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[동아쏘시오그룹] 신입사원 조기정착을 위한 Dong-A Mentoring
동아쏘시오그룹은 생명존중, 인간존중, 환경존중을 실천하는 글로벌 헬스케어 전문그룹이다. 현재 동아쏘시오그룹에는 의약품을 비롯해 음료, 물류, 전산, 자재 등 다양한 분야의 회사가 존재한다. 특히 지주회사인 동아쏘시오홀딩스는 각 계열사의 사업 경쟁력 확보 및 시너지 추구를 위해 전체적인 조직구조를 설계하고, 그룹이 함께 성장할 수 있는 비전을 구상하고 있다.
그 맥락에서 구현되는 동아쏘시오홀딩스 인재개발원의 HRD는 고무적이다. 그중에 신입사원 조기정착 및 조기전력화를 위한 동아멘토링 제도는 주목할 만하다.
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동아쏘시오그룹의 동아멘토링은 2009년 1기 영업사원을 대상으로 시작해 14기 현재까지 전 분야에 걸쳐 약 750커플 1,500명이 수료한 프로그램이다. 약 7년간 실시해오면서 경영진의 관심 아래 지속적으로 보완, 발전되어 왔으며 2017년을 기점으로 멘토링 활동이 조금 더 실질적으로 이루어지고 멘토링 활동을 하는 교육생들의 참여를 이끌어 낼 수 있도록 여러 Tool들을 활용해 적용, 개선해 나갈 계획이다.
신입사원 육성 프로세스
2013년 지주회사 체제로의 전환에 따라 동아쏘시오홀딩스 인재개발원은 동아쏘시오홀딩스, 동아ST, 동아제약, DMBio 신입사원 교육을 실시하고 있다.
연수 시작을 알리는 개강식을 시작으로 수료식까지 비전/핵심가치, 회사 전반에 대한 이해, 직장인으로서 필요한 기본 소양, 박카스 현장실습, 팀웍향상, 극기훈련, 공장견학 등의 내용으로 4주에 걸쳐 연수를 실시하고 이후 동아ST, 동아제약 영업사원들은 질환 기본, 제품 지식 등 직무에 필요한 직무역량교육을 받고 나면 동아인으로서의 출발 준비를 마치게 된다.
멘토링의 시작
회사에 입사해 신입사원 육성 프로세스에 따라 신입사원 연수, 직무전문역량교육, S-OJT가 끝나게 되면 신입사원들은 자연스럽게 멘토링 활동 대상자가 되어 회사가 정해준 멘토와 함께 6개월 동안 활동을 하게 된다. 멘티가 될 신입사원들을 이끌어 줄 멘토 선정 기준은 같은 직군 다른 팀/부서 대리급 사원으로 매칭된다. 매칭되는 멘토들은 현업에서 우수한 업무역량과 회사에 대한 애사심이 높은 직원들이다.
멘토와 멘티가 정해지면 활동 시작을 알리는 결연식 행사를 실시하게 된다. 개회사, 지난기수 활동영상 시청, 전 기수 최우수/우수커플 시상, 인증서 수여, 멘토링 선서, CEO 격려사, 단체사진의 식순으로 행사가 진행된다. 오전 행사가 끝나면 오후에는 오리엔테이션 시간과 최우수커플사례발표 시간이 이어지는데 이 시간을 통해 제도에 대한 전반적인 이해, 활동계획서/활동보고서 작성요령 법을 익히고 멘토와 멘티가 서로 가볍게 알아가는 시간을 가진 후 현업으로 복귀한다.
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[알리안츠생명 인재개발부] 핵심인재를 창출하고 집단지성을 구현하다
알리안츠생명은 ‘최고를 지향하는, 든든하고 수익성 있는 고객중심의 생명보험사’라는 목표 아래, 고객 인생의 중요한 순간에 약속한 혜택을 정직하고 신속하게 제공하기 위해 정성을 기울이고 있다. 그러한 고퀄리티의 서비스를 실현하고자 알리안츠생명 인재개발부는 다각도로 HRD에 매진하고 있다. 특히, 최근에는 중국의 안방보험그룹이 최대주주로 자리함과 동시에 그들의 기업문화 기조 또한 혁신에 기반하여 더욱 성과중심적이며 보다 수평적으로 새롭게 구현하느라 여념이 없다. ---
알리안츠생명 인재상의 3대 키워드는 ‘Performance Driven’, ‘Customer Oriented’, ‘Globalized’으로 인재개발부는 ‘변화와 혁신을 통해 지속적인 성과를 창출하는 인재’, ‘고객 중심으로 생각하고 행동하여 신뢰를 높이는 인재’, ‘원활한 커뮤니케이션 능력을 발휘하고, 다양성을 존중하는 인재’를 개발하기 위해 집중하고 있다.
알리안츠생명 인재개발부는 최현숙 부장을 비롯해 모두 8인으로 ‘The Best Partner for Our Talent’ 란 HR 비전 하에 본사 및 연수원에서 활동하고 있다. 무엇보다 ‘Best HRD as a Performance Enabler’을 캐치프라이즈로 그들은 혁신적, 창의적 인재를 양성하고 몰입과 변화/혁신의 성과주의 조직문화를 구축해 지속적이고 수익성 있는 성과 창출에 기여하는 전략적 비즈니스 파트너로 일임하는 중이다.
최현숙 부장: 알리안츠생명은 근래 안방보험그룹이 최대주주로 참여하게 됐습니다. 이 같은 변화의 시점에는 아무래도 업무의 몰입도가 저하될 우려가 있습니다. 따라서 조직문화를 굳건하게 재편하기 위해 아이디어를 모으는 중이며 개인적인 역량뿐만 아니라 집단지성의 개발에도 중점을 두고 있습니다. 그리고 무엇보다 수평적인 소통으로 고성과의 콜라보를 형성하는 것이 관건인 듯합니다.
사실 조직문화를 변화시키는 과정은 만만치가 않다. 보험업 특성상 현장의 어드바이저들은 전통적으로 수직적인 경향이 많이 녹아있다. 따라서 거부감을 드러내는 경우도 적지 않은데 실제로 인재개발부는 조직문화 개선을 위해 전국적으로 로드쇼를 다니기도 했다. 그 중에서도 수평적인 문화를 확립하고자 그 동안 익숙했던 호칭체계를 ‘직급’에서 ‘님’으로 변경하는 과정 역시 쉽지는 않았다. 하지만 끊임없는 설득과 소통 속에 호칭의 개선은 빠르게 확산되고 있고 이로써 업무의 패러다임이 협업 중심으로 변화하고 있다. 물론 인재개발부 역시 수평적인 소통을 통해 그 위력을 실감하며 HRD의 시너지를 발휘하고 있다.
김은경 차장: 인재개발부 또한 자유롭게 의견을 얘기하고 조율하며 협력해요. 본사의 경우 부장님 외 팀원 4명의 자리 구조가 사각형 꼭지점에 위치해서 모두 등만 돌리면 바로 미팅을 시작할 수 있죠.
고영하 과장: 각자 숙련도의 차이는 있겠지만 수직적인 관계는 없습니다. 직급간의 상하관계로 업무가 진행되는 경우가 없다 보니 협업과 백업도 능동적이고 효과적으로 실현되고 있습니다.
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[KT&G] 해외주재원 대상 ‘KT&G 사내아카데미-글로벌 과정’
2015년 10월 취임한 KT&G 백복인 CEO는 ‘기존사업의 경제적 가치제고’와 더불어 ‘新성장동력 중심의 공격적 사업확대(해외담배, 홍삼, 제약/건강생활)’를 그룹의 핵심 사업전략으로 설정하였다. 이는 '담배세 인상', '금역구역 확대', '경고그림 도입' 등 여러 대외적인 악재 속에서도 사업을 지속성장 시키겠다는 단호한 의지를 천명한 것이다.
이에 KT&G 인재개발원은 사업전략의 파트너로서 전략적 HRD의 일환으로 현장에 흩어져 있던 직무교육을 인재개발원 주관 하에 전면 개편함과 동시에 G-HRD체계(글로벌)수립과 주재원 역량강화 교육과정 개발에 박차를 가하고 있다.
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그중 ‘사내아카데미-글로벌과정’은 근무여건상 사내아카데미(관리자선발 인사연계과정) 수료가 어려운 해외주재원의 인사 불이익을 해소함과 동시에, 국내 최초로 '실시간 피드백'이 가능한 스마트 러닝 플랫폼을 통해 오지의 주재원들에게도 고품질 E-러닝 교육을 제공했다는 측면에서 큰 주목을 받고 있다.
원거리 E-러닝 교육 솔루션
그동안 KT&G 해외주재원들의 파견지는 터키 이즈미르, 탄자니아, 말라위, 러시아, 이란, 중국, 인니 등 전 세계적으로 매우 광범위한 지역에 퍼져있었으며, IT환경이 열악한 지역도 여러 곳 존재하였다. 따라서 장기간에 걸친 기존 오프라인 교육과정의 참석은 물론, E-러닝을 통한 교육수료도 수월하지 않았다. 또한 평가의 공정성 측면에서 기존과 같은 방식의 E-러닝 학습으로는 인사부서를 설득할 수 없었다.
따라서 KT&G 인재개발원 직무교육부 윤세현 대리는 해당 문제를 해결하기 위해 여러 방법을 모색하던 중, 평소 친분이 있던 S社의 교육담당자와 협의를 통해 업무용으로 사용하던 S社의 플랫폼을 교육용으로 전환, E-러닝 학습과 더불어 교수-학습자간 실시간 피드백이 가능한 형태의 새로운 E-러닝 교육 솔루션을 발굴하였다. 또한 해당 솔루션은 S社의 CDN(Contents Delivery Network)망을 통해 3G네트워크만 가능하면 전 세계 어디에서든 학습이 가능한 형태였고, 이러한 요소들을 최대한 활용하여 평가의 타당성을 갖춘 사내아카데미-글로벌 과정을 기획하였다.
“원거리에 떨어진 학습자와도 학습과 동시에 담당교수의 피드백이 가능하다는 점은 굉장히 혁신적이었습니다. E-러닝의 가장 큰 문제점이 학습자가 제대로 학습했는지를 확인할 수 없고, 학습내용과 관련하여 질의를 하고 싶어도 마땅한 방법이 없기 때문에 학습효과가 떨어질 수밖에 없다는 점이잖아요. 그런데 해당플랫폼을 활용하면 이러한 문제를 한꺼번에 해결할 수 있었어요.”
전문성과 특수성을 갖춘 시스템
사내아카데미-글로벌 과정은 기존 사내아카데미 오프라인 과정(10주)에 준하여 설계가 이뤄졌다. 크게 MBA학습과 신사업개발 두 가지 파트로 나눠지는데, 모든 강좌에 대해 별도의 미션을 수행하게 되어 있다. 해당 미션을 수행하고 담당교수 및 과정운영자에게 인정을 받아야 학습 진도가 인정되는 형태인데, 학습을 제대로 수행하지 않으면 미션수행이 어렵다. 총 학습시간은 7주간 83.5시간(학습 + 미션 및 과제수행)이며, 강좌의 개수만도 무려 94개, 즉 94개의 강좌를 학습하고 해당 미션을 수행해야 하는 구조이다.
원거리에서 이뤄지는 만큼 역량을 제대로 평가하기 위해 해당분야의 권위를 지닌 담당교수가 밀착관리하며 중간과정을 평가한다. 무려 7주간 담당교수가 학습미션과 신사업개발 과제수행에 대해 피드백을 실시하는데, 담당교수의 중간프로세스 평가가 전체 과정수료의 50%를 차지한다. 이는 E-러닝과정의 특성상 단순 과제 결과물만으로는 과제수행 주체나 평가의 타당성이 의심받을 수 있기 때문이다.
따라서 교수-학습자간 상호 논의하며 과제를 수행하는 과정 속에서 파악되는 해당 학습자의 역량을 사전 설계된 평가표에 의해 담당교수가 평가하는 것이다. 이렇게 철저한 평가 설계에 인사부서도 해당 교육과정을 사내아카데미 대체 과정으로 인정하지 않을 수가 없었다.
하지만 해당 교육과정을 준비하는 과정 역시 여러 다양한 어려움이 존재하였다. 우선 과정개발 기간이 4~5주 남짓으로 매우 촉박하여, 모든 교육 내용을 신규로 개발할 수는 없는 상황이었다. 이에 MBA내용은 기존에 존재하던 컨텐츠를 검토하여, 주차별 추천 커리큘럼을 별도로 구성하였고, 해당 커리큘럼에 맞춘 신사업개발 컨텐츠를 별도로 개발하였다.
또한, 현지의 불안정한 네트워크 상황도 과정 시작 전까지 지속적으로 문제가 되었다. 특히 아프리카 말라위, 중국 광저우 지역은 국가별 보안정책에 의해 다소 불안정한 네트워크 속도를 보였는데, 이를 해소하기 위해 동영상가속 기술과 컨텐츠의 인코딩을 변경하는 등 다양한 방법이 동원되었다. 결국 여러 번의 테스트를 통해 해당 문제를 해소할 수 있었고, 학습자 전원 문제없이 해당 과정을 수강할 수 있었다.
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[LS미래원] Development Center Based Learning
LS미래원에서는 Development Center(이하 DC)를 고무적으로 시행하고 있다. 사실상 DC는 장소의 개념이 아니라 하나의 교육기법이다. 학습대상자가 실제 현업에서 수행해야 하는 업무 및 역할과 유사한 시뮬레이션 상황을 제시하고, 그 관제를 해결해가는 과정과 결과에서 드러난 참가자의 역량 수준에 대해 관찰자 피드백을 제공함으로써 학습자 스스로 역량수준을 인식하고 향상시킨다. LS미래원은 그 같은 DC를 기반으로 임원의 역량을 개발하고 있다. 실제로 DC를 근간에 둔 학습으로 LS그룹의 임원진은 창의력과 경쟁력을 제고한다.
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경영자 후보 양성을 위한 Leadership Challenge Program
기업의 성과창출에 있어서 임원의 역할은 대단히 중요하다. 따라서 대부분의 대기업은 임원을 선발할 때 임원의 역량을 다방면으로 평가한다. 그 대표적인 예로 Assessment Center(이하 AC)가 활용되고 있다. AC는 보통 1인당 200만원 내외의 비용이 드는 방법으로 6~8시간 동안 다양한 Simulation기법, 즉 Presentation, Role play, Group discussion, In-basket, 인터뷰 등을 활용해 임원후보의 역량을 평가하고 그 결과를 리포트한다.
따라서 LS그룹에서는 10여 년 전부터 임원을 선발할 때 AC를 활용했다. 그런데 AC결과물을 가지고 임원후보의 역량을 개발하는데 몇 가지 한계점이 나타났다.
첫째, AC참가자가 역량평가 결과에 대해 받아들이지 않는 경우가 있었다. ‘하루 만에 어떻게 본인의 역량을 평가할 수 있느냐’ 또는 ‘난 그때 너무 긴장을 해서 다시하면 잘 할 수 있다‘ 같은 얘기가 나왔던 것이다.
둘째, AC 과제에 대한 불만이 있었다. ‘이 과제상황은 우리 회사 상황과 맞지 않는다‘, ‘우리 회사 임원이 무슨 이런 업무를 하느냐‘ 등 과제의 맥락과 지시사항에 대해서 불만을 제기하는 경우도 있었다.
셋째, LS 임원역량모델과 과제를 match하기에 다소 부자연스러워 몇 개의 역량은 평가하기가 어려웠다.
이러한 상황 속에서 LS미래원은 2014년부터 우수한 경영자 후보 양성을 목적으로 Leadership Challenge Program(이하 LCP), 곧 임원후보자과정을 실시해 오고 있다. LCP는 계열사 임원후보를 대상으로 3개월 동안(총 21일 합숙) 4개 모듈을 학습하면서 개인과제 및 팀 프로젝트 수행을 통해 사업수행/조직관리 역량의 향상을 꾀하는 프로그램이다.
LCP-DC방식 역량개발 모듈에 대한 과정개발 및 운영
LS그룹은 우선적으로 과제의 타당도와 LS 임원역량모델-Simulation과의 정합성을 높이기 위해 DC방식 역량개발 모듈에 대한 과정개발을 실시했다. 3개월 동안 그룹 내 주력 3개 계열사의 비즈니스 상황을 가지고 Presentation/Role play/Group discussion/In-basket 기법별 과제를 개발하였다.
그 다음으로는 DC방식 역량개발 모듈에 대한 지속적 개선과 향후 LCP 외 다른 교육과정에 DC방식을 접목시키기 위해서 사내 Facilitator를 양성하였다. 당시 임원후보자 18명을 대상으로 2일 동안 DC방식 역량개발 모듈을 실시하였다. 그 결과, 보완사항으로 외부 Facilitator의 실력에 따른 피드백의 품질 편차, 과제별 기대행동 보완, 역량개발계획에 대한 피드백 미흡 등이 있었다.
이듬해에는 전년도의 보완사항을 개선하기 위해서 DC방식 역량개발 모듈 실시 한 달 전에 3일 동안 기대행동 도출 워크샵을 실시하였다. 워크샵을 통해 Simulation기법별 참가자의 우수/기대행동을 구체적으로 도출하여 평가시트를 개발하였다. 새로 개발한 평가시트를 활용하여 외부 Facilitator의 실력 편차로 인한 피드백 품질 이슈와 과제별 기대행동을 보완하였다. 또한, 사내 Facilitator의 관찰/피드백 역량을 향상시켜서 역량을 진단할 때 3개 반별로 외부 Facilitator와 함께 짝을 이루어 관찰, 평가시트를 작성하여 역량진단에 대한 타당도를 높이고 피드백 Report 품질을 향상시켰다.
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[신상일 팀장] 협동과 소통의 가치로 농협인의 HRD를 실현하다
농협은 농업인의 경제·사회·문화적 지위 향상과 농업경쟁력 강화를 위해 1961년 종합농협으로 출범해 우리나라 농업 및 농촌과 함께 성장했다.
그 같은 농협의 정신을 바탕으로 2016년 설립된 농협이념중앙교육원은 교육을 통해 농협 임직원들에게 농심을 고취시키고 농협이념교육 시스템을 확산시키기 위해 최선의 노력을 기울이고 있다. 그 중심에는 농협인들의 자발적 참여를 통해 역량의 강화를 선도하는 신상일 팀장이 존재한다.
교육은 네트워크를 통해 사람들과 연결될 때 실효성이 두드러진다. 따라서 다방면의 소통을 통해 아이디어의 원천을 지속적으로 접해야 한다. 신상일 팀장은 그 같은 소통을 근간으로 구성원들의 성장을 도모하는 HRD를 실현하기 위해 최선의 노력을 기울이고 있다.
돌이키면 신 팀장은 HRD보다 HRM 경력이 먼저였다. 하지만 4년간 인사업무를 진행하면서 구성원들에게 교육으로 만족감을 주고 성장의 기회를 제공하는 HRDer는 그에게 상당한 매력으로 다가왔다.
그 후, 그는 인재개발부에서 기획, 제도, 위탁교육, OJT, 해외연수 등 10년 동안 다양한 교육프로그램을 운영하며 HRD에 대한 노하우와 경험을 쌓아갔다. 그로써 그는 교육지원팀장이자 농협이념중앙교육원 교수로 활동하며, 교육생들의 HRD를 책임지는 HRDer로 자리매김했다. 무엇보다 그는 농협의 HRDer로서 자부심과 신념이 확고했다.
“HRDer는 교육프로그램을 기획하고 실행하는 것도 중요한 한편, 저는 교수직을 통해 현장에서 교육생들과 소통하며 숨겨진 니즈를 파악하고 가치를 발견할 수 있어 효과적입니다. 사실 HRD에는 직원의 행복이 묻어나야 합니다. 그래서 조직문화는 중요하죠. 아무래도 행복한 팀을 만드는 것이 모든 과정의 출발점이라고 생각합니다. 교육과정을 운영하거나 개발할 때 팀원들이 행복하지 않으면 창의력 역시 발휘되지 않고 주어진 일을 처리하기에만 급급해지기 때문입니다. 따라서 서로에게 아이디어를 공유하는 동반자적인 역할이 요구됩니다.”
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[신우익 상무] 부드러운 리더십을 내재한 Global HRD Mentor
조직에는 관통해야 하는 중요한 사안이 여럿 있다. 그것을 해내는 데는 의욕과 용기를 북돋우는 리더의 존재가 필요하다. 특히, 통찰력이 묻어나는 부드러운 리더십은 중요하다. 필립스코리아 신우익 상무가 그렇다. 그는 기업과 사람이 성장할 수 있도록 지속적으로 영감을 제시하고 있다. 현란한 말보다 부드러운 걸음으로 사람을 따르게 하는 그의 리더십이 돋보인다.
멘토는 옥스퍼드 영어 사전에 따르면 ‘숙련되고, 믿을 만한 조언자’라고 정의되어 있다. 하지만 누구나 멘토가 될 수는 없다. 진정한 멘토는 끊임없는 노력과 섬세한 시선으로 열정을 가진 이들의 성장을 도모해야 한다. 신우익 상무가 그렇다. 따뜻한 시선을 가진 HRDer로서 그는 구성원의 행복한 커리어를 위해 힘을 아끼지 않는다.
신 상무는 대학 졸업 후 삼성전자에서 영업사원으로 경력을 시작했다. 그리고 4년 후 소니코리아로 이직 후 사람과 조직의 변화를 주도하는 HR업무의 매력에 반해 본격적인 HRDer의 길에 접어들었다. 소니코리아에서 조직화를 위한 인사업무 전반에 대해 6년간 경력을 쌓은 그는 한국존슨앤드존스으로 자리를 옮겨 채용, 조직개발, 변화 관리 프로그램을 이끌었다. 또한 글로벌 프로젝트 매니저로서 글로벌 HR트랜스포메이션 프로젝트를 수행하고 인사 서비스 팀장을 거치며 명실상부한 HR전문가로 자리매김했다.
“전체 경력 중 초반 4년 남짓은 HR과 무관한 영업업무였습니다. 하지만 저는 오히려 그 기간이 큰 도움이 됐다고 생각합니다. HR업무를 처음부터 시작했다면 이해하지 못했을 영업부서의 고민과 각기 다른 목표를 가진 이들이 어떻게 서로 돕고 성장하며 좋은 성과를 낼 수 있을지 다른 관점에서 볼 수 있었던 계기가 됐기 때문입니다.”
이 같은 다양한 경험을 거친 그는 현재 필립스코리아의 인사총괄 상무로서 필립스코리아의 구성원들이 글로벌 HRD를 실현할 수 있도록 끊임없는 노력을 지속하고 있다. 그는 굳건한 그만의 열정과 HRD 철학을 통해 현재도 발전하는 중이다.
무엇보다 그는 ‘나’라는 브랜드를 인식하고 자신만의 가치를 높여야 한다고 강조한다. 제품을 비싸게 팔려면 브랜드 가치를 높여야 하듯 직장인도 마찬가지라는 것이다. 자신의 브랜드를 자신이 맡은 업무보다 더 정성껏 관리해야 한다. 그러기 위해 신 상무는 모든 구성원이 오너십을 내재해야 한다고 조언한다.
“오너십은 많은 의미를 내포하고 있다고 생각합니다. 단순하게 내 것을 잘한다는 것만이 아닌 주인의식을 가지고 우리 팀, 아울러 우리 회사의 일이나 성과가 나와 결부되어 있다고 생각하면 자신이 가둬놓은 울타리에서 벗어나 역량을 개발해 나갈 수 있습니다.”
나아가 신 상무는 역량개발의 가장 효율적인 방법에 대해서도 덧붙였다.
“스스로 하는 공부도 중요하지만 제일 효율적인 방법은 다른 이들로부터 얻는 교훈이라고 생각해요. 자존심이 강한 사람은 내가 무엇을 바꾸고 고쳐야 하는지 조언을 듣지 않아서 한계에 다다를 뿐만 아니라 발전하지 못하는 경우가 많습니다...
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신우익 필립스코리아 인사총괄 상무
주요 경력
필립스코리아 인사총괄 상무
한국존슨앤드존슨 HR 담당
소니 코리아 HR 담당
주요 학력
연세대학교 언론홍보대학원 석사
고려대학교 MBA 석사
고려대학교 국어교육학 석사
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개인과 조직가치의 얼라이먼트
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