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[엄준하 발행인 메시지] 미래를 향한 도약: 인적자원개발 리더십
경제개발 5개년 계획과 함께 한 인력개발 5개년 계획대한민국은 인적자원개발의 세계적인 성공 사례HRD담당자가 조직 내 혁신과 역량개발 주도해야함께 미래를 대비하며 국가 발전에 기여하길···.대한민국은 1962년부터 실행한 경제개발 5개년 계획과 동시에 인력개발 5개년 계획을 수립하고 추진하면서 인적자원개발에서 세계적인 성공 사례로 자리매김하였습니다.이러한 노력은 국가의 경제 성장뿐만 아니라, 국민 개개인의 삶의 질 향상에도 크게 기여하였습니다.현재 디지털 및 AI 시대라는 전환점에 서 있는 우리는,지속적인 인적자원개발을 통해 다시 한번 글로벌 리더십을 확보해야 합니다.이때 기업 HRD담당자 여러분의 역할이 중요합니다.여러분은 조직 내 혁신을 주도해야 하고, 직원들이 새로운 기술을 효과적으로 습득하여업무에 통합할 수 있도록 지원해야 합니다.여러분이 수립한 교육 프로그램과 전략이조직과 대한민국의 지속 가능한 발전에 결정적인 역할을 할 것입니다.그러니 함께 미래를 대비하며,우리나라가 다시 한번 세계 무대에서 선도적인 역할을 수행하도록 노력합시다.엄준하 박사 /본지 창간발행인 /한국HRD협회 이사장 /인생경영학교 교장
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[이배용 위원장] 일생을 통해서 배울 수 있다는 기쁨과 힘을 키워주자
최근 음악과 영상을 만드는 데 생성형 인공지능(generative artificial intelligence)을 활용하는 등 획기적인 기술변화가 나타나고 있고, 교육현장에서도 이러한 기술에 힘입은 콘텐츠가 제작되고 있다.2016년 3월 9일부터 3월 15일까지 펼쳐졌던 바둑기사 이세돌 九단과 구글 딥마인드사의 바둑 인공지능 프로그램인 알파고의 대결 이후 인간과 기술의 대결구도에 대한 놀라움은 OpenAI에서 개발한 챗GPT의 등장으로 인해 더욱 가속화되고 있으며 이에 대응한 교육현장의 변화가 요구되는 상황이다.---또한, 산업계에서 인재들에게 요구하는 역량과 일하는 방식이 매우 빠른 속도로 바뀌고 있어 ‘미래 일자리를 얻기 위해 어떤 능력이 필요한가’에 대해서 정말 다양한 의견이 제기되고 있다.이렇듯 구체적인 업무역량과 전문지식을 습득하기 위해 요구되는 교육내용이 새로운 기술의 출현에 따라 달라지면서 정규학교 교육과정을 넘어서 평생에 걸쳐 배우는 자세를 갖추는 것이 개개인에게 더욱 중요해지고 있다.기술변화에 대응하기 위해서는 끊임없이 배우려는 자세로 삶을 존중하고 희망을 가꾸는 인재를 키워야 한다. 기술이 고도로 발달할수록 인문학적 사유를 바탕으로 자기성찰에 기초한 인간됨을 만들어주는 교육이 반드시 필요한 이유이다. 배움을 통해서 생각하는 힘을 길러주고 분석하는 능력, 창의력과 상상력 그리고 배움에 대한 호기심, 문제를 해결하는 능력을 함양해 주는 것이다.답을 찾거나 정보를 제공하는 데 있어서 생성형 인공지능의 역할이 점점 더 커지는 상황에서는 인간만의 고유한 가치가 더욱 중시되어야 한다."획기적인 기술변화에 대응하기 위해서는끊임없이 배우려는 자세로 삶을 존중하고희망을 가꾸는 인재를 키워야 한다.인간됨을 만들어주는 교육이 필요한 이유다."인간적 가치를 높이기 위해서는 문학, 역사, 철학, 정치, 사회, 경제, 과학 등 다양한 관점에서 세상을 바라볼 줄 아는 능력을 갖춰야 하며, 자기뿐만 아니라 타인과 협력하고 자연과 조화하는 지혜를 어릴 때부터 키울 수 있는 인성교육이 평생학습의 기초로 이루어져야 한다.이런 기초 위에 생애주기에 따라 유치원, 초등학교, 중학교, 고등학교 정규 교육과정의 내실화와 중·장년층 대상 직업교육프로그램, 노년층 대상 디지털 문해교육이 진정성 있게 널리 확산되어야 한다.그리고 에듀테크(EduTech)를 통해 누구나 어디에서든 접속할 수 있는 온라인 강좌 등과 같이 전 생애를 걸쳐 일생동안 배우기를 원하는 사람이 배움의 기회를 보장받는 평생학습 사회를 만들어야 할 것이다.국가교육위원회는 지난 2022년 9월 27일 대통령 소속으로 중장기 교육제도와 국가교육발전 계획을 수립하고, 교육정책에 대한 국민의 의견을 수렴하고 조정하는 역할을 담당하고자 출범했다. 이런 배경과 미션을 인지하며 국가교육위원회는 일관성, 전문성, 자주성, 중립성을 기반으로 예측하기 어려운 급격한 사회변화 속에서도 지속가능한 평생교육의 정책 방안을 마련하고자 한다.이배용 위원장대통령 소속 국가교육위원회 초대 위원장. 역사학자이며 이화여자대학교 13대 총장, 한국학중앙연구원 16대 원장, 한국대학교육협의회 15대 회장, 대통령 직속 국가브랜드위원회 2대 위원장을 역임했다. 특히, 2010년 국가브랜드위원회 2기 위원장 시절에는 ‘한국의 서원’이 세계문화유산으로 등재되는 데 가장 큰 공을 세웠다.
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[장원섭 교수] ‘장인성(匠人性)’으로 되돌아가야 한다
김광규 시인은 라는 시에서 “... 앞으로만 달려가면서 / 뒤돌아볼 줄 모른다면 / 구태여 인간일 필요가 없습니다 / 먹이를 향하여 시속 110km로 내닫는 / 표범이 훨씬 더 빠릅니다 ...”라고 노래했다.인공지능, 로봇 등과 함께 일하며 살아가는 시대가 왔다. 인간을 닮은 기계가 인간의 일을 대체하기도 하고 보완하기도 한다. 첨단 기술은 일을 편재遍在적이고 유동적으로 만들어 인간에게 편리함을 주지만 더 속박할 수도 있다. 기계의 알고리즘에 종속되어 일할 위협에 처하기까지 한 지금 우리는 인간의 일하는 삶에 대한 근본적인 질문을 해야 한다. 그동안 이뤄져 왔던 ‘무슨 기술을 어떻게 준비할 것인가’라는 성급한 담론 대신 ‘인간답게 일하는 삶이란 어떤 것인가’라는 더 깊은 성찰이 필요하다.---인간은 어쩔 수 없이라도 첨단기계들과 함께 일하며 살아가야 한다. 그렇다면, 인간답게 일하기 힘들지도 모르는 시대에 어떻게 일의 인간화를 구현할 수 있을까? 일의 퇴락의 위기 속에서 어떻게 ‘일다운 일’ 또는 ‘의미 있는 일’을 이루어 나갈 수 있을까? 그에 대한 한 가지 답을 ‘장인성(匠人性, masterity)’에서 찾을 수 있다.‘장인성’은 일하는 사람의 전범典範인 현대적 장인이 가진 특성으로부터 도출한 개념이다. 일하는 삶에서 본보기가 되는 장인은 일을 통하여 자신의 존재의의를 실현한다. 일은 본래 누구에게나 힘겹지만, 커피 애호가가 에스프레소의 쓴맛을 음미하듯이, 장인은 일에서 기쁨과 보람, 그리고 행복을 누린다. 일에서 벗어나려 애쓰기보다는 자신의 일에 더 깊게 몰두하는 삶을 즐긴다. 그 결과로 최고의 제품을 만들거나 서비스를 제공할 수 있다.‘장인성’은 성장에의 의지를 갖고 지독하게 스스로 단련하며, 주체적으로 일할 수 있을 만큼 전문적이면서 새롭고 창조적으로 일하며, 계속 배움을 넓힐 뿐만 아니라 공동체와 후속세대를 위해 아낌없이 나누고 베풀며, 일에서 최고의 희열을 느끼고 주변으로부터 인정받는 정상을 경험하지만, 편안하고 쉬운 삶이 아니라 자기 자신과 경쟁하며 더 높이 오르려 고원에서의 척박한 삶을 선택하는 등과 같은 요소들로 이뤄져 있다. 이런 특징들을 관통하는 핵심은 자기 일에 진심을 다하며 지속적으로 스스로를 갱신하고 성장시키는 것이다."일하는 삶을 통해 ‘장인성’을 차곡차곡 쌓아가면일에서 성장의 기쁨, 즐거움, 행복을 누릴 수 있고,일의 의미와 일하는 삶의 가치를 올바로 세워나갈 수 있다."‘장인성’은 업무에서 큰 성과를 내거나 사회적으로 성공하는 것보다는 일을 통해 끊임없이 성장하고 마침내 성숙해가는 것을 강조한다. 높은 지위에 오른 장인이 되고 말고는 그리 큰 문제가 아닐 수도 있다. 오히려 일하는 삶을 통해 장인성을 차곡차곡 쌓아가는 것이 더욱 중요하다. 그래야만 일에서 성장의 기쁨을 누릴 수 있다. 그래야만 일이 즐겁고 행복해질 수 있다. 그러면서 일의 의미와 일하는 삶의 가치를 올바로 세워나갈 수 있게 된다.오래전에 인간의 육체적 힘을 초월한 기계가 이제는 인간의 지력마저 넘어서고 있다. 이제 일의 미래는 인간다운 진정성을 담아내는 것에서부터 찾아야 한다. 우리는 그것을 ‘오래된 미래’인 ‘장인성’으로부터 배울 수 있다. 다시, 김광규 시인의 노래처럼, ‘... 서먹서먹하게 다가가 / 경어로 말을 걸었던 때로 / 처음 만나던 때로 우리는 / 가끔씩 되돌아가야 합니다.’ 인간을 흉내 낸 기계에 지배당할지도 모르는 지금, 우리는 인간답게 설레며 일하기 위해 가끔씩이라도 ‘장인성’으로 되돌아갈 필요가 있다.장원섭 교수연세대학교 교육학부 교수. 2020년부터 CJ나눔재단 이사로도 봉사하고 있다. 한국직업능력개발원 책임연구원, 대통령자문 새교육공동체위원회 전문위원, 한국산업교육학회 회장, 한국성인교육학회 회장을 역임했다. 일의 교육학, 일터학습 분야를 폭넓게 연구하며 현대적 장인의 일과 배움에 기반한 장인성(匠人性) 개념을 제안하고 이론화하고 있다.
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[유기웅 교수 & 남상은 교수] 커리어코칭 확산을 위한 포인트
과거 국내 조직에서 커리어코칭은 조직의 니즈는 배제한 채 개인의 성장과 개발에 관한 니즈에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 그래서인지 조직에서 커리어코칭을 받은 구성원이 자신의 역량을 높인 다음 조직을 이탈하는 경우가 많았다. 현재 기업들의 커리어코칭에 대한 관심이 높아지고 있고, 커리어코칭의 효과도 입증되고 있지만 전사적으로 운영하는 사례는 많지 않다. 이런 상황에 긍정적인 변화를 일으키려면 핵심 포인트에 집중해야 한다. 그것은 커리어코칭 담당자의 역량 기반, 구성원의 커리어 니즈와 조직의 전략 니즈의 매칭이다.---경력개발(Career Development)은 일과 삶에서의 목표를 달성하기 위해 체계적인 계획을 세우고 행동하는 과정이다. ‘경력’은 어떤 일이든 개인이 평생에 걸쳐 수행하는 활동이라고 할 수 있다. 그리고 성장, 기술과 지식의 습득 및 활용은 ‘개발’을 의미한다. 그런 차원에서 봤을 때 조직 내에서의 경력개발은 개인의 경력계획과 조직의 지원이 함께 이루어낸 결과물이다. 따라서 개인과 조직 모두에 초점을 맞춘 협업 프로세스가 이루어지는 것이 이상적인 경력개발 모습이라고 볼 수 있다.Greenhaus(2002) 등은 개인의 경력관리와 조직의 인적자원시스템은 개인과 조직의 니즈를 충족시키기 위해 서로 도움이 되는 정도에 따라 통합될 수 있다고 했다. Schein(1978)은 조직과 개인의 니즈를 통합한 경력개발 모형을 제시했다. 조직 내 커리어코칭 차원에서 볼 때, Schein의 모형에서 주목할만한 점은 조직의 전략 방향과 인적자원시스템, 개인의 성장과 개발 니즈를 ‘인적자원개발’ 차원에서 연결하려는 의도다.Schein의 제안에도 불구하고 초기 국내의 커리어코칭을 보면 조직의 다양한 니즈는 배제한 채 개인의 성장과 개발에 관한 니즈에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 그래서인지 조직에서 커리어코칭을 받은 구성원이 자신의 역량을 높인 다음 정작 조직을 이탈하는 경우가 많았다. 그러니 조직 입장에서 보면 커리어코칭이 반가울 리 없었을 것이다. 구성원의 역량개발을 돕기 위해 행했던 노력이 결과적으로 무위에 그쳤기 때문이다. 필자들 역시 Schein의 제안을 처음 봤을 때 ‘조직의 니즈와 개인의 니즈가 함께 가는 것이 과연 현실적인가’, ‘너무 이상적인 것은 아닌가’ 싶을 정도였으니, 현장에서 조직과 개인의 니즈를 함께 다룬다는 것이 쉽지 않았을 것이라 생각된다.최근 HR시장에서 경력개발을 비롯해 커리어코칭에 대한 관심이 높아지고 있다. 그 덕분에 필자들은 기업의 인사담당자 몇 명과 만나 커리어코칭에 대한 기업의 인식은 어느 정도 수준인지, 수요는 얼마나 되는지 여러 각도에서 이야기를 나눌 일이 있었다. 대부분의 기업에서는 ‘커리어코칭에 관심은 있으나, 아직 전사 차원에서 커리어코칭을 운영하는 사례는 없다’라고 말했다.그리고 핵심인재를 대상으로 하는 경력개발 계획의 경우 기업 차원에서 이루어지고는 있으나, 대부분의 구성원에 대해서는 부서장에게 경력개발에 대한 책임이 있으며, HR부서에서 전달받은 자료를 활용하여 면담을 실시하고 있다고 했다. 마치 초창기 커리어코칭에 대한 부정적인 인상이 여전히 남아있기라도 한듯, 기업 외부에서 활동하는 코치에 대해서는 불신하는 분위기도 여전하다고 했다. 그럼에도 불구하고 조직문화의 수평화, 일의 의미가 중요한 MZ세대 구성원들의 조직 진입 증가 등의 이유로 인해 커리어코칭에 대한 요구는 더욱 거세질 것이라고 전망하기도 했다. 위계적이지 않은 문화와 시스템 속에서 자유롭게 소통할 수 있는 조직과 개인의 성장에 직접적인 도움이 되는 일은 MZ세대의 핵심 관심사다.Schein의 제안처럼 조직 구성원의 커리어 니즈와 조직의 전략 니즈를 연결하는 것이 커리어코칭을 통해 이루어진다면 어떨까? 조직과 개인의 현재 역량과 미래의 잠재력 탐색, 조직의 인적자원 계획과 조직의 니즈 평가, 개인의 업무와 경력 닻 평가, 조직의 인적자원 계획과 개인의 경력개발 계획의 연결, 조직과 개인이 상호 동의하는 직무개발 계획 등의 모듈이 커리어코칭을 통해 이루어질 수 있을 것이다.최근의 커리어코칭 현장을 보면 조직에 대한 불만족으로 인해 커리어코칭을 받은 구성원이 그 결과로 조직을 이탈하는 경우는 거의 없다. 코칭 과정에서 조직과 개인의 비전, 가치관, 핵심전략 등을 새롭게 혹은 상세하게 탐색하고 이를 매끄럽게 연결하는 작업이 이루어진다. 또한, 개인적 특성과 조직 내 직무를 통합해보기도 한다. 이를 통해 자신이 그동안 알지 못했던 조직과 자신의 이면을 발견하게 되면 조직에 대한 몰입도가 높아질 뿐만 아니라 직무에 대한 만족도 역시 향상된다.커리어코칭은 신입사원으로 하여금 문화, 업무, 관계 등의 측면에서 조직에 어려움 없이 무난하게 적응할 수 있도록 도울 수 있다. 중간관리자 및 핵심인재에게는 리더에게 요구되는 리더십 역량을 강화하고 직무역량을 더욱 향상시키는 방안을 탐구하는 데 도움이 된다. 업무 특성상 역량개발의 니즈가 각각 다른 임원들에게는 개별로 맞춤화된 서비스를 제공할 수 있다. 따라서 신입사원의 경우에는 집단 워크숍 형태로, 중간관리자 및 핵심인재는 소그룹 코칭 형태로, 임원 등의 리더십 그룹은 일대일 코칭의 형태로 디자인할 수 있을 것이다.언급한 내용을 구현하기 위해 조직 내 커리어코칭 담당자는 인간에 대한 이해 및 존중과 같은 ‘태도적 역량’, 공감, 경청, 질문, 친밀성 등의 ‘관계 역량’, 목표 및 시간관리, 변화관리, 시스템적 사고, 정보활용능력 등의 역량은 물론 조직문화와 조직의 전략/계획 등에 관한 높은 이해도를 갖춰야 한다.유기웅 교수숭실대학교 평생교육학과 교수. 동대학 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 주임교수, 교무처장 및 대학교육혁신원장이며 한국커리어·학습코칭연구소장, 한국인력개발학회 수석부회장, 한국교육학회 학술지 편집위원장 등으로도 활동 중이다. 강의 분야는 HRD 연구동향, 글로벌 인재개발의 트렌드, 역량모델링, 근거이론방법 등이다.남상은 교수숭실대학교 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 겸임교수이며 한국커리어·학습코칭연구소 부소장 및 대표다. 대학에서 다양한 코칭 프로그램을 운영했고, 대학생들의 커리어와 학습에 관한 연구를 지속하고 있으며, 커리어코칭, 학습코칭, 코칭심리학, 커리어학습코칭프로그램개발의 이론과 실제, 현장코칭사례 등을 강의하고 있다.
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[김남주 교수] 에듀테크의 주도적 역할
4차 산업혁명 시대에는 기술 간 경계가 허물어지고, 다양한 지식과 기술이 융합하는 폴리매스적 접근이 더욱 강조되고 있으며, 이를 통해 복잡한 문제를 해결할 수 있는 융합형 인재 양성이 더욱 중요해지고 있다. 이런 시대적 변화에 부응하려면 전통적인 교수자 중심 학습 방식에서 벗어나 학습자 중심 교육으로의 전환이 요구된다. 이는 학습자가 스스로 학습 목표를 정하고, 학습 과정을 선택해서 학습을 주도하고 평가하는 방식이다. 이 과정에서 에듀테크와 AI 기술이 중요한 역할을 하며, 이들 기술은 학습자의 선호와 필요에 따라 학습경로를 조정하고 적합한 학습자료를 제공하여 학습의 효율을 높인다. 동시에 학습관리시스템은 학습 진행을 추적 및 분석하여 교수자와 학습자 모두에게 유용한 정보를 제공한다. 이런 접근은 학습자 중심 교육이 효과적으로 수행되기 위해 필요한 감성적, 인지적 측면을 포괄하며 미래 사회에 필요한 창의적 융합인재를 양성하는 데 중요한 기반을 마련한다.---기술 간의 경계를 허물고 새로운 혁신을 창조하는 4차 산업혁명 시대에서는 특정 전문 분야에 국한되기보다는, 다양한 지식과 기술을 융합하여 넓은 관점에서 문제를 해결할 수 있는 ‘폴리매스(polymath)’를 강조한다. 그러나 융합형 인재를 양성하기 위해서는 기존의 학습 방식에서 벗어난 새로운 차원의 접근이 요구된다. 과거의 학습이 정보의 효과적 전달과 이해에 초점을 맞췄다면, 현대 학습은 훨씬 복잡하고 역동적인 역량의 습득을 목표로 하기 때문이다. 예컨대 복잡한 문제를 다양한 관점에서 해결할 수 있는 창의력과 논리력, 그리고 문제 해결 과정에서 성찰을 통해 자신이 현재 알고 있는, 알아야 하는, 알고 싶은 지식의 수준을 판단하는 반성적 사고가 강조되고 있다. 상대방의 의견에 대해 심도 있게 토론하고 이를 수용할 수 있는 관계적 사고력과 포용력 또한 새로운 시대를 살아갈 인재의 역량으로 자리 잡고 있다.시대적 요구에 부응하기 위해 학습자는 스스로 학습의 방향을 결정하고, 자기주도적으로 학습을 이끌어낼 수 있어야 한다. 이는 곧 전통적인 교육 방식에서 탈피하여 학습자 중심 교육으로 변화하고 있음을 의미한다. 학습자 중심 교육에서 학습자는 주어진 정보를 일방적으로 습득하는 수동적인 위치에서 벗어나 학습과정의 주체적이고 능동적인 설계자로서 스스로 학습 목표를 설정하고, 자신에게 적합한 학습과정을 선택하며, 자신의 학습을 조절하고 평가한다. 이러한 학습이 효과적으로 수행되기 위해선 학습의 결과가 ‘Inert Knowledge’가 되어서는 안 된다. 즉, 학습내용이 단순히 기억되고 시간이 지나면 사장되어버리는 지식을 목표로 하는 것이 아니라, 실제 상황으로 전이가 가능하고 이미 습득된 사전지식과 결합해 활용될 수 있는 유용한 지식으로 전환돼야 한다는 것이다. 이런 이유로 학습자 중심 교육을 목표로 한 교육 프로그램을 설계할 때는 학습자의 개별적인 요구와 흥미, 역량을 충분히 반영해야 하며, 지식의 전이를 위해 실제적(authentic)이고 비구조화된(ill-structured) 학습과제가 제시돼야 한다."학습자 중심 교육을 목표로 교육 프로그램을 설계하려면학습자의 개별적 요구, 흥미, 역량을 충분히 반영해야 하며,실제적이고 비구조화된 과제로 지식 전이를 촉진해야 하고,고차원적, 인지적, 감성적 역량을 평가할 수 있어야 한다."또한, 교수자의 역할도 지식 전달자를 넘어서 학습자가 자기주도학습을 잘 이행할 수 있도록 동기부여, 적절한 자료 및 학습 가이드라인 제시, 학습 과정에서 발생하는 어려움에 대한 지원 등을 제공하는 학습촉진자가 되어야 한다. 더 나아가 학습의 목표가 단순한 지식의 이해를 넘어서는 만큼 학습의 평가 내용도 고차원적인 문제해결력, 논리력 등을 평가할 수 있는 범주로 확대돼야 한다. 이러한 이면은 학습자의 인지적인 측면 외에도 이들의 감성적인 측면까지 충분히 평가하는 작업이 이뤄져야 한다는 점을 내포한다.언급한 교육 원칙을 기반으로 현재 다양한 학습자 중심의 학습모델들이 개발되어 교육 현장에서 널리 사용되고 있다. 이러한 모델들은 학습 목표, 대상과 연령, 그리고 학습 결과물을 고려하여 다양한 방식으로 설계될 수 있다. 대표적인 것들로 문제중심학습(Problem-based Learning), 프로젝트기반학습(Project-Based Learning), 탐구기반학습(Inquiry-based Learning), 사례기반학습(Case-Based Learning) 등을 들 수 있으며 해당 모델들은 학습자가 적극적으로 지식을 탐색하고 문제를 해결할 수 있는 능력을 개발하는 데 중점을 둔다.이런 학습모델들은 학습자의 자기주도적 참여를 장려하지만, 이를 현실의 교육 체제에 통합하는 과정은 여러 도전을 포함한다. 특히 K-12, 대학교육, 기업교육 등 다양한 교육 체제에서 이러한 모델을 적용할 때에는 다음과 같은 여러 어려움이 발생한다. 첫째, 기존의 교육 시스템과 학습 과정은 주로 교수자 중심의 방식에 맞춰져 있다. 따라서 새로운 방식의 학습모델을 도입하기 위해서는 상당한 시간과 노력이 필요하며, 이러한 변화를 받아들이기가 쉽지 않다. 둘째, 교수자들이 학습 촉진자로서의 새로운 역할에 익숙해지는 데 어려움을 겪을 수 있다. 이를 위해 새로운 교수법과 역할에 대한 재교육이 필수적이며, 이 과정은 기존의 교육자들 사이에서 반발을 일으킬 수도 있다. 셋째, 학습자 중심 교육은 시간이 많이 소요된다는 어려움이 있다. 학습자가 지식의 중요성을 이해하고 활용하며 평가하는 일련의 과정을 스스로 해결해야 하기 때문에, 기존 교육 방식에 비해 더 많은 시간이 필요하다. 우리 교육 현실에서 교육의 효율성을 중시함을 고려할 때, 이는 해결하기 쉬운 문제가 아닐 것이다. 핵심적인 네 번째 이유는 이미 교수자 중심의 학습에 친숙해져 버린 학습자들이 새로운 학습 방식에 적응하는 데 어려움을 겪는다는 것이다. 이러한 문제들 때문에 학습자 중심 교육의 필요성에 대해서는 대체로 공감대가 형성되어 있지만, 실제 적용에 있어서는 소극적일 수밖에 없는 현실이다.하지만 최근 에듀테크와 AI 기술의 교육적 활용이 이러한 도전들을 극복하는 데 큰 도움을 제공하고 있다. 상단에 있는 그림처럼 온라인(Online-based) 학습자 중심 학습모델 구현은, 그동안의 학습과정과는 다른 낯선 학습과정에 대한 시각적 이해, 시간과 장소에 구애받지 않고 학습을 진행할 수 있는 유연성을 제공한다. 또한, 최근 AI는 맞춤형 학습촉진자로서의 역할을 하며 개별 학습자의 필요와 선호에 맞춰 학습경로를 조정하고, 적절한 학습자료와 과제를 제공함으로써 학습의 효율을 높인다. 이는 학습자가 자신만의 속도로 학습하고, 학습 목표를 달성할 수 있도록 도움으로써 기존의 교수자의 부담 또한 줄일 수 있다는 장점이 있다. 그리고 기술집약형 학습관리시스템(LMS)은 학습의 진행 상황을 추적할 뿐만 아니라 성과 또한 분석하여 만들어낸 정보를 교수자에게 실시간으로 제공한다. 이러한 정보를 제공받음으로써 교수자는 학습자의 학습 경험을 개선하는 데 큰 도움을 줄 수 있다. 이러한 혁신적인 기술과 효과적인 교수학습모델의 결합은 미래사회의 복잡한 문제들을 다각도로 분석하고 해결할 수 있는 창의적 융합인재를 성장시키는 데 중요한 발판을 마련할 것이다.김남주 교수미국 마이애미대학교 교육학과 교수와 응용학습과학 대학원 디렉터를 역임했다. 미 교육부 산하 Institute of Education Sciences의 Digital Learning Platform 분야 패널리스트로 활동하고 있으며 교육 분야의 다양한 학술지에서 편집장, 부편집장, 편집위원 역할을 수행하고 있다. 연구 분야는 에듀테크 개발, AI의 교육적 활용, 학습자 중심 교육모델 개발 등이다.
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[최유현 교수] HRD 실천을 위한 디자인 씽킹
디자인 씽킹의 핵심은 ‘사람, 사용자를 제대로 공감할 수 있는가?’다. 공감은 자신의 가설을 증명하는 것이 아니라 고객의 숨겨진 동기를 찾는 것이다. 디자인 씽킹을 활용하는 조직의 궁극적 목표는 프로젝트가 아닌 조직문화 자체의 고객 중심적/창의적 혁신에 있다. 결국 전략보다 중요한 것은 조직문화다. 조직문화 혁신은 기업/기관의 체질, DNA를 바꾸는 작업인데, 이는 외부의 도움보다는 내부의 자발적 노력과 참여로 가능할 것이다.---공감은 영감을 얻기 위한 과정이다디자인 씽킹 대중화에 크게 공헌한 『IDEO 인간중심 디자인 툴킷(2011)』의 후속편 『The Field Guide to Human–Centered Design(2015)』을 눈여겨보면, ‘Hear-Create-Deliver’가 ‘Inspiration-Ideation-Implementation’으로 수정됐다. 듣는 행위를 통한 영감 획득, 이해관계자와의 공동작업을 통한 아이디어 창조, 일차적 문제해결을 위한 전달을 넘은 지속가능한 실행을 강조한 것이다. 그리고 마인드셋(창조적 자신감, 만들어보기, 실패로부터 배우기, 공감하기, 모호성 즐기기, 낙관론, 반복적 개선)을 제시했고, 방법론(57개)도 추가했으며, 비즈니스 모델 캔버스를 등장시켜 프로젝트의 지속가능성을 중요하게 다뤘다. 나아가 IDEO는 최근 개설한 온라인 과정 ‘Hello Design Thinking’ 프리 코스 안내에선 ‘Gather Inspiration(함께 영감 얻기)’, ‘Generate Ideas(아이디어 창출해내기)’, ‘Make Ideas Tangible(실현 가능한 아이디어로 발전시키기)’, ‘Share the Story(아이디어 스토리 공유하기)’를 제시했다. 계속해서 온라인 과정의 기대효과를 보면 다음과 같다. 첫째, 많은 가능성을 열기 위해 다양한 관점으로 문제를 바라본다. 둘째, 실행 가능하고 혁신적인 솔루션으로 당신의 본능을 일깨운다. 셋째, 회복탄력적 전략을 구축하기 위해 위험을 완화하는 방법을 배운다. 넷째, 획기적인 아이디어와 지속가능한 솔루션을 얻기 위해 창의적 사고와 경직의 균형을 유지하게 된다.디자인 씽킹의 핵심은 고객의 숨겨진 동기를 찾는 ‘공감’이다. 공감을 잘하려면 ‘색안경을 벗어 던져라, 새로운 눈으로 세상을 바라보라, 당신의 편견을 인정하라, 뇌를 잠시 멈추라, 눈과 귀를 열라, 알고 있다고 가정하지 말라, 세상은 내가 아니고 그를 중심으로 돌아간다, 수정하지 말고 묵묵히 들어라, 생각을 전환해서 기발하게 질문하라’는 권고를 눈여겨봐야 할 것이다. 공감은 90% 이상이 경청이다. 관련해서 미국 서부 원주민 문화에서 비롯된 ‘토킹스틱(talking stick, 토킹스틱을 가진 사람만이 말하고 나머지 사람은 절대 경청하게 함)’ 사용도 고려해볼 만하다. 와우디 랩의 최송일 대표는 고객에게 가치 있는 문제를 발견하는 방법으로 3가지 기준(Real, Valuable, Inspiring)을 제안한다. Real은 ‘고객이 실제 겪고 느끼는 고충인가?’가 핵심인데 ‘키오스크 사용이 어렵다’는 일반적인 시니어의 객관적 고충이며, ‘키오스크 앞에 서기가 두렵다’는 고객의 감정까지 표현한 실제 고충이다. Valuable은 ‘고객에게 어떤 가치가 있는가?’를 통찰하는데 ‘키오스크를 쉽게 사용하고 싶다’는 일반적이고 모호하지만 ‘손자를 위한 간식을 내 손으로 사서 챙겨주기 어렵다’는 왜 중요한지가 적절하게 표현됐다. Inspiring은 ‘당신은 왜 이 문제를 해결하고 싶은가?’를 묻는데 ‘키오스크로 직접 주문하고 싶다’는 내가 왜 이 문제를 해결하고 싶은지 표현되지 않았고, ‘일상의 소소한 즐거움을 되찾아 드리고 싶다’는 할머니를 돕는 것이 나에게 왜 중요한지 잘 발견된다.디자인 씽킹은 혁신을 이끄는 팀 기반 문제해결과정이다대부분의 사람은 창의성을 지니고 태어났으나 그것이 봉인된 채로 살아왔다고 해도 과언은 아니다. 이때 디자인 씽킹 경험은 창조적 자신감을 갖게 한다. 일반적으로 아이디어를 내기 위해 가장 손쉬운 접근은 브레인스토밍이나 브레인라이팅인데, 이것들은 자유연상의 확산사고기법이다. 그러나 보다 혁신적이고, 고정관념을 넘어서는 아이디어를 내게 하는 것은 강제연결의 확산사고기법이다. SCAMPER, 기회의 원, 제품 개선 리스트 등은 강제로 사물을 합치거나 빼고, 용도를 바꾸는 등의 아이디어를 생각하게 한다. 또한, 특정 단어를 선택한 다음 그 단어의 특성을 생각하여 아이디어를 내게 하기도 한다. 예를 들어 ‘투명하다’라는 단어가 선택됐다면 ‘투명한 그 무엇’을 강제로 생각하여 새로운 아이디어를 발상하게 한다. 그리고 디자인 씽킹은 팀에 대한 올바른 이해와 팀십(ship)이 없으면 혁신적인 솔루션을 만들기 어렵다. 유관해서 팀 이론가들은 모든 팀은 형성기(forming), 혼란기(storming), 규범기(norming), 수행기(performing)를 거치며 정상적인 모습을 갖춘다고 본다.디자인 씽킹은 전략을 넘어선 문화다『하버드 비즈니스 리뷰』에서 ‘디자인 씽킹의 3대 난제: 경험 디자인, 협업, 시행착오’라는 글을 보면 일반적으로 한국의 경우 조직 구조가 위계적이고, 부서 간 의사소통이 자유롭지 않으며, 특정 팀에 자원을 집중하기 힘들기에 디자인 씽킹을 국내 기업과 정부 조직에 전사적으로 적용하기가 어렵다고 한다. IT 마소코딩 저널의 ‘디자인 씽킹은 일시적 유행일까, 혁신의 새이름인가’라는 글은 부정적 시선을 담았다. 많은 기업이 디자인 씽킹을 혁신과 창의력 발현을 위한 도구로 활용하고 있지만, 정의나 개념이 명확하지 않아 모호하다는 지적이다. 또 디자인 씽킹은 단순한 마케팅 용어에 불과하다는 지적도 있다. 과거에 일시적으로 유행했다가 사라진 수많은 경영전략 용어의 전철을 답습할 것이라는 주장이다. 디자인 씽킹이 반짝 이벤트로 끝나는 사례들 중 대부분은 단시간에 효과를 보려는 안일함 때문이다. 로저 마틴 교수는 『The Design of Business』라는 책에서 다음과 같이 주장한다.“디자인을 조직의 DNA로 만들어야 한다. 디자인 씽킹은 단순한 생각(thinking)이 아니라, 액팅(Acting)이어야 하며, 기법(Art)이 아니라 문화(Culture)가 되어야 한다. 단순한 맛보기로는 큰 효용을 기대하기 어렵다. 조급한 교육 프로그램으로는 인사이트를 얻는 데 한계가 있고 디자인 DNA가 뿌리내리기에도 시간이 충분하지 않다. 더구나 외부 전문가에게만 의존하면 프로젝트 종료 후 제대로 된 구현과 관리를 해나가기도 쉽지 않다.”디자인 씽킹을 활용하는 조직의 궁극적 목표는 조직문화 자체를 고객 중심적, 창의적으로 혁신하는 데 있다. 결국 전략보다 중요한 것은 조직문화다.디자인 씽킹은 현재진행형이다Kristann Orton(2019)은 ‘디자인 씽킹의 함정을 피하기 위한 5가지(5 Tips for Avoiding the Pitfalls of Design Thinking)’를 제시했다. 첫째, 조직의 핵심 파트에 디자인 씽킹 프로세스를 적용한다. 둘째, 문제해결에 있어 디자인 씽킹의 다양한 관점이 포함돼야 하지만, 해당 문제에서 전문지식 적용이 배제되어서는 안 된다. 셋째, 고객의 목소리 하나에만 의존해서 문제해결 방법을 찾으면 안 된다. 넷째, 고객의 이야기를 더 정확하게 해석하기 위해서는 많은 기초조사와 이슈 확인 작업이 이뤄져야 한다. 다섯째, 디자인 씽킹이 잘 적용되기 위해서는 모든 구성원이 그것을 깊게 이해하고, 실천해야 한다.디자인 씽킹을 배우고 적용하는 방법은 많지만 핵심은 맥락을 이해하면서 디자인적 사고를 실천하는 것이다. 단지 따라야 하는 단계로 인식되는 것이 아니라 조직의 한 문화로 통합돼야 할 것이다. 무엇보다 디자인 씽킹은 현재진행형이다. IDEO 디자인 씽킹 웹사이트를 봐도 내용이 계속해서 업데이트된다. 보다 현실적이고 최근의 정보를 찾는다면 다음 기관들(Berkeley Haas Innovation Lab, Designmatters at Art Center College of Design, MIT D-Lab, Northwestern’s Segal Design Institute, School of Design and Creative Technologies at the University of Texas at Austin, Stanford d.school)을 참조할 필요가 있다.HRD에서의 디자인 씽킹 적용을 위한 실제적 제안디자인 씽킹을 HRD에 적용하려면 다음의 실천적 제안을 숙고해봐야 한다. 첫째, 디자인 씽킹의 배경, 철학, 맥락을 체험적으로 이해할 필요가 있다. 둘째, 각각의 단계에서 디자인 씽킹의 진정한 의미를 파악해야 한다. 왜 공감해야 하는지, 왜 공감을 잘하지 못하는지 질문을 던져보는 것이 중요하다. 대부분 공감을 하나의 절차로 접근하지만, 공감은 머리의 이성보다 가슴의 감성으로 영감을 얻는 과정이다. 편견과 색안경을 버리고 진지하게 경청하고 심오하게 관찰하는 노력이 필요하다. 확산적 사고 기반 많은 아이디어 생성, 수렴적 사고 기반 최적의 평가, 바른 실패를 위한 프로토타입, 공감 과정에서 만난 사용자에 의한 테스트 등의 절차를 반복적으로 수행하는 것이 디자인 씽킹이다. 셋째, 디자인 씽킹은 일종의 마음가짐이고 생활태도다. 방법론적 절차와 기법도 중요하지만 디자인 씽킹에 담긴 마인드셋을 염두에 둔다면 혁신적인 솔루션 개발을 넘어 조직문화 개선과 혁신에 공헌할 수 있을 것이다.정리하면 디자인 씽킹의 이해나 전략을 넘어 성공적 실천을 목표로 한다면 외부적 도움을 내부적/개인적 전략과 문화로 체득시키는 일이 무엇보다 중요하다는 것을 명심해야 한다.
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[이재진 교수] HR 애널리스트, 어떤 일을 하는가? (활용 역량 키우기)
HR 애널리틱스 시리즈 마지막은 개인 분석가의 관점에서 HR 애널리스트들이 어떤 일을 하고 어떻게 HR 데이터를 활용할 수 있는 역량을 키우는지에 대한 내용으로 구성했다. 특히 HR 애널리틱스의 리더로 평가받는 사람들의 커리어와 학업 배경을 되돌아봄으로써, HR 애널리스트가 되고자 한다면 어떤 분야에서 어떻게 준비해야 하는지를 역으로 살펴보고자 한다. HR 애널리틱스는 여러 가지 역량이 뒷받침돼야 수행할 수 있는 영역인 만큼, 그것들 하나하나를 신중하게 살펴보는 것도 중요하다.---HR 애널리스트는 무엇을 하는가?HR 애널리스트(analyst, 분석가)는 ‘People Analyst’, ‘HR Insight Analyst’, ‘People Analytics Specialist’, ‘Reward Analyst’, ‘HR Investigation Analyst’ 등으로 불린다. 세부적으로 조금씩 차이는 있지만 대부분 직원들과 관련된 데이터를 수집하고 분석하여 회사에 도움이 되는 정보를 제공하거나 비즈니스 문제 해결에 인사이트를 제시한다. HR 분석 실무자로 일하는 한 직원의 일상 업무 생활을 들여다보면, 주변의 팀/이해관계자로부터 다양한 분석 요청을 받는다. 대부분은 이런 요청에 대응하여 분석을 수행하고 그 결과를 보고 및 공유한다. 어떤 경우는 현시점의 조직 상태를 진단하는 HR 보고서를 작성하기도 하고, 전략적 관점에서 직원 이직률이나 휴가 일수 등에 관한 몇 년 치 누적 데이터를 분석하여 인사이트 패턴을 찾기도 한다. 팀장 레벨은 조금 다른데, HR 분석 프로젝트 셋업과 향후 분석 결과를 조직의 전략 실행으로 구체화하는 것에 가장 많은 시간을 쏟는다. 그렇다 보니 분석 역량 외에도 컨설팅 및 커뮤니케이션 역량이 중요하다. 실제 데이터 수집과 전처리, 그리고 분석은 팀원들이 하는 경우가 많긴 하지만, 그렇다고 리더 역할을 하는 애널리스트가 분석을 전혀 수행하지 않는 것은 아니다. 분석 과정에서의 중간 결과를 계속 내부적으로 토의하며 분석 방향을 바꾸기도 하고, 결과 해석에 대한 서로 다른 관점의 논의를 하기도 하고, 구체적인 HR 정책 수립을 위한 계획을 주도하기도 한다.HR 애널리틱스 리더들의 발자취를 돌아보니HR 애널리스트들이 무엇을 하느냐는 곧, 이들의 과거와 연결된다. 이런 관점에서 HR 애널리틱스 리더들의 커리어와 학업 배경을 살펴보는 것은 상당히 흥미롭다. 상단의 그림과 하단의 그림은 필자가 링크드인에서 HR/피플 애널리틱스 분야에서 글로벌 리더로 꼽히는 279명의 프로필 데이터를 분석하여 이들이 어떤 커리어와 학업 경험을 쌓아왔는지 살펴본 것이다. 커리어의 경우 HR, 컨설팅, HR 시스템 등의 분야에서 업무 경험을 쌓아온 것을 알 수 있다. 학업의 경우 HR 배경이 압도적으로 높지 않다. 다만 경제학, 공학, 컴퓨터 사이언스, 조직심리 등 계량 학문 분야 출신들이 많다. 시기에 따라 HR 애널리틱스 글로벌 리더로 꼽히는 사람들의 명단이 달라지다 보니, 시간의 격차를 두고 분석한 것도 있는데, 하단의 그림을 보면 HR과 컴퓨터 사이언스, 엔지니어링 학업 경험이 있는 사람들이 HR 애널리틱스에서 더욱 두각을 드러내는 것으로 보인다. 이유로는 상대적으로 최근에 등장한 HR 애널리틱스 분야가 구체적으로 형성되어 가면서, 초기에는 인근 학문 분야 전문가들이 그 역할을 수행하다가 점차 ‘HR’과 ‘애널리틱스’에 집중하는 분야 출신들이 더 강세를 보이는 것으로 해석할 수 있겠다.HR 애널리틱스 역량 개발을 위하여HR 애널리스트로 일하는 사람들은 어떤 역량을 키워서 현재 분석가로 일하고 있을까? HR 애널리스트로 일하기 위해서는 다음 4가지 영역에 대한 능력이 중요하다. HR 애널리스트는 분석을 직접 수행하는 경우가 많다 보니 어떤 분석방법을 채택하고, 어떻게 분석하고, 그 결과를 어떻게 해석하는지 이해하는 능력이 우선적으로 필요하다. 그리고 방대한 인적 데이터를 다루는 경우가 많아, 데이터베이스에 대한 이해도 중요하다. 더불어 HR 애널리스트로서 어떤 HR 애널리틱스 프로젝트를 시작하든, 초기에 이를 구체화할 수 있는 비즈니스 통찰력, 즉 컨설팅 스킬도 필요하며, 전통적인 HR 각 영역의 특성과 맥락에 대한 이해도 간과할 수 없다. 이렇게 놓고 보면 1가지 영역만 해도 상당한 수준으로 깊게 가기 힘든데, 어떻게 4가지 영역의 역량 개발을 다 할 수 있을까 싶다. 그래서 4부에서 살펴봤다시피 HR 애널리틱스팀의 일은 개인이 혼자 다 할 수 없고, 그렇기에 다수의 이해관계자가 서로 협력하며 일한다. 애널리스트 개인이 위 4가지 역량 중 2가지-3가지만 갖추고 있어도 이미 업계에서 상당한 전문가라고 볼 수 있을 것 같다.지금까지 HR 애널리틱스를 주제로 다양한 내용을 다루었다. 여전히 HR 애널리틱스는 시장과 기업의 수요보다, 공급이 부족한 현실이다. 그러니 이 분야에 관심이 있는 많은 이들이 함께 함으로써 데이터 기반 HR 분야를 함께 더 성장/성숙시킬 수 있기를 기대한다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 목표관리 PartⅡ
피터 드러커 이전에도 많은 경영자가 뚜렷한 명칭을 쓰진 않았더라도 MBO와 유사한 방식을 시도했었다. 그러나 드러커는 여러 아이디어를 취합해서 이전 방법들의 결점을 파악했고, 새로운 것을 창조했다. 즉 드러커가 주창한 ‘자기통제에 입각한 목표에 의한 관리(MBO)’는 과거와는 차별화된 개념이며, 성공한 기업들을 보면 드러커의 철학을 이해해서 실천했다는 것을 확인할 수 있다. MBO는 기업의 모든 기능을 뚜렷한 목표에 기반해서 전체적으로, 유연하게, 온전하게 통합하는 것이며, 그렇기에 미래를 ‘개척’하는 도구다. 이는 시스템과 방향성을 강조하는 시대에서 MBO, 그리고 드러커가 여전한 울림을 주는 이유다.---지난 4월호에서 필자는 피터 드러커가 저서 『경영의 실제』(1954)에서 처음 소개한 다음 제시했던 ‘자기통제에 입각한 목표에 의한 관리(MBO)’의 배경과 철학, 정의 및 목표설정 프레임워크를 살펴봤다. 되새겨보면 MBO는 세 가지 부분으로 구성된다. 첫째로 목표설정과 지속적 모니터링이다. 둘째로 기업의 개별 구성원들과 함께 그리고 그들을 위해 구체적인 목표들을 합의 및 조정해야 하고, 결과에 대한 빈번한 피드백을 통해 모든 목표가 중요성/관련성을 갖도록 해야 한다. 셋째로 비즈니스의 모든 기능과 활동이 전체적으로 통합돼야 한다. 이런 통합이야말로 드러커가 MBO를 ‘경영철학’으로 간주해야 한다고 주장한 이유다. 목표설정과 지속적 모니터링은 다뤘던 만큼 이번 글에선 MBO를 활성화시키는 나머지 두 번째와 세 번째 요소를 함께 살펴보고자 한다."피터 드러커는 일을 계획할 수 있고, 실행할 수도 있는‘한 사람’이 그 일을 총괄하게 하도록 하자고 주장했다.그래야 업무의 완성도가 높아질 뿐만 아니라구성원에게 뚜렷한 동기를 부여할 수 있기 때문이다."드러커는 기업은 기본적으로 사회적 조직이며, 경영에는 분명 기계적인 요소가 존재하지만 이것이 인간의 성과와 통합돼야 비로소 성과를 창출할 수 있다는 관점을 갖고 있었다. 그렇기에 그는 일의 계획과 실행을 분리하는 테일러의 과학적 관리법에서 벗어나 새로운 작업 방식을 만들고자 고심했다.테일러는 과학적 선발 및 교육, 시간 및 동작 연구, 공정한 보상을 통해 업무 프로세스를 표준화하면 기업의 생산성을 높일 수 있고 구성원의 삶도 개선할 수 있다고 믿었다. 이에 반해 드러커는 일을 계획할 수 있고, 일을 실행할 수도 있는 ‘한 사람’이 그 일을 총괄하게 하도록 하자고 주장했는데 그래야 업무의 완성도가 높아질 뿐만 아니라, 노동자들은 각자 뚜렷하게 조직의 성과에 공헌하도록 동기를 부여받을 수 있기 때문이었다. 실제 다양한 직무와 직업을 살펴보면 그것을 부분이나 동작으로 분해하는 것이 아니라 통합된 전체로 재구성해야 정확한 이해를 통한 수행이 가능하다. 아울러 일을 하는 사람이 그 일을 통제할 수 있어야 몰입도가 크게 높아진다. 그러나 당시에는 이런 관점이 새로운 과제이자 도전이었다.드러커는 무엇이 ‘통합’되어야 하는지에 대해 몇 가지 설명을 제시했다. 여기에서 주목할 점은 그가 1950년대에 GE의 컨설턴트로 일하며 눈여겨봤던 것들이다. 드러커는 다른 산업부문들에서는 아직 적용되지 않고 있거나 미처 발견하지 못한 것들이 있다고 보고 한참 재구조화와 분권화를 추진하던 GE의 사례를 중심으로 통합 메커니즘을 저서 『경영의 실제』에서 소개했다. 그것이 바로 MBO였다. 후에 많은 기업인과 연구자가 드러커가 제안했던 MBO를 다양한 각도에서 연구했는데 MBO는 목표를 중심에 두고 있으며 이미 많은 사람이 해온 일들을 보다 논리적이고, 효과적인 패턴으로 통합하는 ‘시스템’이라는 해석을 내놓았다. 드러커와의 공감대가 형성된 것이다. 이 시스템은 현대 경영에서 갈수록 중요해지고 있다.드러커는 목표는 장기적 관점에서 이뤄지는 여러 예측에 입각해서 설정되는 만큼 목표설정은 쉽지 않은 일이라는 것을 인정한다. 실제로 5년 뒤, 15년 뒤에 펼쳐질 미래를 예측한다는 것은 추측으로 끝날 가능성이 매우 크다. 그러나 기업이 필요로 하는 것은 사업예측이 아니라, ‘예측할 수 없는 경기변동주기가 우리의 생각을 무모한 것으로 만들지 않을까’라는 두려움 없이 계속해서 사업을 추진할 수 있도록 돕는 도구들이다. 그런 측면에서 드러커는 MBO가 미래를 예측하는 것이 아니라 개척해 나가는 도구가 될 것이라고 봤다.드러커는 경영진이 사업의 목표를 결정하고 나면 이를 모든 핵심 기능들에 연쇄적으로 적용하여 하위 목표들을 설정할 수 있다고 봤다. 여기에서 중요한 것은 향후 5년-15년 동안 사업에서 기대되는 결과를 얻을 수 있도록 결정을 내리는 방식이다. 드러커는 주요 의사결정을 내리기 위해 ‘활동 분석’, ‘의사결정 분석’, ‘관계 분석’이라는 세 가지 방법을 추가적으로 제안했다. 그의 방법을 활용하면 사업을 분석하며 ‘우리의 비즈니스는 무엇인가?’, ‘무엇이 되어야 하는가?’라는 질문에 실용적인 방식으로 답할 수 있다. 이렇게 실용성이 갖춰져야만 조직의 구조가 결정될 수 있으며, 구조가 사업을 따라가는 것이 아니라 사업이 구조를 따라갈 수 있다는 것이 드러커의 생각이었다."MBO는 기업의 모든 기능을 뚜렷한 목표에 기반해서전체적으로, 유연하게, 온전하게 통합하는 것이다.그렇기에 MBO는 사업이 조직의 구조를 따라오게 하며,미래를 예측하는 것을 넘어 개척하게 해주는 도구다."드러커 이전에도 많은 사람이 MBO와 유사한 방식을 실천하긴 했다. 그러나 드러커는 여러 아이디어를 취합해서 이전 목표설정 방법들의 결함이 무엇인지 파악했으며, 동시에 새로운 것을 창조할 수 있었다. 그로 인해 MBO는 하나의 탐구 및 실행 분야로 인정받을 수 있었고 기업경영에 활발하게 적용될 수 있었다. 즉 드러커는 단순히 MBO라는 명칭만 만든 것이 아니라 MBO가 창발하는데 상당한 역할을 했다.결론적으로 드러커는 경영기능의 ‘전체적 통합’을 주창했으며, 그런 측면에서 MBO라는 아이디어를 과거의 것들과 차별화할 수 있었다. 사례를 봐도 성공한 기업들을 보면 남다른 점이 있는데 그것은 바로 ‘온전한 통합의 실천’이다. 이걸 해내지 못한 기업들은 생존에 있어 큰 위협을 받았으며 또는 큰 실패를 면치 못했다. 아울러 드러커가 강조한 메시지는, 어느 조직이든 시간이 흘러가면 질서와 주안점이 변화하기 때문에 어떤 고정적인 패턴으로 설정되어 있지 않은 기능들을 완전한 통합에 이르게 하는 유연한 접근이 필요하다는 것이다. 이걸 가능케 하는 것이 바로 ‘MBO’다.
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[강승훈 연구위원] 기업의 올바른 목적과 그 중요성
이제 세상은 기업에게 이윤과 양적 성장 이상의 목적, 즉 회사의 존재 이유를 묻고 있다. 이러한 흐름 속에서 이미 많은 기업이 이해관계자들에게 영감을 줄 수 있는 높은 가치를 조직의 목적으로 내세우고 있다. 그러나 목적 자체보다 중요한 것은 그것의 실천이다. 그렇다면 목적이 사업과 구성원에게 스며들어 자연스럽게 실천으로 이어지도록 하기 위해 무엇을 해야 할까? 필자는 3회의 연재물에서, 진화하고 있는 기업 목적의 중요성과 목적을 구심점으로 성과를 거두고 있는 기업들의 사례를 통해 목적 중심 조직으로 거듭나기 위한 단초를 찾아보고자 한다."세상은 이제 기업에게 이윤과 양적 성장 이상의 목적,즉 ‘당신 회사가 존재해야 하는 이유’를 묻고 있다.그로 인해 존재 이유를 인정받지 못하는 기업,재무 성과만을 좇는 기업의 입지는 점점 좁아지고 있다."---‘기업은 주주 가치를 넘어, 이해관계자와 사회 전반을 향한 책임을 다해야만 한다.’ 기업의 전횡을 견제하는 시민 단체의 주장처럼 보이는 이 말은 사실 경영자들의 목소리다. 이는 미국의 200대 기업 CEO 모임인 ‘Business Roundtable’이 2019년에 발표한 ‘기업 목적 선언(Statement on the Purpose of a Corporation)’의 핵심 내용으로, 이 선언에는 아마존의 제프 베조스, 애플의 팀 쿡 등 181명의 CEO가 서명했다.이 선언은 더 이상 외면할 수 없는 시대 변화의 산물이다. 세상은 이제 기업에게 이윤과 양적 성장 이상의 목적, 즉 ‘당신 회사가 존재해야 하는 이유’를 엄중하게 묻고 있다. 그 선두에는 바로 고객이 있다. 기업 조사 기관인 Edelman의 2023년 조사에 따르면 ‘가격과 품질을 넘어, 올바른 가치관과 신념을 추구하는 기업과 브랜드를 선택한다’라고 말한 소비자가 64%에 달한다는 결과가 이를 보여준다. 기업의 미래를 책임질 젊은 구성원들도 마찬가지다. LinkedIn의 2016년 조사에서 이미 M세대의 75%가 ‘기업은 사회를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력해야 한다’라고 응답했으며, 60% 이상이 ‘사회와 환경에 미치는 영향을 고려해 직장을 선택한다’라고 응답했다. 이런 흐름에 따라 1994년에서 2014년까지의 20년간 ‘조직 목적’에 대한 다양한 논의가 500% 이상 증가했다는 결과도 나왔다. 올바른 조직 목적에 대한 관심은 나날이 높아지고 있는 중이다. 존재 이유를 인정받지 못하는 기업, 단순히 재무 성과만을 좇는 기업이 설 자리는 점점 좁아지고 있는 것이다.세상과 고객에 대한 기여를 목적으로 삼는 기업들시대적 변화에 발맞춰 이미 많은 기업이 세상과 고객에게 전하고자 하는 가치와 기여를 목적으로 설정하고, 이를 경영의 중심으로 삼고 있다. ‘지속 가능한 삶의 일상화(Make Sustainable Living Commonplace)’로 회사 목적을 업그레이드한 유니레버, 창업 시점부터 ‘우리의 별 지구를 지킨다(Save Our Home Planet)’를 사업의 이유로 삼은 파타고니아, ‘미래의 창조자들에게 영감을 주고 성장을 돕는다(Inspire and Develop the Builders of Tomorrow)’는 목적을 근간으로 위기를 극복한 레고까지, 많은 기업이 이윤 극대화 이상의 높은 목적을 세우고 이에 집중하고 있다.이들 기업이 목적을 중시하는 경영을 통해 기대하는 효과는 크게 네 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 사업을 통해 세상에 전하고자 하는 가치와 기여를 명확히 표현해 구성원과 고객은 물론, 사회 전반에 걸친 다양한 이해관계자의 공감과 지지를 이끌어낼 수 있다. 둘째, 목적을 구심점이자 의사결정의 기준으로 삼아 사업과 조직 운영에서 일관성을 확보할 수 있다. 셋째, 세상에 기여하는 의미 있는 일에 동참한다는 인식을 통해 구성원의 자긍심을 높여 내적으로 동기부여할 수 있다. 넷째, 본원적 목적에 집중해 단기성과주의를 극복하고 일상적 접근을 뛰어넘은 도전과 한차원 높은 혁신을 촉진할 수 있다.실제로 목적에 집중하는 노력이 기업에 도움이 될 수 있음을 보이는 연구 결과가 여럿 있다. 맥킨지 조사에 따르면, 일반적인 기업과 비교하여 목적에 집중하는 기업(Purpose Driven Company)은 구성원의 업무 몰입도가 4배 이상 높고, 이직률은 절반 수준인 것으로 나타났다. 또한, S&P 500 기업의 재무 성과를 비교한 연구에서는 목적에 집중하는 기업의 성과가 일반 기업보다 우수한 것으로 나타났다. 이렇듯 높은 목적은 성과를 위한 지렛대가 될 수 있다.무엇이 올바른 목적인가?지금까지 기업의 올바른 목적이 구성원의 힘을 하나로 모으고, 더 나아가 성과에도 영향을 미칠 수 있음을 살펴보았다. 그러나 모든 목적이 그런 효과를 발휘하는 것은 아니다. 그러니 올바른 목적이 무엇인지 살펴보자.먼저 조직의 목적이라는 것이 무엇을 의미하는지 생각해 봐야 한다. 목적을 한마디로 요약한다면 ‘사업을 하는 이유(The Reason We Are in Business)’라고 할 수 있다. 조직에 따라 이를 ‘비전’이나 ‘미션’ 등의 명칭으로 부를 수 있으므로 결국 내용을 보고 파악해야 한다.우리가 주목해야 할 올바른 목적이 되기 위해서는 두 가지 조건을 충족해야 한다. 먼저 첫 번째는 그 목적이 이해관계자들에게 영감을 줄 수 있는 높은 가치를 지향해야 한다는 점이다. 인간적이고 보편적인 가치를 표현함으로써 다양한 이해관계자의 동의와 공감을 이끌어낼 수 있어야 한다. 그런 의미에서 ‘이윤 극대화’, ‘글로벌 No.1’과 같이 대의와 무관한 목적은 내부적 목표는 될 수 있으나 앞서 살펴본 올바른 목적과는 거리가 있다. 올바른 목적의 두 번째 조건은 조직과의 관련성이다. 즉 사업의 정체성과 관계가 있고, 의사결정의 실질적인 기준이 될 수 있을 만큼 구체적이어야 한다. 예를 들어 과거 해외의 모 담배 회사가 내세운 ‘더 나은 미래’와 같은 목적은 회사의 정체성과 관계가 없을 뿐만 아니라, 의사결정의 기준으로 활용하기 어렵기 때문에 올바른 목적이라 볼 수 없다.많은 기업이 나름의 목적을 제시하고 있다. 하지만 실제로 저 두 가지 조건을 모두 충족하는 경우는 많지 않고, 그러한 이유로 올바른 목적이 줄 수 있는 다양한 효과를 누리지 못한다. Harvard Business Review의 2019년 조사에 따르면 고차원적이며 명확한 목적을 지닌 조직은 시장 평균 대비 5%-7% 높은 성과를 냈지만, 모호하거나 이기적인 목표를 내세운 조직은 그렇지 못했다는 점이 이를 뒷받침한다.관건은 목적과 사업의 결합올바른 목적을 수립했다면 회사의 목적이 사업 및 조직 운영에 스미도록 집요하게 실천해야 한다. 아무리 그럴듯한 목적이라고 해도 액자 속에 머문다면 목적을 홍보나 이미지 개선의 수단으로 보는 얄팍한 접근, 즉 ‘목적 팔이(Purposehawking)’ 혹은 ‘목적 세탁(Purposewashing)’이라는 냉소로 이어질 수 있다는 점에 주의해야 한다. 따라서 제품 개발, 조달, 생산, 마케팅, 유통, 판매 등 가치사슬(Value Chain) 전반을 회사의 목적 관점에서 일관되게 이끌어가는 것이 중요하다. 또한, 목적 실천을 위해서는 구성원의 공감과 참여가 필수적이기 때문에, 회사의 목적이 구성원에게도 충분히 의미 있는 것으로 인식되도록 만들기 위해 각별히 노력해야 한다. 본 연재에선 이를 위해 어떤 일을 해야 할지 여러 사례를 통해 살펴보고자 한다.강승훈 수석연구위원LG경영연구원 인재경영부문 수석연구위원으로 인사 및 조직 분야, 특히 조직문화와 일하는 방식과 관련된 다양한 컨설팅과 연구를 수행하고 있다. 한국인사관리학회 산학협동부회장으로도 활동하고 있으며, 공군사관학교 경제경영학과 교수를 역임했다. 저서로는 『이제부터 일하는 방식이 달라집니다(위즈덤하우스)』가 있다.
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[최유현 교수] 디자인 씽킹의 과정 돋보기
디자인 씽킹은 사용자의 공감을 기반으로 하는 팀 문제해결 프로젝트다. 따라서 디자인 씽킹은 학습구조로서는 협동적이며, 학습 절차로서는 문제해결 과정이다. 디자인 씽킹 절차는 여러 가지로 표현하지만 대체로 ‘공감-문제 정의-아이디어 내기와 다듬기-프로토타입-테스트’를 거치게 되며 그로써 지난 호에서 다룬 마인드셋을 경험하게 된다. 이렇게 학습 경험으로서의 디자인 씽킹의 과정과 절차를 체험하는 일은 리더십을 비롯해 다양한 역량을 증진하는 데 중요한 역할을 한다.디자인 씽킹은 인간중심 디자인을 지향하는 세계적인 디자인 컨설팅 전문기업인 IDEO로부터 시작되어 오늘에 이르고 있다. IDEO는 그들이 일하는 방식을 ‘이해→관찰→평가하고 다듬기→실천하기’로 체계화시켰다. 그리고 IDEO의 초기 프로세스는 시간이 흘러가며 ‘관찰(observation)→브레인스토밍(brainstorming)→신속한 프로토타이핑(rapid prototyping)→개선(refining)→실행(implementation)’으로 발전하면서 ‘IDEO 방식(IDEO Way)’이라고 불리게 된다.---2008년 빌 & 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation)은 IDEO에 개발도상국의 소규모 농민과 함께 일하는 민중 비정부기구가 쉽게 사용할 수 있도록 디자인 씽킹 과정을 체계화해 달라고 요청했다. 이 요청의 결과로 IDEO는 ‘Human Centered Design 툴킷(HCD, 인간중심 디자인)’을 탄생시켰다. HCD는 ‘관찰(hear)→창조(create)→ 실행(deliver)’으로 이어지는 총 3단계로 이뤄져 있다(IDEO et al., 2009). IDEO는 디자인 씽킹을 교육현장에 창의적으로 적용하는 데 도움을 주기 위해 교육자를 위한 디자인 씽킹 툴킷(Design Thinking for Educator toolkit)을 제공했다. 이 툴킷에선 다양한 교육현장에 맞춘 ‘발견하기(Discovery)→해석하기(Interpretation)→ 아이디어 내기(Ideation )→시험하기(Experimentation)→발전시키기(Evolution)’의 5단계를 제시한다. 95P 상단의 그림은 스탠포드 대학이 IDEO와 함께 개발하여 교육에 활용하고 있고, 세계적으로 가장 널리 사용되고 있는 스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델이다. 그림을 보면 확인할 수 있듯 선형적이지 않고, 순환적인 피드백이 가능하도록 설계했다.스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델을 하나하나 살펴보면 첫 번째 단계는 ‘공감하기(empathize)’다. 공감은 인간중심 디자인의 기초다. 공감을 얻으려면 삶의 맥락에서 고객의 행동을 관찰(observe)해야 한다. 정기적인 또는 단기적인 만남을 통해 고객과 상호작용하며 그들을 면담에 끌어들여야 한다(engage). 또한, 고객의 입장에 서서 그들을 경험(immerse)해야 한다.두 번째 단계는 ‘문제 정의(Define)’다. 이 단계에선 공감에 따른 결과를 설득력과 통찰력을 바탕으로 통합하고, 구체적이고 의미 있는 도전의 범위를 정한다. 그리고 발견한 특정 사용자, 통찰력 및 필요에 초점을 맞춰야 하며, 단순히 문제를 정의하는 것을 넘어 공감하는 동안 발견한 것을 바탕으로 독특한 디자인 비전을 갖춰야 한다. 즉 공감을 기초로 해서 정의된 문제는 진짜 문제여야 하고(real), 문제해결 가치가 높고(value), 영감(inspiration)을 주는 문제여야 한다. 예를 들어 ‘노인 무단횡단 사고를 어떻게 해결할까요?’에서 진짜 문제는 어르신들을 대상으로 시행한 인터뷰 결과(무릎과 허리가 아파서 다음 신호까지 기다릴 수 없어, 횡단보도 앞 기둥 같은데 기대어 있을 때도 있어, 끌고 다니는 카트에 앉아서 기다리기도 해 등)를 기초로 노인이 신호를 기다리기 어려운 시간을 잠깐 쉬어갈 수 있는 시간으로 변화시키는 것이다. 정답보다 문제를 찾는 것이 중요하다는 뜻이며, ‘어떻게 해결될 수 있는가’가 아닌 ‘무엇이 문제인지’를 들여다봐야 하는 것이다.세 번째 단계는 ‘아이디어(ideate) 내기와 다듬기’다. 문제가 정의되면 그 문제를 해결하기 위한 아이디어를 내게 된다. 이 단계에서 많은 아이디어가 나오게 하고 그중 일부가 혁신적인 아이디어로 발전하도록 하기 위해서는 다른 사람이 제안한 아이디어를 일단 ‘Yes’하고 나중에 ‘Thinking’하는 태도가 필요하다. 혁신적인 아이디어일수록 대개 그 시작점은 엉뚱하고 말도 안 되는 아이디어다. 따라서 포스트잇을 활용한 브레인라이팅을 통해 디자인 씽킹에 참여한 구성원들이 각자 강제로 5개, 혹은 10개의 아이디어를 제안하도록 한다. 많은 아이디어가 나오면 그 아이디어를 범주화하고, 다듬고, 평가해야 한다. 그래야 최적의 아이디어가 나오는데, 이 아이디어는 몇 가지 아이디어가 통합되어 나타나기도 한다. 그야말로 세 번째 단계는 확산적 사고와 수렴적 사고가 발현되거나 계발되는 과정이다.네 번째 단계는 ‘프로토타입(prototype)’ 이다. 프로토타입 단계는 머릿속에서 물리적인 세계로 아이디어와 탐험을 이끌어내는 단계다. 이 단계는 빠른 실패를 경험하는 단계이며, 실현 가능성에 집중하며 빠르고 간단한 방법을 통해 아이디어를 실현시켜 보는 단계다. 또한, 이 단계는 포스트잇, 노트, 롤플레잉 활동, 공간, 객체, 인터페이스 또는 스토리보드 등 물리적인 형태를 취하는 모든 것일 수 있다.다섯 번째 단계는 ‘테스트(test)’다. 테스트 단계는 해결책에 대해 사용자(공감 대상)로부터 피드백을 받고, 해결책을 개선하고, 고객에 대해 계속 배울 수 있는 기회의 장이다. 낮은 수준의 시제품을 고객의 피드백을 통해 반복적으로 수정 보완해 나가는 과정인 까닭이다.그런가 하면 필자는 디자인 씽킹이 교육에서 보다 실천적으로 기능할 수 있도록 ‘상황 이해-공감-문제 정의-아이디어 내기-아이디어 평가-프로토타이핑-테스트 및 개선–적용 및 성찰’로 이어지는 프로세스를 제시했다.결국 디자인 씽킹은 문제해결을 위한 절차적 사고다. 따라서 세부적인 절차를 제대로 밟는 것이 중요하고, 그 과정에서 마인드셋이 발현되거나 계발된다. 디자인 씽킹에 익숙해진 사람들에겐 문제해결 사고방식이 자연스럽게 자리를 잡게 된다. 그런 만큼 디자인 씽킹의 각 단계에 숨겨진 의도를 잘 해석하여 적용하는 노력이 필요하다.
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[엄준하 발행인 메시지] AI 시대, 인간 중심 가치로 재정립하는 HRD
인간 중심 가치를 지키며기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향AI 시대가 도래함에 따라, 인적자원개발(HRD)은 기술적 기능 향상을 넘어 인간의 가치(Value)와 인류애(Humanity)를 강조해야 합니다. 기술은 직원의 성장을 돕는 도구로 사용되어야 하며, 인간다움을 잠식하지 않아야 한다는 전문가들의 조언에 귀 기울여야 합니다.따라서 HRD 담당자들은 교육 프로그램에서 감정적 지능, 윤리적 판단력, 창의성과 같은 인간의 능력을 개발하는 데 중점을 둘 필요가 있습니다.HRD는 다양성을 존중하고 협업하는 문화를 지원해야 하며, 직원들이 미래의 변화에 대한 유연성과 적응력을 갖추도록 해야 합니다. 그리고 리더십 교육은 기술적 능력을 넘어서 감성 리더십을 포함해야 하며, 리더가 조직의 윤리적 가치를 내면화하도록 격려해야 합니다.HRD는 개인의 성장을 넘어 조직 전체의 복지를 고려한 전략을 취함으로써, 직원들이 자신의 장점을 발휘하고 가치 있는 기여를 할 수 있게 해야 합니다.AI 시대에는 인간 중심 가치를 지키며 기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향입니다. 이는 기술과 인간성이 조화를 이루는, 미래 직장의 핵심이 될 것입니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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[이재진 교수] HR 애널리틱스 실행 전략 및 팀 구성
HR 애널리틱스는 궁극적으로 비즈니스 가치 창출을 추구한다. 그래서 그 시작은 언제나 ‘해당 조직이 당면한 비즈니스 문제를 명확하게 정의하는 것’이라는 게 다수 전문가의 의견이다. 그런데 실제로 기업에서 HR 애널리틱스를 활용하는 맥락을 자세히 살펴보면 HR이라는 분야의 특성을 고려하여 생각해 볼 점들이 몇 가지 있다. 이번 글에서는 필자가 고안한 ‘3 stages + 8 steps 모델’을 소개함과 더불어 실제 기업들이 HR 애널리틱스 팀을 구성할 때 어떤 관점에서 어떻게 구성하고 있는지 구체적인 프레임워크를 제시하고자 한다.---HR 애널리틱스 실행 전략: 3 stages + 8 steps 모델HR 애널리틱스를 조직에서 구체적으로 실행하는 것에 관해 많은 연구자와 전문가는 ‘명확한 비즈니스 문제 정의’를 시작점으로 꼽는다. 분석에 따른 결과물이 향후 조직 내에서 어떻게 쓰일지를 고려할 때, 명확하게 문제를 정의하는 작업의 중요성에 대해서는 이견이 없다. 다만 이것은 HR 데이터 분석 프로젝트 셋업의 관점이고, 실제 조직에서 그리고 HR 현장에선 HR의 특수한 맥락과 상황으로 인해 예상하지 못한 여러 어려움을 맞닥뜨린다. 가장 대표적인 두 가지 측면이 HR 데이터에 대한 신뢰성과 데이터 분석의 적시성 이슈다. 하단의 그림은 필자가 이 두 측면을 고려하여 저서 『비즈니스 파트너: HR 애널리틱스』에서 제안했던 실행 전략 모델이다. 이 글에선 지면의 제약을 고려해서 Stage 1과 Stage 2의 중요성과 배경을 위주로 설명하겠다.첫 번째 스테이지는 HR 조직에 대한 신뢰 구축 이슈다. HR은 조직 내에서 민감한 직원 데이터를 다루다 보니, 그리고 고용주와 직원 사이의 중간자 역할을 하는 맥락을 고려할 때, HR팀에서 다루는 데이터는 이해관계자에게 민감한 영향을 끼친다. 특히 채용이나 성과 데이터의 경우 실제로 그 데이터 분석을 통해 향후 승진이나 보상과 같은 의사결정으로 이어진다. 그 과정에서 조직 내 다양한 이해관계자로부터 챌린지를 접하기 일쑤다. 여기서 가장 크리티컬한 관점은 ‘과연 그 데이터가 제대로 된, 즉 신뢰할 수 있는 데이터인가’하는 점이다. 성과평가 결과를 담은 데이터뿐만 아니라 직원몰입도나 조직 구성원 진단 서베이의 경우에도, 해당 데이터 수집 방법, 그리고 수집된 데이터의 신뢰성에 의구심을 품는 직원들이 많다면, 분석된 결과와 인사이트는 제대로 쓰일 가능성이 낮다. 이런 측면에서 HR은 장기적으로 HR 애널리틱스 기능을 수행함에 있어, 마케팅, 세일즈, 재무 등 다양한 부서와 의 관계를 두텁게 다지는 것과 더불어 HR 데이터에 대한 조직원들의 신뢰를 향상시켜야 한다.두 번째 스테이지는 데이터 거버넌스다. 이는 전사적으로 보유하고 있는 데이터의 관리 및 수집에 대한 정책, 지침, 표준, 전략, 방향 등을 수립하고 데이터를 관리할 수 있는 조직 및 서비스를 구축하는 관리체계를 말한다. 이 개념이 HR 애널리틱스에 있어 중요한 밑바탕이 되는 이유는, HR 애널리틱스 프로젝트의 적시성 때문이다. 비즈니스 문제에서 시작한 프로젝트는 데이터 수집과 분석, 그리고 인사이트 도출 등의 단계가 빠르게 이뤄져야 조직 내에서 해당 문제에 대하여 적합한 시기에 대처할 수 있다. 많은 경우 데이터가 제대로 준비되어 있지 않거나, 데이터 수집 및 관리 지침이 명확하지 않아서 관련 데이터 수집에 많은 장애를 겪는다. 이는 곧 HR 애널리틱스 프로젝트 자체에 많은 딜레이를 발생시킨다. 이렇게 지지부진한 상황에서 조직이 해결해야 할 문제는 시나브로 관심사가 약해지거나 다른 방식으로 해결되기도 한다. 이처럼 HR 애널리틱스 프로젝트의 적시성을 놓치는 일이 반복되면 경영진으로부터 HR 애널리틱스의 존재 가치에 대한 본질적인 의심을 받는 악순환이 발생한다.HR 애널리틱스 팀 구성 전략HR(People) 애널리틱스 연구기관인 ‘Insight222’에서 분석한 바에 따르면, 기업/조직 내에서 성공적으로 HR 애널리틱스 기능을 수행하는 팀들의 경우 다음과 같은 8가지 공통적인 전략 특징을 가지고 있다.첫째로 조직 내 주요 이해관계자와 밀접한 네트워크를 가지고 있고, 둘째로 HR에만 국한하지 않고 조직 전체의 비즈니스에 영향을 미치는 프로젝트에 주목하며, 셋째로 애널리틱스 수행을 위한 관련 역량/스킬 향상에 힘쓰고, 넷째로 직원 데이터를 관리/유지/활용하는 것에 대한 강력한 윤리적 가이드라인을 가지고 있다. 다섯째로 HR 애널리틱스 프로젝트의 가치 측정을 위해 재무 성과 데이터와의 연계를 잘 해내고 있고, 여섯째로 직원 데이터 분석으로 도출한 인사이트를 기업 전체적으로 원활하게 전달 및 소통하며, 일곱째로 HR 애널리틱스 솔루션(프로덕트)을 활용해 해당 기능의 규모를 키우고, 여덟째로 HR 부서 내에서 데이터 문해력(리터러시)를 높이는 노력을 계속 기울인다.HR 애널리틱스가 원활히 본연의 기능을 수행하기 위해 어떤 전략을 취하고 있는지는 위와 같은 측면으로 이해할 수 있다. 그렇다면 HR 애널리틱스 팀의 구조는 어떨까? HR 애널리틱스 팀은 단순히 HR 데이터를 분석하는 사람들로만 이뤄져 있는 것은 아니다. 상단의 그림에서 볼 수 있다시피 HR 애널리틱스 프로젝트를 직접 수행하는 팀은 주변의 많은 이해관계자와 연결되어 있다.가장 먼저, HR 데이터 분석 결과를 보고하고 소통하는 과정에서 경영진과 밀접하게 일한다. 그리고 HR 애널리틱스 팀이 내부에서 모든 관련 업무를 수행하기 어렵기 때문에, 분야별로 관련 지식을 전문적으로 다루는 팀들이 외부 파트너십 개념으로 묶여 있다. 상단의 그림에선 이를 ‘지식 커뮤니티’로 표현했다. 또한, HR 데이터의 민감성 관리를 위해 규제기관도 별도로 존재하고, 이런 데이터를 실제로 저장하고 관리하는 센터도 존재한다.많은 경우 HR 애널리틱스를 도입할 때, 단순히 분석가 1명-2명을 채용하면 되는 것으로만 생각하는 듯하다. 이런 경우 큰 효과를 보지 못할 가능성이 매우 높다. 그러니 실제로 HR 애널리틱스가 제대로 운영되는 기업에선 어떤 방식으로 팀 조직을 내외부에 걸쳐 구성하는지 통합적으로 이해할 필요가 있다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 목표관리 PartⅠ
피터 드러커는 저서 『경영의 실제』(1954)에서 처음 소개한 이후 자기통제에 입각한 ‘목표에 의한 관리(MBO)’를 해내기 위한 철학과 구체적인 가이드라인을 제시했다. 그러나 그가 기업들이 시대 변화에 따라 당면한 문제를 해결하길 바라며 했던 제안은 KPI, BSC, OKR 등 성과관리를 위한 도구로 각색됐다. 그러면서 드러커의 철학과 비전은 가려지거나 비판의 대상이 됐다. 그러나 지식기반사회를 뛰어넘는 DX, AI 시대에 접어들면서 기업들은 성과관리 이상의 새로운 경영철학을 필요로 하게 됐다. 이 시점에서 드러커의 원래 제안은 부지불식간에 경영자들 및 사회지도자들이 받아 미래의 방향을 상상하며 전개해 나가고 있다. 이런 모습을 보며 클래식은 시대가 요구하는 지혜, 통찰의 원천이 됨을 다시 한번 확인하게 된다.---MBO는 기본적으로 모든 구성원이 상사로부터 지속적인 감독을 받지 않아도 책임의식을 갖고 계획에 따라 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다는 점에 초점을 맞춘 것이다. 즉 MBO는 ‘자기통제’를 경영자가 유념하면서 관리하면, 경영의 모든 기능을 근원적으로 통합하는 도구가 될 것이라고 제안됐고 또 설계됐다.드러커는 탈중앙화라는 시대적 추세의 자연스러운 산물이 MBO라고 봤다. 그는 기업들이 내부적으로, 정치적으로 변화해야 한다고 느꼈고 이를 위해 사고의 전환이 필요하다고 진단했다. 기업과 자본주의 체제가 생존하려면 내부에서의 구조적 변화가 필요하다고 본 것이다. 바로 이 점이 DX, AI 시대로의 전환과정에서, 소위 ‘초VUCA 현상’을 경험하고 있는 시점에서 드러커가 우리에게 그의 경영철학인 MBO를 재조명하게 하는 대목이기도 하다.드러커는 자기통제에 입각한 목표관리를, 경영의 모든 기능과 활동을 하나의 총체적인 전체로 통합하는 포괄적인 경영철학이라고 정의했다. 여기에서 최고경영진의 일은 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 단순한 질문을 던지며 조직의 목표들을 결정해나가는 것으로부터 출발한다. 드러커는 이런 질문이 단순하긴 하지만, 그 대답이 항상 명확하지는 않다는 점을 강조했다. 그리고 그는 일단 답이 정해지면 조직의 구조는 필요에 따라 진화되고 결정되어야 하지, 정체불명의 힘에 휘둘려서는 안 된다고 봤다. 이런 프레임워크에서 MBO는 자유시장 경제가 궁극적으로 추구하는, ‘모든 조직 구성원이 존중받는’ 민주적 절차를 구현하는 것이다.MBO가 제대로 구현되면 조직 구성원들은 조직의 목적에 동의한다. 그리고 상사가 그들에게 각자의 목표가 무엇인지 지속적으로 환기하지 않아도 자신감을 갖고 조직의 요구사항에 부응하게 된다. 드러커는 이것을 ‘자기통제’라는 개념을 접목해서 설명했고, MBO를 통해 정의롭고, 일해볼 만한 산업 사회가 구현될 수 있다고 본 것이다.MBO는 기본적으로 세 가지 부분으로 구성된다. 첫째, 목표설정과 지속적 모니터링이다. 둘째, 기업의 개별 구성원들과 함께, 그리고 그들을 위해, 구체적인 목표들을 합의 및 조정하고 결과를 자주 피드백하며 모든 목표가 중요성과 관련성을 갖도록 하는 것이다. 셋째, 비즈니스의 모든 기능과 활동을 전체적으로 통합하는 것이다. 이런 통합은 드러커가 MBO를 ‘경영철학’으로 간주해야 한다고 주장한 기반이 되는 것이다.여기에서 목표설정을 주목해보자. 드러커는 MBO는 조직의 정책(목표)을 정의할 책임이 있는 최고경영진으로부터 시작되는바, ‘우리의 사업은 무엇인가’라는 질문을 최고경영자(CEO)가 던져야 하며, ‘무엇이 되어야 하는가’라는 추가 질문도 던져야 한다고 강조했다. 조직의 최고경영진이 이 질문들을 통해 업무를 체계화할 수 있게 된다고 봤던 것이다. 그러나 두 가지 질문은 충분히 제기되지도, 자주 제기되지도 않았다. 변수가 많은 현장의 문제를 해결할 여러 아이디어 중 대표적인 것이 바로 자기통제에 입각한 MBO임에도 말이다.지식기반사회에서 CEO를 비롯한 각 계층의 수장들은 혼자 일하지 말고, 두세 명 또는 그 이상의 인원으로 구성된 팀의 리더로서 책임을 져야 한다. 이들은 사업의 목표를 설정하는 존재긴 하지만 그 목표를 ‘고정된 불변의 지침’으로 간주해서는 안 되므로 현실적인 한계를 인식해야 한다. 또한, 비즈니스 유형과 관계없이 이러한 목표는 기본적으로 동일하지만 사업/기업의 주된 관심사(예: 시장 지위, 혁신, 생산성 등)에 따라 강조점이 달라질 수 있다는 것도 유의해야 한다. 그래서 드러커는 목표를 설정하는 것이 경영자의 업무 중 가장 어렵고 위험한 부분이라는 점을 인정한다. 따라서 경영자/리더는 양방향 및 다양한 채널을 통해 끊임없는 커뮤니케이션을 완숙하게 해내야 하며, 그로써 하나의 팀을 구축할 수 있어야 한다. 이것이 경영자/리더가 개발해야 하는 핵심역량이다.드러커는 관리자가 목표를 결정하려면, 의사결정을 위해 확립된 동시에 적절한 방법을 사용해서 광범위하게 여러 가지를 검토한 다음 균형 잡힌 결정을 내려야 한다고 권장했다. 그는 당시 체계적, 논리적, 수학적인 분석 및 종합 도구들을 포함하여 ‘Operations Research’라는 명칭으로 분류된 새로운 관리 도구에 주목했다. 물론 지금이라면 DX, AI, Big Data, Cloud를 주시했을 것이다. 그러나 드러커는 이런 도구들이 중요하긴 하지만, 각각의 도구는 다양한 대안과 근본적 패턴들을 검토하는 데 사용될 수 있는 선택지라는 점을 강조했다. 또한, 그는 도구만으로는 올바른 질문을 하거나, 목표를 설정하거나, 의사결정을 할 수 없으며, 이런 일들은 오직 뛰어난 경영자, 리더들만이 수행할 수 있다는 점을 강조했다. 이는 관리자가 자신의 성과를 스스로 통제할 수 있는 MBO의 가장 큰 장점과 연결된다. 드러커는 관리자가 구성원의 사기와 같이 측정하기 불가능하다고 여겨지는 요소를 포함해서, 비즈니스의 모든 기능을 파악하고 측정할 수 있어야만 비로소 MBO가 조직의 성과를 창출하는 데 도움이 된다고 봤다. 따라서 MBO의 성패는 결국 경영자, 리더, 관리자에게 달려 있는 것이다.그러나 한가지 유념해야 하는 것이 있다. 드러커는 구성원들이 성과와 결과에 대해 책임의식을 갖고, 스스로 기여해야 하는 바를 판단해서 목표를 설정하도록 하려면, 자기통제에 입각한 MBO에서 측정척도들을 사용해야 하며 그로써 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 봤다. 이런 그의 주장은 마치 측정을 지나치게 강조한 것처럼 왜곡되고 있는 면도 있다. 드러커는 특정 목표를 지향하는 행동이 다른 목표에 미치는 전반적인 영향을 고려하지 않으면 다른 목표가 타격을 입을 위험이 있기 때문에 한가지 목표를 일방적으로 설정해서 추진하는 것에 대해선 경고를 했다. 이는 나중에 Kaplan과 Norton에 의해 Balanced Scorecard 개념으로 발전됐다. 즉 드러커는 통합적인 접근 방식을 취하지 않으면 결과가 개선되기는커녕 오히려 악화될 수 있음을 경계했다. 정확한 측정만을 강조한 것이 아니다.드러커에게 MBO는 자유, 기능, 지위를 제공함으로써 법의 테두리 안에서 진정한 자율성을 보장하고 그에 맞는 책임도 지도록 하는 것이었다. 이를 통해 그는 노동자와 관리자가, 산업 사회의 부정적인 모습인 기계적인 사회를 보완하는 ‘일할 맛 나는 사회/공동체’를 구현하길 바랬다. 이런 산업 사회를 가능케 할 실용적 도구로 드러커는 ‘관리자의 서신’을 제시했다. 드러커는 사례 연구들에서 제안된 아이디어를 인용하여, 부하 직원이 1년에 2번 상사에게 편지를 쓰도록 하고, 부하 직원들은 편지에서 ‘자신’과 상사인 ‘관리자’의 직무를 정의하고 목표를 달성하기 위해 자신에게 필요한 것이 무엇인지 명시하도록 했다. 또한, 부하 직원들에게 자신들이 세운 목표가 달성했을 때, 평가 기준이 무엇인지 열거하고, 조직 내 다른 사람들에게 기대하는 지원도 기록하도록 했다. 해당 내용에 대한 상사와 부하 직원의 간의 합의가 이뤄지면 그것은 일종의 ‘헌장’과 같은 역할을 하게 된다. ‘관리자의 서신’은 부하 직원과 상사가 서로에게 헌신하는 환경을 제공했으며, MBO의 중요한 초석 중 하나로 활용되고 있다.결국 MBO를 통해 의사결정의 주체인 경영자들은 그들의 성과를 스스로 통제할 수 있다. 이는 조직에서 성과 창출은 인간의 헌신, 자기개발, 책임감에 달려 있다는 뜻이기도 하다. 또한, 경영자들은 MBO를 통해 지금의 문제에 대응하는 것을 넘어 미래를 창조할 계획을 세우는 데 집중할 수 있다. 새로운 기회를 찾아낼 수 있는 것이다.장영철 교수경희대학교 경영대학 명예교수. 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회 등 여러 곳에서 HR/HRD 역량을 발휘했다. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표로 활동 중이다.
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[조윤성 교수] 직원몰입 경험의 세 가지 동인
바야흐로 직원몰입 백가쟁명百家爭鳴 시대다. ‘직원몰입을 어떻게 개발하고 관리할 것인가?’에 대한 고민이 계속되면서 많은 기업과 전문가는 저마다의 방식으로 해결을 시도해 오고 있다. 그러나 직원몰입 개발 또는 관리 방법에 관한 정보가 범람하고 있음에도 현장에서 체감하는 효과적인 직원몰입 관리 방법론은 여전히 블랙박스로 남아 있는 듯하다. 실제 국제여론 조사기관인 갤럽이 매해 진행하는 글로벌 직원몰입 추적조사 결과를 살펴보면(State of the global workplace) 전 세계 기업이 직원몰입 관리를 위해 다양한 시도와 노력을 기울이고 있음에도 불구하고, 직원들의 몰입은 개선되지 않고 제자리에 머물러 있는 상태다.오늘날 직원몰입 관리를 다루는 다국적 기업들의 보고서, 다양한 전문가들의 안내와 지침은 손쉽게 찾아볼 수 있다. 그러다 보니 이를 현장에 적용하려고 할 때는 대체 어떤 전략과 방안을 선택해야 할지 혼란에 빠지고 만다. 직원몰입 관리를 위해 우선적으로 요구되는 것이 일관된 원칙과 요소에 관한 정보라면, 근본적인 측면에서 직원몰입의 생성 동인과 성과 요인을 제시하는 모델을 확인하는 것이 도움이 될 수 있다. 대표적으로 직원몰입의 발생과 변화 그리고 몰입 성과로 이어지는 전체 메커니즘을 보여주는 직무요구-자원모델(Job demands-resource model)이 그것이다. ---해당 모델은 직원들의 몰입을 발생시키는 동인을 직무자원과 개인자원으로 구분한다. 직무자원은 직원이 몰입할 수 있도록 자원을 제공해 주는 근무조건 내지 직무특성을 의미하며, 사회적 지원, 성과 피드백, 자율성, 학습 기회 등이 포함된다. 개인자원은 일을 수행하는 환경을 본인이 직접 통제할 수 있다고 믿는 신념과 능력에 대한 평가와 관련되어 있는데 자기효능감, 낙관주의, 회복탄력성, 자존감 등이 대표적인 요인으로 알려져 있다. 직무요구-자원 모델에 따르면 직무자원과 개인자원이 상호 긍정적 영향을 주고받으며 직원몰입을 발생시키고, 이런 직원몰입이 지속됨에 따라 직원 개인 수준의 직무성과와 직무 외 성과, 창의성뿐 아니라 조직 수준에서의 재무적 성과까지 이어진다.▲ 직무요구-자원 모델은 직원몰입이 무엇으로 인해 발생하고, 언제 강화/완화되며, 어떻게 성과로 이어지는지 구체적으로 설명해준다. (자료 출처: Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career development international, 13(3), 209-223.)직원몰입을 예측하는 수많은 선행 요인 중 우선적으로 고려할 것은 무엇일까? 관련하여 최근 직무요구-자원 모델을 바탕으로 직원몰입 선행 및 결과 요인의 상대적 중요성을 규명한 연구를 살펴보자(Mazzetti et al., 2003). 해당 연구는 2011년 이후 출판된 직원몰입 관련 실증 연구 94개, 총 119,420명의 참여자 자료를 대상으로 메타분석을 진행했다. 결과를 보면 먼저 직무자원 중 효과 크기가 중간 이상(r≧0.4)으로 높은 요인은 학습기회 제공(r=.51), 팀 효과성(r=.44), 피드백(r=.40), 과업 다양성(r=.39) 등의 순으로 나타났다. 업무를 통한 학습 기회 제공, 팀에 대한 만족, 업무 피드백과 과업 수행 다양성 여부가 중요하다는 뜻이다. 개인자원의 경우 회복탄력성(r=.57), 낙관주의와 주도성(r=.55), 자기효능감(r=.47) 등이 상대적으로 큰 영향력을 지닌 것으로 나타났다. 즉, 직원들의 심리상태가 긍정적으로 유지되도록 관리하는 한편 지속적인 성공 경험 기회를 제공함으로써 주도성과 효능감을 높이는 것이 중요하다.대한민국에서 직원들의 몰입은 어떠할까? 관련하여 휴먼인게이지먼트연구소는 국내 11개 산업군, 210개 민간기업, 1,713명이 참여한 ‘인적자원 몰입패널’ 조사를 진행했다. 특히 우리나라 기업의 고유 문화와 풍토를 반영하고자 한국형 직원몰입을 고안하고 이를 관계몰입(상사 및 동료와의 긍정적인 관계 구축을 위한 몰입)과 성과몰입(자신의 직무와 조직의 성과를 추구하기 위한 몰입)으로 세분화했다. 또한, 직무요구-자원 모델을 국내 기업 현장 맥락에 맞게 한국형 통합몰입 모델로 개선했는데, 직원몰입 선행 요인을 기존의 직무자원 및 개인자원뿐 아니라 조직자원까지 확대하여 살펴보고 있다(송해덕 등, 2023a; Song et al., 2022). 계속해서 작년 한국인력개발학회 춘계학술대회에서 연구소가 공개한 직원몰입의 세 가지 동인인 조직자원, 직무자원, 개인자원 유형별 핵심 요인을 살펴보자(송해덕 등, 2023b).먼저 첫 번째 동인인 조직자원 측면에서, 관계몰입에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 조직의사소통(조직의사소통→관계몰입, β=.624)인 반면, 성과몰입에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 조직공정성(조직공정성→성과몰입, β=.605)이었다. 즉, 우리나라 직원들은 자신이 속한 부서에서의 원활한 의사소통이 관계몰입의 질 향상에 매우 중요한 것으로 인식한 반면, 조직 내 의사결정의 투명성 그리고 공정한 보상과 인정을 제공하는 것은 성과몰입의 핵심 자원으로 밝혀졌다. 다음으로 직무자원 측면에서, 상사에 대한 신뢰(상사신뢰→관계몰입, β=.591; 상사신뢰→성과몰입, β=.562) 그리고 잡크래프팅(잡크래프팅→관계몰입 β=.660; 잡크래프팅→성과몰입, β=.677)이 몰입 유형에 관계없이 다른 요인에 비해 상대적으로 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 실제로 상사에 대한 견고한 믿음은 구성원 간 유대감을 높여 관계적인 차원의 몰입을 향상시킨다. 또한, 신뢰로운 상사가 의사결정을 내리면 부하직원들이 빠르게 몰입하고 강력히 추진할 수 있기 때문에 그만큼 성과에 대한 몰입 수준이 높아지게 된다. 한편, 잡크래프팅은 자신에게 주어진 업무를 스스로 의미 있는 일로 만들고자 하는 노력을 의미한다. 잡크래프팅이 높은 직원은 일에 대한 의미를 지속적으로 성찰하며, 효과적인 과업 수행을 위해 과업 방식과 내용 그리고 사회적 관계까지 재창조한다. 이러한 일에 대한 의미, 과업 그리고 관계의 재창조는 자연스럽게 성과와 관계에 대한 몰입으로 이어진다. 마지막으로 개인자원 측면에서 우리나라 직원들의 관계몰입과 성과몰입에 가장 큰 영향을 미친 요인은 학습민첩성(학습민첩성→관계몰입 β=.457, 학습민첩성→성과몰입 β=.532)이었다. 학습민첩성이란 환경변화에 대응하여 스스로 필요한 학습내용을 찾아 민첩하게 학습하는 능력을 말한다. 학습민첩성이 높은 직원들은 흥미와 호기심을 불러일으키는 도전적인 직무 활동을 스스로 찾고 몰두함으로써 자신의 업무에 더욱 몰입하게 된다(Jo & Hong, 2022). 실제로 민첩성이 높은 조직은 그렇지 않은 조직보다 직원몰입 수준이 약 20%-30%가량 더 높았다(Mckinsey, 2021).직원몰입에 영향을 미치는 주요 동인들에 대한 고찰 결과는 현장에서 HRD담당자가 직원몰입을 체계적으로 관리하기 위해 가장 먼저 생각해 볼 사항이 바로 직원몰입 ‘진단’이여야 함을 시사한다. 특히 우리나라 조직 구성원이 보이는 고유의 직원몰입 특성을 명확히 파악할 수 있는 진단 도구를 선정하는 것이 매우 중요하다. 몰입에 관한 저명한 학자인 미국 콜로라도 주립대학의 진타 번(Zinta S. Byrne) 교수는 문화적 차이에 따라 몰입의 특성이 다르다고 주장하면서, 홉스테드(Hofstede) 문화유형별 직원몰입 격차 이론을 주장한다. 실제 전 세계적으로 직원몰입을 측정하기 위해 많이 활용되는 도구들이 국내 기업 현장에서는 매우 낮은 타당도를 보이고 있다(조윤성 등, 2020; 홍아정 등, 2020; Song et al., 2021b). 따라서 우리나라 조직맥락에서 직원을 대상으로 직원몰입을 측정할 때는 맥락적 특수성을 고려하고, 특히 국내 직원 대규모 샘플을 바탕으로 개발하여 타당성이 입증된 한국형 직원몰입 측정도구(송해덕 등, 2023; Song et al., 2021a)를 활용하는 것이 바람직하다.직원몰입 진단의 목적은 결코 조직이나 개인의 평가가 아님을 명심하자. 본질은 직원들이 ‘경험’하는 몰입의 메커니즘 파악이다. 즉, 구성원이 몰입을 느끼는 순간(moment of engagement)은 언제이며, 주요 요소는 무엇이었는지 직원경험 관점에서 몰입 진단이 정기적으로 추적·관리될 수 있도록 진행돼야 한다. 따라서 몰입 그 자체를 진단하는 항목과 함께 몰입을 생성하는 동인과 결과까지 동시에 포함하여 진단을 정례화하는 것이 필요하다. 이때 조사에 함께 포함될 항목에선 앞서 휴먼인게이지먼트연구소에서 공개한 직원몰입 핵심동인 및 성과요인 변인들과 함께, 해당 기업에서 측정이 필요한 항목을 혼합하는 것이 효과적일 것이다. 결국 각 조직마다 고유한 직원몰입 진단 모델을 개발하는 것이 중요하다. 직원몰입 진단 모델을 바탕으로 한 정기적인 조사와 적시적이고 진정성 있는 후속 조치가 이뤄진다면 우리에게 직원몰입 관리는 더 이상 난제가 아닐 것이다.조윤성 교수중앙대학교 연구처 연구전담교수. 휴먼인게이지먼트연구소 선임연구원직을 수행하고 있으며 한국취업진로학회 부회장으로 활동 중이다. 조직진단 및 개발, HR analytics, 직원몰입 및 경력개발 등을 주제로 강의와 연구를 수행하고 있다.
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[최재붕 교수] 디지털 시대를 살아갈 사람의 경쟁력, ‘휴머니티’
모든 것을 AI가 대체하고 있는 시대에서 갑자기 휴머니티가 중요하다니 도대체 무슨 말일까?AI 확산의 터전이 되는 디지털 문명시대는 휴머니티가 가장 큰 자산이 되기 때문이다. 디지털 문명에선 소비자가 왕이다. 커뮤니티를 기반으로 소비자가 직접 소통하며 팬덤을 형성하고 다시 댓글로 이를 확산시키는, 과거와는 완전히 다른 시스템이 작동 중이다. 언론의 역할도 어느새 SNS로 이동했다. 이제는 정치권에서도 방송보다는 유튜브를 더 중시한다. 인류 문명의 표준 생활 공간이 SNS로 바뀌면서, 성공의 룰도 완전히 바뀌었다. 성공하려면 TV 광고를 쏟아붓는 것이 아니라 ‘구독과 좋아요’를 만들어낼 수 있어야 한다.---사람들에게서 ‘좋아요’를 끌어내려면 먼저 ‘공감’을 일으켜야 한다. 이어령 선생은 그래서 디지털 문명 시대에는 ‘공감이 자산’이라고 정의했다. 보편적 인류의 ‘공감’은 곧 ‘휴머니티’라고 할 수 있다. 따뜻함, 배려, 좋은 인성, 도덕심과 같은 휴머니티의 기본 요소들이 공감을 일으키는 근본적인 에너지가 된다. 그 위에 사람들의 마음을 사로잡을 수 있는 ‘매력’이 더해지면 ‘좋아요’가 폭발하는 것이다. 매력을 일으키는 요소는 기술, 편리함, 미적 요소 등 매우 다양한데 뭉뚱그려 ‘실력’이라고 정의할 수 있다. ‘휴머니티’의 중요성은 평소에는 잘 드러나지 않지만 휴머니티에 반하는 행동이 드러나면 기업이든, 개인이든 가리지 않고 엄청난 공격이 쏟아지고 ‘좋아요’는 순식간에 사라지고 만다. 휴머니티라는 기본 베이스가 무너지면 어떤 실력도 아무 의미가 없어진다. 그래서 휴머니티는 더하기가 아닌 곱하기의 자산이다. 휴머니티가 마이너스가 되면 모든 파워도 마이너스가 된다. 우리는 이런 문제로 인해 순식간에 모든 파워를 잃어버린 스포츠 스타, 연예인, 유튜버 등을 너무나 많이 보고 있다. 이 법칙은 스타들뿐 아니라 기업, 개인, 기관, 정당 등 모두에게 예외 없이 적용된다. 그래서 휴머니티는 디지털 문명 시대에서 가장 중요한 자산이 되는 것이다. "휴머니티가 무너지면 어떤 실력도 아무런 의미가 없어진다.그래서 휴머니티는 더하기가 아닌 곱하기의 자산이다.휴머니티는 따뜻한 마음을 늘 갈고 닦고, 인간을 공부하고,매일매일 작은 선행을 실천함으로써 성장시킬 수 있다."휴머니티는 말 그대로 인간다움, 수천 년 동안 인류가 살아오면서 만들어낸 짐승과 다른 ‘암묵적 인간의 조건’이다. 또는 인간에 대한 따뜻한 애정이라고 정의할 수 있다. 매우 모호하지만 모두가 알고 있는 기준이 있다. 휴머니티를 자산으로 키우려면 우선 사람이 무엇을 좋아하는지, 어떤 일에 감동하는지, 어떻게 말을 해야 하는지 잘 알아야 한다. 그리고 실천하는 축적의 시간이 필요하다. 나보다 남을 먼저 배려하고, 따뜻한 말 한마디를 건넬 줄 알고, 어려움에 놓인 사람을 기꺼이 도울 줄 알고, 보는 사람이 없는 곳에서도 스스로 도덕성을 지킬 줄 아는 인성을 쌓는 일은 매우 고통스러운 과정이다. 책도 많이 읽어야 하고, 실천을 통해 몸과 마음에 깊이 새겨야 한다. 그러나 그래야만 일상에서 펼칠 수 있는 내면의 자산으로 키울 수 있다. 이 자산은 ‘좋아요’를 만드는 중요한 자양분이 된다.인간이 무엇을 좋아하는지 깊이 있게 이해하려면 ‘인간의 본질’에 대한 깊은 공부도 필요하다. 그래서 휴머니티라는 자산을 갖추려면 인문학, 심리학, 대중문화 등에 대한 세심한 관심과 학습이 매우 중요하다. 따뜻한 마음을 늘 갈고 닦고, 인간에 대한 공부를 게을리하지 않고, 매일매일 작은 선행을 실천하는 노력까지 더해지면 비로소 휴머니티라는 자산이 잘 성장하게 된다. 휴머니티는 성공을 위한 중요한 자산이기도 하지만 나의 인간으로서의 가치를 높이는 일이라는 점을 명심하자. 휴머니티는 말 그대로 ‘인간다움’이니까.최재붕 교수성균관대학교 서비스융합디자인학과/기계공학부 교수. 동대학 부총장이며, 산학협력단장을 비롯해 많은 역할을 수행하고 있다. 인류의 문명사적 변화 속에서 삶과 비즈니스의 미래를 탐색하는 공학자로도 세간에 널리 알려져 있다. 주요 저서로는 『최재붕의 메타버스 이야기』, 『CHANGE 9』, 『포노 사피엔스』, 『엔짱(미래의 글로벌 리더를 위하여)』가 있다.
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[유선희 원장] HRD담당자들은 어떻게 대응해야 하는가
인공지능 과학자 겸 미래학자인 레이 커즈와일(Ray Kurzweil)은 현재의 인공지능 발전 속도를 고려할 때 2040년경, 모든 인류의 지성을 합친 것보다 더 뛰어난 초인공지능이 출현하는 특이점에 도달할 것이며, 이후 인류는 인공지능에 의해 멸종하거나 혹은 인공지능 나노로봇의 도움을 받아 영생을 누릴 것으로 예측했다.인공지능에 대한 기대와 우려는 추후 논의하기로 하고, 사실 인류 역사상 기계와의 경쟁에서 승리한 인간은 없다. 자동차보다 빠른 인간은 없고, 기중기보다 더 무거운 짐을 들어 올릴 수 있는 사람도 없다. 핵심은 ‘기계를 얼마나 잘 쓸 수 있나’인데, 기계지능 즉, 인공지능을 위협이 아닌 협력의 대상으로 인식하고 이를 활용하여, 보다 전략적이고 창의적인 일에 집중해야 한다는 것이다. 특히, 기존의 다양한 콘텐츠들의 패턴을 학습해서 새로운 콘텐츠를 만들어내는 생성형 인공지능은 문화, 예술, 의료, 금융 등 다양한 산업 부문에서 새로운 게임체인저로 부상하며 사회를 변화시키고 있다.---교육 분야를 봐도, 급변하는 일터에서 직원들의 역량을 개발하는 교육과정에 인공지능을 통합함으로써 학습 자료, 평가 및 시뮬레이션을 자동으로 생성한다. 그로써 콘텐츠 개발에 필요한 시간과 노력, 비용을 획기적으로 줄이며 보다 효율적으로 교육을 제공할 수 있게 됐다. 인공지능은 그간 구현이 어려웠던 개인화된 맞춤형 학습 등을 실제 적용하고 학습 진행 상황에 따라 학습 내용과 난이도를 조정하며, 학습자의 질문에 즉각적 피드백과 함께 실시간 서비스도 제공하고 있다. 그러나 이런 수준의 개인화를 대규모로 달성하는 것은 쉽지 않다. 특히, 대규모 조직에선 각 직원 고유의 요구사항, 역할 및 기술 수준을 충족하는 것이 어려운 작업일 수 있다. 의미 있고 개인화된 콘텐츠를 제공하려면 정교한 알고리즘과 데이터 분석 기능이 전제돼야 한다. 따라서 HRD담당자는 데이터 기술에 대한 기본 소양을 갖고 어떤 데이터를 어디서 어떻게 측정해서 축적하고 이를 어떤 목적으로 활용할 것인지 디자인할 수 있어야 한다.개인의 인사정보는 물론, 학습자가 선택한 콘텐츠, 학습에 따른 교육 효과나 업무 성과 등에 대한 결과가 데이터로 기록, 분석돼야 학습자의 요구와 능력을 충족시킬 수 있으며, 업무수행 과정에서 생성되는 이메일, 회의록, 각종 보고자료 등의 형식지와 함께 문제해결 및 의사결정 과정에서 만들어지는 다양한 암묵지와 관련된 데이터들도 함께 축적된다면 조직 내 교육의 인공지능은 보다 고도화될 것이다. HRD담당자는 인공지능에 필요한 데이터 표준과 원칙을 규정해야 할 뿐만 아니라, 제공하고 있는 콘텐츠 및 서비스가 변화하는 학습 요구와 새로운 지식 및 기술에 신속하게 대응하고 있는지, 조직의 전략적 목표 및 우선순위와 일치하고 있는지 지속적으로 확인하고 개선해야 할 것이다. 더불어 시스템을 갖추려면 적잖은 투자가 선행돼야 하는데, 인공지능 도입을 꺼리는 이유로 비용과 인력 부족을 꼽는 경우가 많다. 그러니 인공지능 도입에 대한 조직 내 공감대를 형성하고, 업무 특성에 맞는 인공지능 도입의 필요성과 그에 따른 성과와 기대효과 등을 구체적이고 실효성 있게 담은 계획을 수립해서 필요한 자원을 확보하는 일이 최우선 과제가 될 것이다.지금 이 순간에도 인공지능은 빠르게 진화하고 있다. 학습된 데이터를 기반으로 조건에 맞는 보고서를 쓸 뿐만 아니라 엑셀 파일을 분석하여 차트를 만들어내기도 하고, 원하는 일정이나 프로그램을 짜주기도 하는 등 든든한 비서나 동료가 생긴 느낌이다. 이제 직원의 유능함은 인공지능을 쓰느냐 쓰지 않느냐에 따라 구분될 정도다. 인공지능이 엄청난 양의 데이터를 신속하게 처리하고 분석하면, 인공지능을 활용해 일상적인 업무에 소요되는 시간은 줄이고, 인공지능이 할 수 없는 것(이것조차 곧 인공지능이 대체할 수 있지만), 감성, 직관, 윤리적 판단을 통해 새로운 통찰과 가치를 창출할 수 있어야 한다. 창의적인 사람과 조직은 인공지능을 활용해 더 창의적인 걸 만들 수 있다. 인공지능이 대체하기 힘든 창의력뿐만 아니라 비판적 사고, 기업가정신, 리더십, 그리고 사람과 사람간의 직접적이고 깊이 있는 교감과 교류 즉, 사회적 지능이 강조되는 이유다. 궁극적으로 HRD담당자는 직원들이 인공지능을 업무에 성공적으로 통합하여 인간과 인공지능 시스템이 상호 보완해 가며 조직 목표를 달성할 수 있도록 학습 시스템을 디자인함과 동시에 데이터 편향성과 개인정보 유출 등과 같은 문제가 발생할 수 있음을 직원들이 인식해서 윤리적이고 책임감 있는 방식으로 인공지능을 사용하도록 안내해야 할 것이다.유선희 원장관세인재개발원 원장으로 혁신과 전문성을 갖춘 신뢰받는 관세 인재 양성을 진두지휘하고 있다. 삼성SDS와 삼성인력개발원을 거치며 다양한 HRD·교육 관련 업무를 수행했고, 포스코에선 미래창조아카데미 원장과 포스코인재창조원 글로벌센터장을 맡았다. 또한, 민간전문가로는 최초로 부산시 인재개발원 원장을 역임했다.
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[유기웅 교수 & 남상은 교수] 커리어코칭의 역할과 전망
리더의 역할 확대에 따른 코칭 수요의 증가, 비용 절감 등의 이유로 외부 코치 중심의 기업 코칭에서 사내 직원들을 전문코치로 육성하려는 움직임이 활발하다. 코칭이 조직문화로 정착될 때 더욱 효과적이라는 인식이 확대됨에 따라 인터널 코치를 육성하여 다양한 대상과 주제, 그리고 다양한 형태로 코칭 프로그램을 운영하는 움직임이 나타나기 시작했다. 이런 상황에서 코치 육성을 제대로 해내기 위해서는 가치이해, 관계관리, 성과관리 등의 세 가지 차원에서의 세부 역량에 대한 교육과 훈련이 필요할 것이다.최근 모 대형병원은 구성원들을 대상으로 커리어코칭을 실시했다. 이유와 배경을 보면 구성원들의 니즈 파악이 제대로 되지 않아 부서 배치 및 이동 후 불만을 느끼는 이들이 있었고, 퇴직 또는 이직을 선택하는 이들의 비율이 증가했는데 이를 통해 야기된 조직 내 부정적 정서를 해소하기 위함이었다. 이 병원은 중간관리자들을 대상으로 커리어코칭 프로그램을 진행했는데 그들로 하여금 부서 이동, 개인 개발 등의 커리어 이슈를 가진 구성원들을 코칭할 수 있도록 지원했다. 개인의 경력 계획과 경력 단계, 경력 관련 비전과 경력 닻 등을 조직에서 제공하는 인적자원 계획 및 개발 시스템과 매끄럽게 연결하는 방법으로 코칭을 선택한 것이다."조직 내 커리어코칭은 개인의 경력개발 경로뿐만 아니라직장 내 경력 경로 선택, 보직이동, 승진평가 등을 포괄하며신입사원의 빠른 조직적응을 위한 온보딩이나퇴사를 앞둔 구성원의 은퇴 설계에도 활용될 수 있다."---어느 대기업의 인재개발원에서는 핵심인재들을 발굴한 후, 그들의 경력개발 계획에 도움을 주기 위해 코칭을 선택했다. 경력개발계획서를 활용하여 멘토링을 했던 과거의 방법이 젊은 인재들에게 통하지 않는다고 생각해서였는데 핵심인재들의 연령이 MZ세대로 전환되기 시작했고, 이들은 자신의 비전과 가치에 기반해서 자신만의 경력을 만들어가고 싶어하는 경향이 두드러진다고 판단했기 때문이다. 또한, 핵심인재들에게는 상사의 경험을 들려주기보단 자신들의 이야기를 들어주는 것과 질문하기를 통한 자각 인식, 심리적 안아주기를 통한 지원, 권한 위임을 통한 주도성 및 자발성 증진 등이 더 필요했기 때문이다.코칭은 조직 구성원의 동기부여에 도움을 주고 그들의 잠재력을 이끌어내어 조직 성과를 극대화시키는 강력한 도구라는 점에서 2000년 이후 인적자원개발 전략의 하나로 적극적으로 수용되고 있다. 최근 ‘ATD International Conference’의 다양한 트랙에서도 코칭과 관련된 발표가 증가하고 있는 추세다. 그렇다면, 코칭이 무엇이기에 조직 구성원들의 경력개발 지원 영역에서 관심이 높아지고 있는 것일까?커리어코치협회에서는 커리어코칭을 다음과 같이 정의하고 있다.‘장래와 현재의 리더들이 자신의 커리어 목표를 세우고 이를 실현할 수 있도록 검증된 도구와 체계적인 절차, 타당한 방법론을 동원하여 돕는 것.’한편 커리어코칭의 범주에 대해서는 ‘커리어 준비’, ‘커리어 관리 및 개발’, ‘제2의 커리어’의 3단계로 나누어 설명하고 있다. 먼저 커리어 준비 단계에선 이력서 및 자기소개서 코칭, 취업역량 진단 코칭, 취업역량 개발 코칭, 취업 코칭, 진로코칭을, 다음으로 커리어 관리 및 개발 단계에서는 전직 및 커리어 전환 코칭, 리더십 코칭, 조직 내 커리어개발 코칭, 코칭 매니저 및 사내코치 육성을, 이어서 제2의 커리어 단계에서는 재취업코칭과 창업코칭을 언급하고 있다. 이중 조직 내 커리어코칭은 개인적 경력 경로뿐만 아니라 직장 내 경력 경로 선택, 보직이동, 승진평가 등에 대비하여 이루어질 수 있고, 신입사원의 적응이나 퇴사를 앞둔 구성원의 은퇴 설계를 위해서도 요구될 수 있다.커리어코칭은 코칭 대상자의 자기탐색, 관계탐색, 시장탐색 결과 등을 통합하여 이를 행동 전략으로 전환시키는 개별 맞춤 성격이 강한 과정이기 때문에 ‘정답’ 인 프로세스를 제시하기는 어렵다. 어쩌면 프로세스보다 커리어코칭을 수행하는 코치의 역량이 더 중요할 수도 있다. 가장 최근의 연구에서 정리된 커리어코치의 역량을 살펴보면 먼저 가치이해의 차원에선 인간의 성장에 대한 믿음, 코칭의 유용성에 대한 확신, 사명감, 다양성 존중, 자신감 등을 들 수 있다. 다음으로 관계관리의 차원에서는 공감, 경청, 친밀성, 질문, 진정성, 유연성, 조절과 균형, 코칭 윤리 준수 등의 역량이 필요하고, 마지막으로 성과관리의 차원에서는 시간관리, 커리어 성찰 촉진, 커리어 목표설정 촉진, 커리어 변화관리, 통찰력, 시스템적 사고, 일과 삶의 균형, 커리어 개발을 위한 정보력, 멘토링 역량 등이 요구된다.그동안 기업에서 경영자나 임원을 대상으로 외부의 전문코치에 의한 커리어코칭이 보편적이었다면 최근에는 리더의 역할 확대에 따른 코칭 수요의 증가, 비용 절감 등의 이유로 외부 코치 중심의 코칭에서 벗어나 사내 직원들을 전문코치로 육성하려는 움직임이 많아지고 있다. 또한, 코칭이 조직문화로 정착될 때 더욱 효과적이라는 인식이 확대됨에 따라 인터널 코치를 육성하여 다양한 대상과 주제(신입사원, 승진대상자, 핵심인재, 리더십 등), 형태(일대일, 그룹코칭, 팀코칭 등)로 코칭 프로그램을 운영하는 움직임이 두드러지기 시작했다. 코치의 육성을 위해서는 앞서 언급했던 가치이해, 관계관리, 성과관리 등의 세 가지 차원에서의 세부 역량에 대한 교육과 훈련이 필요할 것이다.또한, 조직문화 차원에서도 커리어코칭을 생각해볼 수 있는데, 관련하여 Parker 외(2018)는 그들의 저서에서 동료코칭을 채택할 것을 제안하기도 했다. 동료코칭이 조직문화의 가장 안쪽인 암묵적인 가정들의 위치까지 도달하기 위해서는 동료 간 자연스러운 소통과 학습이 이루어질 수 있는 공간의 변화, 그와 관련한 다양한 교육 및 훈련이 우선되어야 할 것이다. 인터널코치 육성은 이를 위한 교육 및 훈련의 한 축이 될 수도 있겠다. 구성원 간의 코칭이 단순히 인적자원개발을 위한 여러 개입 방법 중 하나가 아닌, 환경이자 시스템으로서 자리할 때 성장지향적인 조직문화가 확산될 것이고, 이러한 문화적 시공간 안에서 구성원들은 주도적으로 자신의 커리어 여정을 계획하며 개발하는 것을 통해 직무에 대한 만족과 몰입을 높일 수 있다. 조직과 구성원의 니즈 간 상호의존성이 현대 사회로 올수록 그 무게중심이 개인적 니즈로 기울고 있는 상황에서, 주관적 경력 성공에 대한 구성원들의 니즈가 조직 내에서 만족될 수 있기 때문이다. 이제 조직 안에서도 개인의 목소리를 들을 수 있는 창구와 시스템을 만드는 것, 개인의 방향성과 경력 니즈에 무게중심을 두고 그 사람의 정체성이 발현될 수 있도록 돕는 것이 필요하다. 이를 위해 기업 내 커리어코칭은 좋은 도구가 될 수 있지 않을까?유기웅 교수숭실대학교 평생교육학과 교수. 동대학 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 주임교수, 교무처장 및 대학교육혁신원장이며 한국커리어·학습코칭연구소장, 한국인력개발학회 수석부회장, 한국교육학회 학술지 편집위원장 등으로도 활동 중이다. 강의 분야는 HRD 연구동향, 글로벌 인재개발의 트렌드, 역량모델링, 근거이론방법 등이다.남상은 교수숭실대학교 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 겸임교수이며 한국커리어·학습코칭연구소 부소장 및 대표다. 대학에서 다양한 코칭 프로그램을 운영했고, 대학생들의 커리어와 학습에 관한 연구를 지속하고 있으며, 커리어코칭, 학습코칭, 코칭심리학, 커리어학습코칭프로그램개발의 이론과 실제, 현장코칭사례 등을 강의하고 있다.
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[김남주 교수] 에듀테크 개발과 활용 전략
효과적인 교수학습은 학습 동기, 몰입도, 학습 지원, 정보 공유 등 복합적인 요소들이 동시다발적으로 상호작용할 때 비로소 형성될 수 있다. AI는 학습과정에서 실시간으로 데이터를 수집 및 분석해서 학습자의 학습상태와 요구를 파악해 이를 반영한 적응적 학습을 제공한다. VR은 실제와 유사한 가상의 학습환경을 기술로 구현하여 학습자의 몰두(immersion), 실재감(presence), 상호작용(interactivity)을 이끌어내는 교육적 이점을 가지고 있다. 융합의 시대가 도래하면서 학습 보조도구로서의 AI와 immersive 환경으로서의 VR이 결합하며 발생하는 교육적 시너지 효과가 기대감을 자아내고 있다. 이러한 에듀테크 간의 융합은 교육의 새로운 패러다임을 제시하며 디지털 교육혁신을 만들어낼 것이다. 이때 교수자가 에듀테크가 융합된 교수학습을 성공적으로 실행하려면 학습자 중심 학습환경 설계에 대한 전문성을 보유하고, 학습효과를 높일 수 있는 적절한 교수법을 충분히 숙지할 필요가 있다.---"에듀테크는 학습 동기, 몰입, 학습 지원, 정보 공유 등에서상당한 역할을 해내며 교수학습을 효과적으로 보조하고 있다.그중에서도 주목받는 테크놀로지가 바로 ‘AI’와 ‘VR’이다."우리가 수업의 유익함과 즐거움을 진정으로 느낄 때는 언제일까? 풍부한 학습 내용과 그 속에서 습득할 수 있는 다양한 지식도 중요하지만, 참된 의미의 교육은 ‘우리의 삶을 변화시키고 지속가능한 성장을 이끌어낼 때’ 비로소 이뤄진다고 볼 수 있다. 개인의 관점에 따라 의견이 다를 수 있지만, 유의미한 학습을 위해 학습 동기 측면에선 실제 맥락과 연계된 학습 내용의 실용성이 강조된다. 학습의 몰입도는 수업 과정에서 나타나는 학습자의 적극적인 참여도가 중요하며, 학습 지원에선 학습 과정에서의 어려움과 궁금증을 해결해 줄 수 있는 충분한 자원이 마련돼야 한다. 마지막으로 자유롭게 의견과 지식을 나눌 수 있는 환경, 즉 학습의 정보 공유가 가능한 환경이 조성되었을 때 학습자들은 교육의 의미와 가치를 한층 더 강하게 느낄 수 있을 것이다. 에듀테크는 이런 요소들을 고려하여 효과적인 학습을 지원하는 데 중대한 역할을 수행하고 있다. 특히, 인공지능(AI)과 가상현실(VR)은 이 분야에서 두드러진 기술로 떠오르고 있다.전 영역에 걸쳐 주목받고 있는 AI는 교육 분야에서도 활발하게 활용되며 학습 보조도구로서의 역할을 수행하고 있다. 텔레비전과 컴퓨터가 교육현장에 처음 등장했을 때 우리가 느꼈던 새로움과는 비교도 되지 않을 만큼, AI는 더욱 혁신적이고 진보적인 방식으로 교육 현장을 변화시키고 있다. AI는 실시간으로 데이터를 수집하여 학습자의 학습 성향과 학습 과정, 성과 등을 면밀히 분석하며 이를 기반으로 학습자 개인의 수준에 맞는 최적의 학습 내용과 학습 지원을 제공하여 적응적 학습을 가능케 한다. 더 나아가 학습자의 인지적 측면뿐 아니라 감성적 영역까지 데이터로 탐지할 수 있어 학습에 대한 흥미를 유발하고 학습 태도를 개선하는 데 큰 도움이 되고 있다. 무엇보다 AI는 데이터 분석을 기반으로 학습자의 성취도를 예측할 수 있다. 이런 기능은 학습 과정에서 발생할 수 있는 실패나 어려움을 예방할 수 있는 선처방적인 조치가 가능하므로 학습의 효율성과 만족도를 높이는 데 크게 공헌하고 있다.에듀테크의 또 다른 기술인 VR은 이미 꽤 오랜 시간 동안 교육 분야에서 활용되고 있다. 그러나 초기 형태의 VR 기술은 우수하지 못한 그래픽 품질과 기술에 대한 사용자의 경험 부족으로 교육 분야에선 크게 주목받지 못했다. 특히 교육과 기술의 체계적인 융합의 부재로 교육적 가치를 충분히 입증하지 못했다. 그러나 기술이 발전하면서 교육적 VR의 성능이 크게 개선됐고, 다양한 학습 맥락에서 VR이 학습에 대한 몰두(immersion), 실재감(presence), 그리고 상호작용성(interactivity)을 향상시키는 데 매우 효과적이라는 연구 결과가 도출됐다. 그뿐 아니라 VR은 고비용이나 위험성 때문에 오직 책이나 동영상으로만 접할 수 있었던 많은 교육 내용을 가상의 학습환경으로 구현한다. 실제와 유사한 가상의 학습환경은 학습 내용에 대한 깊은 이해와 창의력, 비판적 사고력과 같이 학습자의 고차원적 사고를 촉진할 수 있어 교육적 가치가 높다고 평가받고 있다.이처럼 학습 보조도구로서의 AI와 immersive 환경으로서의 VR은 다방면에서 긍정적인 학습 효과를 증명했다. 그렇다면 앞으로 우리가 걸어가야 할 방향은 바로 이 두 가지 매체를 융합하여 시너지 효과를 극대화하는 것이다. AI가 제공하는 데이터 분석 기반의 적응적 학습 설계를 바탕으로 높은 몰입감과 실재감, 생생한 상호작용을 유도하는 VR을 교육환경으로써 결합한다면 이전에 경험하지 못했던 새로운 차원의 교육 패러다임을 선사할 수 있다. 즉, 이 융합적 디지털 혁신을 통해 실제 맥락과 연계된 실용적인 학습 내용, 적극적인 참여를 유도하는 몰입, 어려움과 궁금증을 해결해 주는 충분한 학습 지원, 그리고 자유로운 의견과 지식 공유가 가능한 환경을 조성할 수 있어 더욱 유의미한 학습을 경험할 수 있게 되는 것이다.그러나 이런 첨단기술을 교육 맥락에 도입하기에 앞서 몇 가지 고려해야 할 점들이 있다. 먼저 첨단기술의 교육적 적용엔 언제나 학습자의 개인정보 보호나 디지털 격차 등의 문제가 대두된다. 특히 VR은 비교적 고가의 헤드셋을 통해 구현되기 때문에 학습자의 경제 상황에 따라 디지털 격차가 가속화될 수 있다. 이런 난관을 극복하기 위해서는 철저한 개인정보 보호 정책이 뒷받침돼야 하며, 동시에 비용 부담을 완화할 수 있도록 공공자원의 지원을 생각해 볼 수 있다. 또한, VR을 경험한 많은 사용자가 동시다발적으로 제공되는 시각 정보와 헤드셋 착용으로 인한 평행감각의 불균형으로 발생하는 어지러움을 호소하고 있다. 편안하고 생생한 학습 경험을 제공하기 위해선 학습의 전 과정을 VR로 구현하기보다 실제 활동과 가상 공간을 부분적으로 결합하는 방식의 교수설계가 필요하다. 예를 들어, 학습 내용이나 현상은 가상현실로 구현하되 학습 과제는 실제 현실에서 개별학습이나 협력학습을 기반으로 한 학습활동으로 구성한다면 가상현실이 가진 교육적 활용의 장점을 극대화할 수 있을 것이다. 기존의 교수자 중심 학습 환경은 이런 다각적 변화에 적합하지 않을 수 있다. 따라서 이러한 에듀테크 기반 학습환경에는 학습자의 흥미와 적극적인 참여를 유발하여 자기주도 학습 능력을 향상하는 데 효과적인 학습자 중심 학습환경이 더욱 적합한 선택일 수 있다. 이를 위해 교수자들은 반드시 에듀테크 기반 학습자 중심 학습 환경 설계의 전문성을 보유하고, 이를 효율적으로 활용할 수 있는 교수법을 숙지하고 있어야 한다.앞으로 우리가 마주할 미래에는 융합의 중요성이 더욱 강조될 것이다. 학문과 학문 간의 벽이 허물어지고, 기존의 지식들이 모여 또 다른 가치를 창출해 내는 세상 속에서 AI와 VR의 융합은 디지털 교육혁신의 새로운 지평을 열어가고 있다. 이러한 기술의 발전은 교육의 질을 향상시키고, 새로운 교육의 방향성과 관점을 제시하며, 학생들이 보다 더 나은 내일을 준비할 수 있도록 돕는다. 그런 만큼 AI와 VR의 융합과 같이 다양한 에듀테크 간의 융합을 통한 교육현장에서의 더욱 다양하고 혁신적인 변화를 기대해 본다.김남주 교수미국 마이애미대학교 교육학과 교수와 응용학습과학 대학원 디렉터를 역임했다. 미 교육부 산하 Institute of Education Sciences의 Digital Learning Platform 분야 패널리스트로 활동하고 있으며 교육 분야의 다양한 학술지에서 편집장, 부편집장, 편집위원 역할을 수행하고 있다. 연구 분야는 에듀테크 개발, AI의 교육적 활용, 학습자 중심 교육모델 개발 등이다.
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[엄준하 발행인 메시지] 人生은 一生
인생人生은 일생一生입니다. 누구나 한번 태어나고 오직 한번 사는 일생입니다.그 누구도 자신의 삶을 되물리거나 리필할 수 없습니다. 우리는 일생이 가치 있는 삶, 행복한 삶이 되기를 원합니다. 그리고 품격 있는 인생을 살길 원합니다.서양 격언에서 ‘학창시절엔 능력을 개발하고, 청년기엔 부지런히 일하며 노년의 안락함을 준비하고, 노년엔 삶의 지혜를 후손과 이웃에 나누는 아름다운 일생을 계획해야 한다’라고 했듯 품격 있는 일생을 위해서는 나이에 맞는 인생계획이 있어야 합니다.내 영혼의 가치를 높이고 행복하고 품격 있는 일생이 되기 위해서는 일생설계가 먼저 필요합니다. 건축가가 자그마한 집 한 채를 짓기 위해 세밀한 설계도를 완성하듯, 우리가 여행계획을 세세히 계획하고 준비하는 것처럼, 인생에서도 가장 중요하고 먼저 해야 할 일은 일생설계입니다. 아름답고 성공적인 일생 조감도를 그리고 그것을 생애주기별로 연도와 시기를 분해해서 상세하게 일생설계도를 만드는 노력이 필요합니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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[김대환 사무총장] 중장년의 평생현역을 위한 직업능력개발 방안
요즘 아침에 일어나 TV 뉴스를 틀거나 신문을 펼칠 때마다 접하는 이야기는 저출생·고령화다. 올해 고용노동부 장관도 신년사에서 ‘저출생·고령화 해결에 정책역량 총집결’을 표명했을 만큼 저출생·고령화는 국민적인 우려를 넘어 국가의 생존을 좌우하는 문제로 인식되고 있다. 저출생이 미래 노동시장의 문제라고 한다면 지금의 노동시장을 불안정하게 만드는 주요 요인은 고령화라고 본다.우리나라 고령인구(55세-79세)의 고용률은 2017년에는 54.8%였으나 초고령사회 진입을 2년 앞둔 시점이었던 2023년에는 58.9%를 기록했다. 그리고 우리나라 고령인구 비취업자의 3분의 1에 해당하는 212만 명이 재취업을 원하고 있으며, 고령인구 취업자의 93%가 계속해서 일하기를 희망하고 있다. 그렇지만 빅데이터, AI 등 신기술의 등장에 따른 산업환경의 빠른 변화는 퇴직 중장년의 노동시장 재진입을 저해하는 장벽으로 작용한다.---"저출생·고령화는 국민적 우려를 넘은 국가 생존의 문제다.이를 해결하기 위해서는 개인, 기업, 정부 모두가평생현역을 위한 직업능력개발에 관심을 갖고 투자해야 한다."이런 산업환경에서 노동시장으로의 성공적인 재진입을 위해서는 일상적인 생활에서뿐만 아니라 일터에서도 디지털 기술을 사용해서 정보를 분별하고 합리적 커뮤니케이션을 할 줄 아는 디지털 문해력(Digital literacy)이 요구된다. 이른바 평생현역을 위한 ‘직업능력개발’이 필요한 이유다.중장년 직업능력개발은 개인뿐만 아니라 기업, 정부 모두가 적극적 의지와 관심을 가지고 풀어야 할 문제다.먼저, 개인은 급변하는 디지털 산업 중심 일터에서 오래 일할 수 있도록 생애주기별로 경력을 체계적으로 설계하면서 본인에게 꼭 필요한 디지털 문해력, 직무능력 등을 교육훈련을 통해 적극적으로 습득해야 한다. 그뿐 아니라 퇴직 이후 성공적인 인생 이모작 내지 삼모작을 위해 다양한 직업에 대해 개방적인 자세를 가져야 한다. 그런데 이러한 생애경력설계가 제대로 이뤄지려면 근로자 개인의 의지도 무척 중요하지만, 근로자가 일하고 있는 곳인 기업이 그 중요성을 인식한 다음 근로자들에게 적극적으로, 전략적으로 제공해야 한다.기업에서는 노사발전재단 중장년내일센터의 생애경력설계 서비스 등을 활용해서 근로자들이 생애경력설계의 중요성과 필요성을 인식하도록 하는 한편, 지속적인 교육훈련을 통해 근로자들이 직무역량을 개발하고 유지함으로써 인생 후반기를 성공적으로 준비할 수 있는 여건을 조성해야 한다.무엇보다도 기업은 중장년이 일하기 쉬운 작업환경을 조성해야 하고, 다양한 유연근무방식을 도입하여 근로자들의 번아웃을 예방해야 하며, 일·생활의 조화로운 균형을 유지함으로써 근로자들이 교육훈련에 부담 없이 참여하도록 유도해야 한다. 특히 재직근로자들이 4차 산업혁명과 디지털 전환에 유연하게 적응할 수 있도록 관련한 직업능력개발에 관심을 갖고 적극적으로 투자해야 할 것이다.이에 노사발전재단은 장년고용안정체계 구축, 평생학습체계 구축, 작업조직·작업환경 개선, 고용문화 개선 등의 영역에 대한 일터혁신 컨설팅을 통해 기업맞춤형 솔루션을 지원하고 있다. 또한, 재단 소속의 중장년내일센터에서는 기업 수요에 맞추어 산업별, 직종별(사무직, 생산직, 서비스직) 및 연령대별(40대, 50대, 60대) 생애경력설계 등 다양한 프로그램을 제공하는 한편, 지역 폴리텍학교와 같은 훈련기관과의 협업을 통해 중장년 직업능력개발에 힘쓰고 있다.끝으로, 정부는 개인과 기업이 고령화 시대에 성공적으로 대응할 수 있도록 실효성 있는 다양한 정책지원을 해야 한다. 이제는 ‘평생직장’보다는 ‘평생현역’이라는 맥락에서 중장년에 대한 계속적인 직업능력개발과 적극적인 취업지원 시스템 마련 등이 필요하다. 그리고 100세 시대를 맞아 노동시장에서 중장년의 지속적인 활동을 위해 무엇보다 중요한 것은 평생직업능력개발이 보편화될 수 있도록 사회적 인식을 높이고 관련 사업을 확대 지원하는 것이다.김대환 사무총장1994년 공직에 입문해 청와대 고용노동비서관실 선임행정관, 전북지방노동위원회 위원장, 고용노동부 국제협력관, 근로기준정책관을 비롯해 중앙노동위원회 상임위원(사무처장) 등 고용 및 노사관계, 근로기준, 산업안전, 국제협력 분야에서 다양한 업무를 수행했다. 작년 3월부터는 노사발전재단 제7대 사무총장으로 활동 중이다.