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[홍성욱 교수] AMOS Model은 통합적 수업 설계 모형이다
AMOS 모형은 기존 수업 설계 이론의 가능성을 살리고, 한계를 극복하는 방식으로 접근했고, 수업의 맥락에 따라 교수자가 적절한 선택을 할 수 있는 현실적 방식으로 통합했다. AMOS 모형은 실제 세계의 목표 행동을 교육의 목표로 전환했고, Keller의 학습 동기 흐름(ARCS)을 축으로 했다. 다만 Keller의 ARCS 모형이 학습 동기 전략이라면, AMOS 모형은 단계별 성공을 목표로 한다. AMOS 모형의 단계별 수업 활동은 Gagné의 아홉 가지 교수 사태를 연계했다. 그중 구체성이 미흡한 학습 목표 달성 단계는 Merrill의 1차 제시형(법칙-예시-연습-회상)을 적용했다. Merrill의 1차 제시형은 학습 목표에 따라 협동 학습과 반성적 성찰을 포함하는 구성주의 방식으로 활용할 수 있다. 결과적으로 AMOS 모형은 실제 세계의 요구인 수행 목표에 연계된 수업 목표를 달성하는 체계다."AMOS 모형은 당장 수업을 준비해야 하는 교수자들이쉽고 빠르게 이해해서 적용할 수 있는현장 지향형 통합적인 수업 설계 모형이다."---AMOS 모형 요소AMOS 모형은 ‘주의 집중(Attention)’, ‘학습 동기 부여(Motivation)’, ‘학습목표 달성(Objective)’, ‘만족감 제공(Satisfaction)’의 네 단계로 구성된다. 이상의 네 단계는 단계별로 평가의 기준이 되는 목표를 가지고 있다. 세부적인 수업 활동은 단계별 목표를 달성하기 위한 수단이다. 예를 들어 주의 집중 단계의 수업 활동을 빠짐없이 전개했다고 하더라도 학습자의 주의를 집중시키는 데 성공하지 못했다면, 주의 집중을 위한 수업 활동의 내용과 방법을 바꿔야 한다. 필요에 따라서는 정해진 수업 활동을 생략하거나 새로운 수업 활동을 포함시킬 수 있다.AMOS 모형을 활용한 수업 설계 절차AMOS 모형을 활용해서 교육 모듈 또는 수업을 설계할 때 전체적인 절차는 수업 주제를 중심으로 상단의 그림과 같이 ① 수행 목표 설정 ② 학습 내용 도출 ③ 학습 목표 진술 ④ 교수 전략 수립 ⑤ AMOS map 그리기 ⑥ AMOS 수업 설계의 6단계로 구분할 수 있다.AMOS 모형을 활용한 수업 설계 절차의 첫 번째 단계는 교육의 궁극적인 목표인 실제 세계에서 요구되는 행동 또는 결과 목표, 즉 수행 목표(Performance Objective)를 설정하는 것이다. 수행 목표는 교육을 마친 학습자가 일터와 삶의 현장에서 해야 할 행동을 의미한다. 두 번째 단계는 수행 목표 달성을 위해 반드시 알고 있어야 할 내용이 무엇인지를 파악하는 것이다. 내용은 주제 전문가에게 최종적으로 검토받아 그 타당성을 확보해야 한다. 세 번째 단계에서는 도출된 학습 내용을 기반으로 학습 목표를 설정한다. 학습 목표는 수업 시간 안에 달성해야 할 목표이며, 관찰이 가능한 행동 동사를 활용하여 진술해야 한다.네 번째 단계는 학습 목표 단위로 말하기(Explain), 보여주기(Example), 해 보기(Exercise), 표현하기(Expression)에 필요한 내용과 방법을 고민하여 개요를 작성한다. 다섯 번째 단계는 전체 수업을 한 눈에 볼 수 있는 AMOS map 그리기이다. AMOS map은 단위 수업에서 달성하고자 하는 학습 목표의 수만큼 ‘O’를 표기한다. AMOS map은 단위 수업의 흐름을 한눈에 볼 수 있게 해주고, 학습 목표를 중심으로 일관성, 전체성, 통일성을 유지할 수 있게 해준다. 여섯 번째 단계에서는 AMOS의 단계별 수업 활동 계획을 세운다. 일반적으로 단위 수업, 또는 단위 모듈의 시간에 맞춰 AMOS 단계를 적용한다. AMOS 세부 단계의 적용은 사전에 도출해낸 결과물, 즉 수행 목표, 학습 내용, 학습 목표, 학습 목표 달성 전략을 활용하는 방식으로 한다.위의 그림은 재료 준비 단계로 구분되는 1단계에서 5단계까지의 요소와 요리하기 단계인 6단계 AMOS 수업 설계의 세부 요소 사이의 연계성을 보여준다.AMOS 모형은 당장 수업을 준비해야 하는 교수자들이 쉽고 빠르게 적용할 수 있는 현장 지향형 통합적 수업 설계 모형이다. 여기에서는 예시를 포함하지 못하는 것이 아쉽다. 독자들은 다양한 예시를 포함하고 있는 단행본을 참고하길 권한다.▶홍성욱 교수동서울대학교 자유전공학과 교수. 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
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[차경진 교수] 구성원과 시/공간의 상호작용 관점에서 살펴본 스마트워크 플레이스 성공전략
지난 칼럼에서는 스마트워크 플레이스 성공전략을 조직문화와 구성원들 간의 상호작용 관점에서 살펴봤다. 이번에는 구성원과 시/공간의 상호작용 관점에서 스마트워크 플레이스 성공전략을 살펴보고자 한다. 스마트워크 플레이스는 시간적, 공간적 이점을 갖는다. 우리 구성원들이 출퇴근으로 인한 육체적 피로감을 덜 느끼게 할 수 있고, 회사에 출근해서 구성원 간의 상호작용에서 얻는 불필요한 스트레스도 사라져 만족도를 높이기도 한다. 필자가 인터뷰한 어느 기업 구성원은 스마트워크 플레이스는 시간보다는 공간에 대한 장점이 많다고 이야기했는데, 출퇴근의 피로를 덜고 불필요한 스트레스 요인도 사라져서 연봉과 같은 금전적인 보상보다 더 큰 가치가 있다고 말하기도 했다."시간과 공간 제약에서 벗어난 스마트워크 플레이스는출퇴근과 각종 상호작용으로 인한 피로감을 줄여준다.그러나 업무와 비업무 사이의 경계가 모호해지면서기존과는 성격이 다른 새로운 피로감을 줄 수 있다."---반면, 스마트워크 플레이스는 정보기술을 활용해서 시간과 공간의 제약을 벗어나 업무를 수행하게 되면서 과거 정해진 시공간에서 업무를 수행하는 환경과는 또 다른 새로운 문제에 부딪힐 수 있다. 업무와 비업무의 경계가 모호해지면서 스마트워크 플레이스에서의 비업무적인 일이 업무시간을 침범하게 되는 일이 쉬워질 수 있게 된다. 이런 경계 차원의 문제를 학문적으로 해결하고자 하는 노력이 경계이론(Boundary)이라고 할 수 있다. 경계이론에서 경계는 역할이나 업무나 개인과 같은 개체를 다른 개체와 분리되도록 한정하기 위해 설정되는데, 단순히 물리적, 공간적, 시간적으로만 구분되는 것이 아니라 심리적으로도 결정된다고 정의하고 있다. 따라서 경계는 정신적 보호막이라고 할 수 있는데, 개개인은 경계형성 과정을 거쳐 업무영역과 비업무영역의 구분을 창조하게 된다. 협업 툴, 메신저, 화상채팅과 같은 정보기술을 많이 활용하는 업무환경일수록 업무와 비업무 간 서로의 영역에 영향을 더 미칠 수 있고, 영역 간의 영향이 양방향적 특성을 가질 수 있다. 즉 정보기술도구를 업무에 활용하면서 기존보다 시간과 공간의 제약을 잘 극복하게 하고 이는 업무시간과 공간에서 비업무적인 일을 수행하거나, 업무시간과 공간에서 벗어났음에도 불구하고 업무를 수행할 수 있는 가능성을 높히고 있는 것이다. 특히, 스마트워크 플레이스에서는 시간과 장소의 규범에 제약을 받지 않고 업무를 수행할 수 있는 환경이 만들어지는데 이는 곧 업무영역이 비업무영역에, 반대로 비업무영역이 업무영역에 영향을 줄 수 있다는 의미이기도 하다.스마트워크 플레이스는 기존의 계층별 공간배분을 크게 줄이게 되는데, 특히 물리적 사무실 레이아웃은 업무 프로세스에 맞게 조정되면서 오히려 협업, 원격회의 및 직원들 간의 커뮤니케이션과 휴게를 위한 공간을 늘리는 방향으로 설계된다. 이때 집중할 수 있는 공간을 작게 하거나, 커뮤니케이션 공간과 집중공간의 세분화와 구분이 낮을수록 구성원의 스트레스와 긴장이 높아지는 모습도 관찰할 수 있었다. 필자가 인터뷰한 어느 기업 구성원은 스마트워크 플레이스 환경에서 동료의 방해를 받지 않고 집중하는 공간을 찾기 어렵다고 말하기도 했고, 방해가 되지 않거나 아이디어 창출이 필요하지 않은 모든 작업을 커뮤니티 공간에서 하고, 연구하고 생각해야 할 일은 예약해 놓은 집중공간에서 하거나 재택근무를 통해 하는 방식으로 시간, 공간, 업무의 경계에서 효과적으로 일할 수 있는 방법을 고민하고 있었다. 어쩌면 우리 구성원이 심리적인 일의 경계를 관리하게 하기 위해서는 스마트워크 플레이스의 세부 공간구성도 중요할 수 있는 것이다.또한, 팀원과 상사가 떨어져서 일하는 스마트워크 플레이스 환경은 시간의 경계와도 상호작용한다. 필자가 인터뷰한 구성원은 여전히 직장에 물리적으로 눈에 보이는 것이 중요한 조직문화가 있기 때문에 스마트워크 플레이스에 출근해서도 마치 기존 사무실에 물리적으로 출근한 것처럼 보이도록 하기 위해 메신저에는 언제든 항시 접속하고 연결되어서 빠르게 메시지에 응답하고, 상사의 이메일에도 매우 빠르게 답장하게 된다고 말했다.대부분의 회사에 유연근무제가 있더라도 기존 업무환경과 마찬가지로 9시부터 6시까지 정해진 근무시간을 지키려고 노력하는 모습을 볼 수 있었다. 이는 대부분의 상사와 관리자가 구성원들을 효율적으로 관리하기 위해 협업 툴과 메신저 등을 더 많이 활용하기 시작했고, 정기적인 주간회의는 물론 아침정검이나 일과종료정검 같은 일들이 오히려 더 많아진 이유이기도 하다. 즉 업무의 강도와 긴장도가 더 높아지고 있으며, 예상과 달리 스마트워크 플레이스 환경에서 업무시간과 업무 외 시간 사이의 시간적 경계를 더 명확히 하는 방식으로 경계를 관리하고 있는 것이다.개인이 심리적으로 형성한 경계의 강도가 스마트워크 환경의 물리적 경계의 강도와 차이를 보이게 되면 개인은 갈등을 겪을 수밖에 없다. 이는 결국 스마트워크를 포기하게 만드는데, 이것을 막으려면 개인이 심리적인 경계 강도를 물리적인 강도에 맞추려고 태도를 변화시키도록 하는 제도와 조직문화를 구축할 필요성이 있다. 예를 들면 업무방식 변화를 끌어내기 위해 직무의 자율성을 높이는 등의 적극적인 변화관리가 필요하다. 개인 스스로 업무의 내용, 과정, 일정을 결정할 수 있도록 함으로써 업무와 비업무 간의 전환을 용이하게 해서 경계 간 발생할 수 있는 심리적 간섭을 축소할 수도 있을 것이다. 필자가 인터뷰한 어느 참여자는 새로운 스마트워크 플레이스 업무방식 덕분에 미리 계획하는 법을 배웠고, 이전보다 업무가 더 잘 정리되어 스마트워크 플레이스에서 근무할 때 자료누락이나 필요한 정보부족 문제가 줄어들었다고 말하기도 했다.스마트워크 플레이스는 업무와 비업무의 경계를 약하게 만들기도 하지만 우리 구성원이 시간과 공간의 변화를 자율적으로 다시 재설계하면서 스트레스를 최소화하고 유연성을 높일 수 있도록 지원하는, 강점을 강화하는 방향으로 설계될 필요가 있다. 그렇게 될 때 업무와 비업무의 경계가 우리 구성원에게 스트레스로 작용하지 않고, 서로 상충하는 업무와 비업무의 영역을 효과적으로 관리할 수 있도록 하면서 좋은 직원 경험으로 이어질 수 있을 것이다.
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[허정필 교수] 인공지능을 활용한 개인역량관리
최근 AI 기술이 발전함에 따라 개인역량관리 분야를 포함한 일상생활에서 AI가 점점 더 많이 적용되고 있다. AI는 개인의 역량을 평가하고 개선하는 방법에 대한 지침을 제공함으로써 개인역량관리가 보다 더 효과적으로 이뤄지도록 도울 수 있다. 이번 글에서는 AI를 활용한 개인 역량관리의 다양한 분야 중에서도 최근 주목받고 있는 자연어 처리 분야의 초대규모 인공지능 모델을 이용한 챗봇인 ‘chatGPT’에 대해서 알아보고, 어떤 강점과 문제점이 있으며, 교육적 활용방안은 무엇인지 자세히 살펴보고자 한다."자연어 처리 분야의 초대규모 AI 모델을 이용한 챗봇 ‘chatGPT’는최근 주목받고 있는 기술이자 교육계의 뜨거운 감자다."---인공지능을 교육에 적용하는 방법은 계속해서 발전 중이다. 특히 이 분야에서 주목받고 있는 사례는 GPT(Generative Pre-trained Transformer)와 같은 언어모델로 구동되는 챗봇을 교육 목적으로 사용하는 것이다. 챗봇은 학습자들에게 개인화된 학습 경험과 함께 즉각적인 피드백을 제공하는 등의 기능으로 교육적 활용가치가 아주 높다. 여기에서 더욱 발전된 기술이자 최근 교육계의 뜨거운 감자는 ‘chatGPT’다. 관련해서 chatGPT라는 기술의 의미와 교육적 활용방안, 발생할 수 있는 문제점에 대해서 순서대로 알아보도록 하겠다.chatGPT 기술이란?chatGPT 기술은 자연어 처리(NLP)를 이용해 사람과 대화하는 방식으로 소통하는 AI 기술의 일종이다. 이 기술은 인터넷에 존재하는 모든 정보를 습득한 후 알고리즘을 사용해서 인간의 언어를 분석하고 이해한 다음 대화를 이어 나갈 단어와 문장을 확률적으로 계산해서 모방하는 방식으로 응답을 생성한다. 최근 발표된 GPT3.5 모델은 기존의 모델에 더 정교한 습득훈련과 사람의 교정 및 피드백이 추가되면서 복잡한 문장의 지시문 처리와 고급 글쓰기가 가능해지는 등 더 높은 성능을 갖추게 됐다.chatGPT 기술의 교육적 활용chatGPT 기술은 교육 분야에서 잠재적으로 응용할 수 있는 수많은 분야가 있다. 교수자는 학습자들의 고유한 학습 요구에 따라 개인화된 피드백과 반복학습 자료를 체계적으로 제공할 수 있다.또 chatGPT 기술은 상호작용할 수 있는 챗봇을 통해 학습자들이 새로운 개념에 대한 설명을 듣고, 질문에 대한 답을 얻기도 하며, 다양한 문제 해결에 대한 안내를 받는 등 학습에 유용하게 사용할 수 있다. 이러한 장점들을 항목별로 살펴보면 다음과 같다.첫째, 개인화된 학습경험이다. chatGPT 기술을 통해 학습자들의 데이터를 분석하여 그들 각각의 학습 니즈를 이해하고 고유한 요구 사항에 맞게 대응할 수 있다. 예를 들어 학습자가 특정 개념 이해에 어려움을 겪고 있는 경우 챗봇은 학습자가 그 개념을 잘 이해할 수 있도록 추가 정보자료 또는 연습용 예문 등을 제공할 수 있다.둘째, 즉각적인 피드백이다. 교육에서 퀴즈나 테스트 같은 기존의 평가 형식은 채점에 많은 시간이 걸릴 수 있으며 피드백이 지연되는 경우가 많다. 그러나 GPT로 구동되는 챗봇은 학습자들에게 즉각적인 피드백을 제공하여 실수로부터 배우고 자료에 대한 이해도를 높일 수 있게 해준다.셋째, 언제든 이용 가능하다. GPT로 구동되는 챗봇은 365일 24시간 항상 이용가능하므로 학습자들은 자신의 속도와 일정에 따라 학습할 수 있다. 바쁜 일정을 소화해야 하거나 오프라인 수업에 참석할 수 없는 학습자들에게 특히 유용하다. 챗봇은 항상 도움과 지원을 제공하기 때문에 학습자들이 필요할 때마다 다양한 교육 정보를 활용한 학습을 할 수 있도록 해준다.넷째, 적응형 학습이다. chatGPT 기술은 학습자들이 완전하게 이해한 부분과 도움이 더 필요한 부분을 파악할 수 있게 해준다. 이를 통해 개별 학습자의 부족한 부분에 맞는 학습자료 및 정보를 제공해서 맞춤형, 나아가 적응형 학습경험을 제공할 수 있다.다섯째, 대화식 학습이다. GPT로 구동되는 챗봇은 학습자들에게 대화형 학습경험을 제공할 수도 있다. 단순히 정보를 제시하는 것이 아니라 챗봇은 학습자들과 소통하고 그들이 자료에 대해 비판적으로 생각하도록 하며 상호작용을 강화할 수 있다. 이는 의사소통 능력뿐 아니라 학습효과를 증가시키는 데에도 도움이 될 수 있다.여섯째, 교수자 지원이다. chatGPT 기술은 학습자 데이터를 분석하여 학습자가 어려움을 겪고 있는 영역을 식별하고 교수자에게 이러한 문제를 해결하는 데 도움이 되는 정보나 제안을 제공해 줄 수 있다. 이를 통해 교수자는 학습자의 요구에 즉각 효과적으로 대응할 수 있는 통찰력을 얻을 수 있다. 물론 시간도 절약할 수 있다.일곱째, 언어 학습이다. 예를 들어 GPT로 구동되는 챗봇은 영어로 학습자들과의 대화에 참여하여 보다 몰입적인 학습경험을 제공할 수 있다. 챗봇과의 대화에 참여함으로써 학습자들은 부담이 적은 환경에서 영어회화를 연습할 수 있고, 시간이 지남에 따라 영어회화에 대한 자신감과 유창한 영어 표현력도 키울 수 있다.chatGPT 사용의 문제점chatGPT 기술은 많은 장점이 있지만 해결해야 할 몇 가지 문제도 있다.첫째, 정확도다. chatGPT 기술은 2021년 6월까지의 정보만 습득시킨 모델이기 때문에 최근의 내용에 대해서는 정확한 답을 제공하지 못한다. 또한, 사람들의 대화에 대한 데이터로 구동되므로 특정한 편견도 있을 수 있으며, 확률에 의거하여 단어를 선정하기 때문에 정확하지 않은 정보를 제공할 수도 있다. 둘째, 프라이버시다. chatGPT 기술은 잠재적으로 프라이버시 문제를 제기할 수 있는 사용자들의 데이터도 자동으로 수집한다. 따라서 사용자의 개인정보를 보호하기 위해서는 챗봇과 대화를 할 때 중요한 개인정보가 유출되지 않도록 적절한 보호 장치를 마련하는 것이 중요하다.셋째, 과제해결 남용이다. 많은 학습자가 과제를 해결함에 있어 깊이 있는 학습을 하지 않고 chatGPT 기술을 활용하여 쉽게 이해하지 못한 내용의 과제들을 제출하는 문제점이 발생할 수 있다. 유용한 기술을 적극적으로 활용하는 것은 장려해야 하겠지만 결과물에 대한 발표 및 질의응답을 하는 등의 대안들을 통해 깊이 있고 올바른 학습이 이루어졌는지 면밀하게 평가하는 방식도 반드시 병행돼야 할 것이다.결론적으로 chatGPT 기술은 학습자들에게 개인화되고 상호작용적이며 적응형 학습 경험을 제공함으로써 교육을 혁신할 수 있는 잠재력을 갖고 있다. 즉각적인 피드백을 제공하고 연중무휴 24시간 지원하는 기능을 갖춘 GPT 기반 챗봇은 학습자들의 참여와 자료에 대한 이해도 향상에 도움이 될 수 있다. 또한, 교수자에게는 학습자들의 요구를 즉각적으로 제공하여 학습을 더 잘 지원할 수 있도록 한다. 이 기술이 계속 발전함에 따라 교실에서 chatGPT를 통한 더욱 혁신적이고 효과적인 교육을 기대할 수 있다. 그러나 정확성, 프라이버시, 과제해결 남용과 같이 해결해야 할 잠재적 문제도 있다. 따라서 chatGPT 기술의 장점이 잘 활용되도록 수업을 설계하고, 미래역량 강화에도 도움이 될 수 있도록 효과적으로 운영하며, 여러 문제점을 지속적으로 개선해 나가야 한다.허정필 교수성균관대학교에서 수학교육학 박사 학위, 경희대학교에서 교육공학 박사 학위를 취득했고 현재 울산대학교 교수학습개발센터 연구교수다. 메타버스를 활용한 혁신교수법인 메타혁신교수법을 개발 및 적용하는 연구로 2022년에만 교육부 주관 공모전에서 각각 교육부장관상과 KERIS원장상을 수상하는 등 활발한 연구 활동을 수행하고 있다.
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[김주수 부사장] 일의 미래와 HR
미래는 언제나 관심이 큰 주제다. HR 분야 역시 일의 미래(Future of Work)에 대한 관심이 뜨겁다. 높은 관심만큼 예측과 우려도 매우 다양하다. 혹자는 기계가 일하는 세상이 도래해서 사람의 일자리가 사라질 것이라고 경고하는가 하면, 누군가는 지금과는 전혀 다른 일이 등장하기에 빨리 대비해야 한다고 충고한다. 정규직이 점차 줄어들어 이를 플랫폼 노동자가 대체하리라는 예측도 있고, 사무실 없는 일터를 예측하는 사람들도 있다."코로나19 팬데믹은 ‘기존에 하던 일을,기존에 하던 사람이, 어떻게 효율적으로 할 것인가?’라는최적화 관점에서 일과 사람, 그리고 일하는 방식을원점에서 다시 돌아보는 귀중한 계기가 됐다."---한편 일의 미래에 대비하는 기업들의 움직임을 보면 높은 관심도에 비해 소극적인 모습이다. 일의 미래 분야 석학 제프 슈월츠(Jeff Schwartz)는 기업들이 미래에 대비하는 방식을 연구했었는데, 일 자체를 새롭게 검토하거나 일하는 방식을 재설계하는 기업은 29%뿐이었다. 64%의 기업은 기존 업무를 그대로 두고 비용 절감이나 업무 속도 향상에 집중하고 있었다. 즉 기존의 일을 어떻게 효율적으로 할지에 초점을 두고 자잘하게 개선하는 것이 대부분이었다.하지만 코로나19 팬데믹으로 인해 미래를 준비하는 기업들의 모습은 진일보했다. ‘기존에 하던 일을, 기존에 하던 사람이, 어떻게 효율적으로 할 것인가’라는 최적화 관점에서 일과 사람, 그리고 일하는 방식을 원점에서 다시 돌아보는 계기가 됐다.미래의 일과 고용, 일하는 방식앞으로 마주할 일과 일하는 주체, 일하는 방식은 어떤 모습일까? 인공지능, 빅데이터, 머신러닝, 가상현실 등으로 대변되는 디지털화는 우리가 사는 세상을 완전히 뒤바꾸고 있다. 특히 기업에서 일어나는 일의 상당 부분은 기계가 대체하거나, 전혀 다른 스킬이 필요한 일로 바뀔 것으로 예상된다. 2021년 다보스포럼에서 발표한 ‘일의 미래 연구(Future of Jobs Survey)’에 따르면 제조업 업무의 14%는 기계가 대체할 것으로 예상한다. ICT산업은 이 수치가 18%에 이른다. 큰 폭의 스킬 변화가 예상되는 일도 44%에 달할 것으로 전망된다.사람을 채용하고 업무를 부여하는 방식에도 큰 변화가 예상된다. 지금까지 우리는 직무(Job)와 직무담당자(Jobholder)라는 기본 전제하에 직원을 채용하고 업무를 부여했다. 디지털화와 탈중계화는 이런 형태에 변화를 일으킬 것으로 보인다. 많은 연구에서 공통으로 예상하는 변화는 일이 직무의 세부 단위인 과업으로 ‘파편화’되고, 과업 단위로 고용이 이뤄질 것이라는 점이다. 다른 직무에 속해 있는 과업들이 결합하는 일의 ‘융합화’도 가속되리라 예상한다.일에 대한 구성원의 가치관에도 큰 변화가 예상된다. 계기는 백세시대 도래, 평생직장 붕괴 등이다. 2020년 리멤버 커리어가 국내 직장인의 이직 의도를 조사한 결과를 보면 10명 중 7명은 좋은 이직 기회가 있다면 언제든 잡겠다고 답했다. 좋은 이직 기회는 곧 자신의 경쟁력을 높이는 경력개발을 위한 기회라는 인식이다. 직장생활에서 추구하는 가치를 질문한 잡코리아의 설문조사에 대한 국내 직장인의 답변을 보면 ‘나 자신이 성장하는’이라는 키워드가 가장 많이 도출됐다. 이제는 ‘회사에 다니는 나’가 아닌 ‘전문가로서의 나’를 추구하는 모습이다. 회사에 대한 몰입이 아닌 경력에 대한 몰입을 중시하며, 회사를 고용주가 아닌 성장의 파트너로 바라보고 있는 것이다.일은 ‘지시받는 것’이 아닌, ‘요구하는 것’이라는 인식이 확산됨에 따라 자신의 업무를 본인이 직접 모색하는 사례도 늘고 있다. 그 범위 역시 사내·외 경계가 없는 모습이다. 전통적 관점의 경력개발은 잡포스팅(Job Posting), 조직에서 특정 직무나 프로젝트에 사람이 필요하면 사내에서 공모하는 방식이 중심이었다. 잡포스팅은 내부 인력에게 새로운 업무에 도전할 기회를 준다는 점에서 긍정적이다. 반면 개인이 아닌 조직 주도의 경력개발이 이뤄진다는 한계가 있다. 언급한 한계를 극복하기 위해 디지털 테크놀로지를 이용해 부서별 인력 공석과 그 직무를 수행할 구성원이 갖춰야 할 요건을 실시간으로 공유하는 기업이 늘고 있다. 이를 통해 본인이 경력목표를 직접 탐색하고 찾아가도록 지원한다. 부서의 이동이라는 목적을 떠나서 다양한 프로젝트에 참여하거나, 애자일 조직을 경험하며 경력을 쌓길 선호하는 구성원이 늘면서 이런 현상은 가속되는 모습이다.코로나19 팬데믹을 거치며 이제 일하는 장소는 문제가 되지 않는 모습이다. 일과 삶 스타일에 맞게 재택근무와 사무실 근무를 조합하는 하이브리드 방식은 이제 자연스럽다. 2022년 초 퀄트릭스(Qualtrics)가 실시한 연구에 의하면, 국내 직장인의 약 18%는 ‘회사가 재택근무를 없애고 사무실로의 전면 복귀를 요구하면 이직을 고려한다’고 한다. 하이브리드근무나 원격근무가 늘다 보니 업무수행에 있어서 리더의 지시에 의존하지 않고 자기주도적으로 일을 처리하는 상황도 늘고 있다. 여기에 데이터와 테크놀로지의 활용이 손쉬워지면서 일하는 방식 전반에 걸쳐 구성원의 자기결정권이 확대된 모습이다.미래 HR의 방향일의 미래에 효과적으로 대응하기 위해 HR 혁신은 불가피하다. 회사와 구성원 사이의 관계, HR 전략 및 우선순위에 있어 관점의 전환이 필수적이다. 우선 정규직과 비정규직이라는 전통적 고용구조 탈피를 고민해야 한다. 일의 파편화와 융합화에 효과적으로 대처하려면 기존 고용의 틀로는 한계가 있다. 조직 내·외 경계를 넘어 그때그때 필요한 인재를 최적으로 조합하는 온디맨드(on-demand) 인력소싱 전략이 필요하다. 지금까지 대다수 기업이 초점을 둔 고용대상은 대학졸업자나 경력자 등이었다. 앞으로는 여기에 퇴직자, 긱워커, 기계 등을 넣어 고용대상을 다변화할 필요가 있다.인력운영 방식 다변화도 주요 고려사항이다. 특정 부서에 소속되지 않고 사내 풀로서 인력 공유하기, 하나의 직무를 담당하지만 근무 시간 중 일부는 다른 포지션 겸직하기, 포스팅을 통해 타 부서 프로젝트 병행하기, 정규직과 같지만 업무의 시/공간을 특정해서 일하기 등이 사례다. 이런 다양한 근무형태에 대비해서 고용 기간과 처우를 맞춤화하는 노력이 필요하다.마지막으로 구성원 맞춤형 인사제도를 염두에 둬야 한다. 앞으로 직장인들에게는 회사보다 자신의 경력이 우선이다. 본인만의 차별화된 경력목표와 일하는 이유가 있기 때문이다. 구성원의 다양한 니즈를 충족시키기 위해서는 원 사이즈 핏 올(One size fits all) 접근으로는 한계가 있다. 구성원들은 공통의 틀에 나를 맞추는 방식을 불공정하다고 인식한다. 이런 이유로 인해 업무시간과 공간, 업무환경에 대한 선호가 제각각이다. 세대, 하는 일, 성격 등에 따라 구성원들의 동기부여 요소와 고충이 다양할 수 있기에, 개인화된 직원의 니즈를 살펴야 하며 이를 바탕으로 직원 개개인 관점에서 HR 제도를 설계해야 한다.일의 미래를 예측하는 것은 언제나 어려운 문제다. 하지만 어렵다고 현재에 머무를 순 없다. 기존에 해오던 일과 일하는 방식을 고수하다 보면 어느 순간 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없다. 그러니 여러 연구에서 제시하는 방향성을 살펴보고 새로운 일과 일하는 방식에 효과적으로 대응하기 위한 HR 혁신을 고민할 때다.
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[엄준하 발행인 메시지] 창의력이 좌우하는 시대
미래학자 다니엘 핑크는 앞으로의 시대는 하이콘셉트(Hi-concept)와 하이터치(Hitouch) 시대가 될 것이라고 말한 바 있습니다. 과거 수렵시대, 농경시대, 정보화시대까지는 모두 좌뇌적 사고가 중심이 되는 사회였습니다. 대량으로 상품을 생산하고, 정보를 잘 체계화하면 성공하는 시대였습니다. 그러나 이제는 정보를 많이 가지고 있어봤자 소용없게 되었습니다.왜냐하면 이제는 IT기술의 발달로 인해 펼쳐진 빅데이터 시대이기 때문에 기존의 정보는 정보로서의 가치가 떨어졌기 때문입니다. 오히려 이제는 미래에 대한 정보를 바라보는 눈을 키워야 합니다. 즉 통찰력을 바탕으로 한 창의력이 가장 큰 가치를 발휘하는 시대인 것입니다. 창의력이란 것은 인간이라면 누구나 갖고 있는 아주 기본적인 능력입니다."사람은 누구나 타고난 창의성을 갖고 있습니다.이러한 사실을 확인시켜주고 일깨워주는 것이교육의 역할이고 HRD의 방법입니다."창의력이야말로 인간을 만물의 영장 자리에 올려놓은 매개체입니다. 우리들이 어린 시절에 친구들과 놀이를 하면서 새로운 놀이를 만들어냈던 것도 빛나는 창조력의 소산입니다. 그러나 이제 우리 주변에는 아쉽게도 창조적인 사람들이 드문 편입니다.제가 어렸을 때는 무지개를 자주 볼 수 있었습니다. 그때 우리들은 머리를 가랑이 속에 넣어 거꾸로 쳐다보곤 했습니다. 무지개는 바로 보나 거꾸로 보나 똑같습니다. 그러나 그 거꾸로 쳐다보던 무지개의 아름다움은 아직도 머릿속에 선합니다.1+1의 답은 분명 우리 모두의 약속에 의해 2라고 대답해야 합니다. 그러나 때로는 1이 되기도 하고 3도 될 수 있다는 생각을 가져야 합니다. 2라는 답은 바로 쳐다 본 무지개이고 1이나 3은 거꾸로 본 무지개라고 할 수 있습니다.조지 새포드 파커(George Safford Parker)는 남다른 창의력으로 자신의 인생을 성공적으로 만든 사람입니다. 만년필 가게의 점원이었던 파커는 다른 직원들과는 달리 언제나 ‘좀 더 보기 좋고 편리한 만년필을 만들 수는 없을까?’라는 질문을 던지며 궁리했습니다.그러던 어느 날, 그는 작은 가게를 하나 차려서 만년필 개량에 몰두하기 시작했습니다. 마침 그 무렵 자동차의 속도가 점점 증가함에 따라 그 모양도 사각형에서 유선형으로 바뀌어갔습니다. 순간 파커에게는 어떤 생각이 번쩍 떠올랐습니다. 그는 만년필의 모양을 막대기형에서 유선형으로 바꾸기로 했습니다. 주위에 있는 모두가 그의 제안에 반대했습니다. 그러나 파커는 반대를 무릅쓰고 만년필의 모양을 보기 좋은 유선형으로 바꿨습니다. 이 아이디어가 결국 대중의 관심을 끌어 만년필이 불티나게 팔려나갔습니다. 그 결과 파커는 만년필 업계의 왕자로 부상하게 됐고 큰돈을 벌 수 있었습니다.이후에도 파커는 연구를 계속했습니다. 지금까지 나사식으로 돌려서 쓰던 종래의 뚜껑을 한번 눌러서 끼우거나 뺄 수 있는 매우 편리한 것으로 바꿨습니다. 이 역시 대중의 선풍적인 반응을 불러일으켰습니다. 지금 파커는 전 세계인들의 사랑을 받는 만년필의 창시자로 우뚝 서게 되었습니다.이처럼 창조는 모험을 수반하게 마련인데 그때의 결단이 파커에게 중요한 사업수단이 되었던 것입니다. 그러면 왜 사람들이 창조적이지 못할까요? 그것은 대부분이 막연하게 자기는 창의력이 없다고 여기며 체념해 버리기 때문입니다. 그러나 사람은 어느 누구나 타고난 창의성을 갖고 있습니다. 이러한 사실을 확인시켜주고 일깨워주는 것이 교육의 역할이고 HRD의 방법입니다.
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[홍성욱 교수] 현장에는 통합적 수업 설계 모형이 필요하다
수업 설계 이론의 지속적 발전에도 불구하고, 현장에서는 일관성과 신뢰성 있는 수업 설계 모형을 갖고 있다고 답할 수 있는 교수자의 수가 많지 않은 게 현실이다. 대부분 교수자가 수업 설계 활동을 제대로 실천하지 못하고 있다는 연구 결과도 있다. 이런 현상은 교수자의 수업 설계 이론에 대한 이해 부족으로 발생할 수도 있고, 수업 설계 활동의 역동성을 기존 수업 설계 이론이 제대로 설명해 내지 못했기 때문일 수도 있다. 이유가 무엇이든 교수자가 1가지 수업 설계 이론이나 모형만으로 다양한 맥락에서 전개되는 수업을 설계하는 것은 현실적이지 않다. 교육 현장의 교수자에게 필요한 것은 다양한 수업 요구를 담을 수 있는 통합된 하나의 수업 설계 모형이다.지금까지의 수업 설계 이론수업 설계 이론으로 제일 먼저 그리고 가장 많이 소개하는 이론은 Gagné의 수업 설계 원리다. 그의 이론은 인간의 사고 과정을 컴퓨터 정보처리프로세스 관점으로 유추한 정보처리이론을 기반으로 한다. 정보처리이론에서 학습이란 새로운 정보가 감각 등록기를 거쳐 선택적 지각을 통해 단기 기억에 머물고, 다시 장기 기억에 들어가 의미 있게 조직화되는 과정을 의미한다. Gagné는 인간이 학습하는 과정, 즉 학습자의 내적 인지 과정을 9단계로 설명하고, 단계별로 학습의 내적 과정을 돕는 외적 자극으로써 9가지 수업 사태(①주의 획득 ②학습자에게 목표 제시 ③선행 학습 능력의 재생 자극 ④자극 자료 제시 ⑤학습 지침 제공 ⑥수행 행동 유도 ⑦수행 결과에 대한 피드백 ⑧수행 행동의 평가 ⑨기억과 전이 높이기)를 제시했다.---Gagné의 제자인 Merrill은 스승의 이론을 보완하기 위해 학습 목표의 구조를 학습 내용(①사실 ②개념 ③절차 ④원리)과 학습 행동(①기억 ②활용 ③발견)의 이차원으로 구분했다. 그리고 Merrill은 이 두 가지를 ‘내용x수행 매트릭스’로 표현하는 학습 목표 분류 체계(taxonomy)를 제시했다. Merrill은 각각의 학습 목표를 달성하기 위한 수업 전략으로 1차 제시형(①법칙 ②예시 ③연습 ④회상)과 2차 제시형(①맥락 ②선수학습 ③암기 ④도움말 ⑤표현 ⑥피드백)을 제시했다. 1차 제시형은 학습 목표 달성을 위한 기본적인 교수 전략이며, 2차 제시형은 1차 제시형을 정교하게 만드는 보조적 수단이다.Reigeluth가 제시한 정교화 수업 이론은 소위 줌렌즈 방식이다. 수업에서 전체로서 일반적인 아이디어를 제시한 후 내용을 심화하거나 세분화시킨 다음 다시 전체를 보여 주는 것을 반복하는 방식이다. 수업의 효과성을 높여주는 정교화 수업 이론은 개념적 내용, 절차, 원리의 유형에 따라 7가지 전략(①정교화된 계열 ②선수학습능력 계열화 ③요약자 사용 ④종합자 사용 ⑤비유 활용 ⑥인지 전략 활성화 ⑦학습통제)을 포함한다.Keller의 ARCS 이론은 동기에 관한 기존 이론 및 연구를 종합한 학습동기이론으로 수업 과정에서 학습 동기를 유발하고 유지하기 위한 동기 설계 전략을 제공한다. 그는 학습 동기를 유발하고 유지하기 위해 가장 중요한 변인을 주의 집중(Attention), 관련성(Relevance), 자신감(Confidence), 만족감(Satisfaction)의 4가지로 정리했다. Keller의 ARCS 이론의 요소는 기본적으로 수업 설계 과정에서 적절한 선택을 할 수 있는 메뉴판식 전략이지만, 전체적으로는 인간의 학습 과정을 컴퓨터 정보처리프로세스에 비유한 정보처리이론의 흐름에 따르고 있다.구성주의는 인간이 경험으로부터 스스로 지식을 구성한다는 심리학 및 철학적 관점이다. 1970년대에 등장한 구성주의 관점은 보편적 진리가 존재한다는 객관주의에 기반한 수업 설계, 즉 내용 설계 이론이 실제 세계를 충분히 반영하지 못한다는 문제의식에 따라 대안적 이론의 필요성을 제기한다. 객관주의가 인간의 주관적 판단을 철저하게 배제하는 데 주력했다면, 반대로 구성주의는 인간의 주관적 경험에 의한 해석 과정을 거친 지식을 참된 지식으로 인정한다. 따라서 구성주의 기반 수업 설계 이론에서는 인식의 주체로서 학습자의 주관적 판단을 위한 자기-주도적 학습과 다른 학습자와의 소통을 위한 협력 학습을 촉진할 수 있는 학습 환경 설계에 주안점을 둔다.통합적 수업 설계 모형의 필요성앞서 소개한 Gagné, Merrill, Reigeluth, Keller의 수업 설계 이론은 각각 가능성과 한계점이 있다. Gagné의 9가지 수업 사태(9 events)는 정보처리이론에 근거하여 인간의 학습 과정을 촉진하는 절차적 교수 활동 처방의 원형을 제시했다. 반면 교수자의 활동에만 초점을 두어 교수자와 학습자의 역동적 상호 과정에 대한 고려가 미흡한 것이 한계라 할 수 있다. Merrill의 내용 요소 전시 이론(CDT)은 Gagné의 학습 목표 영역 중, 지적 영역의 목표를 내용(사실, 개념, 절차, 원리)과 수행(기억, 활용, 발견)의 관계로 세분화하여 목표를 설정하고, 학습 목표 달성 전략으로 정교한 수업 설계 전략을 제시했다. 이것은 일반적인 수준에 머물렀던 Gagné의 학습 목표 범주를 발전시킨 것이다.반면 내용을 너무 작은 단위까지 쪼개어 수업을 설계한다는 것은 현실적으로 불가능한 일이 될 수 있다고 비판받고 있다. Reigeluth의 정교화 수업 이론은 학습 내용을 전체와 부분의 관계로 이해하여 학습의 효과성을 높였지만, 실제 수업 설계에 적용하는 구체적 방법이 제시되지 않은 점은 한계로 지적된다. Keller는 수업 설계가 내용 설계 전략만 강조하고 있다는 문제의식으로 내용 설계 전략과 동기 설계 전략을 통합하는 관점을 제시했다. 반면 기존 내용 설계 전략과 동기 설계 전략이 어떻게 통합돼야 하는지에 대한 구체적 방법론을 제시하지 못하고 있다.이러한 인지·행동주의에 기반을 둔 수업 설계 이론은 사전에 명료한 학습 목표의 설정을 전제로 하고 있다는 점에서 학습자의 능동적 지식 구성을 강조하는 구성주의 기반 학습 전략에 의해 비판받고 있다. 그러나 구성주의에 기반한 수업 설계 이론 역시 학습자 스스로 지식을 구성할 수 있는 환경 설계에만 집중함으로써 현실 세계에서 엄연히 존재하고 있는 객관적 지식의 습득에 관한 필요성을 도외시하고 있다고 볼 수 있다."교육 현장의 많은 교수자에게 필요한 것은학습 패러다임에 대한 논쟁이 아니다.수업의 맥락에 따라 여러 학습 방법을 적용할 수 있는유연하고 현장성 높은 통합적 수업 설계 모형이다."인지·행동주의에 기반한 내용 중심적이고, 분석 지향의 수업 설계 이론과 구성주의에 기반한 종합 지향의 수업 설계 이론은 서로 다른 인간관과 지식관, 그리고 학습관을 전제하기 때문에 어느 쪽의 수업 설계 이론이 더 바람직하다는 주장은 특정한 인간관, 지식관, 학습관을 부당하게 배제할 뿐이다. 현실 세계의 문제를 해결하려면 종합적 문제해결능력을 개발하고, 문제해결에 필요한 객관적 지식을 체계적으로 습득해야 하는 두 가지 활동 모두 필요하다. 현장의 교수자에게 필요한 것은 학습 패러다임 논쟁이 아닌 수업의 맥락에 따라 여러 학습 방법을 적용할 수 있는 유연하고, 현장성 높은 수업 설계 모형이다. 현장에는 기존 수업 설계 이론의 한계점을 극복하고 가능성을 살려 실제적 수업 활동을 도울 수 있는 현장 지향적인 통합적 수업 설계 모형이 필요하다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
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[차경진 교수] 스마트워크 플레이스에서의 상호작용
영국의 대표적인 통신사 BT는 1990년대 초부터 스마트워크 플레이스를 성공적으로 도입하여 운영하는 대표적인 기업으로 손꼽힌다. 10만 명에 달하는 직원 중 약 88%가 스마트워크 프로그램에 참여하고 있고, 그 이후 매년 1조가 넘는 규모의 비용절감을 거뒀다고 한다. 단순한 비용절감을 넘어 직원의 만족도, 업무의 효율성 등에서도 부가적인 효과들을 많이 거뒀다. 이러한 BT의 사례를 벤치마킹해서 우리나라 기업들도 스마트오피스, 홈오피스, 모바일오피스, 스마트워크센터 등 다양한 이름으로 여러 시도를 해왔다. 그러나 대대적인 투자에 비해 영국의 BT만큼 큰 효과를 거두지 못했다. 이번 칼럼에서는 그 이유를 기술이나 투자비용과 같은 제도적인 면보다는 조직문화와 구성원들 간의 상호작용 관점에서 살펴보고자 한다.조직문화란 일반적으로 구성원들이 공유하는 의미의 체계를 말한다. 구체적으로는 구성원들에게 조직의 의미를 부여하고 그에 따라 구성원 간 공유된 신념(beliefs), 가치(values) 그리고 규범 (norms)이라고 할 수 있다. "스마트워크 플레이스 도입과 운영은단순히 일하는 방식과 공간을 바꾸는 것이 아니라조직 내 신념과 가치와 규범을 바꾸는 일이다.따라서 조직문화 관점에서의 노력이 필요하다."스마트워크 플레이스 도입 때는 조직 구성원들이 지금까지 전통적인 업무환경에서 중요하게 여겨왔던 신념과 가치, 규범을 새로운 것으로 대체하는 일도 수반되어야 한다. 필자가 스마트워크 플레이스 도입에 관한 연구를 하면서 관련 기업의 구성원들을 인터뷰했을 때도 이들이 가장 혼란스러워했던 부분이 ‘어떤 새로운 원칙을 세워야 할 것이냐’의 문제였다. 과거의 신념과 가치, 일의 규범이 새로운 환경과 잘 맞지 않아 구성원들 사이에서 과거 조직문화와 새로운 환경의 불일치에 따라 형성된 위기감도 관찰했다. ---무엇보다 리더들에게 ‘조직문화 변화관리’ 관련 기술의 활용에 대한 인식과 교육이 필요해 보였는데, 스마트워크 플레이스 환경에서 상호신뢰, 권한부여, 성과와 만족도 측정, 조직 내 구성원으로서의 역할을 어떻게 규정할 것인가에 대한 리더들의 고민을 느낄 수 있었다. 즉, 스마트워크 플레이스를 성공적으로 정착시키는 일은 조직 내에 적절한 신념과 가치, 규범을 새롭게 재정의하는 일인 것이다.먼저, 전통적인 업무환경과 다른 조직 내 ‘신념(belief)’ 변화부터 이야기해보자. 과거에는 라이프에 전념하는 시간은 일과 커리어에 부정적인 결과를 가져올 수 있다고 믿었고, 야근과 같이 직장에서 물리적으로 보내는 시간이 업무평가에 긍정적인 결과를 가져온다고 믿었다. 이후 워라밸을 중시하는 디지털 세대의 출현, 협업기술의 진보, 워라밸을 지원하는 복지가 중요시되면서 비대면 업무환경이 조직 내에서 자리를 잡게 됐고 구성원들 간에 필요한 신념은 조직 구성원 간의 상호신뢰로 변화했다. 과거에는 상사/동료와의 대면 대화 중심 상호작용, 즉 비공식적으로 입수되는 정보들의 조합으로 조직 내에서 지켜야 할 규범을 이해하고 정의해왔는데, 비대면 환경에서는 공유된 규범과 정보의 부족으로 다양한 갈등 상황이 생기게 된다. 특히, 필자는 스마트워크 플레이스 도입으로 인해 조직 구성원들이 자신의 직무에 대한 이해도를 높여서 대면 상호작용 없이도 일을 수행할 수 있도록 노력하는 경향을 확인할 수 있었다. 이렇게 되면서 본인 업무의 성과에 대한 투명성, 그리고 평가와 보상 프로세스의 민감도가 높아지는 경향도 확인할 수 있었다. 스마트워크 플레이스에서 공정한 성과측정은 구성원들의 사기 진작이나 성과에 대한 객관적인 인정 및 수용과 매우 직접적인 관련성이 있는데, 실제 그동안의 기업들은 스마트워크 플레이스 도입 이후 인사관리의 공정성을 위한 특별한 노력이 없었다. 그로 인해 구성원들 사이에서 조직 내 성과평가와 보상제도가 어떻게 바뀌는지에 대한 소통이 어려워지면서 갈등을 겪게 될 수밖에 없었다. 신념의 변화 없이 그리고 전통적인 평가제도라는 틀 안에서는 우리 구성원들이 오히려 비대면 스마트워크 업무환경이 성과에 도움이 되지 않는다고 느끼게 될 것이다. 두 번째는 조직 내 가치(values) 변화다. 가치는 특정한 행동 또는 결과에 대한 선호도와 큰 연관성이 있는데, 과거 전통적인 업무환경에서 중요한 가치는 면대면, 구두 커뮤니케이션, 그리고 가족보다는 일을 우선시하는 가치였다. 그러다 보니 과거에는 더 엄격하고 경직된 시간과 공간의 규율을 따르는 행동이 조직 내에서 높게 평가됐다. 반면, 스마트워크 플레이스 환경에서는 일과 가정의 통합, 그리고 시간, 작업 및 작업공간 구성의 자율성이 중요한 가치로 변화되어 왔다. 최근 메타버스, 협업도구들의 발달로 팀 구성원들을 더 깊게 연결하는 버츄얼 팀 환경이 등장하면서 구성원들을 대면에서보다 더 효과적으로 연결하는 구조적 환경이 효과적인 방법으로 떠오르고 있다. 즉 디지털 세계에서 디지털 도구로 인해 더 효율적으로, 빠르게 일 관련 상호작용을 보장하게 된 것이다. 하지만, 이러한 일과 삶의 통합은 일에 대한 간섭(interference)을 증대시키고 반대로 가정의 삶에 대한 간섭(interference)을 증대시키는 부정적인 결과도 함께 가져오게 됐다. 이 같은 일과 삶 침해 현상은 가족과 직장의 경계를 명확히 하는 가치가 중요해지게 만들었는데, 시공간의 경계와 디지털 디바이스의 개별 아이디(개인/직장)를 구분하는 등의 형태로 나타나고 있다.마지막은 조직 내 규범(norms) 변화다. 공유된 규범은 조직 내 다른 구성원이 기대하는 행동이라고 할 수 있는데, 전통적으로 가장 대표적인 규범은 직장에 가장 일찍 출근해서 가장 늦게 퇴근하는 문화라고 할 수 있다. 스마트워크 플레이스 환경에서 새로운 규범은 과대한 근태관리 형태로 나타나고 있다. 예를 들면 구성원들이 컴퓨터 앞에서 일하고 있다는 것을 확인하기 위해 상사가 메신저/이메일로 연락하면 즉각적인 답변을 기대하는 행동이나, 대면에서 하지 않았던 불필요한 보고체계가 추가되는 등의 규범이 등장하고 있는 것이다. 이렇게 과도한 근태관리 관련 규범들은 구성원들의 업무량과 업무에 대한 긴장도를 높이고, 비대면 환경에서 업무를 잘 해냈다는 것을 증명해야 하기에 보고서 작성과 자료준비에 불필요한 시간을 더 쓰게 만들기도 한다. 메신저/이메일을 통한 답변과 통화 등의 업무로 인해 대면보다 더 많은 시간이 소비되는 부정적인 결과를 초래하지 않으려면 스마트워크 환경에서 합리적인 커뮤니케이션 프로세스, 보고체계, 의사결정 과정 등과 관련된 규범의 정의가 필요한 것이다.스마트워크 플레이스 도입은 단순히 일하는 방식과 공간을 바꾸는 것이 아니라 조직 내 신념과 가치와 규범을 바꾸는 일이다. 스마트워크 플레이스가 근본적인 조직혁신의 기폭제로 조직에 뿌리내리도록 하기 위해서는 조직 내에 새로운 신념을 심어주고, 새로운 가치와 규범을 공유하는 지속적인 조직문화 관점의 노력이 필요할 것이다. 새롭게 재정비된 조직문화는 스마트워크 플레이스의 성공적인 정착뿐만 아니라 업무의 효율성 향상과 양질의 직원경험까지 끌어낼 수 있을 것이다.
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[엄준하 발행인 메시지] 새해 HRD경영을 제안합니다
새로운 해가 밝았습니다. 이때 새해 HRD경영을 제안합니다.HRD(인적자원개발)경영은 저성장과 고물가 시대에 생산성을 향상할 수 있는 전략경영이며 대안경영입니다.인적자원은 조직의 능력이며 성과의 요건이기 때문입니다. 인적자원은 물적자본과 함께 경제의 잠재산출량을 결정짓는 요소이기 때문에 인적자원을 개발하거나 향상시키는 것은 물적자원을 늘리는 것 이상의 효과가 있습니다. 즉 HRD경영은 경제의 잠재산출량을 크게 하는 요건으로서 조직의 생산성을 향상시키는 경영전략입니다.대한민국은 인적자원개발을 통해 10위권 경제대국에 진입한 세계에서 유일한 국가입니다. 우리나라는 근대화에 뒤처지고, 일제강점기와 6·25전쟁을 겪으며 천연자원과 인적자원까지 고갈된 상태에서 정부 주도의 체계적인 인적자원개발을 기반으로 한 경제개발을 추진해서 짧은 기간에 경공업과 중공업 산업을 성공시켰습니다. 그리고, 그러한 저력을 바탕으로 정보화사회에도 빠르게 진입하며 오늘의 경제대국 반열에 오르게 되었습니다.그동안 부족한 부존자원이 경제발전을 저해하는 요인이었다고 말해왔습니다만 글로벌 시대, 디지털 경제의 시대에는 인적자원이 핵심 경쟁력입니다. 이제는 부존자원의 많고 적음보다 인적자원의 질이 경쟁력의 원천이 된 시대입니다. 그러므로 대한민국 경쟁력의 원천은 인적자원에 있습니다. 그 인적자원이 경제성장의 동력이 된 것은 바로 R&D와 HRD가 양대 축으로서 큰 역할을 했기 때문입니다.2023년 새해 HRD의 최대 과제는 그동안 코로나19 팬데믹과 에너지와 경제 위기로 움츠렸던 사람들의 기를 펴주고, 기업이 활력을 되찾게 해주는 것입니다. 그러기 위해서는 인적자원개발을 경영전략 차원에서 최우선 과제로 어프로치해야 합니다. 기업, 사회, 국가를 막론하고 조직에서 필요로 하는 인적자원을 제대로 개발하고 또한, 개발된 인적자원이 조직의 과제해결과 성과창출에 기여할 수 있도록 조직 내 시스템과 문화도 함께 개선해야 합니다.HRD경영은 사람중심경영입니다. 지식 기반 디지털 사회에서의 사람중심경영은 물적자원, 재정자원, 인적자원으로 이뤄진 3대 경영자원 중에서 인적자원개발이 경영의 핵심가치라는 인식하에 사람의 능력 향상과 창의적 아이디어 개발을 통한 성과경영을 말합니다. 또한, 사람중심경영은 지식과 기술보다 사람의 인성을 중시하는 가치경영을 말합니다.새해 HRD경영을 위해 시스템, 조직문화, 역량개발 측면에서 3가지 핵심전략을 제안합니다. 첫째는 조직의 미션과 비전에 기반한 개인과 조직의 성과관리 통합시스템의 얼라인먼트 전략입니다. 부서의 목표관리와 구성원 개개인의 R&R을 중심으로 한 시스템적 매니지먼트를 통해 사람 관리와 일 관리가 이뤄져야 합니다.둘째는 일 그리고 성과 중심의 조직문화와 풍토를 개선하는 전략입니다. 조직원들이 보유하고 있는 인적자원 즉, 능력과 아이디어를 마음껏 쏟아놓을 수 있는 사무환경과 관리태도의 개선이 필요합니다.셋째는 조직원 역량개발을 사내경험 공유와 전수학습 형태로 전환하는 전략입니다. 지식 전달 중심 집합교육에서 탈피해 사내경험을 공유하는 플랫폼, 관리자 및 직무전문가를 통한 전수학습 중심 역량개발과 자사형 인재육성 방식으로 전환해야 합니다.HRD경영은 사람 중심의 일하는 시스템과 조직풍토, 역량개발의 통합적 어프로치입니다. 조직이 HRD경영을 하려면 먼저 HRD스텝은 HRM파트의 협조를 통해 직무계획을 기반으로 직무 자격요건을 정의하고, 성과에 필요한 인적자원을 평가해야 합니다.그리고 실무자들에게는 직무 중심의 일하는 방법에 대한 교육과 훈련을 실시해야 하며, 관리자들에게는 사람과 일을 관리하기 위한 매니지먼트 방법을 교육하고 훈련시켜야 합니다.새해를 맞이하여 대한민국 HRD산업이 더욱 발전되기를 기원합니다. 『월간HRD』는 새해에도 창간 당시의 초심을 잃지 않고 오소독스(Orthodox)한 HRD 정론을 펼치겠습니다. 애독자 여러분께 건강과 행운이 함께 하기를 소원합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.0
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[차경진 교수] 스마트워크 플레이스와 HR 전략
코로나19 발병으로 인해 전 세계적으로 급격한 변화가 많이 일어나고 있다. 특히 사회적 거리두기라는 세계적인 방역 대책이 시행되며 사람들은 대면 모임을 자제해야 했고, 이에 따라 기업들은 지속가능한 비즈니스를 위해 다양한 대체 근무방식을 시도하기 시작했다.한국경제연구원(2020) 조사에 따르면 국내 500대 기업 중 26.7%가 코로나19에 대응해 재택근무와 같은 원격근무를 시행하고 있다고 답하기도 했다. 긴 2년 동안의 팬데믹을 겪으면서 재택근무, 모바일오피스 등으로 원격 업무처리를 효과적으로 하는 프로세스와 기술 그리고 조직문화 등이 자리를 잡게 되었고 기업 구성원들에게도 익숙해졌다. 그러나 지금은 어떻게 보면 갑작스럽게 구성원들이 다시 회사로 대면출근을 하게 됐다.기업과 구성원 모두 빠르게 예전의 대면 기반 조직문화로 돌아가고 있다. 그러나 한편으로는 다시 시간과 공간에 갇힌 경직된 업무환경이 구성원들에게는 힘들게 느껴지고 있다. 특히, 디지털 환경에서의 업무가 더 쉽고 효율적이라고 느끼는 디지털 세대들은 더더욱 ‘틀에 갇혀 있는’ 답답함을 느낀다. 이들은 주거 전 분야를 아우르는 종합 프롭테크 기업인 ‘직방’과 같이 아예 본사 사무실은 전부 없애고 자체 개발한 메타버스 환경에 만들어진 가상오피스로 출근해서 일하는 회사로의 이직을 고민할 정도다. 그렇다고 전면 재택근무로 다시 돌아갈 수도 없기 때문에, 이에 대한 대안으로 많은 기업이 ‘스마트워크 플레이스’를 구축 중이거나 운영 중에 있다. ---기업에 따라 스마트오피스, 거점오피스라 부르기도 하는데 자택 내 업무환경 조성이 어렵거나 장거리 출근이 힘든 구성원들을 위해 공간을 만들고 그곳에서 직원들은 좌석 예약시스템에 접속해서 원하는 좌석을 예약하고, 층별 사물함을 제공해서 시간대별 좌석 설정을 하도록 하는 방식의 운영을 하고 있다. 즉 이동 부담 없이 누구나 그날의 업무 성격에 따라 편한 구조의 업무환경을 선택해서 근무할 수 있게 한 것이다. 이는 도심에 있는 사무실에 출근하는 시간을 줄이고, 근로자가 주거지 인근에서 일할 수 있도록 원격업무 시스템을 갖춘 시설공간이다. 업무에 필요한 모든 사무환경을 제공하는 복합공간이자 실제 사무실과 동일한 근무환경을 제공하기 때문에 업무 몰입도 및 근태관리 등이 재택근무에 비해 상대적으로 용이하다는 특징을 가지고 있다.스마트워크 플레이스는 일반적으로 이용자와 지리적 특성에 따라 3가지 유형으로 구분될 수 있다. 첫째로 근로자의 거주지 중심 스마트워크 플레이스는 출퇴근 거리가 길고 교통도 혼잡한 대도시 지역에 적용되는 모델이다. 다양한 기관과 기업이 함께 활용하는 공간이 될 수 있으며 비교적 사회나 경제 측면에서 효과를 거둘 수 있는 모델로 알려져 있다. 이러한 형태는 신도시에 정부나 공공기관 주도로 설치돼야 하는데 아직까지 거주지역에 대규모 투자가 이뤄지지는 못하고 있다. 둘째로 사업 밀집 지역에 위치한 스마트워크 플레이스가 있다. 비즈니스를 위한 근로자 유동이 비교적 많은 지역에서 영업직원들이 임시적으로 활용할 수 있는 거점 역할을 하기도 하고, 소규모 벤처기업의 사무실 본부로 활용되기도 한다. 그래서 이 유형의 경우에는 업무를 위한 공간은 작고 오히려 회의 공간 위주로 운영될 가능성이 비교적 높다. 이러한 형태의 스마트워크 플레이스 운영 주체는 패스트파이브(fastfive), 위워크(wework) 또는 대기업이 될 가능성이 높다고 할 수 있다. 마지막으로 교통 중심의 스마트워크 플레이스가 있을 수 있다. 철도역사, 공항, 버스터미널 등에서 공공기관의 대민 서비스 차원에서 운영되거나 민간기관이 공동으로 활용할 수 있겠지만 기업의 보안 기준에 미치지 못할 가능성이 높다는 단점을 가지고 있다.사실 스마트워크 플레이스는 꽤 오래 전인 2010년부터 정부 주도로 스마트워크센터를 장려했고, KT, 삼성, 유한킴벌리, 한국IBM 등 많은 국내 기업이 그때 당시 스마트워크 환경을 구현했거나 적극적으로 도입했다. 그런데 그 이후 많은 기업의 대규모 스마트워크 플레이스에 대한 여러 예측이 나왔지만 그 확산은 생각만큼 넓지 않았다. 왜 그럴까? 어떤 사람들은 대면 커뮤니케이션을 강조하는 한국의 기업문화를 탓하기도 했고, 또 어떤 사람들은 그 이유를 유연한 업무 방식을 지원하는 사업 구조의 부족이라고도 했다. 필자는 본 칼럼의 연재를 통해 스마트워크 플레이스가 다시 실패하지 않고, 이를 좋은 인재를 끌어당기는 좋은 구성원의 경험으로 정착시킬 수 있는 전략을 함께 고민해보고자 한다. 스마트워크 플레이스를 단순히 직원들에게 제공하는 편리하고 멋진 오피스 공간으로써의 의미가 아니라 사람과 조직, 기술, 제도, 환경 간의 상호작용 관점에서 살펴보고 스마트워크 플레이스에서의 성공적인 구성원 경험설계를 이야기해보고자 한다.필자는 유영만 한양대학교 교육공학과 교수님의 ‘관계가 존재를 결정한다’라는 칼럼을 읽은 적이 있다. HR을 단순히 인적자원(human resource)으로 해석하는 관점에는 우리 구성원을 천연자원과 같은 독립적 자원으로 간주하고, 해당 자원을 효과적으로 적재적소에 잘 활용하겠다는 의도가 숨어있는데, 이런 개체론적 HR에서 벗어나 HR을 관계론적인 ‘human relationship’으로 해석함으로써 HR 전략에 새로운 인사이트를 주는 접근이었다. "기존의 개체론적 HR(Human Resource)에서 벗어나상호작용 중심 HR(Human Relationship)을 추구한다면구성원에게 긍정적이고 성공적인 경험을 선사하는스마트워크 플레이스에의 인사이트를 얻을 수 있을 것이다."구성원을 개체론적인 존재가 아니라 다른 사람이나 환경과 상호작용하는 가운데 비로소 존재 가치를 지니는 사회-문화적 관점으로 살펴보고, 구성원들이 일하게 되는 스마트워크 플레이스 관련 전략도 이러한 상호작용 관점에서 설계할 때 비로소 스마트워크 플레이스는 효과적인 공간으로서의 가치를 갖게 될 것이다. 직원을 단순히 관리해야 하는 대상인 자원으로 보지 말고, 관계성의 관점에서 구성원끼리의 상호작용, 구성원과 시/공간설계의 상호작용, 구성원과 협업기술 그리고 데이터와의 상호작용 등 다양한 환경적 요소와의 상호작용 측면에서 바라보게 되면 스마트워크 플레이스의 성공적인 정착을 위해 HRD가 나아가야 할 방향성 또한 다시 보게 될 것이다.
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[홍성욱 교수] 학습 목표 달성 전략과 수업 설계는 같은 말이다
목표란 이루고자 하는 바를 말한다. 따지고 보면 세상의 모든 일은 이루고자 하는 목표를 정하고, 그 목표를 달성하는 과정이라 할 수 있다. 즉, 일의 본질은 올바른 목표를 세우고, 목표를 달성하는 과정이다. 혹자는 ‘목표란 단어의 느낌이 너무 딱딱하여 괜한 거부감을 준다’라고 말한다. 그렇다고 해도 목표를 정하고 달성하는 일의 본질은 변하지 않는다. 흔히 성공은 거창한 의미로 쓰이지만, 본질은 정한 목표를 달성하는 것이다. 일에서 목표를 달성하면 성공한 결과(성과)이고, 삶에서 자신의 목표를 달성하면 성공한 인생이다. 일의 하위 요소인 교육의 본질은 올바른 교육 목표를 세우고, 그 목표를 달성하는 과정이 된다.---‘교육의 결과는 어떤 상태여야 하는 것인가?’에 대한 연구가 지속됐다. 전통적으로는 교육의 결과를 지식, 기능, 태도로 구분했다. 미국의 교육학자로 교육과정과 평가를 연구한 Benjamin S. Bloom(1956)은 교육 목표 분류 체계(taxonomy)와 완전 학습 이론을 주장했으며, 인지적 교육의 결과를 지식(knowledge), 이해(comprehension), 적용(application), 분석(analysis), 종합(synthesis), 평가(evaluation)의 위계로 정리했다. 즉, 지식을 기억하는 단계, 지식을 설명할 수 있는 단계, 지식을 활용할 수 있는 단계, 지식을 분석하는 단계, 지식 전체를 제시하는 단계, 지식의 의미를 평가하는 단계로 구분했다. 또한, Bloom은 정의적 교육 목표 분류학과 운동 기능적 교육 목표 분류학을 완성했다. Bloom의 교육 목표 분류학은 최근 후배 학자들에 의해 수정되어 디지털 교육 목표 분류학으로 진화되어 기억하기, 이해하기, 응용하기, 분석하기, 평가하기, 창조하기로 제시된다.Bloom의 교육 목표 분류학은 현장의 교육 활동을 구체적으로 이끄는 데 큰 영향을 미쳤다. 그러나 교육 목표 분류학의 6단계는 다소 복잡한 느낌을 주어 활용에 한계를 보인 면도 있다. 미국의 교육학자 Merrill은 6단계를 3단계로 줄여 기억, 활용, 발견으로 단순화했고, 교육 목표의 활용성을 높였다. 사실 전통적 교육은 지식을 기억하고, 이해하는 수준의 목표를 달성하기 위한 체계였다고 할 수 있다. 최근에 강조되는 역량 중심 교육은 지식의 활용 수준의 목표 달성을 지향하는 교육이다.한편, Merrill의 스승인 Gagné는 교육의 수준을 Lesson(단위 수업), Lesson이 모인 Course(교육과정), Course가 모인 Curriculum(교육체계)으로 구분했고, 교육의 수준에 따른 학습 목표가 존재한다는 것을 강조했다. 수업 설계는 단위 수업의 학습 목표 달성을 위한 전략이다. 다만 단위 수업의 학습 목표가 모여 교육과정의 학습 목표가 되고, 교육과정의 학습 목표가 모여 교육체계의 학습 목표가 되기 때문에 단위 수업의 목표 달성 원리는 교육과정 수준의 목표 달성과 교육체계 수준의 목표 달성 원리가 될 수 있다.결론적으로 단위 수업의 결과, 즉 수업 목표는 수업의 방향을 이끄는 기준이라고 할 수 있다. 만일 수업의 학습 목표가 없다면, 수업은 방향 없이 흘러가게 되고, 평가할 수 없는 활동이 될 것이다. 그러므로 수업의 성공은 올바른 학습 목표를 정하고, 올바르게 진술하는 것에서 출발해야 한다.학습 목표 달성 전략교수자와 수업 설계자는 수업의 학습 목표를 진술한 후에 학습 목표를 달성하기 위한 책임 있는 노력을 해야 한다. 학습 목표를 달성하기 위한 전략은 다양하지만, Merrill의 내용요소전시이론의 1차 제시형은 수업의 학습 목표 달성 전략이 될 수 있다.Merrill은 내용(사실, 개념, 절차, 원리)을 바탕으로 행동(기억, 활용, 발견)하는 학습 목표를 진술하고, 학습 목표 달성 전략으로 내용의 일반성을 설명하는 법칙(rule), 내용의 구체적 예를 보여주는 예시(example), 내용을 적용하는 기회를 주는 연습(exercise), 자신의 지식이 된 내용을 표현하는 회상(recall)을 포함하는 1차 제시형을 주장했다. 이 내용은 추상적 느낌을 주는 내용 설명, 간접적 느낌을 주는 예시, 직접 느끼게 하는 적용, 내용을 내면화하는 표현으로 바꿀 수 있다. 더 간략하게 줄이면, 말하기(Expression), 보여주기(Example), 해 보기(Exercise), 표현하기(Expression)로 4 EX 전략이 된다. 학습 목표를 달성하기 위한 전략으로 말하기와 보여주기는 교수자의 활동(teaching)이고, 해 보기와 표현하기는 학습자의 활동으로 교수자 입장으로 보면, 코칭 활동(coaching)이 된다. 118P 상단의 그림은 Merrill의 1차 제시형을 바탕으로 하는 4 EX 전략, 즉 학습 목표 달성 전략이다."교수자와 수업 설계자는 학습 목표를 정하고,목표 달성을 위해 책임 있는 노력을 해야 한다.목표 없는 수업은 방향성이 없고 평가도 불가능하다.당연히 기업이 바라는 성과와도 멀어지게 된다."세상에는 수없이 많은 교수 방법이 있다. 하지만 범주를 크게 나누면 예외 없이 4가지 범주에 포함된다. 설명을 중심으로 하는 교수법은 말하기(explain)에, 예시, 시범, 시연, 견본 등은 보여주기(example)에, 연습, 실습, 시뮬레이션, 게임 등은 해 보기(exercise)에, 회상하기, 자기 말로 표현하기, 느낀 점 말하기, 가르치기 등은 표현하기(expression)에 포함된다. PBL (Problem Based Learning)과 같은 복합적인 교수 방법을 포함하고 있는 교수 방법도 있지만, 그 안에 있는 교수법 요소로 보면 4가지로 구분할 수 있다. 그러므로 4가지 요소를 선택하고 배분하는 것이 학습 목표 달성 전략, 즉 교수 전략이 된다. 이상과 같이 수업의 학습 목표를 정하고, 학습 목표를 달성하고자 하는 성공 전략은 수업 설계와 같은 말이다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
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[엄준하 발행인 메시지] 자기반성의 시간
"성공에 필요한 조건 세 가지는재능, 기회, 그리고 행동에 대한 반성입니다."하버드대학교의 학자들이 오랜 세월에 걸쳐 성공한 사람들을 연구하고 분석한 결과에 따르면 성공에는 세 가지 조건이 꼭 필요하다고 합니다. 첫째는 재능이고, 다른 하나는 기회이며, 마지막 하나는 자신의 행동에 대한 반성이라고 합니다.하버드대학교에 재학하던 시절에 성적이 그리 뛰어난 편이 아니었던 케네디 전 미국 대통령은 시험 중 부정행위를 저질러서 처벌을 받은 적이 있었습니다. 이는 케네디 인생의 오점이자 수치였습니다. 훗날, 케네디는 정계에 진출해 대통령 후보자로 대선을 치르게 되었습니다.당시 케네디의 경쟁 상대는 그를 물리치기 위해 그의 이미지에 흠집을 내기 시작했고 이 과정에서 케네디의 부끄러운 과거가 만천하에 공개되었습니다. 정계를 떠들썩하게 만든 이 사건으로 인해 케네디의 앞날에는 그림자가 드리워졌습니다. 어쩌면 그의 정치인생이 그대로 끝났을지도 모를 일이었습니다.하지만 케네디는 하버드대학교를 욕보이지 않았습니다. 그는 매우 솔직하게 당시의 잘못을 인정하고 진심으로 뉘우친다며 이렇게 말했습니다.“지난날 제가 저지른 잘못으로 인해 여러분을 실망시켜 드린 점, 진심으로 죄송하게 생각합니다. 그 일은 확실히 저의 잘못이었습니다. 다만, 그 일을 통해 저는 무슨 일을 하든지 부정을 저질러서는 안 된다는 교훈을 얻었고 성실하게 살아야 한다는 사실을 뼈저리게 느꼈습니다. 그때 그런 잘못을 저지르지 않았다면 어쩌면 저는 이 자리에 설 수 있는 사람이 되지 못했을지도 모릅니다.”"케네디 전 미국 대통령은 과거의 오점이자 수치를솔직하게 인정하고 뉘우치며 대선에서 직면한 위기를 극복하며 대통령에 당선되었습니다."그 결과 케네디는 이미지에 타격을 입기는커녕 오히려 판세를 뒤엎어 순조롭게 대통령에 당선되었습니다. 자신의 잘못을 용감하게 인정하는 행동에는 기본적으로 두 가지 전제가 깔려 있습니다. 첫째로 당사자가 자신의 잘못을 인지하고 있고, 이를 숨기려고 하지 않는다는 것입니다. 둘째로 지난날의 잘못은 그 사람의 치욕이 아니라는 것입니다. 오히려 귀중한 경험이며 다른 사람과 자신의 경험을 공유하길 원하고 있다는 해석입니다. 그러니 이미 자신의 잘못을 인정한 사람에게 무슨 공격을 할 수 있었겠습니까?인생 전반에 걸쳐서 가장 중요하고도 지속되어야 하는 일이 하나 있다면 바로 자기반성입니다. 자기반성은 자신에 대해 성찰하는 작업입니다. 그날그날 자신이 행한 행동들에 대해 계속 분석해보는 일입니다. 우리는 끊임없는 자기반성의 시간을 가져야 합니다. 반성이라고 해서 무엇을 꼭 잘못했을 때만 갖는 시간이 아닙니다.반성의 사전적 의미를 보면 돌이킬 반反, 살필 성省자로 ‘자기가 한 일이나 행동에 잘못이 없는지 돌이켜 생각하는 것’입니다. 반성이라고 하는 것은 보다 더 나은 삶을 살아가기 위해 자신의 허물을 스스로 찾아서 그것을 끊임없이 고쳐 나가고 자기가 바라는 것을 다시 새롭게 세워서 지켜 나가려고 노력하는 것을 의미합니다."더 나은 삶을 살아가기 위해 스스로 자신의 허물을 찾아서그것을 고치고 진정 바라는 것을 새로 세워서 지켜가는 태도,이것이 희망찬 새해를 설계하기 위해 필요한 자기반성입니다."한해를 마무리하는 시점에 서있는 우리는 희망찬 새해를 설계하기 위해서도 지난 1년을 돌아보며 반성하고 감사하는 성찰의 시간을 가져야 합니다. 이러한 시간은 어느 누가 대신할 수 없는 것입니다. 살면서 적어도 하루에 20분 정도는 자기 자신을 숨김없이 적나라하게 들여다보고 자기가 무엇이 잘못되었는지를 찾아보는 시간이 필요합니다. 특히 잠자기 전이나 또는 아침에 일어나서 명상이나 또는 가벼운 산책을 하면서 자기반성을 통한 성찰의 시간을 갖는 것은 자신의 인생을 올바르게 이끌어 가는 매우 훌륭한 인생 태도입니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[일생경영학교] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
막내딸을 시집보낸 한 주부는 어느 날 남편에게 ‘졸혼’을 선언했다. 그 주부는 “그동안 아이들, 그리고 살아온 정 때문에 가족이라는 틀에 매여 있었지만 이제 내 삶을 찾을 것.”이라며 누구의 엄마, 누구의 아내가 아닌 자기 자신만을 생각하는 시간을 만들겠다고 했다.점점 중·노년 부부들 가운데 황혼이혼과 함께 졸혼을 심각하게 고민하는 이들이 많아지고 있다. 졸혼이라는 단어는 일본의 작가 스기야마 유미코가 2004년에 쓴 책 『졸혼을 권함』에서 처음 쓰였다. 일본에서 황혼이혼이 급증하며 하나의 사회문제로 떠오르자 그 대안으로 나온 개념이다. 우리나라에선 2017년 봄 어느 예능 프로그램에서 언급되며 널리 알려졌고, 드라마에서도 다뤄지고 있다. 2016년 방영된 tvN 드라마 ‘디어 마이 프렌즈’에서 배우 나문희 씨는 오랜 시간 살림을 하며 남편에게 얽매여 있던 삶을 졸업하고 싶다며 따로 나가 살았다. 2017년 방영된 KBS2 드라마 ‘아버지가 이상해’에서 배우 강석우 씨는 가장이 아닌 독립적인 개체로 살아가길 원하는 모습을 보이며 졸혼 관련 서적을 찾아보기도 했다.100세 시대가 도래함에 따라 결혼 이후 부부가 함께 지내야 하는 시간은 자연스레 증가했다. 이에 부부라는 의미에 의문을 품고 황혼이혼(보통 20년 이상 결혼생활을 유지한 부부들이)을 선택하는 이들이 늘기 시작했다. 통계청 자료에 따르면 2016년 기준 전체 이혼의 약 30%는 황혼이혼이었다. 30년 이상 함께 살아온 부부의 이혼은 10년 전에 비해 2배나 증가한 것으로 나타났다. 그럼에도 이혼에 따르는 현실적인 벽에 부딪혀 망설이는 이들이 많다. 법률사무소에 상담을 받으러 갔던 임모 씨(60·여)는 재산 분할 문제, 자식 결혼 문제 등이 마음에 걸려 이혼 결심을 접었다. 그는 “남편에게서 마음이 떠난 지 오래지만 아직 장가를 가지 않은 아들이 마음에 걸린다.”라며 “마음에 드는 여성이 생겼는데, 이혼한 집 아들이라고 무시하면 어쩌냐.”라고 말했다. 또한, 그는 “이혼을 하면 내가 너무 이기적인 엄마가 되는 것 같아서 조금만 더 참고 살자고 생각했다.”라고 덧붙였다.실제로 이혼 상담을 받으러 온 중년이나 노년층 중 법적 절차에 대한 설명을 듣고는 포기하거나 별거를 선택하는 이들도 있다. 별거와 같은 개념이 졸혼 또는 휴혼과 같은 단어로 정립되고 있다. 위험부담은 적지만 이혼과 비슷한 생활을 유지할 수 있는 졸혼이나 휴혼 등이 황혼이혼의 대안이 되고 있는 것이다. 과거 한 결혼 정보회사가 부부의 날을 맞아 진행한 설문조사에서는 졸혼에 대한 찬성이 약 57%, 반대가 약 40%로 나타났다. 졸혼을 찬성하는 이유에 대해서는 ‘결혼 생활 동안 하지 못했던 것들을 노후에 해보기 위해’, ‘사랑이 식은 상태로 결혼 생활을 유지하는 것보다 낫다’ 등의 답변이 있었다.전문가들은 졸혼이 고령화 사회로 나아가는 과정 중 생겨나고 있는 새로운 가족의 형태라고 분석한다. 정익중 이화여대 사회복지학과 교수는 “예전에는 부부와 두 자녀, 4인 가족의 형태가 이상적으로 그려졌지만 최근 다양한 형태의 가족이 등장하고 있다.”며 “졸혼은 황혼이혼과는 또 다른 가족의 모습.”이라고 설명했다. 그리고 정 교수는 “이혼을 하면 완전히 절연해야 하는데, 거기에 따르는 경제적인 문제나 자식과의 관계 등이 걸리기 마련.”이라며 “졸혼은 이혼에 대한 차선책 혹은 타협 방안인 것.”이라고 진단했다. 그러나 일각에서는 졸혼이나 휴혼이 중년 이상의 부부들에게 ‘만병통치약’으로 받아들여져서는 안 된다고 강조했다.법적인 책임을 덜면서도 각자의 생활을 유지할 수 있다는 점에서 졸혼은 관계에 지친 부부들에게 분명 매력적으로 들릴 수 있지만, 신중하게 결정해야 한다. 오히려 법적으로 부부이기 때문에 부모의 부양문제 등과 같은 의무에서 사사건건 충돌이 일어날 수 있다. 졸혼을 결심했다면 이후에 발생할 수 있는 여러 가지 문제를 함께 깊이 고민하는 것이 중요하다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[일생경영학교] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
열등감의 원인열등감은 아주 하찮은 작은 것에서 시작되지만 시간이 가면서 눈덩어리처럼 점점 커진다. 어떤 사람은 엄지발가락에 난 사마귀로 인한 열등감 때문에 심한 대인관계 공포증에 걸렸다. 누군가 그것을 본다면 틀림없이 자신을 싫어하게 되리라는 생각에서였다. 하지만 이런 생각은 타당하지 않다. 발가락에 난 사마귀에 신경을 쓸 사람은 이 세상에 자신 말고는 아무도 없기 때문이다. 그 사람의 애인이나 가족조차 발가락에 난 사마귀 같은 것은 발견하지 못할 것이다. 사람들은 타인의 작은 일에는 큰 관심을 기울이지 않는 법이다.열등감이 이와 같다. 하찮은 불만에서 시작되어 생각을 거듭하는 가운데 자신도 모르게 커져서 마침내 엄청난 마음의 괴물로 성장해버리는 것이다. 그러니 당신이 가진 열등감의 실체를 정확히 분석해보라. 그리고 남들은 당신의 사소한 일에 큰 관심이 없다는 점을 명심하라. 당신의 열등감은 과연 열등감으로서의 값어치가 있는 것인가?심리학자 아들러는 “열등감은 모든 사람이 가지고 있는 것이고, 인류의 많은 업적은 열등감을 가진 사람들이 그것을 극복하려고 노력하는 과정에서 만들어진 것.”이라고 말했다. 그는 열등감이 개인과 사회의 발전을 위해 건설적인 것임을 이야기했다. 대표적으로 루즈벨트 대통령은 다리를 저는 핸디캡을 갖고 있었고, 나폴레옹은 158cm라는 작은 키에 대한 열등감을 갖고 있었다. 당신에게도 열등감이 있는가? 있다면 당신에겐 높이 솟아오를 기회다.열등감의 심화열등감이 무서운 것은 자신의 마음속에 그것이 있다는 사실을 모를 때다. 그러면 열등감은 당신의 마음속에서 점차 자라고 진화하여 어느 순간 마침내는 당신 자신의 ‘부정적 자아개념’이 되어 버린다. 사소한 일로 시작된 열등감이 일단 부정적 자아개념으로 만들어져서 당신에게 영향을 미치면 그때는 강력한 존재가 된다. 당신은 모든 일에 자신이 없고, 모든 일이 잘 안 되는 것처럼 느끼고, 인생이 저주받은 것처럼 느껴진다. 열등감이 일반화되어 생활 자체가 되어버린 것이다. 그러나 이런 점 때문에 열등감은 조기발견과 조기치유가 가능하다.사람이 관심을 가지면 그 일이 커 보이는 법이다. 당신이 자신의 단점에 주목하면 할수록 그 단점은 당신 자신에게 있어서 더 큰 것으로 다가오고, 어느 순간 당신은 객관성을 잃게 된다. 그때 열등감은 타인이 생각하는 것보다 훨씬 큰 비정상적인 것이 되어 당신의 생각을 지배하게 되는 것이다.그러니 당신의 단점에 관심을 기울이기보다 장점에 관심을 기울이는 것이 어떤가? 그렇게 한다면 당신의 마음속에서 열등감은 사라지거나 혹은 장점을 보조하며 당신을 더욱 매력 있는 사람으로 만들 것이다. 열등감이란 매우 겁이 많아서 당신 모르게 당신 속에 숨어 있지만 당신이 그 존재를 찾아내고 치유하고자 하는 순간 달아나 버리는 일시적 존재다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[조대곤 교수] 성과를 만들어내는 HR Analytics
경영에서의 효과적인 데이터 활용과 데이터 기반 의사결정의 중요성이 계속해서 증대되고 있다. 데이터의 증가와 함께 분석모델과 도구는 계속해서 발전하고 있지만, 데이터 활용의 목적과 기대효과의 명확한 정립, 목적에 부합한 데이터 수집이 선행되지 않는다면 데이터 분석의 가치 창출은 제한적이겠다. 리더는 계속해서 중요한 경영문제나 의사결정에 데이터를 활용하려는 시도를 하고 데이터에 대한 안목을 높이는 것이 ‘데이터 리더십’의 시작일 것이다. 이런 측면에서 HR Analytics의 성패는 구성원과 리더, 경영진이 공감할 수 있는 주제를 발굴하는 과정에 달려 있다고 여겨진다.HR Analytics에는 다양한 정의가 있을 것인데, 분석의 목적을 명확히 하는 취지에서 하나의 정의를 되새기고 출발하는 것은 의미가 있겠다. HR Analytics는 ‘좀 더 나은 의사결정’을 목적으로 ‘경영상의 유의미한 결과’를 이끌어내는 데 있어 구성원과 관련한 요인을 ‘체계적으로 발견/인지하고 계량화’하는 과정이라고 볼 수 있겠다. 여기에서 키워드는 현재 관행보다 나은 결과, 그리고 그 결과가 경영에 의미가 있을 때 분석의 가치가 발현될 수 있다는 것이다. 기존에 알고 있는 것을 재확인하는 작업에 그치는 것이 아니라 새로운 발견과 인지를 체계화하고 필요시 자동화해서 지속적으로 활용하도록 만드는 것이다."HR Analytics는 ‘좀 더 나은 의사결정’을 목적으로‘경영상의 유의미한 결과’를 이끌어내는 데 있어HR 요인을 ‘체계적으로 발견/인지하고 계량화’하는 과정이다."---이런 측면에서 다른 분석 프로젝트도 마찬가지지만 HR Analytics의 성패는 어떤 주제를 선정하고 분석할 것인지에 달려 있다. 그렇다면 어떻게 의미 있고 공감되는 주제를 찾을 수 있을까? 이를 위해 가급적 많은 구성원을 참여시키고, 제약 없이 의견을 개진할 수 있는 환경에서 많은 의견을 수렴하는 과정을 통해 현재 우리 조직이 당면한 중요 문제를 나열해보고 토론해보는 것이 필수적이겠다. 여기서 HR 업무를 운영적 관점과 전략적 관점으로 나눠볼 때, HR 부서의 운영적 이슈들은 주요 지표에 대한 대시보드 개선, 기본적이고 필수적인 HR 업무의 주요 프로세스 개선 등이 있을 것이다. HR 부서의 전략적 이슈로는 구성원들의 탤런트 라이프사이클, 적절한 보상체계 확립과 성과관리 등에 HR Analytics 적용 등을 고려해볼 수 있겠다. 또한, 구성원의 경험 수준이나 생산성 향상과 관련한 주제에도 분석은 적용될 수 있다. 그리고 궁극적으로 조직의 미래 가치를 달성하기 위해 핵심역량을 보유한 인력을 확보하고 활용하려는 계획에도 분석 기법은 적용될 수 있겠다.필자의 경험에 비춰볼 때, Top-down으로 정해진 주제는 실제 분석에 참여하는 구성원의 동기부여나 몰입도가 낮을 수 있고, Bottom-up으로 정해지는 주제는 가치창출성 측면에서 한계가 있는 지엽적인 문제로 한정되는 사례들이 있었다. 이를 극복하기 위해 다음과 같은 방법이 적용될 수 있다. 우선 학습의 일환으로 다양한 배경을 가진 구성원들로 하여금 데이터 분석 기획안을 자유롭게 작성해보게 한다. 이때, 정해진 템플릿을 주기보다 분량이나 형식의 제약 없이 자유롭게 의견을 개진하도록 하는 편이 좋다. 다음으로 이렇게 수집된 아직은 설익은 분석 아이디어 주제들을 놓고 중요성, 가치창출성, 실현가능성, 비용 대비 효율성 등을 기준으로 분석전문가, 관련 분야 현업 담당자, 임원 등이 치열하게 고민하며 분석 주제를 명확히 하는 과정이 필요하다. 주제 선정과정을 좀 더 효과적으로 진행하기 위해 소위 ‘임팩트 매트릭스’를 놓고 주제를 맵핑해보는 것도 좋은 방법이 될 것이다. 이때 첫째로 많은 노력이 들지만 영향력은 낮은 수행할 가치가 없는 영역, 둘째로 가치는 크지만 너무 많은 노력이 요구되는 영역, 셋째로 시도해볼 만은 하지만 큰 가치가 기대되지 않는 영역, 넷째로 당장의 노력 대비 높은 효과가 기대되는 영역으로 과제들이 맵핑될 수 있다.이 과정에서 구성원이 제안한 몇 개의 유사한 분석 주제가 결합되어 더욱 의미 있고 발전적이고 완성도 높은 주제가 되기도 한다. 또한, 처음에는 다소 비현실적이지만 창의적인 데이터 활용을 제안한 주제를 놓고, 이를 더욱 정교하게 현실화하는 방안을 고민해볼 수도 있다. 이렇게 주제들을 검토하는 과정에서 의사결정자나 리더는 본인의 관점과 안목을 넓히고, 구성원들의 생각을 경험하며, 조직의 더 나은 방향을 모색해볼 수도 있다. 외부 전문가의 경우 조직의 HR Analytics 활용의 준비도와 성숙도를 간접적으로 진단해볼 수도 있겠다.다음으로는 선정된 주제를 해결하기 위해 필요한 내부, 외부 데이터를 상정해볼 수 있겠다. 이 과정에서 조직 내 데이터의 준비도나 가용한 데이터의 상황 등을 파악할 수 있는데, 이때 HR 조직에서 생성한 데이터에 한정되지 말고 좀 더 넓게 살펴보는 것이 효과적이다. 예컨대, 한 회사는 구성원들의 이직이 늘어나고 있는 상황에서 내부 데이터만을 보는 것이 아니라, 타 기업이나 해당 산업의 이직 현황을 알 수 있는 단초로 커리어 관련 소셜미디어 상의 데이터를 크롤링하여 비교 분석하는 작업을 진행하기도 했다. 또한, 완전한 데이터 확보 자체에 집착할 필요가 없는 것이, 많은 경우 HR 관련 데이터는 아무리 노력해도 완벽할 수 없는 때가 많다. 완벽한 데이터 구축에 너무 많은 시간과 비용을 들이기보다는 우리 데이터의 한계와 부족함을 인식한 상황에서 분석하고 결과를 해석한다면 큰 문제가 아닐 때도 많을 것이다.지난 수년간의 경험을 바탕으로 볼 때, 분석방법의 적용이나 분석 역량 그 자체보다 적절한 주제 선정과 데이터에 대한 고민이 프로젝트의 성패에 더욱 큰 영향을 준다고 확신한다. 물론 앞서 제시한 방법론적 접근과 함께 반드시 수반되어야 할 것은 구성원들의 마음가짐 변화다. 주어진 지표를 피상적으로 모니터링하는 단순하고 수동적인 대시보드 관리에서 벗어나 경영자의 마인드로 경영 상의 주요 이슈를 끊임없이 고민해서 새로운 지표를 발굴하고 HR 지표를 경영상의 지표와 결과물로 연동시키려는 노력이 필요하다. 예를 들어, 자신의 직관과 다른 결과들을 보았을 때 그냥 넘기지 말고 더욱 집요하게 파고들어 그 원인을 파악하는 가설들과 질문들을 만들어보는 것이다. 마지막으로 위의 핵심질문들을 하나씩 점검해보며 우리의 현재 모습을 진단하고 정말 조직에 도움이 되는 문제를 발굴하기 위해 작은 것에서부터 시작하고 도전해보자.
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[윤정구 교수] 초뷰카(Hyper VUCA) 시대, 어떤 리더십이 필요할까?
진정성이 넘치는 성품과 정서를 가진 리더의 원형을 탐구하는 진성리더십(Authentic Leadership)에서는 어떤 상황에도 적용되는 리더십의 정해진 답은 없다고 규정한다.진성리더십에서는 어떤 리더십 스타일을 채용하든 주어진 시대의 지평을 제대로 이해하고 시대의 지평에서 요구되는 역량을 날줄로 삼아 리더 스스로가 지속가능한 미래를 창출할 수 있는 존재목적에 대한 씨줄을 직조해서 태피스트리를 만들고, 이 태피스트리를 비전으로 제시하고, 비전을 구성원들의 마음에 심어서 이들과의 협업으로 약속한 미래의 변화를 달성해 낸다면 ‘참 리더’라고 규정한다. 진성리더십은 항상 주어진 시대에 맞는 새로운 리더의 참모습과 정체성에 대한 질문에서 리더십 여정을 시작하도록 제안한다.---지금은 초뷰카(Hyper VUCA) 시대다. VUCA란 미 육군에서 누구도 전쟁에서 전황을 예측할 수 없는 불확실한 상황을 묘사하기 위해 유동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)의 첫 자를 모아서 만든 말이다. 유동성은 변화의 속도가 빨라도 누구나 쉽게 따라잡을 수 없음을, 불확실성은 과거의 성공으로 미래가 예측될 수 없음을, 복잡성은 현재의 결과를 만드는 인과적 원인 여럿이 얽혀 있어서 쉽게 이해할 수 없음을, 모호성은 상황 속의 의미가 쉽게 드러나지 않고 안개 속에 잠겨 있는 것 같은 상황을 의미한다. 지금은 뷰카 상황이 현실 세상뿐 아니라 디지털 가상 세상 속에도 중첩적으로 벌어지고 있는 그야말로 초뷰카 시대다.초뷰카 시대의 기업이나 리더들이 무너지는 이유는 변화에 적응할 수 있는 역량이 부족해서가 아니라 융기하는 초뷰카 지형 속에서 시대의 지평을 업데이트하지 못하고 자기 기술력에 취해 싱크홀에 빠지거나 혼돈이 상수가 된 세상에서 쉽게 길을 잃기 때문이다. 초뷰카 시대의 기업은 규모와 관계없이 한 번의 잘못된 의사결정만으로도 흔적도 없이 쉽게 사라질 수 있다.초뷰카 시대에도 번성을 누리는 기업들은 경쟁우위를 날줄로 자신만의 존재우위를 씨줄로 직조해서 뉴노멀의 지평을 비전으로 제시하고, 이 제시된 비전을 협업으로 실현해서 새로운 현실로 만든다. 목적이라는 존재우위의 씨줄을 경쟁우위라는 날줄에 직조해서 고유한 태피스트리를 구축한 회사들만 생존과 번성이라는 두 마리 토끼를 잡는다. 성공 사례를 벤치마킹하거나 복사해서 생존을 구가해온 대부분의 한국 기업이 놓치고 있는 핵심원리다.진성리더십의 원리도 비슷하다. 진성리더는 초뷰카 시대의 변화에 적응할 수 있는 기술적 역량의 수준을 적시에 업데이트해서 날줄로 삼고 자신을 통해서 창출될 미래의 좌표인 목적을 씨줄로 삼아서 고유한 테피스트리를 만든 리더들이다. 리더십의 충분조건인 목적을 실현하기 위해 리더십의 필요조건인 자신만의 고유한 리더십 스타일을 만들어낼 수 있는 리더들이다. 진성리더들은 자신이 이끄는 조직이 변화의 속도를 따라잡지 못해 길을 잃었을 때 목적이라는 자신의 나침반을 꺼내서 길잃은 지점을 찾아내고, 이 지점을 기점으로 구성원과 같이 새로운 지도를 그려낼 수 있는 역량이 있다. "진성리더들은 조직이 길을 잃어 헤매고 있을 때목적이라는 자신의 나침반을 꺼내서 길잃은 지점을 찾고,이 지점을 기점으로 구성원과 같이 새로운 지도를 그려낼 수 있는 존재다."진성리더가 불확실성의 망망대해에 자신 있게 몸을 던질 수 있는 이유는 길을 잃어도 언제든지 목적의 나침반을 꺼내 새롭게 지도를 그려낼 수 있는 근원적 자신감을 소유하고 있기 때문이다. 자신들의 경쟁우위 역량에 사로잡혀 몰락의 길을 걷고 있던 MS를 나델라가 구원투수로 나서서 살려낸 방식도 존재우위를 결정해주는 MS의 목적을 세우고 길을 잃었을 때마다 ‘Hit Refresh’하며 길 잃기 전의 지점으로 돌아가서 언제든 새롭게 지도를 그려낼 수 있는 역량에서 비롯됐다.초뷰카 시대의 리더는 구성원을 이끌고 사막을 여행하는 여행자와 비슷한 상황에 부닥친다. 아무리 철저하게 지도를 준비해도 사막에서는 하룻밤만 자고 일어나면 지도가 쓸모없어진다. 밤이 되면 모래바람이 불어와 지형을 바꿔놓기 때문이다. 길 잃음이 본질인 초뷰카 시대, 리더는 길을 잃을 때마다 나침반을 꺼내 길 잃은 지점을 찾아내고 구성원과 협업해서 바뀐 지형의 지도를 그려내 근원적 자신감을 복원해야 한다. 나침반에 해당하는 존재목적이 없는 리더가 자신의 전문성만을 믿고 초뷰카의 사막여행을 떠나는 것은 가장 위험한 행위다.윤정구 교수이화여자대학교 경영대학의 인사조직전략 교수. 올해 『초뷰카 시대 지속가능성의 실험실: 애터미』, 『Hospitality: 아픔에 대한 환대』를 저술했다. ESG 경영과 거버넌스, 변화경영, 조직문화, 조직설계, 진성리더십, 여성 리더십 파이프라인을 연구하고 이 영역에 관해 다양한 기업을 자문해주고 있다.
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[강학중 소장] 행복한 삶의 조건, 가족
행복한 삶이란 어떤 것일까? 가족학을 전공한 필자로서는 행복한 삶을 가족과 떼어서 생각하기가 어렵다. 가족에게 별일이 없어야, 결혼하지 않아도 내가 태어나서 자라온 원가족이 별일이 없어야 행복을 얘기할 수 있을 것이다. ‘별일’이라고 하면 좋은 대학교에 수석으로 입학하거나 억대 연봉을 받는 회사에 취업하거나 로또 복권에 당첨되는 일들을 떠올리는 사람이 있다. 하지만 많은 가족을 상담하고 가정법원에서 이혼 사건을 조정하다 보면, 가정폭력과 학대, 재산을 둘러싼 소송이나 별거, 외도나 이혼 같은 일만 없어도 얼마나 다행인지 모른다.---아이들이 왕따나 학교 폭력에 시달리는 일 없이 학교에 잘 다닌다면, 부부가 출근할 직장이 있거나 자기 일이 있다면, 부모님이 건강해서 자식들에게 짐이 안 된다면, 그 또한 감사할 일이다. 일과 가족은 따로따로가 아니어서 집안이 편해야 일에 집중할 수가 있고, 직장에서 인정받고 자기 일에 보람을 느껴야 집에 가서도 웃을 수 있다.불행한 가족은 그 모습이 천차만별이지만 행복한 가족은 몇 가지 공통점이 있다. 대화가 되고 말이 통한다는 것이 그 첫 번째다. 대화를 나누는 시간이 거의 없거나 대화한다고 했다가 매번 싸우는 가족이 많다. 대화는 한다고 하는데 소통이 전혀 안 되는 가족도 적지 않다. 어떤 문제든 대화로 풀어나가자는 태도로 대화하고 소통하면서 조율해 나가는 지혜는 모든 사람이 갖추어야 할 덕목이다.행복한 가족들의 문제해결 능력에도 주목할 필요가 있다. 갈등이나 문제가 없는 가족은 없다. 크고 작은 사건이나 위기 앞에서 서로 싸우며 ‘네 잘못이니 내 잘못이니, 사니 못 사니’ 하면서 가족 해체로까지 치닫는 사람들이 많다. 하지만 가족이 똘똘 뭉쳐 먼저, 문제부터 해결한 다음 차분히 책임을 묻고 문제를 예방하는 것이 행복한 가족이다."매사에 감사하고, 수시로 사랑을 말과 행동으로 표현하는‘태도’는 어떤 인간관계에서도 큰 힘을 발휘하는 자산이다."가족과 함께하는 시간을 즐길 줄 아는 것도 능력이다. 가족이 모이기만 하면 매번 즐거운 것은 아니다. 생일이나 회갑 잔치, 설이나 추석 같은 명절에 오히려 갈등이 커지고 그동안 억눌러왔던 감정들이 폭발하는 때도 많다. 그런가 하면 지나치게 일 중심, 친구 중심으로 살거나 지나치게 취미 활동, 종교 활동에 빠져 가족과 얼굴 보기조차 힘든 사람도 많다. 가족여행을 즐겁게 마치고 돌아올 수 있는 가족이라면, 둘이서 함께 즐기는 취미나 운동으로 부부농사에 물주고 거름 주며 한 팀이 되는 부부라면 무엇을 더 바라겠는가. 매사에 감사하고, 수시로 사랑을 말과 행동으로 표현할 줄 아는 행복한 가족의 태도 또한 그 어떤 인간관계에서도 큰 힘을 발휘하는 자산이다.행복한 가족을 이루려면 상대방을 있는 그대로 존중하는 태도가 가장 중요하다. 돈을 많이 못 벌거나 정리 정돈을 잘 못 해도, 음식 솜씨가 부족하거나 뚱뚱해도, 공부를 좀 못 하거나 행동이 굼떠도, 나와는 다른 배우자와 자녀를 있는 그대로 받아들이고 존중해주자. 가족은 대단히 동질적인 집단 같아 보이지만 나이 차나 남녀 차, 성장 환경의 차이를 생각해 보면 대단히 이질적인 집단이라고 할 수 있다. 그러기에 부모는 자녀를 존중하고 자녀도 부모 세대를 이해하려고 다가간다면 큰 불화는 피할 수 있다. 바꿀 수도 없는 과거나 성격을 바꾸려고, 바꿀 필요도 없는 사소한 취향이나 습관까지도 바꿔 놓겠다고 싸우며 에너지를 낭비한다면 그것보다 어리석은 일은 없다. 상대방을 있는 그대로 존중하는 태도는 행복한 가족을 이루는 비결 중의 비결이다.강학중 소장‘가정도 경영이다’라는 모토로 설립한 가정경영연구소 소장과 서울가정법원 조정위원으로서 교육과 상담, 컨설팅, 방송 등으로 가족 문제 예방에 힘쓰고 있다. 대교출판과 대교의 대표이사, 한국사이버대학교 부총장을 역임했다. 저서로 『강학중 박사의 가족수업』, 『남편수업』, 『새로운 가족학(공저)』, 『퇴근길 인문학 수업(공저)』 등이 있다.
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[일생경영학교] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
자기 분야에서 성공한 사람들은 남들과는 다른 독특한 장점을 살려 뚜렷한 업적을 남겼다. 그들은 자신들의 단점에 집착하며 열등감에 빠지는 우를 범하지 않았다. 누구에게나 고유의 단점이 존재하는 것을 알았기 때문이다. 그러니 단점보다는 장점을 보고 그것을 개발해야 하며, 그 과정에서 단점이 주는 열등감을 느끼더라도 정면에서 맞부딪쳐야 한다. 열등의식은 발견하기만 하면 100% 완치할 수 있는 심리적 질병에 불과하다.이 세상에 과연 열등감이 하나도 없는 사람이 있을까. 누구든 간에 몇 가지의 열등감은 지니고 있다. 모든 면에서 완벽한 사람이란 있을 수 없다. 한 가지가 뛰어나면 다른 점에서는 그렇지 못한 법이기 때문이다.‘하나님은 공평해서 두 가지를 한꺼번에 주시지 않는다’라는 격언이 있다. 이 세상을 사는 누구에게나 장점이 주어졌으면 단점도 주어지게 마련이다. 열등감은 자신의 단점을 다른 사람의 장점에 견주어보기 때문에 생겨나는 것이다.당신은 늘 타인의 장점만을 보고 그것을 부러워하며 자신의 단점들을 그에 견주며 스스로 비참해하고 있는 타입의 사람은 아닌가? 세상에는 의외로 이런 사람들이 많다. 그래서 자기 자신을 공정하게 평가해야 한다. 다른 사람이 할 수 있는 일을 당신이 할 수 없다는 이유에서 생기는 열등의식 대신 다른 사람이 할 수 없는 것을 당신이 할 수 있다는 사실에 주목하고 그것을 더욱더 노력하고 발전시켜보라.당신이 눈앞의 10가지 일 중 하나도 할 수 없다는 사실은 중요하지 않다. 단 한 가지라도 남다르게 할 수 있다는 것이 더욱더 중요하다. 성공한 사람들은 약점이 한 가지도 없는 사람들이 아니라 자신만이 가진 독특한 장점을 살려나간 사람들이다. 스스로 당신에게서 열등감을 발견하고, 그것이 있다는 사실을 인정하는 데 두려움을 갖지 마라. 알프레드 아들러는 “권력은 강력한 열등감에 시달리는 사람이 손쉽게 얻을 수 있는 가짜 치료 약이다.”라고 말했다. 열등감은 부정적인 조직문화를 조성하기에 기업에서도 극복해야 하는 질병이다.의외로 많은 사람이 단순한 소화불량을 가지고 ‘암’이라는 선고를 받을까 두려워 병원에 가길 주저한다. 건강검진도 마찬가지다. 귀찮아하는 사람도 있지만 ‘몸에 큰 이상이나 병이 있는 것은 아닐까?’라고 두려워하며 병원에 가지 않는 사람들도 많다. 이것이 인간의 나약한 심리의 일면이다. 하지만 열등감은 암과 같은 불치의 병이 아니다. 당신이 발견하기만 한다면 100% 완치가 가능한 감기처럼 일시적인 심리적 질병일 뿐이다. 따라서 당신이 그것을 발견하는 게 두려워 덮어둘 이유가 없다.지금 가벼운 마음으로 자신을 돌아보라. 당신의 열등감을 극복하기 위해 그 열등감과 정면으로 맞부딪쳐 보라. 그러면 순식간에 사라져 버리는 것이 또 열등감의 특성이다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[박소연 교수] 맞춤형 피드백이 필요하다
평가는 적극적으로 활용되어 변화에 기여할 때 비로소 의미 있는 활동이 된다. HRD에서 평가를 활용하는 가장 적극적이고 현실적인 방법은 피드백이다. 평가 결과를 토대로 무엇을 잘 하고 있는지와 어떤 점이 아쉬운지에 대한 구체적인 정보를 제공함으로써 더 나은 방향으로 개선할 수 있도록 촉진할 수 있다. HRD 평가의 초점이 단위 프로그램에서 개인으로 이동하고 있다는 점을 고려할 때, 피드백 역시 개인 맞춤으로 이뤄질 필요가 있다. 고도화된 평가를 통해 수집한 데이터가 개인의 역량을 향상시킬 수 있을 것인가의 여부는 피드백에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.평가와 피드백피드백(feedback)이란 결과를 참고하여 더 적절한 방향으로 수정해 나가는 과정을 의미한다. 피드백을 한다는 것은 현재 상황에 대해 제대로 인식하도록 하고 이를 성찰하여 개선을 위한 계획을 세우도록 하는 것이다. 피드백을 위해서는 목표 대비 결과의 수준을 포함하여 결과의 원인이 되는 행동까지 현재 상황을 정확하게 인식할 수 있는 데이터가 필요한데, 이러한 데이터는 주로 평가를 통해 만들어진다. 이에 평가의 관점에서 피드백은 평가 결과를 토대로 향후 어떻게 개선할 수 있을지에 대한 정보를 제공하는 것이라 할 수 있다."피드백(feedback)은 결과를 참고하여더 적절한 방향으로 수정해 나가는 과정이다.HRD에서는 개인의 역량개발 과정과 경과를 평가한데이터를 제공해서 맞춤형 개선이 이뤄지도록 해야 한다."---이미 발생된 문제보다는 발전적 방향으로의 변화에 초점을 맞춰야 한다는 의미로 피드백이 아닌 피드포워드(feedforward)의 중요성이 강조되기도 한다. 그러나 피드포워드 역시 현재에 대한 인식과 미래에 대한 고민을 모두 포함한다는 점에서 기존의 피드백과 다르지 않으며, 이를 위해 현재 상황을 정확하게 포착한 평가 데이터가 필요하다는 점에서도 동일하다.HRD에서 평가 결과는 교육 훈련 프로그램에 대한 개선과 판단에 활용되어 왔다. 학습자 반응, 교육 효과 등의 평가 데이터를 프로그램에 피드백해서 강사를 교체하거나, 회차를 조정해 온 것이다. HRD 평가의 초점은 학습자 중심(learner-centered)으로 이동하고 있다. 평가 결과를 활용하는 피드백 역시 개인 학습자에 초점을 맞춰야 할 시점이다. 즉, HRD에서의 피드백은 개인의 역량 향상 과정과 결과를 평가한 데이터를 활용해서 개인의 역량개발을 개선할 수 있도록 이뤄져야 한다.쓸모 있는 피드백의 조건피드백은 현재 상황에 대한 인식과 미래 변화에 대한 제안으로 구성된다. 따라서 피드백이 쓸모 있는 것이 되려면 제대로 현재 상황을 인식하도록 하고 미래 변화에 대해 건설적인 제안을 해야 한다.첫째, 현재 상황을 제대로 인식하도록 하기 위해서는 구체적인 데이터로 보여주는 것이 중요하다. 골프에서 자세 교정을 받아봤거나 강사로서 마이크로티칭 경험이 있는 사람이라면 자신의 행동과 결과를 객관적이고 직접적으로 관찰하는 것이 얼마나 강력한 힘이 있는지 알 것이다. 단, 관찰한 내용이 성찰과 개선으로까지 이어지려면 한꺼번에 너무 많은 내용을 제시하는 것보다는 한두 개에 집중하는 것이 낫다. 이를 위해서는 평소에 각 개인의 평가 데이터를 구체적인 수준으로 수집 및 관리하여 피드백이 필요한 시점에 이를 활용할 수 있어야 한다.둘째, 미래 변화에 대한 제안이 개선에 도움이 되려면 개인의 성향과 여건에 적합해야 한다. 아무리 기발한 제안이라 할지라도 개인이 원하는 방식이 아니거나 실행에 옮길만한 여건이 되지 않는다면 변화를 가져올 수 없다. 도움이 되지 않는 제안을 받으면 다시는 피드백을 원하지 않게 된다. 개인이 노력하면 수행할 수 있는 범위 내에서 이해하고 수용할 수 있는 방법을 제안하는 것이 중요하다. 이를 위해서는 평소에 대상의 성향과 여건을 파악하고 있어야 한다."쓸모 있는 피드백의 조건은 두 가지다.첫째로 현재 상황을 제대로 인식하도록 하는 데이터가 필요하다.둘째로 미래 변화에 대한 제안이 실질적 개선에 도움이 되는개인의 성향과 여건에 적합한 피드백이 제공돼야 한다."피드백도 맞춤형이 필요한 시대맞춤형(customized) 피드백이란 피드백을 받는 고객의 요구에 적합하게 그 형식, 내용, 방법 등을 맞춘 피드백이다. HRD에서 맞춤형 피드백은 고객인 학습자의 요구를 고려한 피드백으로, 학습자 집단이 아닌 개개인의 요구를 반영하여 개별화된(individualized) 피드백을 의미한다. 나아가 개인의 변화하는 특성이나 상황에 따라 즉각적으로 맞추어 반응하는 적응적(adaptive) 피드백까지 가능하다면 더할 나위 없을 것이다. 쓸모 있는 피드백의 조건이 구체성과 적합성이라면, 맞춤형 피드백은 이러한 조건에 가장 부합하는 피드백이다. 맞춤형 피드백은 구체적인 정보를 제공하고 개인의 특성을 고려해서 제안하는데, ‘나를 제대로 안다는 느낌’은 피드백 수용도를 높여준다.그러나 HRD 담당자나 리더가 모든 개인의 역량을 관찰하고 개인별 성향과 행동에 맞게 수시로 역량개발 전략을 제안하는 것은 현실적으로 쉽지 않다. 관찰하고 기록할 기회가 부족할 뿐만 아니라 성향을 파악하여 적합한 제안을 설계하기도 어렵기 때문이다. 이에 개인별 역량 및 개발 활동 현황과 같은 피드백 정보를 한눈에 보여 주는 역량개발 대시보드(dashboard), 개인에게 맞는 역량개발 활동을 제안하는 학습 큐레이션(learning curation) 등과 같이 첨단 기술을 활용하여 기존 피드백의 한계를 극복하려는 시도가 이뤄지고 있다.AI를 활용한 맞춤형 피드백, 학습 큐레이션학습 큐레이션은 AI 기술을 활용해서 개인 성향과 행동 기록 등을 바탕으로 역량개발 활동을 추천하는 것으로, HRD에서 활용되고 있는 대표적인 맞춤형 피드백이다. 콘텐츠 기반 필터링(content-based filtering) 기술을 적용하면 역량개발 활동 각각의 특성을 분석하고 이를 선호할만한 학습자에게 추천해줄 수 있다. 예를 들어, 개인학습과 온라인 강의를 선호하는 사람에게는 이에 해당하는 역량개발 활동을 선별하여 추천해주는 방식이다. 이를 HRD에 활용하기 위해서는 개인의 선호 유형을 구체화하고 이를 기준으로 각 역량개발 활동을 면밀하게 분석할 필요가 있다.협업 필터링(collaborative filtering) 기술을 적용하면 학습자들의 행동 기록을 분석하고 비슷한 성향의 학습자들에게 해당 역량개발 활동을 추천해줄 수 있다. 예를 들어, 내가 수강한 온라인 학습 콘텐츠를 수강한 사람들이 수강한 다른 콘텐츠를 추천해주는 방식이다. 이를 HRD에 활용하기 위해서는 구성원들 각 개인의 역량개발 활동 데이터가 필요하다. 각 활동에의 참여도와 만족도와 같은 구체적인 데이터가 있다면 추천은 더욱 정교하게 이뤄질 수 있다.이와 같은 추천 시스템이 제대로 작동하기 위해서는 자유로운 큐레이션이 가능하도록 선택이 열려 있어야 한다. HRD 개입의 유형이 다양해지고 많은 학습콘텐츠 서비스가 구독형으로 전환됨에 따라 학습 큐레이션의 자유도가 높아지고 있다. 또한, 추천 분석에 활용되는 데이터가 체계적으로 수집 및 관리돼야 하는데, HRD에서 분석학의 활용 증가, 학습경험을 관리하는 플랫폼의 확대 등이 그 가능성을 열어주고 있다. 맞춤형 피드백을 위한 노력은 곧 HRD 평가가 보다 유용하고 정확하며 체계적인 평가가 되도록 이끌어 줄 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[조대곤 교수] 효과적인 재택근무를 위한 HR Analytics
2020년 초 갑작스러운 코로나19 확산으로 인해 불가피하게 재택근무로 전환했던 과정보다 어떻게 사무실로 돌아와야 하는지를 결정하는 과정은 훨씬 복잡하고 어려운 듯하다. 근무의 유연성 확보는 업무의 생산성 향상뿐만 아니라 우수인재 확보를 위해 필수불가결한 요인이 되기도 했다. 이제 효과적인 재택근무 정책 수립을 위해 직원들의 현황을 면밀히 파악하고 여러 상황적 요인이 생산성과 만족도에 어떻게 영향을 주는지 분석하는 HR Analytics의 활용이 더욱 중요해졌다. 다른 기업에 효과가 있었다고 증명된 정책이나 방침이 자동적으로 우리 회사에도 적용될 수는 없기에 더욱 그러하다.지난 2년 여 동안 학교에서 느낀 가장 큰 변화라면 모든 학생이 한 교실에 모여 강의를 듣지 않더라도 교과목 수업은 운영될 수 있고, 다소 불편함은 있지만 학사일정은 어쨌든 진행될 수 있다는 사실이었다. 필자가 강의하는 학교는 이번 가을학기부터 모든 수업을 전면 대면강의로 전환했듯이, 코로나19로 인한 일상의 변화는 많은 부분에서 점차 코로나19 이전으로 회복되고 있다. 그러나, 우리가 일하는 방식에 있어서 만큼은 완전히 예전으로 돌아갈 것이라고 믿는 사람은 많지 않은 듯하다. ---"업무 ‘시간’과 ‘공간’의 유연화가 자리를 잡은 모양새다.이러한 하이브리드 업무의 일반화로 인해 HR 담당자들은적극적으로 HR Data를 활용하고 직원 니즈에 대응해야 한다."팬데믹 기간 불가피하게 선택한 재택근무에 적응하면서 거실에서 집안의 홈 오피스까지 몇 걸음만 걸어 출퇴근하고 있고, 음소거나 비디오, 참여자 권한 등을 익숙하게 설정하면서 온라인 비대면 미팅을 자연스럽게, 빈번하게 진행하고 있다. 누군가에게는 사무실로 매일 출퇴근하는 것이 오히려 어색하고 아득한 추억이 되기도 했다. 일부 사람들은 예전처럼 사무실에 모여 일하는 것을 선호하고 있지만, 대다수는 과거의 직장 생활로 돌아가고 싶어 하지 않고 있다.Global Work Analytics가 2021년 12월 발표한 자료에 따르면, 미국의 조사 대상자 2,000여명 중 70% 이상이 팬데믹 이후에도 하이브리드 또는 원격 근무 방식을 선호한다고 응답했다. 오래전부터 진행되어온 업무 ‘시간’의 유연화와 함께 업무 ‘공간’의 유연화가 급격히 자리를 잡은 모양새다. 이러한 하이브리드 업무 환경의 일반화는 인사담당자에게 있어 보다 적극적으로 데이터를 수집해 정보를 얻고 직원들이 필요로 하는 것을 이해하고 대응하는 것이 중요함을 시사하고 있다. 예컨대, 사무실에서 매일 대면해서 함께 일하는 상황에서 특정 직원이 평소 같지 않고 과로의 징후가 보인다면 관리자나 동료 직원이 쉽게 알아차릴 수 있을 텐데, 재택근무 상황에서는 직원의 피로감이나 번아웃을 파악하기 어려울 수 있다. 또는 생산성이나 업무 효율의 저하가 발생할 경우, 이 원인이 직원의 복지나 웰빙에 문제가 생겨서 비롯된 것인지 아니면 다른 요인인지 등을 파악하기 위해 좀 더 적극적으로 관련 데이터를 수집하고 분석할 필요가 있다.재택근무가 본격화되며 CEO나 임원들의 가장 큰 질문은 ‘재택근무 후 직원들의 생산성, 업무에의 몰입도와 일과 삶의 균형은 어떻게 달라졌고 어떠한 방법으로 개선시킬 수 있을까?’인 듯하다. 우리 회사에 가장 적합한 방안을 모색하기 위해 여러 형태로 실험적인 서베이를 진행하는 행동은 좋은 시작점이 될 것이다. 여기서 기존의 관례를 따르는 무거운 설문 형태보다는 가볍고 간편한 방식으로 직원들이 목표에 얼마나 근접하고 있는지, 생산성을 높이기 위해 필요한 것들은 무엇인지를 물어보고 주요한 사안이 발견될 경우 가설을 설정하고 본격적인 탐험과 분석을 시작하는 방식이 필요하겠다.원활하고 효과적인 재택근무의 성패를 결정짓는 가장 큰 요인 중 하나는 무엇보다 팀장이나 임원 등 리더들의 인식과 행동일 것이다. 구성원들의 업무경험과 업무몰입에 있어 관리자들의 역할이 중요하다는 것은 잘 알려진 사실이지만 비대면 환경에서는 더욱 큰 영향을 줄 수 있기 때문이다. 조직에서 활용하는 주요한 지표를 바탕으로 지역, 부서, 직무, 직급 등을 기준으로 다양한 기본적인 비교분석을 통해 관리자의 영향을 파악할 수 있을 것이다. 특히, 일부 조직이나 관리자가 바뀔 경우, 변화가 없는 조직을 대조군으로 활용해 변화의 영향을 분석할 수도 있을 것이다. 이와 유사하게 퇴사 여부에 재택근무가 미치는 영향을 직무 특성이나 직급, 근무연수 등을 기준으로 비교하고 분석하는 것도 의미가 있을 것이다. 또한, 개인의 성과나 팀의 성과지표, 구성원의 기본적인 정보 등을 연계시키고 의미 있는 지표들의 추이와 상관관계는 대시보드 형태로 관리하는 것도 유용할 것이다.팬데믹 기간 동안 자유롭게 재택근무를 허용한 한 기업의 데이터를 분석한 결과, 실제 근무지역, 직무, 직급, 근속연수, 연령대, 기혼 여부 등이 재택근무의 비중이나 형태, 성과에 미치는 영향은 다양하게 나타났다. 분석 전의 예상과 부합하게 평균적으로는 적당한 비율의 재택근무가 성과에는 긍정적 영향을 주는 것으로 나타난 가운데, 리더의 재택근무 비율이나 리더의 성향도 재택근무 성과에 주요한 조절요인이 될 수 있는 것으로 분석됐다."누가, 얼마나, 어떻게 사무실로 돌아가야 하는지결정하고 최적화하는 문제는 매우 복잡하다.그러나 기업의 경쟁력 향상의 핵심은 인재들인 만큼일터의 유연성은 반드시 고려해야 하는 HR 키워드다."모든 자연적 과정은 비가역적이며 엔트로피는 항상 증가하는 방향으로 나아가는 것과 같이, 2020년 초 갑작스러운 코로나19 확산으로 인해 재택근무로 전환했던 과정보다 누가, 얼마나, 어떻게 사무실로 돌아가야 하는지를 결정하고 최적화하는 문제는 훨씬 복잡한 듯하다. 특히, 단순한 비용 절감이나 생산성 향상에 대한 문제만큼 중요한 것은 인재 확보를 통한 기업 경쟁력 향상에 있어 근무의 유연성은 필수불가결한 요인이 되었다는 사실이다. 다른 기업에 효과가 있었다고 증명된 어떠한 정책이나 방침이 우리 회사에 그대로 적용될 때, 다른 곳에서 만큼 가치를 발현한다는 보장도 없다. 따라서 (팬데믹 이전에도 HR Analytics의 중요도는 꾸준히 높아지고 있었지만) 재택근무가 활성화된 이후에는 새로운 업무환경 하에서 보다 면밀하고 객관적으로 직원들을 이해하기 위한 분석은 더욱 필수적이겠다.
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[장동한 교수] 비즈니스 리스크 관리의 궁극적인 목표
‘릭 레스꼴라(Rick Rescorla)를 아시나요?’ 9·11 사태 당시 모건스탠리 위기관리 성공 사례의 영웅이다. 사고 당시 2,700여명의 모건스탠리 임직원은 보안팀장 레스꼴라의 지휘 아래 (평소에 지겹도록 반복됐던) 비상사태 훈련 지침에 따라 계단을 통해 무너지는 건물을 무사히 빠져나갔다. 모건스탠리의 최종 911 테러 사망 및 실종자는 겨우 13명이었는데 그중 한 명이 끝까지 동료를 피신시키다가 현장에서 순직한 레스꼴라다. 평소의 안전교육과 비상훈련의 위대한 힘을 보여주는 위기관리의 대성공 사례다. 거안사위居安思危라는 말이 있다. 평안할 때 위험을 준비하라는 말이다. 미국의 위대한 정치가 벤자민 프랭클린의 말씀인 ‘If you fail to prepare, you prepare to fail’도 같은 취지다. 준비하지 않으면 실패할 것이다.유사시에 리스크 관리 효과가 빛을 발하기 위해서는 조직 내에 리스크 관리 기능이 내재화되고 말 그대로 체화되어야 한다. 리스크 관리가 조직과 구성원들의 몸과 마음에 배어 있어야 비상시에 제대로 대처할 수 있는 것이다. 비즈니스 리스크 관리의 궁극적인 목표가 바로 리스크 관리 체화다. 조직 내에 리스크 관리 문화가 정착되어 체화되기 위해선 지속적인 교육과 훈련이 필수다. 지난 8개월 동안 우리는 비즈니스 리스크 관리를 공부했는데 그 내용은 다음과 같다.---첫째로 중대재해처벌법 시행에 맞춰 비즈니스 리스크는 무엇이며, 리스크 관리는 왜 중요한지 살펴봤다. 둘째로 컨텍스트 설정을 중심으로 체계적인 리스크 관리에 관해 알아봤다. 셋째로 기업의 목표인 전략, 운영, 보고, 준법 등을 포괄하는 전사적 리스크 관리 ERM에 관해 조명했다. 넷째로 많이 쓰이는 매트릭스(matrix) 모형을 바탕으로 리스크를 어떻게 평가해야 하는지 학습했다. 다섯째로는 리스크 관리를 중요하게 생각하는 조직문화 조성이 필요하며, 여섯째로는 리스크 관리 교육과 주기적인 훈련이 중요함을 통찰했다. 일곱째로 리스크 관리, 거버넌스, 내부통제, 준법감시, 내부감사, 외부감사, 감독 등을 포괄적으로 해야 함을 인지했다. 여덟째로 3중, 4중, 5중의 리스크 관리 시스템을 구축해야 한다는 것을 공부했다. 마지막이 리스크 관리 체화다.3년에 가까운 코로나19 팬데믹이라는 재난 통에 많은 비즈니스가 이미 쓰러졌거나 생사의 기로에 서 있다. 한 조직의 존폐를 좌우하는 킬러 리스크들이 더 이상 특별하지 않은 가운데 2022년 10월의 대한민국은 퍼펙트 스톰의 위기 상황에 처해 있다. 문제는 앞으로도 위기의 발생 빈도나 크기가 더 심해지리라 예상되는 것이다. 어찌해야 하나? 변화무쌍한 각종 리스크에 둘러싸인 비즈니스에 이제 리스크 관리는 필수다. 조직이 당면한 주요 리스크를 파악하고 면밀하게 분석해서 최적의 리스크 관리 방안을 모색하는 것이 생존 전략이 된다."앞으로도 위기의 발생 빈도나 크기가 더 심해지리라 예상된다.따라서 변화무쌍한 각종 리스크에 둘러싸인 비즈니스에철저하고 체계적인 리스크 관리는 필수다."또한, 코로나19 팬데믹 사태와 같은 치명적인 리스크에 대비해 비즈니스 연속성 계획 BCP(Business Continuity Plan)를 미리 준비해 유사시에 실행함으로써 사태 후 원상으로 복귀할 수 있게끔 노력해야 마땅하다. 결국 모든 비즈니스가 추구하는 지속가능경영의 핵심 전략이 리스크 관리인 것이다.그리고 시대와 상황이 요구하는 새로운 패러다임의 리스크 관리로 GRC(Governance Risk Management Compliance)를 기초로 하는 전사적 리스크 관리 ERM(Enterprise Risk Management)이 대세다. ERM에 기초한 견실한 리스크 관리 시스템이라는 바탕 위에 BCP가 더해질 때 여하한 비즈니스는 지속가능경영을 추구할 수 있을 것인데, 지속가능경영의 구체적인 내용이 최근 사회적으로 크게 각광을 받고 있는 ESG(Environment Social Governance) 경영이다."지속가능경영의 구체적 내용을 담은 가이드이자 본질은사회적으로 크게 각광을 받고 있는 ESG 경영이다."이번 코로나19 팬데믹을 계기로 우리 사회의 각종 재난과 위기를 상시적으로 연구하고 비상시에 전 방위적이고 효과적으로 대처하며 장기적인 관점에서 국가 미래 전략을 도모하는 범사회적 리스크 관리 기구의 결성을 촉구한다. 우선 환경, 사회, 경제, 정치, 과학기술 등 각계 전문가, 시민, 행정조직으로 구성된 가칭 ‘대한민국 리스크 관리 포럼(Korea Risk Management Forum)’을 결성해 보자. 리스크 관리 포럼은 평소에 재난 관련 연구를 상시적으로 수행하다가 비상사태 발생 시 관련 재난전문가들로 TF를 구성하여 긴급대책을 마련하고 이를 신속하고 효과적으로 집행하도록 한다. 또한, 우리 사회의 리스크 관리를 총괄하고 운영하는 가칭 대한민국 리스크관리위원회를 설립하고 국가 CRO를 임명한다. 이 조직의 임무는 두 가지다. 첫째로 재난 리스크 관리로써 상기 대한민국 리스크 관리 포럼을 측면에서 지원한다. 둘째로 미래전략 리스크 연구로써 장기적인 관점에서 국가 미래전략을 도모하게 되는데 대표적으로 싱가포르의 RAHS(Risk Assessment and Horizon Scanning)가 벤치마킹 대상이 될 것이다.우리 사회의 근간을 위협하는 각종 재난과 위기를 제대로 관리하여 안전한 나라, 안정된 사회를 구현하고 국민의 평안한 생활을 도모함에 다 같이 노력할 때이다.
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