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[최용범 교수] 수행문제 원인과 해결안 찾기
‘절대 해서는 안 되는 일을 효율적으로 해내는 것만큼 쓸모없는 일은 없다’라는 피터 드러커의 말은 중요한 것을 핵심적으로 요약하고 있다. 조직 성과를 향상시키기 위한 압박, 직원들에게 이를 더 잘 달성하도록 취하는 각종 압박과 함께 이를 실천하도록 하는 압박 또한 상당하다. 불행하게도 이러한 압박에 의한 ‘실천’은 때때로 무엇이 문제인지 알지도 못한 채 해결안을 수행하는 것을 의미하곤 한다. 이와 같이 문제의 원인을 심각하게 고려해보지 않은 채 해결안으로 직행하는 것은 초기 문제를 진화했다는 안도감을 줄 수는 있지만 지속적인 효과와 결과를 가져다 주지는 않는다.원인 분석을 위한 추가 정보는 퍼포먼스 차이 분석으로 얻을 수 있다. 원인 분석은 퍼포먼스에 영향을 미치는 모든 요인(외부요인, 직무환경, 역량요인)에 관한 정보를 제공할 수 있다. 원인이 밝혀질 때 현황을 타개할 올바른 해결안을 마련할 수 있다. 퍼포먼스 컨설팅 절차에서 핵심은 해결안이 확인된 문제의 원인을 해결해줘야 한다는 것이다. 원인과 아무 연관 없는 해결안은 쓸모가 없다. 진짜 원인을 규명하지 못한다면 문제는 그대로 남아 있거나 더 악화될 수 있다. 증상은 문제가 있다는 것을 알려주는 증거·지표이고, 원인은 문제의 근원이다.---앞선 기고에서 소개했던 갭 재퍼(Gap Zapper) 도구는 원인을 주요 범주들로 조직화한다. 원인 분석에서 우리는 이 범주에 중점을 둔다. 어떤 범주가 요구되는 사업과 우리가 추구하는 퍼포먼스 결과에 장애가 되는가? 어떤 범주가 퍼포먼스를 강화하는가? 어떤 범주가 주어진 상황에 부합하지 못해 영향력이 없는가? 이 범주들을 분류하고 이동해 보면, 어디에 해결안이 필요한지 신뢰성 있게 파악할 수 있고, 해결안의 우선순위도 파악할 수 있다.퍼포먼스 컨설턴트들은 자주 사람들이 효과적으로 일을 수행하지 못하는 원인으로 ‘시간부족’과 ‘동기부족’이란 말을 듣는다. 이것들은 문제의 증상이지 원인이 아니다. 대체로 ‘시간’ 자체는 협력을 가로막는 다른 문제의 전형적인 증상이라 볼 수 있다. 퍼포먼스 컨설턴트가 ‘불충분한 시간’이라는 응답을 받았다면, 시간 부족의 ‘원인’을 조사해야 한다. 만약 과도한 행정업무가 원인이라면 해결안은 소요되는 시간을 줄이거나 아예 없애는 것이 될 수도 있다. ‘동기부족’에도 같은 논리가 적용될 수 있다. 무엇이 직원들의 수행 동기를 낮추는 원인인가? 직원들이 직무에서 경력을 개발할 기회가 제한되어 있지는 않은가? 아마도 직원들은 자신의 직무에 실증을 느끼거나 자신의 관리자에 의해 제대로 평가받고 있지 않다고 느낄지 모른다. 일단 컨설턴트가 원인을 파악했다면, 적절한 해결안을 선정하고 이를 실행할 수 있다.퍼포먼스 모델의 구축, 차이 분석과 함께 성공적인 원인 평가는 목적을 명료할 수 있도록 한다. 또한, 정보의 신뢰성을 담보하기 위해서는 적절한 정보원과 방법이 필요하다. 그런 측면에서 120p 상단의 표는 원인 평가의 두 가지 목적을 보여주며 컨설턴트가 원인 분석을 수행할 경우 신뢰할 수 있는 정보원과 방법을 선택할 수 있도록 한다.고객은 컨설턴트가 평가 결과를 보고할 때 가능한 해결안을 제시해 줄 것을 기대한다. 고객은 제시된 해결안을 기반으로 더 나은 논의를 통해 추가적인 해결안을 도출하게 된다. 그래서 1가지 이상의 해결안을 제시하는 것이 고객과의 논의에 도움이 된다. 해결안에 중점을 둘 경우 갭 재퍼에 포함된 범주를 활용하면 효과적이다. 예를 들면 ‘어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 외부요인인가? 어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 내부요인인가?’, ‘어떤 원인이 직원에게 영향을 미치는 내부요인인가?’라는 질문들에 대한 해결안은 각기 다른 책임자를 지정하게 된다. 또 고객에게 가능한 해결안을 모두 담은 긴 목록을 제시하는 것은 별 효과가 없다. 너무 많기 때문이다. 해결안을 선정할 때는 자신이 먼저 사전 실사를 해봐야 한다. 이를 통해 컨설턴트의 제안이 채택되고 고객에게 영향을 미칠 수 있는 가능성이 극대화될 수 있다.해결안 선정의 첫 단계는 실행 가능한 해결안을 확인하는 것이다. 대부분의 경우 컨설턴트는 현 상황에서 차이를 발생시키는 다양한 원인을 규명했을 것이므로 다양한 해결안을 고려해 볼 필요가 있다. 해결안을 규명할 때는 어느 정도 특수성을 가지고 일하는 것이 중요하다. 만약 컨설턴트가 기술과 지식의 차이를 규명한다면, 역량개발 해결안이 적절하다. 그러나 학습의 목적이 무엇인가? 블렌디드러닝, 코칭, 교실 학습 중 어떤 방법을 제안할 것인가? 이러한 질문에 대한 답변도 컨설턴트는 고객에게 제안할 해결안에 포함시켜야 한다. 또한, 각기 다른 해결안을 조직 내 각 전문가와 연결시켜 봄으로써 컨설턴트는 해결안의 초기 목록을 작성할 때 이들의 전문성을 끌어낼 수 있다. 일단 각 원인에 대처 가능한 해결안 목록을 작성했다면, 이제 해결안을 기준과 비교해 봐야 할 때다. 관련해서는 5가지 기준이 있다.첫째, ‘적합성(Appropriate)’이다. 해결안이 실행됐을 경우 퍼포먼스 차이를 얼마나 좁힐 수 있다고 확신하는가? 이 기준은 컨설턴트가 제안한 해결안과 규명된 원인 간의 연계 수준을 검증한다. 둘째, ‘경제성(Economics)’이다. 대부분의 해결안은 어느 정도 재정적 투자를 필요로 한다. 해결안을 위해 예산이 할당될 가능성은 얼마나 되는가? 해결안에 소요되는 비용은 퍼포먼스 문제에 따른 비용보다 적은가? 셋째, ‘조직 수용성(Organizational acceptability)’이다. 이 기준은 해결안과 조직문화와의 연계 수준에 초점을 둔다. 비록 몇몇 해결안이 문화의 한계를 초월할 필요가 있기는 하지만, 심각하게 조직문화와 대치될 경우 주의해야 한다. 이때 컨설턴트와 고객은 해결안 실행 전에 문화적 수용을 얻어낼 수 있도록 최선을 다해야 한다. 넷째, ‘직원 개개인의 수용성(Individual employee acceptability)’이다. 변화의 대상인 직무 그룹에 속한 사람들을 고려한다. 이들에게 해결안은 얼마나 수용 가능한가? 또는 해결안이 수용될 수 없어서 높은 수준의 저항이 발생할 것인가? 해결안은 이런 저항을 극복할 만큼 가치가 있는가? 이와 같은 질문들은 직원들의 수용 여부를 분석할 때 던져봐야 한다."평가 철도에 의한 점수가 좋지 않은 해결안이더라도컨설턴트라면 반드시 통찰력에 기반해서그것을 재검토하는 태도를 갖춰야 한다."아울러 컨설턴트는 다음의 평가 척도로 5가지 기준에 관해 가능한 해결안을 평가할 수 있다. 각각 ‘0=해결안은 기준을 전혀 충족하지 못한다. 따라서 수용할 수 없다’, ‘1=해결안은 이 기준에 견줘볼 때 수용도가 낮다’, ‘2=해결안은 이 기준에서 수용 가능하다’, ‘3=해결안은 예외적으로 이 기준에 부합한다’이다. 위의 척도로 평가했다면 어떤 해결안이 수용될 가능성이 가장 높은지 결정해야 한다. 1가지 또는 그 이상의 범주에서 0점을 맞은 해결안은 피하는 것이 좋다. 아마도 학습 해결안이 역량 차이 해소를 위해 필요할 수 있겠지만 이 해결안이 필요한 대상들이 넓게 퍼져 있을 수 있다. 기술 기반 학습 해결안을 제안함으로써 모든 기준을 충족시킬 수 있을지 모르지만, 경제성에서 0점이라면 해결안 수행에서 필요한 비용이 문제로 인해 발생하는 비용을 초과함을 뜻한다. 따라서 고객에게 제안할 필요가 없다. 명심할 점은, 해결안이 1개 또는 그 이상의 기준에서 0점을 맞았다고 해도 고객에게 제안할 이유가 있을 수 있다. 그러니 0점을 받은 해결안은 최소한 컨설턴트의 통찰력 기반 재검토가 필요하다.
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[일생경영학교] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
옛날 어느 마을에서 여우가 근처 농부의 집에 몰래 들어가 닭을 물어갔다. 농부는 ‘오죽 배가 고팠으면 그러랴’라고 생각하고 참았다. 이튿날 또 여우가 나타나 이번에는 오리를 한 마리 물어갔다. 농부는 한 번 더 참았다. 얼마 후 여우가 또 찾아와서 닭을 물어가자 농부는 덫을 놓고 마침내 여우를 잡았다. 농부는 그냥 죽이는 것으로 분이 풀리지 않아 여우 꼬리에 짚을 묶은 후 거기에다가 불을 붙였다. 여우가 괴로움을 견디지 못해 이리저리 뛰어다니는 것을 보며 농부는 기분이 좋아졌다. 그러나 여우가 뛰어간 곳은 농부가 1년 내내 고생하며 일군 밀밭이었다. 여우가 지나갈 때마다 불길이 번져나갔고 밀밭은 순식간에 재로 변했다. 빈대 한 마리 잡으려다 초가삼간을 다 태운 것이다.우리는 대부분 가족 구성원에게 너무 쉽게 화를 낸다. 남들 앞에서는 침 한 번 꿀꺽 삼키고 참을 수도 있는 문제를 가족이라는 이유로 못 참는 일이 얼마나 많은가. 서로 허물없이 편한 관계라는 핑계로 노골적으로 감정을 폭발시키는 경우가 얼마나 흔한가. 하지만 그 어떤 경우라도 뜨거운 불은 화상을 남긴다. 불을 지른 쪽은 멀쩡할 수 있지만 불길에 휩싸인 쪽은 크든 작든 상처를 입는다. 그러니 지금까지 얼마나 많은 화상 자국을 가족들에게 남겨왔는지 생각해봐야 할 것 같다. 함께한다는 이유 하나만으로 가장 가까운 사람의 가슴에 남긴 크고 많은 상처를 이제는 보듬어 줄 때가 아닌가 싶다. 나로 인해 상처를 주기보다는 기쁨을 줄 수 있고, 나로 인해 모두가 행복하면 참 좋겠다는 생각이 필요하다.부부싸움을 하던 중 남편이 몹시 화가 나서 아내에게 “당장 나가.”라고 외쳤다. 그러자 아내도 이에 질세라 냅다 “나가라면 못 나갈 줄 알아?”라고 받아치며 죄 없는 안방 문을 쾅 닫고 사라졌다. 그런데 잠시 후 아내가 슬며시 방문을 열고 들어왔다. 그 모습을 본 남편이 왜 이제 왔냐고 물었다. 그러자 아내는 “제일 소중한 것을 두고 갔어요.”라고 말했다. 남편이 그게 무엇인지 묻자 아내는 “내 남편이요.”라고 답했다. 이 말을 들은 남편이 어이가 없어서 피식 웃는 바람에 두 사람은 금세 화해했다.우리는 이렇게 행운이나 순발력이 따른 사례 외에 가정의 다툼을 방지할 일곱 가지 방법을 활용해봐야 한다. 첫째, 주말 저녁 식사는 가족이 함께 한다. 둘째, 남편이 귀가하면 아내는 단 5분이라도 남편과 대화를 나눈다. 셋째, 자녀와 문자나 이메일을 통해 간접적인 대화를 나눈다. 넷째, 가족여행을 간다. 다섯째, 일주일에 한 번은 함께 가정을 돌본다. 여섯째, 자녀교육 문제에 대해 의논하고 결정한다. 일곱째, 한 달에 한 번 가족 번개팅을 한다.사람과 동물의 차이는 이성이 있는가, 없는가에 있다. 분노를 조절하는 능력도 그 기준의 하나가 된다. 동물은 분노를 조절하지 못하지만 사람은 생각과 의지로 분노를 조절할 수 있다. 따라서 분노라는 감정을 객관화하기 위해 분노 일지를 쓰는 것도 한 방법이다. 참을 수 없는 화를 언제 느꼈는지 날짜와 시간, 사건과 분노의 수준, 결과 등을 기록하면 객관적인 입장에서 자신을 바라볼 수 있게 된다. 그러면 자기 나름대로 조절 능력이 생긴다. 이성적으로 생각하고 행동하면 가정을 멍들게 하는 다툼을 방지할 수 있다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[김종표 회장] 같이 가는 평생교육과 HRD
현재 평생교육과 HRD의 관계를 보면 상호 협력·보완해서 나아가는 것보다는 서로를 경원시하는 경향을 보이고 있다. 평생교육에서는 직업교육, 기업교육, HRD가 인간의 본성을 무시하고 학습자를 도구로만 본다고 말하고 있으며, 직업교육, 기업교육, HRD에서는 평생교육은 실제적인 것이 없고 구체성이 없으며 생산성과는 관계없는 뜬구름 잡는 이야기를 한다고 보는 것이 사실이다. 이는 상대방에 대하여 잘 모르고 상호 이해가 없었기 때문이라고 생각된다. ---물론 평생교육과 HRD는 지향점이나 추구하는 이념이 다를 수 있다. 그러나 평생교육과 HRD가 통합해서 나아갈 때 개인, 조직, 지역, 사회, 국가에 많은 기여를 할 것으로 보인다. 그런 차원에서 평생교육과 HRD에 대한 개념을 살펴보고 평생교육 관점에서 HRD 분야에 강화되었으면 하는 점과 HRD 관점에서 평생교육에 강화되었으면 하는 바를 알아보고자 한다."평생교육과 HRD가 통합해서 나아갈 때개인, 조직, 지역, 사회, 국가에 많은 기여를 할 것으로 보인다."평생교육의 용어는 다양하다. 프랑스에서는 영속 교육, 미국에서는 평생교육, 일본에서는 생애교육, 우리나라에서는 평생교육이란 용어를 사용한다. 평생교육의 개념은 넓은 의미와 좁은 의미가 있다. 좁은 의미의 평생교육은 법적·제도적 정의이다. 반면 넓은 의미의 평생교육은 이념에 바탕을 둔 정의이다. 법적·제도적 정의에 의하면 평생교육의 개념은 학교교육을 제외한 모든 형태의 조직적인 교육활동을 말한다. 평생교육의 이념적 정의를 보면 개인 기준 시간상으로는 전 생애, 공간적으로는 전 삶의 공간, 형식적으로는 형식교육과 비형식교육, 무형식교육을 통칭하며 성인교육, 생애교육, 계속 교육, 사회교육, 비형식 교육을 포함한다.HRD는 단순히 직무교육을 실행하는 것을 의미하지 않는다. HRD가 연구되기 시작한 초기에는 훈련(Training)이라는 개념으로 사용되었고, 교육(Education)으로 그 의미가 확대되었으며, 1969년 나들러(Nadler) 교수에 의해 처음으로 HRD라는 용어가 소개되면서 지속적인 연구가 이뤄졌다. HRD는 개인개발과 조직개발 향상을 목적으로 전문성을 개발하고 발현하는 과정이다. 중요한 구성요소인 개인개발은 성과 향상을 목적으로 개인의 전문성을 개발하고, 조직개발은 성과 향상을 목적으로 조직의 전문성을 개발하는 것이다. 우리나라에서는 주로 기업에서 이뤄지는 교육과 직업교육기관에서 이뤄지는 교육으로 인식되고 있다."HRD는 개인개발과 조직개발 향상을 목적으로전문성을 개발하고 발현하는 과정이다.개인개발은 성과 향상을 목적으로 개인의 전문성을 개발하고,조직개발은 성과 향상을 목적으로 조직의 전문성을 개발하는 것이다."평생교육 관점에서 HRD 분야에 바라는 것은 인간은 본질적으로 학습과 자기성장에의 요구가 있는 존재이기에 성과를 중요시하는 관점에서 더 나아가 인간의 본질적 욕구를 충족시키는 전략을 세우는 것이다. 그렇게 되었을 때 실제적인 성과에도 많은 도움이 될 것이다. 즉 직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습을 지원함에 있어 HRD는 조직의 입장만이 아닌 개인의 평생교육 차원에서도 기능을 해야 한다. 또한, 최근 ESG 경영이 매우 중요해지고 있는데 지속가능경영을 위해 기업은 사회적 책임을 다해야 하며, HRD 역시 조직의 인적자원개발과 함께 사회적 책임을 지기 위한 역할을 하길 바란다."직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습은평생직장이 사라지는 시대에서 더욱 중요해지고 있다."HRD 관점에서 평생교육에 대한 기대를 정리하면 평생교육은 어떠한 인간의 관점 확대 등 인문학적인 것만 추구할 것이 아니라, 실제로 직무능력 향상이나 직업에서 필요한 내용들, 성과의 제고, 교육 후의 평가에도 많은 관심을 둬야 할 것이다. 그렇지 않으면 평생교육에 대한 수요가 더 줄어들 것으로 생각된다. 구체적인 역할로는 현실적으로 HRD가 기업 구성원에게 필요한 모든 교육을 제공할 수는 없기에 평생교육 기관에서 직장인을 평생교육의 대상으로 인식해서 다양한 프로그램을 제공해 주길 바란다. 또한, 평생교육은 경제활동을 준비하는 노인과 청소년에게 직무교육을 제공해서 HRD와 연계된 통합 시스템을 구축하길 당부한다.국제적 선도국들과 비교할 때 우리나라는 평생교육과 HRD 분야 모두 정책적 순위 등 여러 면에서 뒤떨어져 있다. 두 분야는 서로 다투거나 경원시할 것이 아니라 서로 보완하고 협력해서 함께 나아가야 하는 공동 운명체다. 그러니 같이 학습사회를 이뤄나가야 하며 이제는 상호 보완하고 실천해서 실제적이고 구체적인 방안들을 마련하길 기대해본다.김종표 회장동아제약 연수원을 거쳤고 백석대 사범대학 교수로서 대학원에 평생교육·HRD학과를 개설해서 수많은 교육학도를 양성했으며 동대학의 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현재는 평생교육HRD학회를 창립해서 다양한 프로젝트와 연구를 진행 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[이재열 교수] 품격 있는 사회를 위한 사람의 역할
국제적 시각에서 한국은 세계 10위권 경제를 운영하는 OECD 회원국이자 K팝과 K무비가 분출하는 소프트파워가 넘치는 선진국이다. 그러나 국내로 눈을 돌리면 불신, 불만, 불안이 넘치는 '3불사회'다. 과거 경험으로 믿을 만한 기관이나 제도가 없다. 고도성장에 익숙해진 눈높이로 보면 현실은 불만이다. 노년층은 노후대비를, 장년층은 자녀교육부담을, 청년층은 취업과 내집마련을 생각하면 불안하다. 아시아 최고 수준의 민주주의를 운영한다고 하는데, 정치에 대한 냉소는 심각하다. 한마디로 ‘풍요의 역설’과 ‘민주화의 역설’이 넘친다. ---지속가능성에도 빨간 불이 켜졌다. 역사상 최저치인 0.81을 기록한 한국의 합계출산률을 본 IMF의 총재 라가르드는 ‘집단적 자살’이라 했다. 사회적 지원과 복지의 중요 축이었던 가족과 공동체는 사라졌다. 그런데 국가재정을 통한 복지 안전망은 미비해서, 사회적 위험의 함정이 크다. 서양 국가들보다도 어려울 때 도움받지 못하는 ‘사회적 고립자’가 한국에 훨씬 많다. 공동체의 미덕이 사라진 것이다.‘풍요의 역설’과 ‘민주화의 역설’에 시달리는 ‘3불 사회’가 된 이유는 경제성장이나 민주화로는 해결되지 않는 낮은 ‘사회의 품격(social quality)’ 때문이다. 사회의 품격은 사람과 사람 사이 관계의 총체적 양상에서 드러나는 출현적 속성인데, 제도와 생활세계 간, 그리고 사회와 개인 간 길항적 상호작용 과정에서 구조화된다. 품격이 높은 사회는 개인과 집단 발전 간 균형이 이뤄지고, 시스템 발전과 시민의 생활세계가 균형을 이룬 사회를 말한다. 개인의 자유와 역량, 그리고 자기실현은 발전의 토대다. 뿔뿔이 흩어진 모래알 사회는 곤란하다. 사회발전을 위해서는 공통의 규범과 소속감이 필요하기 때문이다. 그렇다고 개인의 자유와 선택을 가로막는 집단주의가 되어서도 곤란하다. 자발적 선택과 자유의지를 발현하는 건강한 개인주의를 토대로, 공통의 윤리 기준을 공유하는 응집성 있는 사회가 되어야 한다. 사회발전과 개인의 생애 발달은 서로 갈등할 수 있다. 개인만 중시하는 사회는 지나친 불평등이나 배제를 낳기 쉽고, 사회의 안전이나 응집성을 기대하기 힘들다. 반면에 강력한 집단주의 속에서 개인의 자유는 질식된다. 따라서 개인과 집단, 혹은 개인과 사회 사이에는 조화와 균형이 필요하다.제도와 생활세계도 길항관계가 되어야 한다. 공식 조직은 경직적이고 위압적이기보다 생활세계 속 다양한 사람들의 요구를 포용하고 승인해야 한다. 생활 속 감정이나 가치가 거대한 시스템 논리에 의해 압도될 때 소외와 박탈감이 커진다. 반대로 사람들은 자신의 의사를 주장하되, 과도한 요구로 제도의 안정성까지 깨뜨려서는 곤란하다. 생활세계 내 개인의 요구가 ‘사회적 승인’을 얻으면 조직을 바꿀 수도 있다. 조직과 제도는 일상생활 속 ‘이질성을 통합하고 타협’해냄으로써 그 정당성을 재생산한다.사회의 품격은 상호작용의 장과 구성·출현의 장이 교차해 만들어내는 네 영역에서 지향하는 가치, 즉 분배적 정의, 연대, 평등, 그리고 인간 존엄이라는 가치를 구체화할 수 있어야 가능하다. 그래서 품격 있는 사회는 ‘위험’ 대신 ‘안전’을, ‘불신’ 대신 ‘신뢰’를, ‘배제’ 대신 ‘포용’을, 그리고 ‘무기력’ 대신 ‘활력’을 구현할 수 있다.한국의 사회적 품격은 여전히 OECD 국가 중 가장 낮은 편에 속한다. 경제성장으로 먹고살 만해진 후에 품격도 따지게 된 것이 아니다. 우리와 비슷한 소득 수준이었을 때 선진국 사회의 품격이 훨씬 높았다. 품격을 챙기지 못한 남미 국가들은 중진국 함정을 벗어나지 못했다. 한국이 추가적인 성장을 하기 위해서도 적극적인 품격 높이기가 필요하다. 각종 선거나 의사결정 과정에 적극적으로 참여해 시민의 정치적 역량을 높여야 한다. 자신의 잠재 역량을 개발하기 위한 부단한 노력도 필요하다. 아울러 사회 전반의 규칙이 투명하게 운영되고 모두에게 공정하게 작동하는지 눈을 부릅뜨고 보는 감시자의 역할도 잘 해내야 한다.이재열 교수사회조직론과 네트워크, 이론구성을 강의하며, 『다시 태어난다면, 한국에서 살겠습니까』, 『사회적 가치와 사회혁신』 등의 저서가 있다. 서울대 사회발전연구소장과 사회과학자료원장을 역임했다. 현재 사회의 품격, 플랫폼 사회, 재난위험 등에 대해 연구하고 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] 현대인의 운명관
사람들은 일반적으로 어떤 피치 못할 상황에 처하면 “이건 어쩔 수 없는 내 운명이야.”라는 말을 합니다. 다시 말해 운명이란 자신의 의지와는 상관없이 하늘이 정해준 것이라는 생각을 갖는 것이지요. 우선 사전적 의미부터 살펴보겠습니다.운명運命이란, 인간을 포함한 모든 것을 지배하는 초인간적인 힘, 또는 그것에 의하여 이미 정해져 있는 목숨이나 처지를 말합니다.사전을 봐도 역시 운명은 ‘그 어떤 초인간적인 힘’이라고 정의되어 있습니다. 그러나 저는 이것을 달리 해석하고 싶습니다. 왜냐하면 운명 대신 숙명이라는 또 다른 단어가 있기 때문이지요.그렇다면 숙명은 사전에서 어떻게 정의를 내리고 있을까요? 숙명이란, 날 때부터 타고난 정해진 운명, 또는 피할 수 없는 운명이라고 되어 있습니다.그래서 피할 수 없는 것은 숙명이지만 운명은 자기가 살아가면서 만들어가는 것이라고 봅니다. 자신이 어느 시대에 어느 나라의 어느 부모 밑에서 태어난 것은 그야말로 피할 수 없는 처지, 즉 숙명이지요. 그러나 운명은 글자 뜻 그대로 자신의 운이 움직이는 것입니다. 지금 자신이 가난하게 살거나 연애나 사업에 실패했을 때도 이건 내 운명이라고 치부해 자포자기하는 것은 옳은 생각이 아닙니다.자신이 태어났을 때 어떤 환경이었든 그 이후 자기 자신의 운명은 전적으로 하늘에 달린 게 아니라 자기 손에 달린 것입니다. 그래서 일찍이 현자들도 자기 운명에 굴복하지 말고 꿋꿋이 싸워 나가라고 일깨워줬습니다.만일 인간의 길흉화복이 우주의 일체에 지배를 받는 것이라 생각한다면 인간에게 부여된 천부의 ‘자유의지’란 도대체 어떤 의미가 있단 말인가요? 그래서 저는 평소에 ‘사주팔자’, ‘관상’, ‘손금’ 같은 주술적인 이론에 귀를 기울이지 않습니다.과거 그리스인들은 인간의 운명을 관장하는 세 여신 ‘모이라이’를 믿었습니다. 그들의 경우는 그 운명의 힘 속에 신의 섭리와도 비슷한 의지의 존재를 믿고 그것에 거역하지 않고 순종하는 데서 적극적인 태도를 취하게 되었습니다. 운명을 깨달았다고 해서 세상을 비관하게 되는 것이 아니라 오히려 낙천적 기질을 갖게 되었습니다.운명에 대한 관념을 보면 형이상학적 경향이 강한 것과 불교의 인과응보에 대한 사상처럼 종교적·도덕적 요소를 다분히 포함한 것이 있으나 확실하게 구별할 수는 없습니다. 또한, 인간의 운명을 예정적으로 생각하는 경우가 그리스도교와 이슬람교의 신앙입니다."운명은 타고나는 것이 아니라 개척해 나가는 것입니다.그러므로 전략적 계획에 의거한 교육과 훈련을 통해개인과 조직이 운명을 개척하도록 지원하는HRD인들의 역할과 사명이 중요합니다."운명은 인간 존재의 근본을 이루는 것이기는 하나 현대인의 운명관은 고대 중세의 그것과는 많은 차이가 있습니다. 즉 자연과학의 발전과 인간성 존중 사상으로 인해 운명으로부터의 해방과 극복에 주력하게 되었습니다. 따라서 오늘날에는 운명은 타고나는 것이 아니라 개척해 나가는 것으로 받아들여지고 있습니다. 그러므로 교육과 훈련을 통해서 개인과 조직의 운명을 개척하도록 지원하는 우리 HRD인들의 역할과 사명이 중요합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 사업 현상과 퍼포먼스 현상의 규명
퍼포먼스 컨설팅에서 중요한 일은 최적의 업무 관행을 찾아내는 것이다. 예를 들어 고객서비스 센터에 속해 있는 프로젝트 팀은 고객 서비스 담당자들이 해야 하는 것과 현재 하는 것 사이의 차이(gap)를 확인할 필요가 있다. 이때 프로젝트 팀은 딜레마에 빠지게 된다. 왜냐하면 고객 서비스 담당자들은 다양한 문제를 처리해야 하는데 수많은 고객으로부터 걸려오는 전화를 관리하고 있고 수많은 제품을 관리하고 있기 때문이다. 이때 ‘얻게 된 수많은 목표(SHOULD) 업무 관행마다 현상(IS) 자료를 습득할 필요가 있는가?’를 질문해봐야 한다. 이러한 딜레마 즉 ‘적시에 효율적인 방법으로 퍼포먼스 차이에 대한 정보를 어떻게 획득하는가?’를 해결하기 위해서 우선 차이분석(gap analysis)을 실행해야 한다.차이분석의 목적은 직무그룹에 속한 직원들이 직무에서 ‘어떤 일을 수행하고 있는지’와 ‘앞으로 무엇을 수행해야 하는지’ 사이에 어떤 차이점이 있는지 알아내는 것이다. 차이분석은 차이가 존재하는 특정 업무 관행이 무엇인지, 그 차이가 얼마나 큰지 파악하는 것이다. 직무그룹에 속한 대부분의 직원에게는 일종의 목표(SHOULD) 업무 관행이 있다.---일반적으로 직원의 80%-85%에는 이러한 업무 관행이 형성되어 있는 것으로 파악된다. 이와 같은 수치로 미루어 볼 때, 단지 15%-20%의 업무 관행에서 스타 직원과 일반 직원 간의 차이가 발생한다. 그렇다면, 이들이 보여주는 관행은 도대체 어떤 관행인가? 차이분석이 이 질문에 답을 해준다. 물론 수치적으로 봐도 업무 관행의 20%만 바꾸는 것이 모든 업무 관행을 바꾸려는 시도보다 훨씬 관리하기에 용이하다. 특정 차이를 규명하기 위해 자료 수집에 시간을 쓰는 것은 많은 도움이 된다. 왜냐하면 해결안들이 큰 이익이 되는 곳에 집중될 것이기 때문이다.위의 표는 차이분석이 갭스맵과 갭스로직에 맞게 표시되어 있다. 사업성과의 차이는 현재의 사업 결과와 사업 목표와의 차이를 기술한다. 현재의 사업 결과에 대한 자료는 조직 내에 존재하는 여러 문서를 통해서 습득할 수 있다. 사업 문서는 일반적으로 이 같은 정보를 파악하기 위한 최적의 정보원이다. 목표가 확인되었기 때문에 사업 성과 차이를 파악하는 데 필요한 자료를 습득하는 데는 큰 어려움이 없다.차이 분석과 관련해서는 가장 적절한 2가지 유형의 자료가 있다.첫째, 빈도(Frequency)다. ‘직무그룹의 직원들이 실제로 자신의 업무에 목표(SHOULD) 업무 관행과 행동을 얼마나 자주 활용하는가?’에 대한 답과 같다. 빈도는 퍼포먼스에 대한 양적 또는 수치적 측정을 말한다.둘째, 기술(Skill)이다. 이것은 ‘직무그룹의 직원들은 얼마나 능숙하게 목표 업무 관행을 현업에 적용하는가?’에 대한 답으로써 직원들이 실제 업무에서 보여주는 기술 수준을 가리키는 질적인 측정이다. 직원들의 실제 수행 역량에 대한 측정이라고 할 수 있다. 그리고 기술 수준과 활용 빈도를 매트릭스로 표현하면 아래에 있는 그림과 같다.다음으로 현상(IS) 퍼포먼스를 파악하기 위해서는 자료수집정보원이 필요하다. 이때 현재 조직의 퍼포먼스를 대표할 수 있는 전형적인 성과자, 즉 대부분의 조직원이 속하는 그룹의 도움을 받아야 한다. 어떤 직무그룹, 부서, 사업 단위에서든 직원의 정규 분포도상 3개의 그룹으로 나눠볼 수 있다. 121P 상단의 표를 통해 자료수집정보원이 어떻게 구분되는지 쉽게 이해할 수 있다.첫째, 직무에서 기대 이상의 결과를 보이는 모범 또는 스타 직원들이다. 둘째, 직무에 새롭게 부임했거나 성과 창출에 어려움을 겪고 있는 직원들이다. 셋째, 대다수의 직원이다. 스타 직원들과 같이 예외적인 결과를 보이지는 않으나 자신의 직무에서 만족스러운 성과를 보이는 ‘전형적인 직원들’을 말한다. 이 그룹은 정보원으로 포함돼야 하기에 얼마나 많은 직원을 포함시킬지 판단해서 결정해야 한다.만약 직원 전체로부터 자료를 수집한다면 대부분을 차지하는 전형적인 직원들이 무엇을 하는지를 정확히 기술할 수 있다. 하지만 모집단의 수가 너무 많을 경우 이들 모두로부터 자료를 수집하기에는 상당한 비용과 시간이 요구된다. 그러나 전체 모집단이 수백 명일 경우 무작위 표본 추출은 비용을 절감할 수 있는 방법이다. 작은 양의 질문지만 보내도 되고, 이를 회수해서 통계를 낼 수 있기 때문이다.이밖에도 양질의 이차 정보원은 직원의 직속상관일 수 있다. 직속상관은 현재 사용 중인 목표 업무 관행과 직원의 기술 수준에 대한 가치 있는 통찰력을 가지고 있다. 오랜 경험이라는 무기에서 비롯된다. 많은 관리자가 직원이 하는 일과 비슷한 업무를 수행한다. 이는 특히 퍼포먼스 평가가 기술적이고 복잡한 경우에 매우 도움이 되는 요소다. 이에 더해 관리자들은 직무를 바라보는 관점이 넓고, 현재와 미래 직무 요구사항에 대해 훨씬 큰 통찰력을 지니고 있기에 훌륭한 정보원이 된다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 통찰과 질문
피터 드러커의 비즈니스 이론에 관하여피터 드러커는 이론적 지식보다 프랙티스(Practice)를 강조했다. 그는 경영진이 정기적 ‘자가평가’를 실시해서 그간 당연시됐던 것들을 현장과 대조해보며 선한 의도와 지식이 효과적 액션(Action)으로 전환되도록 해야 한다고 강조했다. 드러커는 바로 내일이나 다음 주 아침에 당장 실행해보도록 독려하곤 했다. 그리고 드러커는 비즈니스 이론을 사업 미션과 전략/기획에의 가교로써 강조했고 이론의 가정들로 조직행동 정형화, 의사결정 지침 설정, 의미 있는 결과들 정의를 들었다. 시장, 고객, 경쟁자, 가치, 행위, 기술들의 역동성, 기업의 강점과 약점 등을 포괄한다. 드러커의 이론은 ‘사회와 그 구조, 시장, 고객, 기술 등을 포함한 조직의 환경에 관한 것’, ‘조직의 구체적인 미션에 관한 것’, ‘조직의 미션 달성에 필요한 핵심역량에 관한 것’으로 구성된다. 조직환경에 관한 가정들은 기업이 보상/대가를 받게 되는 요소, 핵심역량은 조직이 경쟁에서 우위를 보여야 할 것들, 미션은 조직이 의미 있는 결과들이라고 여기는 것들이다. 드러커는 3개 가정이 조화를 이뤄서 작동하면 ‘합당한’ 비즈니스 이론을 확인할 수 있게 되고 이것이 명확하고, 일관성이 있고, 초점이 맞춰져 있으면 탁월한 경쟁력을 발휘하게 된다고 봤다. 물론 비즈니스 이론은 지속적으로 검증돼야 한다고 덧붙였다.---드러커의 전략적 자가평가/진단 프레임워크드러커가 만약 여러분을 처음 만나 자가평가 세미나 또는 워크숍을 진행한다면 먼저 “당신 비즈니스의 목적이 무엇입니까?”라고 질문할 것이다. 그가 원하는 답은 ‘고객 창출’일 것이다. 여기에서 경영진이라면 ‘우리의 비즈니스는 무엇입니까?’, ‘우리의 비즈니스는 무엇이 될까요?’, ‘비즈니스는 무엇이어야 할까요?’라는 핵심질문들을 떠올려야 한다. 그중 ‘우리의 비즈니스는 무엇입니까?’는 비즈니스 미션 정의다. 이를 위해 고객을 파악해야 한다. 유명 브랜드 식품제조회사의 경우, 고객은 식품유통점과 실수요자일 것이다. 당연히 각 수요자가 정의하는 비즈니스, 기대와 가치 및 구매행동도 다를 것이다.드러커가 제시한 ‘비즈니스 이론/가설/가정’은 첫째로 환경(시장, 고객, 유통채널, 경쟁 등), 둘째로 조직의 상이한 잠재력들로 구성된 핵심역량, 셋째로 조직의 미래와 현재의 비전에 관한 가정이다. 따라서 ‘우리는 사장에 대해 무슨 가정을 하고 있는가?’, ‘시장은 여전히 우리의 생각대로 돌아가고 있는가?’, ‘누가 우리의 고객이고 유통채널이며 그들은 무엇에 기꺼이 지불하는가?’, ‘비고객은 누구이며, 그들은 무엇에 기꺼이 지불하려고 하는가?,’ ‘무엇이 그들에게 가치가 있는가?’ 등을 자문해야 한다. 특히 드러커는 비고객과 관련해서, 최근에 그들을 만나 얘기를 했던 게 언제이며, 그때 무엇을 터득했었는지 고민해야 한다고 제언했다.핵심역량에서 드러커는 강점, 리더십 획득과 유지를 위한 능력과 지식, 경쟁우위에 설 방법, 우월해야 하는 분야와 영역 등을 아우르는 질문을 던졌을 것이다. 그리고 드러커는 미션의 주기적 재점검과 up to date를 강조했다. ‘우리의 미션은 무엇이고 무엇이어야 하는가?’, ‘우리는 어떤 결과들을 달성하기 위해 노력해야 하는가?’, ‘우리는 성취 여부를 어떻게 측정할 것이며, 결과물의 가치를 가늠해 볼 수 있는가?’ 등의 질문이 대표적이다. 드러커는 이러한 질문들은 비즈니스가 위기에 처할 때까지 기다렸다가 하지 말고 사업의 초입이나 한창 성장가도를 달릴 때 해야 한다고 거듭 환기시켰다. 여러분의 기업은 어떠한가?이어서 드러커는 마케팅과 혁신에 관해서도 메시지를 줬다. 마케팅은 고객, 고객의 인구통계학적 자료, 고객의 현실, 고객의 needs, 고객의 가치(values)로부터 출발한다. 고객이 사고 싶은 게 무엇인지 물으며 그들의 니즈와 가치를 찾아내는 것이다. 혁신은 기업이라면 항상 전보다 더 나은, 더 좋은 제품과 서비스를 제공해야 한다는 것이다. 가장 생산적인 혁신은 개선보다는 새로운 잠재력 또는 만족을 야기시킬 전과 다른 제품 또는 서비스를 제공하는 것이다. 또한, 드러커는 기업은 항상 사회의 니즈를 수익성 있는 비즈니스를 위한 기회의 원천으로 파악하고 활용하도록 기업가정신을 발휘해야 한다는 것을 강조했다.드러커는 mission statement 못지않게 전략적 비전의 중요성도 짚어줬다. 조직의 미래 전략과정 제시, 추구할 비즈니스 활동들 확인, 비즈니스의 미래 시장 포지션 정의, 미래 고객의 초점 정의, 비즈니스로 구축하고자 하는 조직의 모습 제시 등이다. 이는 조직의 의사결정과 전략 수립의 지침/가이드가 되며 구성원에게 동기를 유발하고 그들의 commitment/자신감을 제고/유지시킨다. 여기에서 드러커는 계획된/체계적 폐기를 강조했다. 더는 기업의 미션과 목적에 부합하지 않거나, 고객에게 만족을 주지 못하거나, 우수한 기여를 하지 못하는 제품, 서비스, 프로세스, 시장들을 평가하여 폐기하는 것이다. 그야말로 드러커는 지각적(perceptive)이고, 해석적(interpretive)이면서, 전체적 관점(holistic perspective)에서의 전략적 사고의 프레임워크를 제시했다고 볼 수 있다.드러커의 다섯 가지 경영원칙 & 질문드러커는 기업의 핵심 구성원들이 공유하고, 당연시하는 가정들/가설들의 타당성을 점검하기 위해 첫째로 가정들이 현실에 입각하고 부합해야 하고, 둘째로 세 가지 영역(환경, 미션, 역량)에서 가정들이 상호 부합해야 하며, 셋째로 비즈니스 이론은 조직 전반에 숙지/이해돼야 하고, 넷째로 비즈니스 이론은 지속적으로 검증돼야 하며, 다섯째로 당연했던 가정들이 진부화되는 시그널을 포착해야 한다고 강조했다. 여기에서 시그널은 조직의 목표들이 달성됐을 때(자만), 급속한 성장을 경험했을 때, 예기치 않은 성공 또는 실패를 경험했을 때, 경쟁자가 예기치 않은 성공 또는 실패를 보았을 때 등이다. 그뿐 아니라 드러커는 비즈니스 이론의 진부화를 사전에 진단해서 예방하려면 3년에 한 번 정도 조직의 제품, 서비스, 정책, 유통채널 등을 점검할 필요가 있기에 “만약 우리가 이미 이 활동/사업을 하고 있지 않다면, 지금 무엇을 하고 있었겠습니까?”라는 질문을 던져봐야 한다고 제언했다.이상의 내용을 정리하는 것은 물론 자가평가의 일환으로 ‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 고객은 누구인가?’, ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’, ‘우리의 결과는 무엇인가?’, ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 드러커의 다섯 가지 경영원칙이자 질문을 활용하면 효과적이다. 조직의 비고객군 동향을 파악하고, 조직의 근본적인 변화 시그널이 나타나게 되는 부분은 어디인지 확인할 수 있기 때문이다. 오늘날 시장에서 조직들은 그들의 핵심을 유지하면서 협력한다. 생존능력은 조직이 미래 추세를 예상할 수 있는 능력에 달려 있다. 다섯 가지 질문은 조직들이 가장 큰 결과들을 달성하기 위해 자원들을 정렬하고 방출하면서 지속가능한 방향성을 설정하고 성장하는 데 도움을 줄 것이다. 그뿐 아니라 리더십 개발에 가치를 부여하고, 전략과 계획을 실행에 옮기는 학습조직을 창출하기 위한 토대를 구축하며, 궁극적으로 고객과 시장에 가치를 제공하는 차이나는 결과/성과를 창출하게 하는 원동력이 될 것이다.장영철 교수경희대학교 경영학과 명예교수. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표를 맡고 있다.
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[조대곤 교수] HR Tech의 발전과 HR Analytics
최근 HR Tech 분야의 성장세가 두드러진 가운데, HR 담당자라면 선도 HR Tech 기업들이 어떠한 부분에 집중하며 기업들의 HR 문제 해결을 시도하고 있는지 좀 더 세밀하게 살펴보는 것도 좋은 학습방법일 것이다. 다른 분야도 그렇지만 HR Tech 영역은 더욱더 기술 자체의 진보나 우월함보다 진정 ‘사람’에 얼마나 ‘임팩트’를 주는지가 성패를 결정할 것이다. 그리고 HR Tech 도입 후, 적어도 1년 안에는 가시적 성과를 보여야 할 것이다. 그동안 직간접적으로 경험했듯이 특정 솔루션을 도입하여 코드만 꽂는 것만으로 우리가 갖고 있는 문제가 바로 해결될 수는 없다. 우리 조직의 업무수행 방식이나 문화적 특징과 얼마나 효과적으로 연동시키고 결합시키는지가 성공의 관건이다."디지털 전환으로 HR Tech 분야의 성장세가 두드러지면서HR의 거의 모든 프로세스에서 새로운 솔루션들이 개발되고 있다."디지털 기술의 발전과 혁신, 이에 대한 지속적 투자와 관심이 여러 산업에 있어 변화를 이끌고 있다. HR 분야도 예외가 아니다. HR Tech 기업들은 채용부터 온보딩, 인재관리, 교육 프로그램, 퇴직까지 HR의 거의 전 영역에서 새로운 솔루션을 선보이고 있다. HR Tech가 확산되고 있는 데에는 두 가지 이유가 있다. 우선 기업의 C-level 최고의사결정자들이 HR을 기업 경쟁력 확보의 중요한 부분으로 인지하고 있다는 것, 그리고 인공지능/기계학습이나 데이터 분석 등의 발전된 기술의 적용이 HR 분야에도 확산되고 있는 것이다.---실제로 HR 관련 기술의 발전은 2000년대 이후 본격화됐다. 대부분 알고 있듯이 과거에는 기업의 여러 핵심적 기능을 자동화하고 효율화하며 중요한 기록들을 안전하게 저장하고 연동하는 여러 시스템을 갖추는 것에서 출발했다. 그러나, 최근 일부 선도 기업들이 앞다투며 도입하고 있는 소위 ‘탤런트 사이언스(Talent Science)’ 도구들은 기존 HR 데이터 기반 위에 조직관계망, 텍스트, 행동 로그 정보, 기업의 내외부 데이터 등을 조합하여 구성원의 성과를 보다 정교하게 진단하고 분석하여 맞춤형 처방을 내리는 방향으로 나아가고 있는 모습이다. 특히 코로나19로 업무환경이 비대면 중심으로 변화하며 HR Tech에 대한 관심과 투자는 더욱 높아지고 있다. 이 분야에의 투자는 2021년 한 해에만 약 125억 달러가 이뤄졌고, 스타트업 투자 환경이 전반적으로 악화되어 왔던 2022년 상반기에도 75억 달러의 투자가 이뤄진 것으로 나타났다. 그 결과, 코로나19 이전에는 약 10개의 유니콘 기업이 HR Tech 분야에 있었던 반면, 2021년에만 15개의 새로운 유니콘 기업이 탄생한 것으로 알려졌다. 그리고 현재 HR Tech 분야는 몇몇 대형 종합 솔루션을 제공하는 기업들이 수백 개의 애자일하고 혁신적인 스타트업들과 경쟁하는 양상으로 계속해서 기업 간 인수합병도 벌어지고 있다.HR Tech의 수년간 트렌드를 보면, 다른 어느 HR 영역보다 ‘채용 및 인재 영입’에 대한 문제 해결을 위한 솔루션을 제공하는 스타트업들이 많다. 이미 고용되어 있는 직원의 수가 새롭게 채용한 직원 수보다 절대적으로 많다는 점을 생각하면, 혹자는 ‘채용보다 기존 직원 관리 쪽에 좀 더 신경을 쓰는 게 맞지 않을까’라고 생각할 수도 있겠다. 그러나, 이렇게 채용 관련 스타트업이 많다는 점은 바로 여기에 많은 기업의 통점(pain point)이 있다는 반증이기도 하겠다. 최소한의 비용과 노력으로 적시에 최적의 사람을 고용하는 문제는 아직도 많은 기업이 해결하지 못한 과제이기 때문이다.이 채용 영역에서 많은 신생 스타트업과 대형 업체들이 경쟁하고 있는 가운데 관점의 전환을 바탕으로 최근 신선한 솔루션을 내놓은 몇몇 기업들은 눈여겨볼 만하다. 우선 Talview의 Interview Insights는 그동안 모든 관심의 중심이 채용 대상자(interviewee)에 있었던 것에서 벗어나, 인공지능 기술을 활용해 면접 진행자(interviewer)에게 효과적인 피드백과 가이드라인을 제공하고 있다. 생각해보면 공정하고 합리적인 채용절차를 통해 우리 조직에 적합한 우수 인재를 선별하는 데 있어 기존 직원들의 인터뷰 역량과 접근 방법이 무엇보다 중요하다. 따라서, 면접 진행자들을 평가하고 비교하는 지표를 마련하며 더 나은 지향점을 찾아간다는 점이 흥미롭고 설득력도 있어 보인다. 또한, Compa라는 스타트업은 관련 시장과 산업의 최신 연봉과 보상 체계 정보 등에 대한 데이터 수집과 분석을 바탕으로 특정 기업이 채용 대상자에게 최적의 연봉 패키지를 제시할 수 있도록 돕는 솔루션을 제공하고 있다. 또한, 국가 간의 경계가 모호해지고 우수 인재 확보 경쟁이 치열해지면서 글로벌 채용과 다국적 팀 관리를 용이하게 하며 여러 국가의 서로 다른 법, 제도, 규정들을 효과적으로 다룰 수 있는 도구를 내놓는 스타트업도 등장했다.한편, HR Tech 분야에서 눈에 띄는 트렌드는 직원들의 경험과 성장, 그리고 복지 등에 초점을 맞춘 스타트업들이 늘고 있다는 점이다. 대부분의 기업은 전통적으로 직원들의 경험을 향상시키고 그들의 고충을 처리하기 위해 펄스 서베이(Pulse Survey)를 실시하거나 HR 헬프데스크를 운영하는 데 그쳤다. 이 방법들이 효과적이지 않다고 말할 수는 없으나 전반적 직원경험 향상을 위해서는 명확한 한계가 있는 것 역시 이미 잘 알려진 사실이다. 그러나 측정 기술의 발전과 데이터 관리 및 분석 기술의 지속적 진보에 기반하여 마치 고객의 구매여정을 분석하듯이, 구성원이 회사에서 보내는 전체 여정을 놓고 데이터를 수집하고 분석하는 방향으로 나아가고 있다. 예컨대, 다양한 경로로 직원들의 의견을 더욱 적극적으로 청취하고 개개인들의 업무 흐름과 특성, 과거 이력, 교육 경험, 성과 등을 종합적으로 고려하여 구성원의 경험과 만족도를 향상시키는 방향으로 진화하고 있는 것이다. 특히, 자연어처리(NLP) 기술의 발전으로 직원들의 정성적 피드백을 효과적으로 수집, 분석하여 더 많은 직원의 생각과 의견들을 보다 빠르고 정확하게 비즈니스에 반영되도록 하는 방안을 제시하고 있다."HR Tech를 통해 디지털 전환을 성공시키려면도입하는 HR 솔루션의 성능과 가치가 필요조건이며,HR 자체와 기술을 바라보는 인식도 전환돼야 한다."‘고객이 비즈니스의 생명줄이라면 직원은 심장’이라는 말이 있다. HR Tech를 도입하는 것만으로 곧바로 우리 비즈니스의 심장이 더욱 건강해지는 성과를 낼 수는 없을 것이다. 오래전 기업들이 막대한 예산을 들여 고객관계관리(CRM) 솔루션을 도입했지만 실제 이를 통해 가시적 성과를 거둔 기업이 많지 않았다는 일화가 있다. 당시를 돌아보면 원래 CRM을 잘하고 있는 회사일수록 별도의 CRM 솔루션이 당장에 필요하진 않아서 오히려 도입이 늦었다고 한다. 그리고 이 기업들은 관련 기술이 성숙하고 ‘옥석 가리기’가 진행된 후, 자사 상황에 적합하게 CRM을 도입해 성공을 거두었다는 역설적인 사례가 떠오른다. HR Tech를 통한 디지털 전환의 성공을 위해서는 도입하는 솔루션의 성능과 가치는 필요조건이고, HR 자체와 기술을 바라보는 인식의 전환이 반드시 수반돼야 하겠다.조대곤 교수KAIST 정보미디어경영전문대학원 원장을 역임했고, 한국경영정보학회, 한국IT서비스학회, 기술혁신학회 등에서 상임이사로 활동 중이다. 경영학 분야 최상위 저널인 Marketing Science, ISR, POM 등에 논문을 게재했고, 2022년 한국경영학회 신진경영학자상과 KAIST 학술상을 수상했다. 비즈니스 애널리틱스, 디지털 미디어/콘텐츠, 인공지능 기술의 경영 활용 등을 주제로 MBA와 대학원 프로그램에서 강의하고 있다.
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[박소연 교수] AI를 활용한 데이터 기반의 HRD 평가
인공지능(Artificial Intelligence, 이하 AI) 기술에 대한 관심이 뜨겁다. 지난 수천 년간 인류의 판타지였던 AI가 어느 순간 왓슨, 알파고와 같이 우리 눈앞의 실체로 등장한 것이다. 이제 ‘어떤 AI를 개발할 것인가?’ ‘내 분야에서 AI를 어떻게 활용할 것인가?’ 그리고 ‘어떻게 AI와 함께 살아갈 것인가?’와 같은 질문이 우리 모두에게 던져졌다. HRD 평가를 위해서는 어떤 AI가 필요하며 이를 평가에 어떻게 활용하고 싶은지 현실적인 고민이 필요한 시점이다.AI 기술과 HRD 평가HRD 평가는 HRD에 대한 판단과 개선을 목적으로 데이터를 수집, 분석, 활용하는 체계적인 활동이다. 따라서 HRD 평가가 제대로 이뤄지기 위해서는 좋은 데이터를 수집하여, 면밀하게 분석하고, 적절하게 활용해야 한다. 그러나 현실에서는 HRD 담당자가 광범위한 데이터를 충실하게 모을만한 여력이 되지 않거나, 데이터가 있다고 해도 이를 어떻게 분석하여 활용할지 판단하기 어려운 경우가 많다.AI가 환경을 인지하고 정보를 학습하는 능력뿐만 아니라 정보를 분석하고 판단하는 능력을 가지고 있다는 점을 고려할 때, 특히 HRD 평가에 유용하게 활용될 수 있다. 이에 HRD 평가의 주요 활동인 참여도 평가, 만족도 평가, 역량평가를 중심으로 AI 기술을 어떻게 활용할 수 있을지 살펴보고자 한다. ---"데이터 기반 HRD 평가의 수준을 높이려면학습자들의 참여도, 만족도, 역량 평가에AI 기술을 적절하게 활용해서유용한 데이터를 추출해야 한다."AI를 활용한 참여도(engagement) 평가HRD 평가의 주요 대상은 조직에서 구성원의 성장을 목적으로 제공하는 HRD 차원의 모든 개입이다. 구성원 입장에서 이는 조직에서의 모든 학습경험을 의미한다. 기존에 주를 이루던 구조화된 교육훈련 프로그램을 포함하여 마이크로러닝, 코칭과 멘토링, 실시간 비대면 워크숍, 일 경험 등 다양한 형태의 개입 모두가 학습경험에 포함된다. HRD 과정을 평가하기 위해서는 이러한 각 학습경험에 학습자들이 얼마나 제대로 참여했는지를 모니터링할 필요가 있다.학습자 참여도 평가의 기본이라 할 수 있는 출결관리의 경우, AI의 안면인식(facial recognition) 기술을 활용하면 기존의 서면 출석 처리를 대체할 수 있다. 단순한 출결관리를 넘어서 학습자가 얼마나 적극적으로 활동했는지, 학습에 얼마나 몰입했는지, 상호작용이 얼마나 활발하게 이뤄졌는지 등 참여의 질을 평가하기 위해 AI의 컴퓨터 비전(computer vision) 기술을 활용할 수 있다. 학습 활동 영상에 학습자의 표정에 나타난 감정인식(facial emotion recognition), 시선추척(gaze tracking), 자세인식(posture recognition) 등의 AI 기술을 적용하여 보다 생생하게 모니터링할 수 있다. 비대면 학습경험의 경우 비교적 영상데이터 수집이 용이하므로 이러한 AI 기술을 우선 시범 적용해볼 수 있는데, 여기에 음성 데이터와 학습로그 데이터까지 통합하면 더욱 입체적인 분석도 가능하다.참여도는 학습경험 설계를 수정, 보완하는데 뿐만 아니라 실시간으로 운영을 최적화하는데 매우 중요한 피드백을 줄 수 있다. 따라서 운영 결과로 보고되기보다는 실시간으로 모니터링돼야 한다. 이에 AI 기술을 활용한 실시간 분석 결과를 한눈에 확인할 수 있는 운영자용 AI 대시보드를 개발하여 활용할 필요가 있다.AI를 활용한 만족도(satisfaction) 평가HRD 평가를 위해서는 참여한 학습자가 자신의 학습경험에 얼마나 만족했는지를 모니터링할 필요가 있다. 학습자의 만족도 데이터는 설문조사로 수집되는 것이 일반적이다. 최근에는 만족도 조사가 대부분 모바일로 전환되어 편이성은 향상됐지만, 수집할 수 있는 데이터는 여전히 제한된다는 한계가 있다. 기존의 설문조사 대신 AI 동영상 인터뷰를 실시하면 보다 다양한 데이터를 수집할 수 있다. 음성인식(voice recognition) 기술을 활용하여 텍스트로 전환된 데이터에서 키워드를 추출하거나 감성분석(sentiment analysis)을 실시할 수 있다. 여기에 동작인식(gesture recognition) 기술을 추가로 적용하면 언어적 메시지뿐만 아니라 비언어적 메시지까지 포착할 수 있다. 수집된 언어 정보와 영상 정보를 데이터퓨전(data fusion) 방식을 적용하여 통합하고 분석하면 보다 정확하게 상황을 파악할 수 있다.학습자의 만족도 평가에 AI 기술을 적용하기 전에 학습경험에 대한 만족을 어떻게 포착할 수 있을지 고민해볼 필요가 있다. 해당 학습경험에 대한 만족도를 더 잘 보여주는 것이 학습자의 말인가 아니면 행동인가를 확인할 필요가 있다는 것이다. 예를 들어 한 입 크기의(bite-sized) 짧은 마이크로러닝의 경우 설문이나 인터뷰로 만족도를 조사하는 것보다 학습자가 해당 콘텐츠 혹은 유관 추천 콘텐츠를 선택하는 행동을 분석하는 것이 만족도를 더 정확하게 파악할 수 있는 방법이다. 학습경험의 특성을 고려하여 만족도 평가를 위해 AI 센싱 기술과 데이터 마이닝 기술 중 무엇을 먼저 고도화하여 적용할 것인지 판단해야 한다.만족도 데이터를 수집, 분석, 활용하는 과정은 학습자 중심으로 전환돼야 한다. 기존의 만족도 평가는 프로그램 단위로 데이터가 수집 및 분석되어 프로그램의 개선과 판단에 활용됐다. 지금은 ‘프로그램에 대한’ 만족도보다 오히려 ‘학습자의’ 만족도가 더 중요하다. 각 학습자가 어떤 학습경험에 만족하는지는 학습자의 선호도를 파악하는 데 유용하게 활용될 수 있다. 개별화 학습(individualized learning), 적응적 학습(adaptive learning)을 위한 가장 유용한 데이터가 바로 학습이력과 선호도라는 점을 기억해야 한다."작금의 HRD 평가에서는'프로그램에 대한' 만족도보다'학습자의' 만족도가 더 중요하다.이는 학습경험이 중시되고 있는HRD 동향과도 방향성이 같다."AI를 활용한 역량(competency) 평가조직에서 구성원의 역량을 평가하는 방식은 개별 프로그램 참여자 대상의 학습평가(learning evaluation), 역량평가센터(assessment center) 등을 활용한 전문적 역량평가, 인사평가 차원에서 이뤄지는 역량평가(competency evaluation) 등 다양하다. 학습평가는 주로 지필시험으로 이뤄지는데, 문항개발, 시험감독, 채점 등 시험의 각 단계를 지원하는 AI 기술이 개발되어 이미 활용되고 있다. 기존에는 채점이 용이하다는 이유로 주로 선택형 문항을 활용해왔지만, AI의 자연어 처리(natural language processing) 기술을 적용하면 논술형 문항도 채점의 부담 없이 활용할 수 있다.역량평가의 경우 특정 상황에서 과제를 해결하는 행동을 관찰하는 방식으로 이뤄지는데, 상황을 제시하거나 행동 데이터를 수집하는 과정에서 모두 AI 기술이 활용될 수 있다. 가상현실(virtual reality), 증강현실(augmented reality), 나아가 확장현실(extended reality) 기술을 활용하여 상황을 보다 생생하게 제시하여 피평가자의 평가 몰입을 유도할 수 있다. 평가가 진행되는 과정에서는 AI 컴퓨터 비전 기술과 오디오 신호 센서 기술을 활용해서 과제를 해결하는 행동의 시각 데이터와 청각 데이터를 수집하여 평가에 활용할 수 있다. 기존 역량평가가 양질의 과제 개발이 어렵고 평가자의 객관성을 확보하기 어려우며 운영을 위한 시간과 인력이 많이 소요된다는 한계가 있다는 점을 고려할 때, AI 기술을 활용한 역량평가 도입을 검토해볼 필요가 있다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] HRD 부서의 새로운 R&R
기업 내 HRD 조직의 명칭은 훈련, 교육, 연수, 인력개발, 인재개발 등으로 다양합니다. HRD 조직이 ‘과’나 ‘팀’으로, ‘부’나 ‘원’으로 변천하면서 시대에 따라서 R&R(Role and Responsibilities, 역할과 책임)도 변해왔습니다. 이것은 경영환경 변화에 따라 HRD의 역할과 책임, 그리고 목적도 함께 변해왔다는 뜻이지요."HRD 부서의 R&R(Role and Responsibilities, 역할과 책임)은시대에 따라서, 경영환경 변화에 따라서 혹은HRD 조직이 ‘과’나 ‘팀’으로, ‘부’나 ‘원’으로 변천하면서변화해왔습니다."HRD는 경영목표에 의해서 그리고 경제환경과 정치·사회적인 이슈에 의해서 요구되는 목표가 달라지게 됩니다. 산업화 시대에는 산업시스템 구축을 우선으로, 정보화 시대에는 기술개발을 우선하여 지식과 기술을 교육하고 훈련시켰습니다. 그리고 먼저 경험한 선배가 이론과 기술적 경험을 전수하는 연수가 HRD 조직의 대표적인 R&R이었습니다.오늘날 인터넷 기술은 인간에게 필요한 모든 지식과 정보를 네트워크로 공유시켰습니다. 그뿐만 아니라 모여서 강의를 듣게 하고 책을 읽도록 하며 지식을 가르치고 전달했던 전통적 교육의 3요소인 교사와 교실, 교재의 역할이 크게 붕괴됐습니다.특히 학교의 역할조차 흐려지고 있는 세태에 힘입어, 경영현장에서의 기업교육 무용론이 대두되기도 합니다. 그동안 기업 내 인재육성체계에는 학교교육의 커리큘럼을 연상할 정도의 피라미드형 교육과정이 편성되어 있어 마치 정규교육의 학기제를 연상시키기도 했습니다. 더구나 HRD 조직의 책임자가 바뀌게 되면 그 육성체계가 허물어지고 다시 새롭게 구축되어 인재육성의 연속성이 무너지는 경우도 많았습니다. 또한, 벤치마킹을 통한 과도한 교육과정 운영이 잦아지며 성과 지향적 HRD 활동이 쉽지도 않았습니다.코로나19 팬데믹이라는 난세를 겪고, 디지털 시대를 맞은 지금은 사람도, 조직도, 경영환경도 모두 변했습니다. 그래서 HRD 조직의 새로운 변곡점이 시작됐습니다. 새로운 변곡점의 시작은 HRD 조직과 스탭에게 성과 지향적 HRD를 실천할 수 있는 절호의 기회입니다. 그런 이유로 HRD 조직의 R&R을 새롭게, 명확히 할 필요가 있습니다.첫째, HRD 조직의 명칭을 회사 경영 차원의 R&R에 맞게 조정해야 합니다. 대표적으로 ◯◯교육원, ◯◯연수원, ◯◯인력개발원이라는 명칭들을 보면 너무 막연하고 수동적이며, 목표가 명확하지 않습니다. 예를 들어 성과개선팀, 경영과제지원팀 등을 보면 구체적 역할과 책무가 나타납니다. 물론 담당자와 팀 조직의 역할과 미션, 그리고 책임자의 역할과 책무를 명확히 설정해서 조직의 책임자가 바뀔 때마다 조직의 미션이 흔들리는 일도 방지할 필요가 있습니다.둘째, 경영 차원에서 요구하는 R&R의 수행입니다. HRD는 3가지 특별한 전략적 기능으로 경영 차원의 R&R을 수행합니다. ID 영역에서는 훈련과 개발이라는 기능으로 지식과 기술의 향상을 어프로치하고, CD 영역에서는 경력개발, 인사제도 등으로 시스템적인 어프로치를 하며, OD 영역에서는 팀워크 개발이나 패밀리 트레이닝 등으로 조직의 문화와 풍토를 개선하는 어프로치를 통해 인적자원을 전략적으로 개발해야 합니다.셋째, HRD 조직은 경영전략과 경영목표의 구현을 지원하는 부서입니다. HRD 조직의 새로운 R&R은 신규사업에 대한 선제적 지원뿐만 아니라 신임관리자가 관리능력과 리더십을 제대로 갖추도록 훈련시켜서 현업에 부임시키는 역할입니다. 나아가 경영과제를 실천하는 일선부서 단위로 팀워크를 향상하고 과제를 해결할 수 있도록 팀 단위 워크숍(PBL)을 지속적으로 지원하는 역할입니다.초정보화, 인포멀러닝 시대를 맞아 HRD 조직의 R&R에는 ‘가르치는 기능’보다 ‘지원하는 기능’이 자리매김해야 합니다. 가르치는 교육은 ‘After 서비스’ 기능이며 HRD는 ‘Before 서비스’ 기능을 해내야 합니다. 그러므로 HRD 조직의 R&R이 전술적 교육 기능에서 전략적 HRD 기능으로 새롭게 변해야 합니다."HRD 부서는 가르치는 교육인 전술적 ‘After 서비스’를 넘어전략적 지원 기능인 ‘Before 서비스’를 지향해야 합니다."엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[장동한 교수] 새로운 리스크 관리 패러다임, GRC
조선 왕조에서 가장 참담했던 시기는 1600년 전후의 50여년인 것 같다. 연이은 외침과 내란으로 국토는 만신창이가 됐고 민생은 더없이 피폐했으며 나라는 사실상 망했었다고 본다. 리스크 관리의 완전한 실패였고 특히 국가 운영 거버넌스의 실패가 확실했다. 선조 대에 시작된 당쟁은 내분을 일으켜 일본의 침략 의도를 읽어내지 못하게 했다. 천신만고 끝에 왕좌에 오른 광해군도 이이첨의 전횡을 막지 못한 결과 인조반정으로 쫓겨났다. 또한, 이미 명줄이 끊어진 명과의 관계 유지에 연연하며 10년 동안 두 번이나 청의 침략을 받고 치욕을 겪었다. ‘킬러 리스크(조직을 일거에 무너뜨릴 수 있는 치명적인 위험)’ 관리를 소홀히 한 통에 사실상 나라가 무너진 형국이었다. 오늘날은 어떤가. 도처에 지뢰밭이다. 결국 핵심역량을 공고히 해서 어려운 현실을 극복해야 하고 그 후에 지속성장을 추구해야 마땅하다. 이를 위한 ‘ESG 경영’은 요즘 우리 사회의 대표 화두다.1600년 전후로 대표적이었던 리스크를 꼽아보자. 임진왜란(1592년), 정유재란(1597년), 인조반정(1623년), 이괄의 난(1624년), 정묘호란(1627년), 병자호란(1636년)이 있을 것이다. 모두가 국가 내외부의 리스크를 관리하지 못해서 발생한 사건들이다.리스크는 오늘날에도 도처에 존재한다. 글로벌 경제 위기에 따른 삶의 질 하락, 전쟁으로 인한 글로벌 공급망 붕괴, 고령화와 노인 빈곤 문제 심화, 전 세계적인 현상이라고 할 수 있는 빈부 격차 심화와 사회 갈등 고조, 물 부족, 지구 온난화와 환경 파괴, 코로나19 팬데믹이라는 전염병의 창궐, 비합리적이고 불투명한 의사결정 구조에 따른 기업 내외부의 갈등 심화 등이다. 이처럼 우리 사회의 존폐를 위협하는 킬러 리스크가 심각해지면서 이에 대한 각성 차원에서 환경보호(E)와 사회적 책임(S), 거버넌스(G) 향상이 여하한 조직의 생존 목표로 부각되고 있다. 이러한 목표들을 압축한 단어이자 개념이 바로 ESG다.---"ESG 경영을 구현하기 위한 핵심전략인 ‘GRC’는Governance, Risk, Compliance의 약자로조직의 지배구조와 리스크 관리,윤리경영과 준법 활동을 총체적으로 다룬다."한편 영리를 추구하는 비즈니스라면 ESG에 또 다른 E(Economic profitability: 경제적 성과)를 더해서 ‘E2SG’라고 불러야 마땅하다. 경제적인 수익성도 전제가 안 되는 영리 비즈니스는 무의미하지 않은가. 결국 ESG 경영은 지속가능경영을 위해 무엇을 해야 하는지 짚어주는 구체적인 가이드라인이 된다. 그런데 다들 목소리 높여 주장하는 ESG 경영을 실천하기 위한 현실적인 전략이 분명하게 손에 잡히지 않아 비즈니스에서 고민이 많은 것으로 알고 있다. 목표가 설정되면 이를 실현하기 위한 구체적이면서 현실적인 전략이 뒷받침돼야 한다.ESG 경영을 효과적으로 구현하기 위한 핵심전략으로 필자는 ‘GRC’를 강조한다. GRC는 거버넌스·리스크 관리·컴플라이언스(Governance, Risk, Compliance)의 약자로 조직의 지배구조, 리스크 관리, 윤리경영과 준법 활동을 총체적으로 다루는 전략을 의미한다.여기에서 잠시 리스크 관리가 어떻게 진화해왔는지 검토해 보자. 1970년대 이전의 리스크 관리는 보험 위주의 리스크 관리라고 하겠다. 시간이 흘러 1980년대-1990년대에는 재무 리스크 관리(FRM)가 크게 부각됐다. 2000년 이후에는 전사적 리스크 관리(ERM)가 등장했다. 일련의 비즈니스 사고 및 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 리스크 관리의 실패에 대한 비판이 거세지고, 리스크 관리의 새로운 패러다임에 대한 니즈가 고조됐다. 오늘날에는 ESG 경영의부각과 함께 GRC에 대한 관심이 커지고 있다.계속기업의 비즈니스 목표는 지속가능한 성장에 있다. 수없이 회자되고 있는 지속가능성장은 ‘안정 속의 성장’으로 정의된다. 안정이 동반된 성장이라야 의미가 있다는 뜻이다. 비즈니스의 지속가능성장과 ESG 경영을 위한 리스크 관리로서 GRC에 대한 관심이 커지고 있다. GRC는 한 조직이 비즈니스 목표에 맞추어 발전 및 운영 방향을 전사적으로 설정하고 구성원 간의 신뢰를 바탕으로 조직을 투명하게 운영하며, 의사결정을 합리적이고 민주적으로 하고, 조직이 당면한 제반 리스크를 효율적으로 관리하며, 법과 규제의 준수 및 내부통제를 충족시키는 기능을 한다. 여기에서 핵심전략인 리스크 관리 기능이 한 조직에 내재화되어 체화되고, 타 기능들과 유기적으로 결합될 때 비로소 비즈니스 지속가능성장이라는 ‘성과’를 기대할 수 있는 것이다."리스크 관리 기능이 한 조직에 내재화되어 체화되고, 타 기능들과 유기적으로 결합될 때 비로소 비즈니스 지속가능성장이라는 ‘성과’를 기대할 수 있다."거버넌스(Governance)는 조직의 목표와 이해관계자의 기대에 부응하는 차원에서 누가 무엇을 어떻게 하고, 어떻게 책임질지를 결정하기 때문에 중요성이 매우 크다. 의사결정 시스템 차원에서 거버넌스가 중요한데, 의사결정 결과의 중요함과 더불어 의사결정 과정의 충실함도 좋은 거버넌스의 요인이 된다.컴플라이언스(Compliance)와 관련해서는 법과 규제의 준수와 같은 하드웨어 차원의 컴플라이언스를 넘어서 내부통제 및 감사의 중요성이 부각되고 있으며, 소프트(soft) 컴플라이언스 차원에서 윤리경영과 사회적 책임 경영, 친환경경영까지 주목된다. ESG 경영이 강조되고 있는 상황에서 기업이 스스로 자신들의 경영 행위에 위법한 또는 위험한 상황이 없는지 자체적으로 실시하는 준법감시 시스템이 요구되고 있다.컴플라이언스, 리스크 관리, 거버넌스를 전체적으로 아우르는 3중 리스크 방어선 (3 lines of defence)은 결국 GRC의 내용과 다름이 아니다.
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[김경준 대표] HR 전문가들을 위한 통찰력
우리나라 기업들을 둘러싼 경영여건의 불확실성이 증폭되는 혼돈과 격변의 시대다. 디지털 전환(DX)의 가속화, 우크라이나 분쟁으로 촉발된 글로벌 경제질서의 변화, 국내적으로 급속한 노령화-출산율 추락이라는 삼각파도가 덮치고 있다. 이러한 격변기에는 현실에 기반한 합리적인 대응 여부에 따라 미래의 생존과 번영이 결정된다. 이는 정보를 획득하고 해석하는 역량으로 출발한다. 과거 아날로그 시대에는 유용한 정보의 적시 획득이 관건이었다면 디지털 시대에는 범람하는 정보 중에서 무의미한 잡음(noise)과 유의미한 신호(sign)를 구분하는 통찰력이 핵심이다. 표피적 현상과 심층적 본질을 구분하는 통찰력은 근본적으로 세상과 인간에 대한 이해에 기반한다.---“우리나라에 사는 쥐는 몇 마리일까? 3일 이내에 알아보자.”는 엉뚱한 질문을 던져 보자. 정확한 해답은 없더라도 합리적 추론을 통해서 의사결정의 근거를 도출하는 상황을 전제한다. 접근하는 방법은 다양하다. 우리나라를 도시·농촌·어촌 등 유형별로 나누어 샘플조사를 진행해서 추정하거나, 쥐를 먹이로 하는 고양이 숫자를 파악하는 방법도 가능하다. 개인적으로 접했던 가장 탁월한 접근은 “우리나라에서 가장 큰 쥐약회사를 찾아가서, 그 회사가 추정하고 있는 쥐 숫자를 알아오겠다.”였다. 쥐약을 팔아서 먹고사는 사람이 쥐에 대해서 가장 많이 알고 있다는 접근이다. 사안의 본질에 대해서 단도직입적으로 돌진하는 통찰력이다."오랜 시간이 흘러서 많은 것이 변화해도인간의 삶에는 불변의 부분들이 있기 마련이다.스마트폰을 사용하는 현대인이 고대의 콘텐츠를 보며공감하며 삶의 지침을 얻는 것을 보면 분명하다."21세기 디지털 시대 개인들의 일상용품인 스마트폰은 한 세대 전의 슈퍼컴퓨터보다 수백 배 고성능의 디바이스다. 지구 반대편에 있는 지인과 실시간으로 대화하고 정보를 교환할 수 있다. 동시에 우리는 수천 년 전에 쓰여진 『성경』, 『불경』, 『논어』 등을 읽으면서 공감하고 삶의 지침을 얻는다. 종이조차도 없었던 고대에 성립된 콘텐츠와 스마트폰을 사용하는 현대인 사이의 교감에는 오랜 시간이 흘러도 인간의 삶에서는 불변의 부분들이 있기 때문이다. 시대를 초월하여 세상과 삶에서 변하지 않는 본질을 뚫어보는 힘이 바로 통찰력이다. 겉으로 드러나는 양상과 속에 들어있는 본질은 간극이 있게 마련이다. 겉과 속은 같지도 않고 다르지도 않다. 또한, 같기도 하고 다르기도 하다. 현상의 겉을 관찰하고 속도 들여다보아야 전체 모습이 이해되고 핵심을 파악하게 된다."세상이 어떻게 변화하는지 파악하는'본질을 보는 힘'인 통찰력은경험, 지식, 관점의 3박자로 형성된다."세상 변화의 본질을 보는 통찰력은 경험과 지식, 관점의 3박자로 형성된다. 조직생활을 비롯한 삶의 경험이 축적되면서 통찰력이 생긴다. ‘젊은 천재는 있어도 젊은 대가는 없다’는 말처럼 일정한 연륜이 필요하다. 지식은 경험을 뒷받침한다. 지식이 부족해도 일상생활을 통한 깨달음으로 세상과 삶의 본질을 통찰할 수 있지만, 지식이 뒷받침되면 폭넓게 이해하게 된다. 관점은 결정적이다. 경험과 지식이 풍부해도 이를 갈무리하는 관점이 왜곡되어 있으면 한계가 분명하다. 세상을 100% 완벽하게 해석할 수 있는 논리는 없고 각자 나름대로의 설명력을 가지고 있다. 따라서 한 번 관점이 왜곡되면 제한된 프레임으로 세상을 동일하게 반복하여 재해석하는 함정에서 빠져나오기 어렵다. 색안경을 끼고 보는 세상과 같다.격변의 시대는 HR 측면에서도 새로운 트렌드를 형성하고 있다. AI를 비롯한 디지털 기술의 적용, MZ세대의 사회진출로 인한 조직문화 변화, 코로나19 팬데믹으로 촉발된 재택근무의 확산 등이 대표적이다. 기업이 실존하는 사업적 환경과 기술적 기반의 변화가 HR의 변화로 연결됨은 자연스럽다. 이러한 상황에서 HR 전문가는 격변의 시대에서 표면적 변화의 트렌드를 따라가되 시대를 초월하는 불변의 본질을 통찰하면서 미래지향적으로 조직문화의 건전한 균형을 유지하는 관점을 갖출 필요가 있다.김경준 대표CEO스코어 대표. 딜로이트 컨설팅 대표이사와 부회장, 딜로이트 경영연구원장을 역임했다. 21세기 디지털 격변의 흐름과 글로벌 기업의 동향 이해, 인문학에 대한 깊은 조예, 이론과 경험을 겸비한 융합형 경영전문가로 평가받고 있다. 「한국경제신문」에 ‘김경준의 통찰과 전망’을 연재했고, 『세상을 읽는 통찰의 순간들』을 비롯한 20여권의 저서가 있다.
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[이성엽 교수] 호모커넥티드투스(HOMOCONNECTEDTUS)를 꿈꾸며
4차 산업혁명과 초연결사회를 실감하는 날들이다. 오늘도 여지없이 ‘원장님~급한 결재 해주세요’ 문자를 받는다. 자그마한 휴대폰에서 몇 번의 클릭만으로 서류를 검토한 다음 전자결재를 끝낸다. 손도 가볍다. 구름 속에 감춘 것처럼 물리적 실체가 보이지 않은 클라우드에 모든 자료가 담겨 있다. ---경제사회 구조의 변혁을 예견했던 제레미 리프킨(Jeremy Rifkin)이 말한 것처럼 소유의 시대는 가고 분명 접속의 시대가 온 것이 분명하다. 리스(lease)나 렌트(rent)도 구석기 시대의 언어다. 이미 공유자동차는 물론 공유킥보드까지 대학교 캠퍼스를 가득 메운다. 대학교에서는 증강현실(AR: augmented reality), 사물 인터넷(IoT), 만물 인터넷(IoE), 인공지능(AI), 가상물리시스템(CPS) 등으로 학교와 산업을 연결하는 프로젝트들을 속속 추진하고 있다. 초연결의 핵심인 플랫폼(Platform) 전략은 이미 와 있는 미래다. 이러한 시대는 어떤 인재와 역량을 요구하는가?핵심은 의식 리더십(Conscious Leadership)! ‘의식 리더’는 상호 연대감을 이루고 함께 장(field)을 만들어 나가는 존재다. ‘의식 리더십’의 핵심 주제인 홀론(holon)과 홀라키(holachy) 관점에서 본다면 현재 4차 산업혁명이 주장하는 연결은 공허하게 들린다. 대부분의 논의가 기술적, 기계적, 정보시스템적 연결일 뿐 진정한 ‘내적 자아’의 연결을 이루는 것이 아니기 때문이다. 자본과 경제의 원리가 지배하는 작금의 시대에 인간의 내재적 가치는 효용가치에 밀려 우리는 자기 정체성을 잊고 산다. 손바닥에 딱 감기는 스마트폰의 다양한 앱을 통해 수많은 사람과 연결되어 있지만 외로움과 고독은 오히려 더 짙어진다. 아무리 초연결, 초융합의 4차 산업혁명을 외쳐도 기술의 진보를 정신이 따라가지 못한다면 허상일 것이다. 생태적 체계 전체를 이해하고 배려하는 지구인으로 살아야 함을 주장하는 홈즈 롤스톤(Holmes Rolston)은 앞으로의 교육은 ‘미래에 뭐가 되고 싶은가?’라는 전통적인 질문이 아니라 ‘우리는 어떻게 지구의 모든 생태계와 하나가 될 수 있을까?’라는 질문을 던지고 답할 수 있는 교육이 되어야 함을 강조한다."HRD 관계자들은 모든 이가 궁극에는 인드라망으로 연결된하나(oneness)임을 알아차리고 행동하는 의식 리더,호모커넥티드투스 육성에 관심을 기울여야 한다."인간은 결국 함께 살아가는 존재다. 연결성을 잊은 분리의 시간 동안 인간은 시든다. 의식 리더는 만물은 서로 돕고 있다는 상호연결성을 알아차리고 깨어나 초연결자가 될 때 완성된다. 이미 100여년 전 만물은 서로 돕는다고 주장한 크로포트킨(Pyotr Alekseevich Kropotkin)의 ‘상호부조론’처럼 세계는 상호 의존의 구조로 그물망처럼 긴밀하게 연결되어 있다. 모든 이가 궁극에는 인드라망으로 연결된 하나(oneness)임을 알아차리고 행동하는 사람. 그가 바로 의식리더이다. 이제 HRD 관계자들이 에너지를 쏟아야 할 주제는 아브라함 매슬로(Abraham Maslow), 칼 융(Carl Jung), 윌리엄 제임스(William James), 켄 윌버(Ken Wilber) 그리고 스타니슬라프 그로프(Stanislav Grof)가 이야기하는 인간 의식의 발달, 자아 초월등을 뛰어넘는 통합된 자아, 바로 호모커넥티드투스 육성에 대한 관심일 것이다.이성엽 교수아주대학교 글로벌미래교육원 원장. KB국민카드, KB국민은행에서 HRD전략기획책임자로 10여년 간 실무를 경험했다. 휴넷의 사외이사도 역임했으며 HRD 및 성인교육 분야 현장경험이 풍부하다. 2010년부터 아주대학교 교수로 재직 중이며, 동양고전과 성인교육 그리고 인재육성을 통합하는데 에너지를 쏟고 있다. 2020년엔 대통령 표창을 수상했다.
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[일생경영학교] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
부부가 살다 보면 종종 부딪칠 때가 있다. 혹은 어쩔 수 없이 상대가 미워지는 순간들도 있다. 문제는 자신에게 일어난 어떤 사실들을 자의적으로 해석해서 스스로 괴로움에 휩싸이도록 만드는 경향이 있다는 점이다. 가령 당신이 며칠 동안 계속된 야근으로 몸이 피곤해서 오늘만은 집에 일찍 들어와 쉬고 싶었다고 하자. 그래서 출근하면서 아내에게 오늘은 집에 일찍 퇴근해 쉬고 싶으니, 집을 깨끗이 치워달라고 부탁했다. 그런데 막상 집에 들어와 보니 집안 꼴이 평소보다 엉망이다. 아이들 장난감도 여기저기 흩어져 있다.당신은 이런 광경을 보는 순간 화가 치밀 것이다. ‘내가 일부러 당부까지 했는데 내 말을 무시하다니’라고 생각하면서 말이다. 사실 여기에 실재하는 괴로움은 없다. 소파 위에 어지럽게 걸쳐진 옷들과 거실에 널브러진 장난감들이 있을 뿐이다. 그런데 과연 이 상황에서 꼭 화를 내야 했을까? 어질러진 물건들은 무시할 수도, 치울 수도 있고 아내와 이런 상황에 대해 차분히 이야기를 나눌 수도 있다. 어쩌면 피치 못할 일이 생겨 청소하지 못했을 수도 있다. 이처럼 우리는 어떤 사실을 자의적으로 해석하면서 그 사실을 정확히 파악하지 못하는 경우가 많다. 하지만 일어난 그 사실에 주관적 해석을 더하지 않고 더 이상 반응하지 않을 수 있다면, 또한 이미 일어난 사실에 대해서도 긍정적인 관점으로 전환해서 생각해볼 수 있다면, 그 사실을 왜곡함으로써 생기는 괴로움에 빠지지 않을 수 있다. 일어난 사실을 그대로 보는 것은 하나의 깨달음과도 같다. 그러니 다음의 단계를 밟아보자.1단계는 ‘당신은 화가 나서 불평을 하면서도 당신의 반응이 지나치다는 것을 인식하지 못한다’, 2단계는 ‘분노하는 자신을 깨닫지만 스스로를 어찌할 수 없다며 내심 부끄럽게 생각하지만 계속해서 집을 치워 놓지 않았다고 불평한다’, 3단계는 ‘다양한 반응이 떠오르지만 드러내지 않고 다소 짜증이 나긴 하지만 지금껏 배우자가 내게 한 헌신들을 생각하며 짜증을 내는 것이 바람직하지 않다는 것을 깨닫는다’, 4단계는 ‘애초에 반응이 아예 일어나지 않고, 화낼 일이 있다는 것조차 느끼지 못하고 있으며 집이 어질러져 있다는 사실을 알고 차분하게 정리하거나 아내에게 치워 달라고 부탁한다’이다.교육학자 헨드릭스는 이를 4단계 변화이론, 즉 의식적 무능, 의식적 유능, 무의식적 무능, 무의식적 유능으로 분류한다. 이는 내가 지금 어떤 상태에 놓여 있는지 파악하는 데 유용한 분류다. 아마도 2단계가 가장 어려우면서도 우리가 이쯤에서 머물기를 바라는 단계일 것이다. 하지만 우리는 3단계, 4단계를 향해 나아가기를 멈추지 않아야 한다.처음에는 힘들겠지만, 꾸준히 노력하면 반드시 도달할 수 있다. 하지만 우리가 1단계에 머물러 있다면, 모든 스트레스 상황에 1단계와 같이 반응한다면 짜증이나 분노와 같은 부정적 에너지 상태에 도달해 있을 것이다. 이런 부정적 에너지 상태에 빠질 수 있는 위협으로부터 우리 자신을 긍정 에너지 상태로 끌어올릴 수 있는 방법을 습득해나가야 한다.한 중년 남성이 어느 수녀님으로부터 “상대방이 먼저 세상을 떠났다는 ‘상상이별’을 생각해보면 좋을 것 같다.”는 말을 듣고 변화했다고 한다. 모든 것은 생각하기 나름이다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[일생경영학교] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
신념과 행동의 충돌, 의지와는 상관없이 겪게 되는 마음의 상처를 각각 인지 부조화와 트라우마라고 한다. 누구나 자신만의 큰 목표를 세우고 이를 실현하기 위해 노력하지만 그 과정은 매우 고되다. 그래서 타협점을 찾는 이들이 많다. 트라우마의 경우 현실을 외면하게 만들며 그중 하나로 열등감이 있다. 인지 부조화와 트라우마(열등감)는 삶을 불행하게 만들기에 행복한 삶을 원한다면 이해하고 극복하기 위해 노력해야 한다.당신이 여름을 즐기기 위해 다이어트를 하고 있다고 가정해보자. 다이어트 중인 당신은 무심코 연 냉장고 안에서 초콜릿 아이스크림을 발견했다. 당신은 이내 갈등에 휩싸일 것이다. ‘아이스크림은 다이어트에 좋지 않다’는 생각과 ‘달콤한 초콜릿 아이스크림을 먹고 싶다’는 욕구의 충돌이다. 이러한 상황과 같이 두 개의 신념과 개인의 행동 사이에서 갈등이 발생하는 상황을 인지 부조화라고 한다.인지 부조화가 발생하면 사람들은 심리적인 불편함을 느끼고 이를 해소하기 위해 타협점을 찾게 된다. 예컨대 ‘오늘은 운동을 열심히 했으니 하루쯤 초콜릿 아이스크림을 먹어도 괜찮아’하고 생각하는 것이다. 이런 식으로 심리적인 부조화와 불편함을 해소하는 것은 마치 이솝 우화의 ‘여우와 신 포도’에 나오는 여우와 같다. 손이 닿지 않아 먹을 수 없는 포도를 향해 “그까짓 신 포도, 안 먹어!”라고 말하는 식이다.다음으로 대표적인 자아의 지배자로서는 내적 욕구와 충동 그리고 외부 대상에 대한 욕구를 들 수 있다. 그런데 살아가면서 자신의 의지와 상관없이 겪게 되는 정신적 상처, 즉 트라우마도 자아의 강력한 지배자가 될 수 있다.자아가 견디기 힘든 트라우마는 현실을 받아들이는 자아를 완전히 왜곡시켜 자신과 세상을 보는 시선을 비틀어버린다. 그 결과 정체성의 혼란, 기억상실, 감정의 기복, 지나친 과민성, 해리 현상 등 병적 증상이 생긴다. 외후 스트레스 장애, 경계성 인격장애, 다중 인격장애 등은 바로 이 트라우마와 관련이 있는 대표적인 증상들이다. 그중 열등감을 보자.“내가 얼마나 당당하고 자신감이 넘치는데 그따위 당치 않은 소리 하지 말라구?”라며 열등감이라는 말에 과민 반응을 보인다면 당신은 무엇엔가 열등감을 가지고 있는 사람일 확률이 높다. 열등감은 부정적 자아 개념의 원인이 되어 자신도 괴롭게 만들지만 타인도 괴롭히는 나쁜 심리적 질병의 하나다.당신이 만일 인지 부조화를 느끼거나 열등감의 소유자라면 빨리 그 원인을 찾아 치료해야만 한다. 그렇지 않으면 평생을 불행하게 살아야만 한다. 목표를 이루기 위해 노력하는 것, 자격지심에서 벗어나 자신만의 가치를 찾아내는 것이 행복한 삶의 비결이다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[엄준하 발행인 메시지] 인적자원개발 전문가의 세계관
우리는 매일 신문이나 TV, 또는 인터넷을 통해 전 세계의 뉴스들을 접할 수 있는, 그야말로 이제는 국경이 없어진 지구촌 세계 속에서 살고 있습니다.우리나라에는 현재 150만 명이 넘는 세계 여러 나라의 사람들이 이런저런 이유로 들어와서 살고 있습니다. 그리고 세계 여러 나라의 사람들이 우리나라 사람들과 결혼하여 가정을 꾸려나가고 있는 다문화 사회이기도 합니다. 그뿐만 아니라 매년 우리나라에서 약 1,800만 명의 사람들이 해외여행이나 또는 비즈니스를 위해 세계 여러 나라를 오가는가 하면 2,000만 명에 가까운 세계 여러 나라의 사람들이 국내를 다녀갑니다.현재 우리나라는 연간 무역 규모가 1조 달러가 넘는 세계 8대 무역국가입니다. 따라서 세계 여러 나라의 무역정책, 환율, 금리, 주력상품의 변화 등은 국내에 미치는 영향력이 매우 큽니다. 그리고 무엇보다 초미의 관심사는 국가안보 상황입니다. 우리나라는 지정학적으로 세계에서 가장 위험한 군사적 분쟁지역입니다. 세계 열강국인 중국, 러시아, 일본이 한반도를 둘러싸고 있고 남북 간에는 70년 가까이 휴전상태로 대치 중 입니다. 세계 최강국인 미국은 한국과 군사적 동맹관계를 맺어 3만여 병사들을 국내에 주둔시키고 있습니다.세계를 보는 관점인 세계관은 시사, 종교, 경제, 역사 등을 두루 살피며 갖춰야 합니다. 무엇보다 매일매일 우리나라와 연관되어 일어나는 현실을 등한시할 수는 없습니다. 더욱이 인적자원개발을 책임지고 있는 스탭의 위치에 있는 사람이라면 균형 잡힌 세계관의 정립이 매우 중요합니다.특히 최근 G2 국가인 미국과 중국 간의 패권 다툼은 우리나라 정치, 경제, 안보에 있어서 매우 큰 영향을 미치고 있습니다. ‘권력은 자식과도 나누지 않는다’는 말처럼 미국과 중국 간의 패권경쟁은 앞으로 더욱 치열해질 전망입니다. 이런 상황에서 ‘우리는 무엇을 할 것인가’에 관한 생각을 하지 않을 수 없습니다. 우리는 패권적 토대가 없기 때문에 위기를 자초하지 말아야 합니다. 오히려 주어진 위기에서 새로운 기회를 찾아 나가는 안목과 통찰력이 요구되는 시점입니다. G2 국가로서 미국의 상대국가로 등장한 중국은 국호에 담겨있는 글자 그대로 세계의 중심에 자리를 잡고 있는 나라라는 뜻의 중국中國입니다. 그들은 기원전부터 1800년대까지 인구, 영토, 농산물 생산 등에서 세계 1등이었습니다. 그래서 다시 그 위치로 돌아가려는 것이 그들의 염원입니다.우리는 자유우방국들과 함께 합종책의 범주에서 미국과 교류하고 있습니다. 중국은 인접국들과 연횡책을 시도하고 있지만 잘 되지 않고 있는 상황입니다. 어떤 면에서 한국은 정치적 합종과 경제적 연횡, 남북 문제에 대한 제한적 연횡을 하고 있는 것입니다. 그래서 가능성과 위험이 공존하는 나라입니다.누구든 나름대로의 ‘세계관’을 가지고 있습니다. 아무 입장이 없다는 ‘중립적 입장’이란 없습니다. 그것 자체가 입장이 되기도 합니다. 그래서 우리는 항상 세계 여러 나라의 동향을 주시하면서 올바른 세계관을 통해 올바른 국가관을 세우고 그것을 지켜나가는 자세를 그 어느 때보다도 견지해야 합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 사업 목표와 퍼포먼스 목표의 규명
사람들은 수행공학(HPT), 수행향상(HPI) 또는 퍼포먼스 컨설팅을 논할 때 흔히 ‘평가를 어떻게 수행하는가’에 중점을 둔다. 이러한 접근은 퍼포먼스 컨설팅이 전체적이고, 체계적이며, 정보에 근거하고 있기에 적절하다. 퍼포먼스 컨설팅을 과학이라고 하는 이유는 퍼포먼스 컨설팅이 다양한 평가방법과 프로세스를 포함하는 연구의 실체이기 때문이다. 퍼포먼스 컨설팅 프로세스는 4단계 절차로 나눌 수 있다. 그중 하나가 평가다. 평가를 하기 위해서는 목표가 정해져야 한다. 또한, 어떻게 퍼포먼스 컨설턴트가 역량 모델과 퍼포먼스 모델을 구축하는지도 설명할 수 있어야 하며 이 두 모델의 목표 기술의 차이점을 알아야 한다.퍼포먼스 컨설팅을 성공적으로 진행하기 위해서는 무엇보다도 컨설팅 프로세스를 잘 숙지하고 있어야 한다. 퍼포먼스 컨설팅 프로세스는 크게 4단계로 구분할 수 있는데 도입단계, 평가단계, 해결안 이행단계, 측정단계가 그것이다.도입단계는 고객과 파트너십을 형성할 수 있는 기회를 파악하는 활동을 포함한다. 크게 두 가지 접근법을 말할 수 있는데, 고객이 특정 해결안을 요청할 때 기회가 찾아오는 대응적 방식과 고객의 요청이 아니더라도 평소에 보이지 않는 요구를 통찰해내서 고객과 미래 목표에 대해 논의하는 능동적 방식이 있다. 요구 파악이 대응적이든 능동적이든, 현 상황이 어느 정도의 평가 수준을 필요로 하는 전략적 방식으로 관리되고 있는지, 또는 곧바로 해결안의 이행단계로 넘어가는 전술적 방식으로 관리되는지를 알 수 있도록 상황을 충분히 파악하는 것이 중요하다.---평가단계에서는 해결안 중립적인(solution-neutral) 평가들 중 한 가지 또는 그 이상을 시행하게 된다. ‘해결안 중립’이란 용어는 퍼포먼스 컨설팅에서 매우 중요하다. 해결안 중립 접근법은 어떤 해결안이 필요한가에 대해 열린 마음을 가지고 평가를 시행하는 것을 뜻한다. 해결안이 있다면, 어떤 것이 필요할 것이라는 선입견을 가지고 시작하지 않는다.해결안 이행단계에서는 이전 단계에서 합의된 해결안들이 디자인되고, 시험 적용되며, 이행된다. 이 단계는 2가지 경로가 있다. 전술적인 프로젝트의 경우 적용할 해결안의 유형에 대해 고객이 동의하는 가운데 도입단계, 3단계에서 곧바로 해결안 이행단계로 넘어간다. 전략적 프로젝트의 경우, 정보를 습득하며 평가단계에서 취할 해결안을 협의한다. 측정단계의 경우 성과 창출에 민감한 퍼포먼스 컨설턴트가 이행된 해결안의 영향력을 측정하는 것이 매우 중요하다. 이 단계에서는 해결안과 창출된 결과의 질적인 면을 평가하기 위한 체계적인 노력이 필요하다. 이러한 측정은 전통적으로 어떤 퍼포먼스 목표와 사업 목표가 성취되었는지에 대한 정보를 가지고 있는 고객과의 파트너십을 통해 이뤄진다.목표(SHOULD) 평가는 특정 직무 그룹에 속한 사람들에게 요구되는 일상 성과 창출에 필요한 사업 요구사항과 사업목표가 어떤 것인지를 결정하기 위해 고안됐다. 일단 사업목표가 파악되면 3개의 목표 평가 모델을 활용할 수 있다. 첫째, 프로세스 모델은 사업목표를 달성하는데 요구되는 작업 흐름이나 절차를 기술한다. 오늘날 조직에서 대표적인 프로세스 모델이 식스시그마인데 종종 프로세스 작업 흐름을 개선하는 데 활용된다. 둘째, 역량 모델은 직원들이 사업 목표를 성공적으로 달성하기 위해 요구되는 기술, 지식, 태도를 보여준다. 셋째, 퍼포먼스 모델은 사업목표를 달성하기 위해 특정 직무의 사람들에게 요구되는 퍼포먼스 성과물을 보여준다. 또한, 이 모델은 매우 일을 잘하는 직원들이 사업목표를 달성하기 위해 취하는 행동이나 업무 관행 등을 보여준다.퍼포먼스 컨설팅을 처음 하는 많은 사람은 퍼포먼스 모델과 역량 모델의 차이에 대해 다소 혼동을 겪을 수 있다. 가장 간단한 구별 방법은 퍼포먼스 모델은 직무에 중점을 두고, 역량 모델은 직원 개인에 중점을 둔다는 점이다. 퍼포먼스 모델의 목적은 ‘사업 목표를 달성하기 위해서 사람들은 무엇을 더 많이, 더 잘, 그리고 차이 나게 해야 하는가?’라는 질문에 대한 답변이라고 할 수 있다. 반면 역량 모델의 목적은 ‘주어진 역할을 효과적으로 수행하기 위해 사람들은 어떤 기술, 지식, 태도를 필요로 하는가?’라는 질문에 대한 답변이라고 할 수 있다.이러한 퍼포먼스 모델과 역량 모델의 목표 정보를 얻기 위한 정보원은 매우 다양하다. 우선 스타직원을 통해서인데 일반적으로 스타직원은 전체 목표대상의 5%를 넘지 않는다. 그리고 스타직원의 관리자, 일반 전형적인 직원(스타직원의 어떤 행동이 전형적인 직원의 행동과 구별되는지를 결정하기 위해), 스타직원에게 직접 전달되는 보고서, 고객, 스타직원의 고객, 스타직원의 동료, 문헌자료, 내용전문가, 내부 또는 외부 벤치마킹, 운영자료 등이 정보원이 된다. 목표확인을 위해 퍼포먼스 모델과 역량 모델 모두 관찰, 일대일 면담, 포커스그룹 면담, 업무 결과물과 서류 검토 등의 방법을 활용한다.예를 들어 당신이 조직 내 콜센터에서 일하고 있다고 가정하자. 아쉽게도 고객만족도는 감소하고 고객불만은 많아지고 있다. 당신의 고객은 이러한 사업 문제를 어떻게 해결할 것인가를 결정하는 데 필요한 정보를 습득하길 원하고 있다. 만약 당신이 퍼포먼스 모델을 개발하고 있다면, 당신의 목적 기술문의 내용은 ‘현재 높은 고객 만족도를 얻고 있는 고객 서비스 담당자가 보여주는 성과물과 업무 처리의 모범관행(best practice)를 밝히는 것’이 목표가 될 것이다. 그렇지만 만약 역량 모델 접근법을 취한다면, 당신의 목적 기술문의 내용은 ‘고객 서비스 담당자들의 고객에 대한 효과적인 업무수행을 위해 요구되는 기술, 지식, 태도를 밝히는 것’이 될 것이다.정리하면 퍼포먼스 컨설팅의 시작은 ‘어떠한 모델을 통해 정확한 컨설팅 목표를 설정하는지’이다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[조대곤 교수] 진정한 HR Digital Transformation은 무엇일까?
기업이 가치를 만들어 나가는 방식과 절차는 빠르게 변화해 왔으며, 그 속도는 가속화되고 있다. 이에 대응하기 위해, 디지털 트랜스포메이션과 데이터 기반 의사결정이 많은 기업들과 경영자들에게 주요 관심사가 된 지도 몇 년의 시간이 흐른 것 같다. 비즈니스 모델 혁신을 통해 고객 경험을 개선하고 효율성과 생산성을 향상시키며, 시장에 대한 민첩성을 강화하는데 디지털 기술을 활용하고 데이터 분석을 접목하는 사례들이 계속해서 등장하고 있기도 하다. 그렇다면 HR은 디지털 전환을 위해 어떠한 노력을 기울여왔고 그 성과는 무엇일까? 그리고 HR의 성공적 디지털 전환을 위한 필요한 것들은 무엇일까?기업을 둘러싼 환경이 빠르게 변함에 따라 경영 패러다임이 바뀌고 있다. 혹자는 코로나19 팬데믹으로 인해 미래가 10년은 더 빨리 찾아왔다고 말한다. 오랜 기간 유지되어온 ‘효율, 통제, 안정’이라는 핵심 가치 기반 위에 ‘분석, 통찰, 혁신’이 더해져야 치열한 경쟁에서 소비자의 선택을 받는 기업이 될 수 있다. 우리 삶에 많은 영향을 주고 있는 디지털 플랫폼 기업들은 기술 트렌드를 주도하며 데이터 분석을 통해 얻은 통찰을 혁신에 반영하는 선순환 고리를 만들어내며 경쟁 우위를 유지하고 있다."새로운 도구 도입과 기술 발전으로 시스템이 통합되고,데이터 관리가 원활해지며 불완전했던 시스템이 체계화되고,시간과 인력, 비용이 절감된 면은 분명 있지만HR이라는 업의 본질은 크게 바뀌지 않은 양상이다."---우리가 목도하고 있는 변화는 팬데믹으로 인해 일시적으로 두드러진 현상이고 과거부터 반복되어온 순환적 사이클의 일환일까, 아니면 ‘뉴 노멀(new normal)’의 시작일까? 그 어느 때보다 변동성과 복잡성이 높아진 외부 환경, 많은 산업에서 등장하는 새로운 방식의 사업모델, 이종 산업 간의 융합, 인력 구성과 일하는 방식의 변화, 업에 대한 재정의와 일과 삶의 균형(‘워라밸’)에 대한 인식 변화 등을 종합적으로 고려해보면 최근의 변화를 단순히 경기 순환과 같은 사이클로 치부하고 우리가 다시 과거로 회귀할 것이라고 믿는 사람은 그리 많지 않을 것 같다.이러한 상황에서 조직 구성원들의 업무몰입도나 직무만족도, 직업 선택에 영향을 주는 요소 역시 빠르게 변화하고 있고, 이에 따라 HR의 변화도 필연적이고 필수적이겠다. 물론 그동안 시대의 변화와 흐름에 맞춰 HR도 IT 기술 적용을 확대하고 운영의 디지털화를 추구해온 것이 사실이다. 최근에는 클라우드 기반의 인적자본관리(Human Capital Management) 솔루션이 활발히 도입되는 양상이기도 하다. 이렇게 새로운 도구 도입과 기술 발전으로 시스템이 통합되고, 데이터 관리가 원활해지며 불완전했던 시스템이 체계화되고, 시간과 인력, 비용이 절감된 면은 분명 있지만, 그렇다고 HR 업의 본질이 그간 크게 바뀌지는 않았던 것 같다.그러나, 최근의 변화는 과거의 통합적이고 통제적이었던 관점을 넘어 진정한 구성원 중심(Employee-centric) 시대로의 진화를 요구하고 있다. 단순한 구호로써 구성원 중심을 얘기하는 것이 아니다. 구성원들의 최종 성과만이 아닌 그들의 경험을 좀 더 진지하게 생각하는 방향으로의 전환이 필요하다. 일은 구성원들에게 경력만이 아닌 인생 경험의 중요한 일부이기에 HR은 직원 경험이 형성되는 과정과 상황을 이해하고 분석하여, 주요한 고충점(pain point)과 핵심 원인(root cause)을 파악해야 한다. 이에 대한 해결방안을 찾은 조직은 기업 문화, 일하는 방식, 소통 방식의 개선이 이뤄져 구성원들이 출근하고 싶고 좀 더 기여하며 일하고 싶은 조직으로 변모해 있을 것이다. 이 과정에서 디지털 기술과 데이터 분석이 효과적으로 접목되는 모습이 진정한 HR의 디지털 전환(Digital Transformation)이라고 여겨진다.지금까지 논한 부분을 정리해보면 HR의 디지털 전환은 직장 내 시스템과 기술로 나눠 생각해볼 수 있겠다. 업무현장의 시스템은 조직이 가치를 만들어가는 방식과 방향이고, 기술은 이 시스템이 정립되는 속도를 빠르게 하고 규모를 효과적으로 키워주며 명확하게 설정된 목적지에 잘 도달하게 하는 것을 도와준다. 애초에 문제설정과 문제정의가 잘못되어 있다면, 아무리 발전된 디지털 기술을 도입하더라도 효과는 미미하고, 오히려 상황을 악화시킬 수도 있을 것이다. 데이터 활용과 인공지능 기술 도입을 확대하는 방향이 더 위험하고 불안한 조직을 만들 수도 있는 것이다.그렇다면 자연스럽게 HR의 디지털 전환은 어떠한 문제를 설정하고 풀어나가는 것이 적절할지에 대한 의문으로 귀결될 수 있겠다. 한국어로 번역하면 ‘복잡한’이라는 뜻을 가진 영어단어 ‘complex’와 ‘complicated’의 차이를 이해하면 디지털 환경에서 HR이 추구해야 할 방향과 역할을 이해하는 데 도움이 될 수 있다. ‘complicated’는 상황이 복잡하다는 의미로 이러한 문제는 적합한 규칙과 원칙을 세우고 적절한 시스템과 프로세스 설계를 통해 해결 가능한 것들을 의미한다. 급여체계나 영업활동에 대한 보상 규칙 등을 설정하는 것이 이에 해당할 것이다. 반면, ‘complex’한 문제는 구조나 상황이 복합적으로 얽혀 있는 것으로 단일 시스템이나 프로세스로 풀기 어려운 것을 의미한다. 시장 상황의 변화, 개개인의 구성원 그 자체에 대한 이해가 어려운 부분이 이에 해당할 것이다. 그동안 HR 조직은 어떠한 복잡한 문제 해결에 집중해 왔을까? 아마도 대부분 complex한 문제는 그대로 남겨둔 채, complicated한 문제 해결에 치우쳐 있을 가능성이 높다.앞으로 추구해야 할 HR의 디지털 전환은 새로운 규칙을 만들어내는 complicated한 문제를 해결하는 것이 아니라, 처음에는 조금 어렵더라도 complex한 문제를 근본적으로 해결해 나가는 것에 좀 더 집중해보면 어떨까? 예를 들어, 무엇을 하지 못하게 막는 방향이 아니라 구성원들이 좀 더 자유로운 환경에서 잠재성과 창의성을 발현할 수 있는 장을 확립해 나가는 것이다. 이를 위해서는 경직된 생각을 버리고 끊임없는 시도를 통해 개선점을 찾아 나가는 창발적 사고, 내외부의 새로운 의견을 적극적으로 수용할 수 있는 태도, 업의 본질/일의 속성/HR 역할을 근본적으로 다시 정의하는데 주저하지 않는 유연함이 필요하다. 발전된 기술과 새로운 데이터를 적극적으로 수용하고 기회를 활용할 수 있는 자세가 더해지면 금상첨화이다. "미래는 기존 시스템을 거꾸로 하거나완전히 버린 상태가 정답이 될 수도 있다.즉, 새로운 가능성에 대해 열린 사고를 갖는 것이HR Analytics 구현에의 시작점이 될 수 있다."올해 성과만을 생각하며 적당한 수준의 성급한 최적화에 급급한 것은 또다시 새로운 심각한 문제를 창출할 수 있다는 사실을 잊지 말자. 미래는 기존 시스템을 거꾸로 하거나 완전히 버린 상태가 정답이 될 수도 있다. 이 가능성을 열어 두는 것이 진짜 우리 조직에서 중요한 문제를 발견하고 재정의한 후, 디지털 기술과 HR Analytics를 통해 문제를 해결하는 시작점이 될 수 있겠다.조대곤 교수KAIST 정보미디어경영전문대학원 원장을 역임했고, 한국경영정보학회, 한국IT서비스학회, 기술혁신학회 등에서 상임이사로 활동 중이다. 경영학 분야 최상위 저널인 Marketing Science, ISR, POM 등에 논문을 게재했고, 2022년 한국경영학회 신진경영학자상과 KAIST 학술상을 수상했다. 비즈니스 애널리틱스, 디지털 미디어/콘텐츠, 인공지능 기술의 경영 활용 등을 주제로 MBA와 대학원 프로그램에서 강의하고 있다.
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[장동한 교수] 리스크 관리는 내가, 우리가 하는 것
“아~ 선발 투수진만 제대로 갖춰지면 문제없을 텐데….” 그런데 막상 선발 투수진이 꾸려지니 이젠 불펜진과 마무리 투수가 흔들린다. 또 아무리 투수진과 수비가 견고해도 타선이 침묵하면 승리하기 어렵다. 프로야구 게임을 지켜보노라면 팀워크가 승리에 얼마나 중요한지 잘 알 수 있는데, 투타의 조화, 신구 선수들의 시너지, 선수단 전체의 화합과 파이팅이 필요하다.“리스크 관리가 뭐죠? 나하고 상관없는 거 같은데 …”, “그건 리스크 관리 부서에서 하는 거죠.”, “그거야 정부에서 하는 일 아닌가요?” 리스크 관리에 대한 일반인들의 인식이 이렇다. 나하고는 상관없고, 우리 부서 업무와 무관하며, 리스크 관리는 특정 부서나 특정 전문인만 하는 일이라고들 하는데, 과연 그럴까? 전혀 아니다. 리스크 관리는 이미 모든 사람이 하고 있고, 한 비즈니스의 모든 부서가 같이 해야 할 일이며, 정부와 민간이 함께 노력해서 향상시켜야 할 핵심 기능이다. 리스크 관리는 내가, 우리가 하는 것이다.스포츠를 보면 매 시즌이 개막하기 전에 모든 팀은 철저하게 전력을 정비한다. 그렇지만 계획한 대로 시즌이 흘러가는 경우는 손에 꼽을 정도다. 프로야구 게임만 봐도 그렇다. 144경기를 지켜보면 투수진이 호투하지만 타선이 침묵하거나, 반대로 타선이 활화산처럼 터지고 있지만 투수진이 응답하지 않을 때가 많다. 투수진을 봐도 선발 투수가 제 역할을 해주면 불펜진과 마무리 투수가 흔들리거나, 반대의 일이 일어날 때가 잦다. 선수단 전체의 화합과 파이팅이 필요한 이유이며 이는 리스크 관리에도 그대로 적용된다. 리스크 관리는 조직을 구성하는 모든 부서, 나아가 정부와 민간이 같이 머리를 맞대며 해야 하는 일이다. 결코 내 일, 네 일로 구분할 수 없다.---개인과 가정에 있어 중요한 리스크는 건강 리스크, 재산 리스크, 가정 리스크이지 싶다. 잃고 나서야 뼈저리게 후회하지만 신체적, 정신적 건강만큼 중요한 게 없다. 돈을 버는 것도 어렵지만 재산을 관리하는 것 또한 전혀 쉽지 않다. 부모와 형제와 자식이 불행한데 나만 행복할 수는 없다. 백세시대를 맞아 은퇴 후까지 고려하는 장기적인 안목이 매우 중요하다."비즈니스의 핵심 기능에는 많은 리스크가 내재되어 있고 사고를 통해 손실을 일으킬 수 있는 리스크들은상호 긴밀하게 연계되어 있다."생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사/조직관리, 물류 등 비즈니스의 핵심 기능에는 많은 리스크가 내재되어 있고 사고를 통해 손실을 일으킬 수 있는 리스크들은 상호 긴밀하게 연계되어 있다. 따라서 비즈니스의 목표 및 이해관계자의 기대에 부응하는 핵심 프로세스에 영향을 미치는 제반 리스크들을 잘 평가하고 제대로 관리함으로써 경영의 안정성을 높일 수 있으며 발전을 위한 기회까지 모색할 수 있다. 비즈니스 리스크 관리는 비즈니스의 제반 활동과 조화롭게 연계돼야 마땅한 것이다.한 조직의 성공적인 운영을 위해서는 공급업자나 하청업자를 포함한 조직 구성원 모두가 리스크 관리에 있어 책임자가 돼야 한다. 조직의 중대한 리스크에 대한 충분한 이해와 적절한 관리를 위해서는 그들의 전문적인 역량이 필요하기 때문이다. 여기에서 조직의 구성원은 해당 리스크 일차 담당, 리스크 관리 담당, 운영진, 내부 감사, 하청업자, 외부 관계자를 망라한다. 리스크 관리 관련 구성원의 책임 분담과 보고 체계에 있어 가능한 한 오해의 소지를 최소화할 필요가 있는데, 중요 리스크 하나하나에 대해 다음과 같은 기준에 대한 확실한 책임 분담이 이뤄져야 한다. 그것은 ‘리스크 관리 기준 수립’, ‘리스크 관리 기준 실행’, ‘리스크 관리 모니터링’이다.리스크 관리와 관련해서 경영진의 책임은 회사의 발전을 위한 노력과 적절한 수준의 주의와 실행 차원에서 특히 중요하다. 조직의 경영진은 리스크 관리에 대한 충분한 이해를 바탕으로 그들의 책무를 제대로 파악할 수 있다. 한편 금융업이나 에너지 산업의 경우 신용 리스크, 시장 리스크, 운영 리스크 관리의 중요성이 커지면서 리스크 관리 전문가가 등장하게 되었는데, 대형 비즈니스를 살펴보면 리스크 관리 담당 임원인 CRO(Chief Risk Officer)가 CEO에게 리스크 관리와 관련해서 직보하고 있다.흔히 다보스 포럼이라고 불리는 세계경제포럼(World Economic Forum)은 2005년부터 매년 「Global Risks Report」라는 연례보고서를 발간하고 있다. 세계 경제가 당면한 주요 리스크들의 현황과 함께 요주의 리스크 변화를 분석해서 발표하고 있는데, 환경, 경제, 사회, 정치외교, 과학기술 분야 리스크로 분류한다. 주목할 것은 이들 복잡다단한 리스크들이 서로 밀접하게 얽히고설켜 있다는 사실인데, 코로나19 팬데믹이 3년 가까이 전 세계의 환경, 사회, 경제, 정치적 파장을 초래한 사실을 보면 잘 알 수 있다."조직의 모든 구성원은 리스크 관리 책임자가 돼야 한다.또한, 중요 리스크 각각에 관해 ‘리스크 관리 기준 수립’,‘리스크 관리 기준 실행’, ‘리스크 관리 모니터링’을 축으로확실하게 책임을 분담해서 전문적으로 관리해야 한다."2022년 우리 리스크 사회의 실상이 이렇다. 더없이 복잡하고, 어지럽고, 위험한 세상에 살고 있는 우리에게 리스크 관리는 더 이상 남의 일이 아니다. 리스크 관리는 내가, 우리가 함께 하는 것이다. 또한, 우리 가정에, 우리 비즈니스에, 우리 사회에 필수적인 리스크 관리는 통합적으로 설계되고 제대로 실행돼야 한다.
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[박소연 교수] Learning Analytics, People Analytics, 그리고 HRD 평가
HRD 평가는 데이터를 체계적으로 수집하고 분석하여 HRD에 대한 판단과 개선에 기여하는 활동이다. 데이터 기반 의사결정의 중요성이 강조되면서 HRD 평가에도 다양한 분석학이 적용되고 있다. HRD는 역량개발을 목표로 하며 이를 가능하게 하는 것은 구성원의 학습경험이다. HRD에 대한 개선과 판단을 위해서는 역량과 경험에 초점을 맞춘 개발 분석학(development analytics) 접근이 필요하다.기업 구성원의 경험과 역량은 HRD 평가의 핵심이다.학습 분석학(learning anlaytics)과 사람 분석학(people analytics)팬데믹 시대를 거치며 비대면 일과 학습이 일상화됐다. 매체를 통한 소통 과정에서 데이터의 가치와 중요성이 새삼 강조되면서 분석학(analytics)에 대한 관심도 뜨거워지고 있다. 사실 경영에서 데이터 기반 의사결정은 새로운 접근이 아니다. 최근 이를 가능하게 하는 첨단 기술과 분석 기법이 고도화되면서 각종 분석학의 발전이 가속되고 있다. 분석학은 데이터 분석을 통해 대상에 대한 부분적 이해를 넘어 통찰을 가능하게 한다는 점에서 그 가치가 있다.HRD 분야에서 역시 분석학을 도입하여 적용하려는 시도가 적지 않게 이뤄지고 있다. 대표적으로 학습과 사람과 관련한 분석학을 들 수 있다. ‘학습 분석학(learning analytics)’은 말 그대로 ‘학습’에 초점을 맞추고 있다. 학습 분석학은 학습자 행태와 학습 결과 등에 대한 데이터를 수집 및 분석하여 학습에 대한 판단과 개선에 도움을 주는 것을 목적으로 한다. 특정한 학습 상황에 대해 공학적으로 분석하는 미시적인 접근이라 할 수 있다. HRD에서 학습 분석학은 교육훈련을 포함하여 학습을 전제로 하는 프로그램화된 개입에 적용될 수 있다. 참여한 학습자 관련 데이터를 면밀하게 분석하여 이를 기반으로 HRD에 대한 의사결정을 내릴 수 있을 것이다. 다만, HRD 개입의 목적, 경계, 형태가 유연해지고 있다는 점에서 학습 분석학의 적용범위는 제한될 수밖에 없다.---‘사람 분석학(people analytics)’은 조직 구성원과 관련한 제반 데이터를 수집 및 분석하여 의사결정에 도움을 주는 것을 목적으로 한다. 인적자원 분석학(HR analytics), 인재 분석학(talent analytics), 인력 분석학(workforce analytics) 등의 용어와 혼용되고 있으며, 피플 애널리틱스, HR 애널리틱스 등과 같이 영문 발음 그대로 표기되거나, 약자인 PA, HRA 등으로 사용되기도 한다. 사람 분석학은 조직 수준에서 데이터를 수집하고 분석하기에 학습 분석학에 비해 비교적 거시적으로 접근한다고 볼 수 있다. 사람 분석학에서는 인재의 채용과 선발, 배치와 유지, 교육과 개발 등 인사와 관련한 제반 데이터를 다룬다. 조직에서 사람과 관련한 의사결정에 HRM 데이터뿐만 아니라 HRD 데이터를 통합적으로 고려한다는 점에서 고무적이다. HRD 데이터는 의사결정의 근거가 되기보다는 처방이 되는 경우가 많다. 이에 HRD 자체에 대한 판단과 개선을 가능하게 하고, 나아가 사람에 대한 의사결정에 의미 있는 근거를 제공해줄 수 있는 분석학이 요구된다.HRD를 위한 개발 분석학(development analytics)HRD에 필요한 분석학은 학습 분석학과 사람 분석학이 절묘하게 결합된 분석학이다. HRD는 구성원 역량개발과 이를 통한 성과 향상에 초점을 둔다. HRD에 대한 판단과 개선 의사결정을 위해서는 무엇보다 역량과 성과 데이터가 중요하다. 역량개발에 영향을 미치는 변수인 각종 HRD 개입을 포함한 구성원의 다양한 학습경험 데이터도 유용하게 활용될 수 있다. HRD에는 역량과 경험에 초점을 맞추어 데이터 기반 의사결정에 기여할 수 있는 별도의 완결된 분석학이 필요하다. 이에 ‘개발 분석학(development analytics)’이라는 새로운 개념의 도입을 제안한다. 개발 분석학을 통해 HRD의 결과인 ‘역량’, 과정인 ‘경험’과 관련한 제반 데이터를 수집 및 분석하여 HRD에 대한 판단과 개선에 도움을 줄 수 있을 것으로 기대된다.HRD의 궁극적인 목표인 ‘역량(Competency)’HRD는 구성원의 역량개발을 목표로 한다. 많은 조직에서 역량모델을 구축하고 HRD 체계를 수립하여 운영하는 역량 기반 HRD(competency-based HRD)를 실시하고 있다. 역량 기반 HRD가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 다음 두 가지에 대해 동의하는지 점검이 필요하다.첫째는 ‘개인의 역량향상은 조직 성과에 긍정적으로 기여한다’는 사실이다. 이는 HRD가 개인의 성장과 동시에 조직의 발전을 지향하지만, 역량 기반 HRD에서는 역량개발을 핵심 목표로 설정하는 이유다. 역량은 조직의 성과에 긍정적으로 기여할 수 있는 개인의 능력으로 정의되기 때문에, 역량의 개념을 제대로 이해하고 있고 역량 설정에 오류가 없는한 당연한 사실이다. 둘째는 ‘개인의 역량은 개발될 수 있다’는 사실이다. 이에 동의하지 않는다면, HRD보다 오히려 다른 영역에 집중하는 편이 낫다. 역량개발의 가능성을 믿지 않는 것은 HRD의 가치를 부정하는 것과 마찬가지이기 때문이다.역량 기반 HRD가 활성화되면서 HRD 평가 역시 기존의 프로그램 평가의 틀에서 벗어나 역량 기반으로 전환되고 있다. 역량이 HRD에 대한 판단과 개선을 위한 분석의 핵심 데이터로 손꼽히는 것도 당연하다. 사실 역량 데이터의 중요성에 비해 이를 체계적으로 관리하고 있는 조직은 많지 않다. 역량 데이터가 있다고 하더라도 인사평가와 관련한 민감 자료로 취급되어 HRD에 활용되지 못하는 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 역량은 HRD를 위한 개발 분석학의 핵심 데이터이므로, 이를 수집하고 분석하기 위해 최선의 노력을 기울여야 한다. 개발 분석학을 위한 역량 데이터 세트를 설계하고 계획적으로 데이터를 수집하여 분석하는 것이 가장 바람직하겠으나, 현실적으로 이처럼 시작부터 전면적으로 도입하기는 쉽지 않다. 일단 우리 조직에서 개인의 역량을 평가하고 있는지, 하고 있다면 그 데이터는 어디에 있는지 확인해 볼 필요가 있다. 역량평가센터(assessment center)를 운영한다면, 그 데이터를 확보하고 HRD 관점에서 새롭게 분석해보는 것에서 출발할 수 있다. 만약 역량 데이터를 새롭게 확보해야 하는 상황이라면 현재 운영되고 있는 교육훈련 일부에 역량평가 워크숍을 도입해 보는 것도 시도해 볼 만하다. 학습자의 역량 분석을 위한 관찰과 분석에는 AI 기술을 활용해 볼 수도 있을 것이다. 핵심은 개발 분석학 관점에서 역량 데이터의 가치를 발견하고, 조직의 상황에 맞게 데이터를 수집하고 분석하기 위한 전략을 모색하는 데 있다.역량개발을 가능하게 하는 ‘경험’구성원 역량은 다양한 계기로 개발된다. 교육훈련을 통해 개발되기도 하지만, 다른 사람들과의 상호작용 과정에서 혹 일을 하면서 자연스럽게 개발되기도 한다. 이러한 계기들은 개별적이기보다는 복합적으로 역량개발에 영향을 미친다. 예를 들어 교육훈련을 이수했는데 마침 직접 관련된 업무를 수행해보게 되었다거나, 업무에 어려움을 느끼는 시점에도움이 되는 학습콘텐츠를 추천받았다거나, 선배를 통해 경력개발에의 조언을 받고 교육훈련에 참여하게 되었다거나 하는 식이다. 이는 과연 개별 교육훈련의 고유한 효과를 분리하여 평가하는 것이 얼마나 의미가 있을지 의문을 제기하게 한다.이제 HRD 평가의 대상은 개별적 ‘개입(intervention)’이 아닌 총체적 ‘경험(experience)’이 돼야 한다. 특정 개입이 역량개발에 얼마나 기여했는가가 아니라, 역량개발에 기여한 경험이 무엇인지를 찾아내는 것이 중요하다. 이를 위해서는 평가의 초점이 프로그램에서 구성원으로 이동해야 한다. 데이터의 수집과 분석도 프로그램에 대한 평가를 위해서가 아니라, 구성원의 역량개발에 영향을 미친 경험들이 무엇이고 어떤 로직으로 그 영향이 극대화되는지를 평가하기 위해 이뤄질 필요가 있다. 다양한 학습경험을 통합 관리할 수 있게 하는 표준인 xAPI(experience application programming interface), 학습자 개개인의 학습경험을 관찰하고 데이터를 분석하는 LXP(learning experience platform) 등의 부상은 학습경험에 대한 관심을 보여준다. 다만 첨단 기술의 도입에 앞서 개발 분석학 관점에서 학습자 경험의 중요성을 인식하고 이를 통합적으로 관리할 수 있는 프레임워크를 설계하는 것이 무엇보다 중요하다. 또한, 학습경험 관리를 넘어서 개별 학습자에게 맞춤형 피드백을 제공해줄 수 있는 방안도 함께 모색돼야 할 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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