 직무교육의 경우 팬데믹으로 소통이 어려워졌고, 개인의 성장을 갈망하는 분위기가 거세지다 보니 강화되고 있다. 그리고 하반기에 NHN 컬처팀은 온보딩, 리더십교육에 집중하고자 한다. 이러한 과정에서 NHN 컬처팀은 커스터마이징에 많은 신경을 쓰고 있다. ‘우리 회사에 특화된 조직문화와 교육 프로그램’을 운영해야 임직원들이 투자하는 시간과 노력에 보답할 수 있기 때문이다. 이는 조직문화와 교육 관련 강사와 업체 선정에도 흔들리지 않고 반영되고 있다. 듣고 싶은 교육, 도움이 되는 이야기, 흥미 있는 콘텐츠를 접해야 동기부여가 이뤄지는 법이다.또한, NHN은 인사실과 현업 구성원과의 가교 역할도 톡톡히 해내고 있다. 사실 어느 기업에서나 현업 구성원에게 HRM과 HRD를 포괄하는 HR 기능은 반갑게만 느껴지지는 않는다. HR은 채용, 인사관리(평가, 승진, 해고, 인사발령), 급여, 사내복지, 도급업체관리, 교육, 안전관리, 노무 등을 아우르는 만큼 때로는 따끔한 일침을 가하기도 하고, 때로는 구성원이 좋아하지 않는 제도나 시스템을 운영해야 하기 때문이다. 무슨 일에서든 당근과 채찍은 모두 필요하다. 그렇기에 NHN 컬처팀은 부드러운 커뮤니케이션을 통해 회사와 구성원의 건강한 관계 형성을 돕고 있다. 오는 8월 1일 창립기념일에는 ‘PLAY’라는 단어에 회사의 메시지를 담아 구성원이 즐길 수 있는 이벤트를 열 계획이다.그런가 하면 NHN 컬처팀은 올해 5월에 기존의 임직원 학습지원시스템(LMS)을 발전시킨 사내교육 플랫폼 ‘딥캠퍼스(DEEP CAMPUS)’을 오픈했다. NHN 컬처팀은 작년에 사내교육과 관련해서 설문조사를 진행하며 ‘실무 역량 교육 다양화’, ‘외부 교육 큐레이션’, ‘복잡한 교육과정 개선’, ‘정보 공유 문화 조성’ 등에 대한 임직원들의 수요를 확인했다. 해당 니즈를 충족시키기 위해 개발된 것이 바로 딥캠퍼스다.딥캠퍼스의 강점은 첫째, 다채로운 콘텐츠다. 기술, 디자인, 기획·마케팅, 경영·전략 등 7개 카테고리 아래 160여 교육과정이 개설되었으며, 자체 개발한 사내교육용 콘텐츠는 물론 패스트캠퍼스·인프런·밑미·헤이조이스 등 여러 기관의 콘텐츠도 탑재했다. 특히 교육과정을 수강료의 제한 없이 신청할 수 있다는 점은 큰 경쟁력이다. 둘째, 소셜러닝이다. NHN 임직원은 플랫폼 안에서 학습을 위한 공간을 개설해서 함께 성장할 수 있다. 물론 소셜러닝은 플랫폼에 국한되지 않는다. NHN 컬처팀은 “사내에 훌륭한 인재들이 많기에 그들에게 배우면서 직무 경쟁력을 높이길 희망하는 사람들이 많습니다.”라고 말한다. 또한, NHN 컬처팀은 건축, 범죄심리, 물리학, 트렌드, 메타버스 등의 분야에서 연사를 초청해 강연을 들으며 생각의 폭을 넓히는 프로그램인 ‘디 스쿨(DSCHOOL)’도 운영하고 있다. 셋째, 채널이다. 딥캠퍼스는 아카이브 형식으로 교육과 조직문화는 물론 NHN에 관한 여러 소식을 접할 수 있는 기능도 갖추고 있다. 이를 통해 NHN 임직원은 문제해결이나 의사결정에 도움을 받고, 회사의 방향성과 각 분야의 트렌드를 빠르게 확인할 수 있다. NHN 컬처팀은 “오픈한 이후 얼마 지나지 않았음에도 교육과정 신청 건수와 접속자 수가 매우 많아 뿌듯함을 느끼고 있습니다.”라고 말했다.ICT 중심으로 세상이 변화하면서 변화와 혁신의 주기가 점점 짧아지고 있다. 또한, 누구나 쉽게 각종 지식, 기술, 정보를 습득할 수 있는 환경이 조성되면서 조금 더 새롭고 창의적인 것들을 만들어내는 역량이 중요해지고 있다. 이를 관통하는 가치가 열정, 협업, 주도, 끈기, 확신이며 기업에서 조직문화와 교육이 톱니바퀴처럼 연계돼야 하는 이유다. 조직문화와 교육은 HRD 활동의 핵심이다. 그런 만큼 NHN 컬처팀이 앞으로 독창적이고 공감적인 사례를 다수 만들어서 공유해주길 응원한다
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[LG유플러스의 '리버스 멘토링(reverse mentoring)'] 편견의 벽을 허무는 세대공감
LG유플러스 즐거운직장팀은 ‘즐겁고 역동적인 조직’을 지향하며 조직문화와 일하는 방식을 혁신하고 있다. 이를 위한 대표적인 방법이 다양한 세대가 서로의 다름을 편견 없이 이해하고 공감하며 수평적으로 소통할 수 있도록 돕는 ‘리버스 멘토링’이다. 어느덧 4년째 시행되고 있는 LG유플러스의 리버스 멘토링은 신입사원들의 뜨거운 관심을 받고 있다. 주제 선정부터 활동하는 시간과 장소에 이르기까지 철저한 자율을 보장하고 있기 때문이다. 임원들 역시 젊은 멘토들에게 최신 트렌드를 배우고 있으며 경험에서 우러나오는 조언도 건네고 있다. 이렇듯 LG유플러스는 리버스 멘토링을 통해 세대 공감을 이뤄내며 조직 경쟁력을 높여가고 있다.LG유플러스 즐거운직장팀은 구성원이 일터에서 즐겁게 일할 수 있도록 일과 삶의 균형(워라밸), 사기 진작, 심신 안정 등을 다루는 여러 이벤트와 프로그램을 운영하고 있다. 즐거운직장팀은 장기적인 관점에서 구성원과 회사가 함께 성장하고, 높은 성과도 창출되는 조직문화와 일하는 방식을 구축하고자 한다. 보고체계와 직급체계 간소화, 워라밸을 통한 가족친화 활동, 하이브리드 근무 시스템, 수평적인 소통을 위한 ‘님’ 사용 문화 등이 대표적이다. 그 가운데 주목해야 하는 프로그램이 ‘리버스 멘토링(reverse mentoring)’이다.---리버스 멘토링은 신입사원이 임원들의 멘토가 되어 젊은이들의 트렌드나 라이프 스타일을 알려주며 지식의 폭을 넓히고 세대 간의 차이도 좁히는 프로그램이다. LG유플러스의 경우 2019년 하반기부터 시작해 현재까지 4년간 총 6번 운영하고 있다. 올해는 3월에 시작됐고 21명의 신입사원 멘토와 10명의 임원이 10개 조를 이뤄서 활동하고 있다. 프로세스를 보면 10개 조는 3월부터 5월 말까지 총 네 차례 활동했다. 먼저 사내 공고를 통해 2인 1조를 기본으로 멘토를 모집했다. 임원들은 멘토가 정한 운영방안을 보고 어느 조에서 활동할지 선택했다. 세부 활동을 보면 플랫폼 구독 서비스, SNS, 당근마켓, 방탈출 카페 체험 등 온·오프라인을 넘나들며 MZ세대의 삶을 체험할 수 있는 다채로운 콘텐츠가 마련됐다.즐거운직장팀은 단순하고 형식적인 친목이나 체험 활동을 넘어 MZ세대 고유의 문화를 임원들이 즐기면서 공감대가 형성될 수 있도록 신경을 기울였다. 특히 즐거운직장팀은 리버스 멘토링을 리드할 멘토들에게는 본인들이 선정한 주제가 왜 중요하고 필요한지 멘티들에게 설명할 수 있어야 하며, 반드시 멘토와 멘티가 토론하며 서로의 의견을 공유하는 시간을 가지도록 했다. 그런가 하면 마지막 4회차 리버스 멘토링에서는 멘토가 아닌 멘티가 주제를 직접 선정하도록 하며 쌍방향 교류와 소통이 되도록 지원했다. 김주연 즐거운직장팀 책임은 “세대 간의 이해와 소통을 중심으로 진행되고 있지만 단순히 ‘활동을 했다’는 것에 그치지 않도록 신경을 쓰고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 “젊은 직원들과 회의해보고, 그들의 자문을 얻어서 MZ세대가 열광하는 성공적인 브랜드를 만들어낸 여러 기업처럼 다양한 세대가 현장의 문제와 LG유플러스의 서비스에 관해 토론하고 아이디어를 공유하며 조직을 혁신하는 데 인사이트를 얻을 수 있도록 전략적 관점에서 리버스 멘토링을 운영하고 있습니다.”라고 말했다.이와 함께 즐거운직장팀은 신입사원이 리버스 멘토링에 집중할 수 있도록 소속팀에 양해를 구했고, 리버스 멘토링 과정에서 멘토들끼리 서로의 고민과 경험을 공유하는 온라인 커뮤니티도 활성화시켰다. 또한, 즐거운직장팀은 어려움을 겪는 멘토와 멘티의 조력자인 커뮤니케이터 역할도 해내며 리버스 멘토링을 다각적으로 지원하고 있다.리버스 멘토링이 종료되면 멘토들은 랩업 워크숍을 통해 다른 조의 활동을 리뷰한다. 이 과정에서 LG유플러스는 우수 사례를 선정해 임원/리더 워크샵에서 공유하고, 월간 리포트에 담는 등 임원들에게도 공유하며 전사에 걸쳐 새로운 경험을 공유 및 축적할 예정이다. 여기에 덧붙여 김 책임은 “앞으로 일부 신입사원과 임원에만 국한하지 않고, 전사에서 자체적으로 리버스 멘토링을 운영해 수평적 소통이 자리 잡을 수 있도록 할 예정입니다.”라고 말했다. 그리고 그는 직급과 상관없이 좀 더 편하게 자신의 의견을 얘기하고 회의나 토론에서 아이디어를 심적인 부담 없이 솔직하게 얘기할 수 있는 문화가 LG유플러스에 형성되고 있다고 진단하며 다음과 같은 내용을 공유했다.“서로의 행동, 태도, 가치관이 이해되지 않을 때 ‘이 사람은 도대체 왜 이런 행동을 하지?’, ‘이 사람이 문제인가 아니면 내가 문제인가?’, ‘저 사람이 바로 꼰대다’라는 식으로 받아들이지 않고 서로를 이해하는 것이 진정한 소통입니다. 즉, 원활한소통을 위해서 제일 먼저 해야 할 일은 ‘편견’이라는 벽을 허무는 일이라고 생각합니다.”조직문화를 변화시키고 혁신하려면 당장의 성과가 보이지 않더라도 여러 도전이 꾸준히 장려되고 실행돼야 한다. 그런 점에서 LG유플러스의 리버스 멘토링은 4년 동안 수평적인 조직문화 구축을 목적으로 안정적으로 운영되고 있기에 시사하는 바가 크다. 특히 LG유플러스의 리버스 멘토링은 구성원들이 오해와 갈등 없이 소통하고 일할 수 있도록 지원하는 기능과 함께 변화가 급격하게 일어나고 있는 경영환경에서 현장과 고객의 이슈를 포착하고 적절하게 대응하는 서비스 고도화에도 공헌하고 있다.‘아침에 눈을 뜨면 출근하고 싶은 곳’은 모든 회사의 바람이다. 이를 실현하기 위해서는 다양한 구성원이 서로의 다름을 편견 없이 이해하고 공감하며 수평적으로 소통해야 한다. 국내외를 막론하고 수많은 회사가 리버스 멘토링을 시행하거나 준비하는 이유이며, 단기성 이벤트를 넘어 하나의 프로세스로 정착시킨 LG유플러스의 향후 행보가 기대를 모으는 이유이다
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[포스코ICT의 ‘리더 마인드업 교육’] 스마트 세상을 만드는 중추는 리더
포스코 ICT 인재육성 & 조직문화 이슈급변하는 경영/노동환경에 대응하고자 리더 교육에 집중하고 있다. 사업부장/그룹장 대상의 리더십 집중 코칭과 특강, 리더 마인드업 교육, CDP 기반 코칭스킬 교육이 대표적이다. 또한, 사업전략에 맞춘 프로젝트형 기술전문가를 육성하고 있으며, 온라인 학습콘텐츠를 확대해서 자기주도학습을 지원하고 있다. 이와 함께 직원들이 즐겁고 행복한 조직문화를 조성하기 위해 5Days(Refresh Day, Sweet Home Day, Thanks Day, Happy Birthday, One team Day), 서로를 봄(Respect), 우리를 봄(Work way), 자신을 봄(Self-Management) 시리즈로 구성된 새로이봄 캠페인, 리버스 멘토링, 영보드 등도 추진하고 있다. 경영전략을 이해하고 실행하는 리더와 구성원, 일하기 좋은 기업문화가 있어야 최고의 성과가 창출되기 때문이다.기업의 힘은 사람에서 나온다. 그 사람이 모든 역량을 발휘해서 성과를 내도록 돕는 존재가 바로 리더다. 많은 기업이 리더 교육에 각별한 노력을 기울이는 이유다. 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가고자 하는 포스코ICT도 마찬가지다. 포스코ICT는 지난 3월 팀장급 이상 전체 직책보임자를 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행하며 화제를 모았다. 해당 Practice에는 생생한 Case Study, 온·오프라인 교육의 융합, 맞춤형 코칭 등 HRD 아젠다들이 고루 녹아 있었다. 일터가 변화할수록 리더의 역할은 점점 커질 수밖에 없다. 그렇기에 포스코ICT는 경영환경 변화를 다각적으로 분석하며 단계적 변화, 혁신, 성장, 발전을 위한 차세대 리더육성 시스템을 구축하고 있다.---포스코ICT는 지난 3월 2일부터 3월 18일까지 팀장급 이상의 전체 직책보임자(사업부장, 그룹장, 부장PM, 리더, 리더 PM) 170명을 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행했다. 포스코ICT는 직책보임자인 ‘리더’들의 사업관리, 회사의 전략방향과 직원들과의 Align 리딩, 직원육성, 조직 내 갈등관리 등을 포괄하는 리더십 역량을 강화하고자 이번 교육을 기획했다.‘리더 마인드업 교육’은 직책자 역할/책임, 코칭스킬, 갈등관리 등을 다루는 리더십 과정과 기초 노동법, 현장 노무 이슈 대응에 대한 노무관리 과정으로 이뤄져 있다. 특히 현장에서 필요한 코칭스킬과 구체적인 행동지침을 익힐 수 있는 Case Study 중심으로 설계됐다. 그에 따라 리더십 주제를 비롯해 직책보임자들이 실제로 겪고 있는 애로사항이나 문제 등과 관련한 사전 설문을 진행했고, 그들에게 꼭 필요한 사항들을 교육내용에 반영했다. 여기에 더해 다양한 사례와 거기에서 뽑아낸 시사점을 직책보임자들에게 잘 전달할 수 있는 리더십 전문강사들을 선발했다. 이와 동시에 비대면 실시간 교육과 소규모 집합 교육과정을 결합했고, 실시간 채팅 등을 활용해 즉각적인 Q&A가 이뤄질 수 있도록 조치했다.사업부장을 대상으로는 맞춤형 코칭이 별도로 진행되었다. 맞춤형 코칭은 리더들이 회사의 비전을 체화해서 역할을 수행하겠다는 마인드셋 장착, 자기인식을 통한 고유의 강점 파악, 조직을 향한 로열티 제고, 업무에 대한 열정 발휘 등을 통해 조직에 긍정적인 변화를 일으키도록 하고자 기획됐다. 이러한 방향성에 맞춰 포스코ICT는 전문가의 객관적인 진단을 통해 개인별 강점을 인식하고, 구성원에 대한 피드백 스킬을 익히며, 팀의 목표와 성과를 공유하고, 몰입을 유도하는 등의 목표를 담은 케이스별 집중 코칭을 진행했다. 구체적으로 리더 개인의 리더십 이슈 해결에 초점을 둔 개인코칭(5회)과 상호학습에 초점을 둔 그룹코칭(3회)을 실시해서 시너지를 극대화하고자 했고, 월별 Action Plan 수립과 과제 수행을 통해 현업에서 리더의 실질적 변화를 지원했다. 코칭받은 내용들을 과제를 수행하는 과정에서 적용해보고, 구성원과 함께하는 Dream Drawing 등을 통해 팀의 비전, 서로의 강점 등에 대해 이야기를 나누는 시간을 가지며 구성원과 리더가 함께하는 코칭이 대표적이다.이러한 과정을 거쳐 포스코ICT의 리더들은 전문 코치와 함께 현장에서 겪고 있는 문제들을 깊이 있게 고민하는 시간을 가질 수 있었고, 다른 직책자들을 비롯해 구성원들과 소통하며 실질적 문제해결 방법을 찾는 데 도움이 됐다는 피드백을 전했다. 포스코ICT의 교육 담당자들은 전 직책자를 대상으로 그들의 역할과 책임을 정립할 수 있는 계기가 됐고, 현장에 직접 적용할 수 있는 다양한 사례와 실제적 스킬을 학습할 수 있는 과정이었다고 분석하고 있다. 그러한 데다가 실제 교육 이후 학습한 코칭 스킬을 구성원과의 면담에 활용한 직책자도 있었다.전반적으로 코칭 프로그램은 리더들이 개인별 강점과 리더십 역량 등을 성찰해서 앞으로의 개선점을 찾는 교육이었다. 또한, 구성원과의 소통, 업무 몰입, 팀의 비전 등을 새롭게 고찰하며, 그룹코칭을 통해 서로의 경험과 고민을 공유함으로써 팀에 대한 이해도를 높이는 귀중한 시간이기도 했다. 매 회차별 제공된 과제는 직책자의 교육 참여도를 높였으며, 포스코ICT에 따르면 이번 교육 이후 구성원들이 활발하게 소통하고, 팀의 비전에 관해 이야기를 나누는 빈도가 늘어나고 있다. 유의미한 변화가 일어나고 있는 것이다.리더십 교육은 회사의 발전과 미래를 위해 지속적으로 이뤄져야 한다. 따라서 포스코ICT는 직책자가 조직관리에서 느끼는 애로사항, 역량 제고를 희망하는 리더십 영역 등에 대한 주기적인 수요조사를 통해 직책자가 필요로 하는 교육과 회사가 직책자에게 바라는 역량을 균형있게 연계하는 방향으로 ‘리더 마인드업 교육’을 발전시키고자 한다. 물론 리더십은 여러 환경과 상황에 따라 상당 부분 중요성과 영향력이 달라질 수 있다. 하지만 포스코ICT는 회사에 필요한 코어 리더십은 강화하고, 시기에 따라 필요한 리더십 역량을 시의성 있게 향상시키고자 한다. 또한, 포스코ICT는 장기적 관점에서 차세대 리더육성 체계를 수립해서 단계적인 발전을 도모하고자 한다.이외에도 포스코ICT는 프로젝트 관리 리더십 향상을 위한 PM 리더십 교육을 추진하고 있으며, 자기주도적 학습문화 조성을 위한 학습동아리와 역량향상을 지원하는 여러 제도도 운영하고 있고, 사회적 거리두기 완화를 기회로 직책자 대상의 힐링 워크샵도 시행하고자 한다. 또한, 전 직원을 대상으로 창의적 업무수행을 돕고자 전사에 걸친 인사이트 특강도 계획 중이다.기업의 변화, 혁신, 성장, 발전을 이끄는 주체는 사람이다. 리더는 조직에 소속된 사람이 자신이 가진 역량을 발휘해서 성과를 내도록 육성, 관리, 소통하는 존재다. 이러한 본질을 인지하고 있는 포스코ICT인 만큼 앞으로 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가는 인재들이 다수 육성될 것으로 기대된다.
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