-
[신한은행] 창의와 혁신의 DNA 내재 신한은행의 ‘SPARK-스타트업’
신한은행은 경영 전반에서 대한민국 리딩뱅크로 인정받으며 글로벌 은행으로 성장하고 있다. 신한은행은 ‘금융의 힘으로 세상을 이롭게 한다’는 미션을 수행하기 위해 고객중심, 상호존중, 변화주도, 최고지향, 주인정신을 핵심가치로 내세웠다. 아울러 미래를 함께하는 따듯한 금융을 목표로 고객과 함께 성장하면서 사회 발전에 기여할 수 있도록 임직원 모두 각 분야에서 각고의 노력을 기울이고 있다.
참여와 공유를 매개로 집단지성 발휘
최근 구성원에게 창의성과 혁신성을 함양시키는 것이 매우 중요해졌다. 조직에서는 직원들이 자발적으로 창의적인 아이디어를 제안하고 리더는 그 아이디어를 실현할 수 있도록 지원하는 프로세스가 구축해야 하는 시점이다.
무엇보다 개인의 창조성이 조직 전체의 경쟁력으로 승화될 수 있도록 참여와 공유를 매개로 한 집단지성을 발휘해야 하며, 창조적인 도전을 끊임없이 추진할 수 있는 ‘실패를 두려워하지 않는 문화’를 정착시켜야 한다.
이에 맞춰 신한은행은 직원이라면 누구나 금융과 관련된 아이디어를 자유롭게 제안하고 미래혁신사업으로 만들어 내는 사내벤처프로그램 ‘SPARK(에스파크)-스타트업’을 탄생시켰다.
---
신한은행은 SPARK-스타트업이 기획될 당시 행내 아이디어 플랫폼으로 운영되던 ‘SPARK’를 활용해 직원들의 아이디어를 모았다. SPARK는 모바일 접근성이 용이하도록 온라인 채널로 제작되었다. 당시 총 500여 건의 아이디어가 접수되었고 직원 투표와 내·외부 전문가의 심사를 통해 TOP 10의 아이디어가 선정됐다.
TOP10의 아이디어는 ‘신한인의 상상은 현실이 된다’라는 신조를 현실에 적용시키기 위해 사업모델링 전문교육기관을 통한 아이디어 구체화 작업을 진행했다. 그중 3개의 아이디어가 사내벤처 우수 아이디어로 최종 선정되었고 JOB-OFF 사내벤처프로그램인 SPARK-스타트업으로 발전하게 됐다.
차별화된 지원으로 성공적인 정착도모
신한은행의 SPARK-스타트업 1기가 출시한 ‘동고동락 신탁’은 2017년 11월 기준 총 판매액 5,754억을 달성했다. 동고동락신탁은 고객의 수익과 은행의 수수료 수익을 연동시킨다는 발상이 구체화 된 결과이다. 지난해 4월 판매를 시작한 동고동락신탁 1호의 목표수익률을 4%였다. 이후 지난해 10월 말 기준으로 수익률 4.37%를 달성해 사내벤처의 첫 번째 성과 아이템으로 자리 잡았다.
사내벤처 상품이 성공한 비결에 대해 신한은행은 “따듯한 금융을 바탕으로 고객 입장에서 고민하며 가입하고 싶은 상품으로 만들어낸 직원들과 그 아이디어를 응원하고 지지해준 고객 덕분”이라고 전했다.
더불어 신한은행은 프로그램의 성공적인 정착을 위해 기존과 차별화된 지원을 아끼지 않았다. 먼저 SPARK-스타트업 프로그램에 최종 선발된 직원에게는 독립된 사무실이 제공된다. 창의적인 근무환경을 위해 자유 복장은 기본임 출퇴근 시간도 간섭받지 않고 스스로 결정할 수 있다.
유관부서와의 협력도 또 하나의 SPARK-스타트업 성공비결이다. 유관부서는 SPARK-스타트업의 사업 아이디어를 구체화 시키는 데 함께 고민해주고 새로운 아이디어를 제안을 준다. 프로그램을 마친 후에도 참여직원이 전문성을 계속 발전시켜 나아갈 수 있도록 유관부서에 배치해 경력관리를 지원하고 있다.
아울러 신한은행은 사내벤처 과제 추진과 관련해 전문성 강화가 필요한 참가자를 대상으로 외부기관 교육·연수 참가, 국내외 다양한 혁신 기업 벤치마킹 탐방 등의 프로그램을 운영하고 있다.
직원들의 참여를 유도하기 위해 성과연동형 인센티브를 적용하고 있다. 사내벤처 프로그램을 통해 출시된 상품이나 서비스가 시장에서 실제로 성공적인 결과를 도출할 경우 성과와 연동한 추가 포상금을 지원하고 있다.
-
[장효생 본부장] 다양성과 포용성을 존중하는 문화에서 혁신 인재는 성장한다
‘일신우일신(日新又日新)’이란 날이 갈수록 새롭다는 뜻이다. 장효생 3M인사지원본부 본부장은 시시각각 변화하는 세상을 살아가면서 하루하루 새롭지 않으면 스스로 지치게 된다고 말한다. 그는 지치게 되면 성장에 도움이 되지 않을뿐더러 퇴화한다고 전한다.
지속적으로 새로운 것을 배워야 한다고 강조하는 장 본부장은 1988년도 한국3M에 입사해 30년째 몸담고 있다. 영업팀과 법무팀을 거쳐 인사지원본부까지 한국3M 속에서 오랜 시간 함께하다 보니 그가 추구하는 것이 한국3M이 나아가는 길이 되었다.
“어떻게 보면 운이 좋았습니다.”
장효생 본부장의 한국3M 생활은 영업부에서 시작됐다. 입사 초기부터 HR 관련 업무를 맡고 싶었지만 당시 인사 관계자는 그의 영업스킬을 높이 평가해 영업부서로 발령했다. 10년 넘게 영업부에서 일했던 그는 언제부턴가 빠르게 변화하는 시대에 맞춰 성장하지 못하고 있다는 느낌을 받았고 그로 인해 몸과 마음이 지치게 되었다.
장 본부장은 현실에 안주하지 않았다. 스스로 변화하기 위해 자신을 되돌아봤다. 그러다 문득 과거 인사팀에서 일하고 싶었던 기억을 떠올리게 된다. 그 후 조직관리 전공으로 대학원에 진학했고 체계적인 HR 교육을 받았다.
“제가 HR 관련 업무로 커리어패스를 준비할 시기에 한국3M은 새로운 ERP 시스템을 도입하기 위해 전사적 차원으로 조직문화에 변화를 줘야 했습니다. 사측에서는 이에 맞는 HR 인력이 필요했습니다.”
2003년 인사지원본부로 자리를 옮긴 장 본부장은 새로운 전사적 자원관리 프로그램 도입 및 사내문화 체인지 프로젝트로 HR에 첫발을 내디뎠다.
올해로 HR 경력 15년 차인 그는 자신의 경험을 바탕으로 사내 커리어패스 프로그램을 구축했다. 반복되는 업무에 회의감을 느끼는 구성원들에게 다른 업무로 경력개발을 할 수 있도록 돕기 위해서다.
결과적으로는 외부가 아닌 사내에서도 충분히 커리어패스를 할 수 있는 문화가 만들어졌다. 더불어 업무의 변화를 원하던 구성원들이 효율적으로 일할 수 있는 분위기가 조성됐다.
장 본부장은 개개인 나름대로 색깔을 가지고 있다고 말한다. 그러므로 HR은 구성원 개개인의 성질을 파악하고 성장할 수 있도록 도와주는 역할을 해야 한다고 주장한다. 결국 구성원이 성장해야 회사도 성장하기 때문이다.
한국3M은 6만5천여 가지 제품군을 다루다 보니 수많은 변수와 마주하게 된다. 비즈니스에 있어 충분히 만족할만한 솔루션을 찾기 위해서는 변수들에 적용될 다양한 노하우가 있어야 한다.
그런 까닭에 한국3M은 구성원의 ‘다양성’과 ‘포용성’을 존중하는 문화가 사내 깊숙이 자리 잡았다. 장 본부장은 오랜 기간 한국3M에서 일했다.
그 비결은 사람에 대한 생각이 회사와 일치했기 때문이다. 그는 모든 사람은 자기 나름대로 자부심을 가지고 있고 존재 의미가 있다고 생각한다. 그렇기 때문에 타인의 가치를 존중해주고 다양성을 받아드리는 것을 강조한다.
최근 장 본부장은 창의적 생산성 향상을 또 다른 변화를 추구위해 'Flex Ability'를 확산시키고자 노력 중이다. ‘Flex Ability'는 유연근무제의 확장판이라고 볼 수 있다.
유연근무제를 실행하는 국내기업들은 대게 시간만 조율하지만, 한국3M은 장소까지 확장해 ’Any place, Any Time'을 실시하고 있다. 사람에게 여유가 있어야 창조적인 혁신이 나오기 때문이다.
“타사에서는 업무환경마저 종업원에게 자율성 주면 일을 잘하는지 어떻게 판단하느냐고 자주 묻습니다. 자율성이 주어지는 만큼 책임감도 함께 따라가기 마련입니다. 제가 직접 영업부서에서 시간과 장소에 구애받지 않고 일하며 느낀 바로는 세상에 공짜로 먹고 노는 사람은 없습니다.”
한국3M은 Flex Ability를 성공적으로 이끌기 위해 각 부서 관리자들에게 LAPD(Leader as People Developer) 교육을 실시하고 있다. LAPD를 통해 관리자에게 전략적 인재개발의 역할과 문제해결 촉진자, 학습설계자 역할, 기회 연결자, 정직한 평가자로서 역할을 요구한다.
그뿐만 아니라 부서별로 인게이지먼트 되기 위해 분기별로 직원의 경력개발에 대해 상의하고 이끌어주는 멘토가 되어주는 자리를 마련하고 있다.
장 본부장은 스스로도 Flex Ability를 활용 중이었다. 그는 아침보다 저녁에 업무 능력이 향상된다고 말한다. 그렇다 보니 보통 아침과 점심에는 직원 면담이나 사색의 시간을 보내고 그 이후로 업무를 시작한다는 나름대로 룰을 정했다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
-
왜 우리는 GE Healthcare Korea에 존재하는가
1892년 에디슨이 설립한 이래 햇수로 126년 동안 혁신을 선도한 기업 GE(General Electric Company). 2011년 전통적인 제조업 회사가 아닌 미래적인 소프트웨어 기업으로 변신을 선언한 GE는 이제 4차 산업혁명시대에 부합하는 디지털 중심 행보를 가속화하고 있다.
그 중, GE Healthcare 역시 인공지능을 비롯한 첨단기술을 도입하며 GE의 선두에서 한몫하고 있다. 그 변혁의 핵심에는 단연 HRD를 빠뜨릴 수 없다. 윤동원 GE Healthcare Korea 인사부 상무는 GE의 learning을 언급하며, 일문일답을 통한 인재전략을 공유한다.
“HRD의 현안으로 ‘unlearning’이 회자되고 있습니다. 그도 그럴 것이 과거 성공의 요인이 현재 실수의 요소로 자리할 수 있기 때문입니다. 따라서 GE는 4차 산업혁명시대에 속도를 맞추는 ‘learning’으로 ‘unlearning’을 중시하며, 스타트업 같은 조직문화를 갖추고자 힘쓰는 중입니다.”
GE Healthcare는 GE에서 중요한 위치에 자리하고 있다. GE Healthcare Korea의 역할이 궁금하다.
GE Healthcare는 GE의 근간인 비즈니스로 GE Power 및 GE Aviation과 더불어 지속적으로 GE에서 주요 역할을 일임할 산업이다. 구체적으로는 의료영상정보, 환자모니터링시스템, 신약개발, 의료솔루션 등 다방면에서 전문성을 기반으로 의료 서비스의 질을 제고하고 있다.
GE Healthcare Korea의 경우 1980년대에 대한민국에 진출해 총 600여 명의 전문인력들이 업무에 매진하고 있다. 현재는 변화의 시기로 고객에게 다가가는 방향성을 고민하는 중이다.
GE는 제조업에서 소프트웨어업으로 디지털 트랜스포메이션에 성공했다. 전체적으로 대변화의 시기에 GE Healthcare Korea의 HRD 키워드는 무엇인가.
지난 120여 년보다 근래 수년 사이의 변화가 더욱 상당한 듯하다. 하지만 인재를 중시하는 철학은 변하지 않았다. 크로톤빌(crotonville)이 상징하듯 GE의 비즈니스는 모두 HRD와 연결되어 있다 해도 과언이 아니다. 대변화의 시기에 기업에 더욱이 중요한 요소는 인재다.
현재 GE는 180개국 30만 명이 20여 비즈니스를 통해 유기적으로 연결되어 있다. 따라서 GE의 HRD는 단순함과 속도감이 주요하다. 이를테면 GE의 HRD는 고객의 니즈에 즉각적으로 대응하는 126년 업력의 스타트업이란 명제 아래 실현되는 중이다.
단순함과 속도감을 중심으로 우선 시행하고 착오가 발생하면 피벗해서 다시 보완한다. HRD도 그 맥락에서 평가가 아닌 발전에 초점을 기울인다. 사내 네트워크로 실시간으로 ‘insight’를 제공하고 ‘inspire’를 야기하고 있다.
그렇다면 원론적인 GE의 HRD 철학에 대한 얘기도 듣고 싶다.
생텍쥐페리의 메시지로 적용이 가능할 듯하다. 그는 훌륭한 배를 만들려면 목재와 매뉴얼을 통한 ‘How’와 ‘What’이 아닌, 그저 바다에 대한 원대한 꿈을 심어주면 그만이라고 얘기했다. 그러니까 지시와 감독이 아니라 영감과 자극이 중요하다. ‘Why’에 대해 얘기하고 동기를 부여하면 스스로 지향점을 개척하기 마련이다.
실제로 ‘왜 우리는 이것에 집중하는가’를 GE performance라 지칭한다. 그것은 ‘왜 우리는 GE Healthcare Korea에 존재하는가’로 대입할 수 있다. 기업의 수익 창출보다 사람의 건강으로 귀결되는 경우, 조직몰입은 더욱 두드러진다.
이제 당면한 4차 산업혁명시대는 HRD의 변화를 도모하고 있다. 그 맥락에서 GE Healthcare가 지향하는 미래의 인재상은 무엇인가.
최근 GE의 CEO로 존 플래너리(John Flannery)로 선정됐다. 그 이유는 그가 ‘learner’이기 때문이다.
4차 산업혁명시대는 AI, IoT, AR, VR, 로봇, 빅데이터 등 매일매일 새로운 기술이 개발되고 있다. 따라서 ‘learning’ 하고, ‘unlearning’ 하며, ‘relearning’ 하는 능력이 중요하다. 그런즉 자기주도학습을 실현하는 인재상이 요구된다. 나 역시 선입견이나 고정관념을 타파하고 나날이 새로이 학습하기 위해 노력하고 있다.
덧붙여 ‘resilience’ 역시 상당히 중요한 요소다. 복잡한 경영환경 가운데 다양하게 난관이 나타나고 있다. 그래서 위기를 관통해 목적을 달성하는 ‘resilience’가 높은 인재가 조명되고 있다.
[기사 전문은 이북을 이용해주세요]
-
[KCC교육원] 인성과 HRD 실현으로 주인정신을 함양하는 ‘KCC교육원’
KCC 교육원 내부에서 흔히 발견되는 문구다. KCC교육원은 사내 임직원 모두가 주인의식을 가지고 자사뿐만 아니라 국가에 이바지하는 인재로 거듭날 수 있도록 불철주야 노력하고 있다.
첨단기술의 발전으로 세상이 급변하는 오늘날 KCC교육원은 상시 학습문화를 구축하기 위한 제도 및 시스템을 개편하는 한편, 무엇보다 교학상장을 강조하고 있다. 특히 귀를 씻고 공손하게 듣는 ‘세이공청’과 아랫사람에 물어보는 것을 부끄러워하지 말라는 ‘불치하문’의 맥락으로 조직의 소통 활성화에 집중하며, KCC교육원은 임직원이 하나로 연결되는 HRD를 실현하기 위해 고심하고 있다.
임직원의 연결고리, KCC교육원
1991년 경기도 용인에 자리 잡은 KCC교육원은 교육을 강조하던 창업주의 뜻에 따라 설립돼 1년 365일 중 300일 이상 교육프로그램을 가동하고 있다. KCC교육원은 사시인 ‘맡은 자리의 주인이 되자’를 본질로 운영되고 있다. 언뜻 보면 단순한 있는 문장이지만, KCC의 핵심가치인 ‘주인의식’, ‘정도경영’, ‘시장선도’, ‘내실화’는 이 문장에서 시작한다고 해도 과언이 아니다.
이제 2018년은 KCC가 창립 60주년을 맞이하는 해다. 1958년도 창립된 이래 수많은 우여곡절이 있었지만 현재까지 꾸준하게 성장할 수 있었던 이유는 KCC 인재상인 ‘Knowledge’, ‘Challenge’, ‘Courage’에 걸맞은 전문성을 지닌 임직원들의 용기와 도전정신이 있었기 때문이다.
---
KCC교육원 곽성용 원장은 “KCC교육원은 KCC인재상과 경영진의 경영 방향이 사내 직원들에게 잘 스며들 수 있도록 돕는 연결고리와 같은 역할을 하고 있다.”고 전했다. 아울러 곽 원장은 “KCC교육원의 교육 운영은 ‘교학상장’해야 한다.”고 강조한다. 임직원에게 교육원의 일방적인 주입식 교육을 지양하고, 임직원 간 소통을 중심으로 교육과 시스템을 구축해야 한다는 것이 그의 생각이다. 이를 위해 그는 가르침과 배움이 서로 진보시켜 준다는 뜻의 ‘교학상장’과 병아리가 알에서 깨어나기 위해서는 어미 닭이 밖에서 쪼고 병아리가 안에서 쪼며 서로 도와야 일이 순조롭게 완성된다는 의미의 ‘줄탁동시’ 정신이 깃들어야 그것이 가능하다고 덧붙였다.
올해는 세계적으로 경영환경의 변화가 거대하게 일어났다. 따라서 KCC교육원은 변혁에 따른 문제의 선도적인 해결이 가능한 임직원 교육을 선행적으로 실현하고 있다.
도전과 소통을 중시하는 HRD
4차 산업혁명시대가 도래하며 기업에서는 사안에 대해 단면적으로 바라보는 인재를 원하는 것이 아니라 문제를 입체적으로 폭넓게 보는 자기 주도적인 인재가 필요하다.
그 맥락에서 KCC교육원은 올해 ‘도전’과 ‘소통’을 교육 방향으로 잡아 교육프로그램을 기획해 진행하고 있다. 현재 한국은 고령화 사회에 진입하게 되면서 기업들은 내수시장이 아닌 해외 사업으로 관심을 돌리고 있다. 이 상황에서 KCC교육원은 사내 임직원들에게 글로벌 시장에서 적응하는 능력과 실패를 두려워하지 않는 마음가짐을 내재하는 교육을 실현하기 위해 집중하고 있다.
KCC교육원 이재욱 부원장은 “현재 저성장시대에 직면했지만 기업은 성장해야 한다”며 “저성장시대 기업에게 필요한 것은 조직의 역량 강화를 통한 경쟁력 구축”이라고 말했다. 이 부원장은 “KCC그룹이 성장하면서 조직의 수가 많아지다 보니 조직 간의 괴리가 커지고 있다”며 “현재 교육원은 직원 개개인의 소통과 조직 간의 네트워크를 강조하며 소통이 원활해야 시너지 효과를 창출한다는 확신으로 교육을 기획 및 진행 중이다”라고 전했다.
자기 주도 학습 문화 구축을 위한 KCC人 육성 교육체계
저성장 시대에 직면한 2016년에는 KCC 임직원의 직무역량을 향상시켜 조직성과를 창출할 수 있도록 교육제도 측면에서 ‘학습총량제’를 도입하고 교육시스템 측면에서는 ‘통합 교육 포털 시스템’을 신설해 상시 학습 문화를 구축했다.
-
[신세계 I&C] 자기주도학습을 극대화시키는 신세계아이앤씨의 마이크로러닝 플랫폼
신세계아이앤씨는 이들에게 교육내용을 보다 쉽고 재미있게 전할 수 있는, ICT 기반의 마이크로 러닝(Micro Learning)으로 교육 패러다임이 변화하고 있다는 사실을 통찰했다. 아울러 교육 콘텐츠 유형 또한 플래시 기반 이러닝(e-Learning) 중심에서 마이크로 러닝에 적합한 동영상, e-Book 등 다양한 콘텐츠 유형이 나타나는 현상을 주시했다.
마이크로 플랫폼 구축 배경
신세계아이앤씨는 학습자들의 니즈와 학습 패러다임의 변화에 발맞춰 지난 2월 마이크로 러닝 플랫폼인 ‘마이크로 플랫폼’을 구축했다. 지난해 2월 구축한 통합교육 플랫폼 ‘SSG EDU’가 효과적인 학습을 위한 블랜디드 러닝 서비스와 다면역량진단, e-TEST, OJT, 사내자격관리 등의 기능 제공으로 회사 단위의 체계적 인재개발을 할 수 있었다면 마이크로 플랫폼은 새로운 정보를 특정 학습자에게 빠르고 간편하게 전달할 수 있도록 간편한 기능 위주로 구성된 플랫폼이다. 정보가 꼭 필요한 임직원에게만 정보를 빠르게 전달하고 학습하고자 하는 고객의 요구를 반영하여 새로운 마이크로 러닝 플랫폼인 ‘마이크로 플랫폼’을 통해 PC, 모바일 전용 APP(Android, iOS) 서비스를 제공하고 있다.---
마이크로 플랫폼의 더욱 특별한 점은 회사의 아이덴티티는 살리면서 사업부 또는 브랜드별 교육환경, 목적 등의 차이를 담은 플랫폼을 빠른 시일 내에 구축할 수 있다는 점이다. 이는 기본적인 교육 시스템 구조를 ‘플랫폼’으로 갖추고 있으면서 개별 회사의 사업 특성에 맞춰 설계 및 디자인 되어 있기에 가능한 일이다. 또한 회사별 PC, 모바일 전용 APP(Android, iOS)을 학습 환경에 맞춰 지원하기 때문에 편리한 학습 진행이 가능하다. 그리고 교육 진행을 위해 필수적으로 수집할 수밖에 없는 개인정보보호를 위해 자사 데이터센터 하드웨어 및 소프트웨어 지원을 통해 안정적인 DB연동을 하고 있다. 특히, 어디서나 학습할 수 있다는 점을 감안, 사내 정보보안 측면의 보안 기능을 강화해 혹시나 있을 수 있는 정보 유출도 미연에 방지하고 있다.
마이크로 플랫폼의 대표적인 특징
마이크로 플랫폼은 특성을 키워드로 분석하면 ‘Customizing Platform’, ‘Micro Learning’, ‘Information Security’으로 짚어볼 수 있다.
Customizing Platform: 마이크로 플랫폼은 회사 내 사업부서는 물론 브랜드별로 플랫폼을 구축하여 원하는 신속한 정보 전달과 자발적인 학습이 진행될 수 있도록 돕는다.
예를 들어 A회사의 a브랜드에 소속된 임직원이 필수로 알아야 할 직무매뉴얼이 있다고 한다면, 가장 일반적인 교육 방법은 각 브랜드 매장에 인쇄물 형태로 만들어진 직무매뉴얼을 한두 권씩 비치해 참고하도록 하는 것이다. 하지만 이 방법은 실시간 업데이트가 쉽지 않고, 매뉴얼이 손상되거나 분실되어 필요한 내용을 찾아볼 수 없다는 문제가 있다. 또한 전국에 다수의 매장을 운영하는 경우 인쇄물을 제작하고 배송하는 비용을 무시하기 힘들다.
마이크로 플랫폼은 바로 이와 같은 애로사항을 해결하기 위해 구축됐다. a브랜드 전용 마이크로 플랫폼을 구축해 a브랜드 소속 임직원만 자료를 열람하거나 영상 콘텐츠를 이용할 수 있도록 구현 했다. 이를 통해 꼭 필요한 임직원들에게 적시에 정보를 제공하고, 그 외 관련이 적은 임직원들에게 불필요한 정보가 노출되지 않도록 맞춤형으로 콘텐츠를 제공하고 있다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
-
[이창준 대표] 리더의 성장으로 성숙한 세상을 꿈꾸다
‘우리의 존재 이유는 현실적 제약과 모순 속에서도 희망을 일구고자 하는 리더들의 성장을 돕는 것입니다.’
구루피플스 ㈜아그막의 사명이 인상 깊다. 구루피플스 ㈜아그막을 창립하며 이창준 대표는 구성원들과 6개월 동안의 워크숍을 통해 기업의 존재적 가치를 논의했다. 그 결과, 그들의 핵심가치는 ‘리더의 성장’으로 정의됐고, 매년 2회 비전과 미션을 진단하며 성장과 진화를 거듭했다.
무엇보다 그는 리더의 성장을 통해 성숙한 세상을 실현할 생각이다. 그 의미에서 기업의 리더를 중심으로 비영리단체나 보통사람도 소통하고 공감하는 사회적 네트워크를 구현하려 한다. 그야말로 그는 구루피플스 ㈜아그막이 모두의 성장을 도모하는 플랫폼으로 자리매김하도록 최선의 정성을 기울이고 있다.
이창준 대표는 대기업의 리더들과 함께 리더십을 훈련 하는 일에 집중하고 있다. 그는 요즘처럼 불확실성과 다변화 가운데 시대에 더의 역할을 한다는 것은 그 어느 때보다도 어렵다고 얘기한다. 전통적인 리더십의 방법들로는 구성원의 몰입을 이끌 수 없을 뿐 아니라 성장을 위한 새로운 돌파구를 찾기 어렵게 되었다.
“자신의 본 모습을 성찰하고, 리더로서의 자각과 변혁을 시도하는 일이 무엇보다 중요합니다. 리더십 개발은 바로 이 점에 초점을 두지 않는 한 허구적일 것이라 생각합니다. 요즘 부쩍 리더들의 고민을 들으면서 보다 근원적 수준의 변화 경험을 제공하는 것이 중요함을 절감하고 있습니다.”
그는 실존적인 고민과 성찰이 필요한 시기라고 얘기한다. 그는 진정성을 중요하게 얘기한다. 진심. 경제 속에서 부와 명예를 좇는 가운데 진정성이란단어는 얘기하는 것도 어렵고 실현하는 것도 불가하다. 하지만 그는 그것을 목표로 지금껏 실천하고 있다. 그 진정성의 그의 HRD 신념에도 녹아난다.
“인간을 Resource로 바라보는 전통적인 사람관은 그 의도와 관계없이 상당한 직장내 비극을 몰고왔다고 생각합니다. 사람은 자원이 아니라 사람 그 자체이이지요. Human! 그들은 한 인간으로서 존중받아야 하고, 각자의 열망과 꿈을 실현하는 존재로 인정받아야 합니다. 그러나 성장숭배의 기업관은 사람을 어느 순간부터 선택적으로 개발하고, 육성함으로써 성과달성의 도구로 전락시켰습니다. 더 이상 자원으로서의 가치가 없을 때 아무렇지도 않게 버려지는 것이지요.
구성원들은 이에 부응해 직장에 대한 태도를 바꾸면서 직장을 경력개발의 도구, 혹은 생계의 도구 정도로 이해하게 되었습니다. 이는 직장에 대한 의미와 일을 한다는 사명감을 심각히 훼손했습니다. 그 결과 기업은 혁신을 위한 에너지를 잃었다고 생각합니다. HRD는 이제 Human Department 로서 사람을 도구가 아니라 목적으로 바라보아야 합니다. 기업은 구성원의 꿈과 열망을 실현하고, 사회적 임팩트를 만드는 도덕공동체로서 서로가 어떻게 성장, 개발되어야 하는가를 진지하게 고민할 시점이 되었습니다.”
HRD의 신념이 인상 깊다. 그가 HRD로 접어든지다 꽤 오래다. 우연히 졸업하고 직장에 취업했는데 그게 연수원이었다. 좀 하다보니 제게 잘 맞는 일이라는 것을 알았습니다. 그가 생각하는 어떤 것을 구현하는데 많은 제약이 있다는 것을 깨닫게 되었습니다. 그러다 어느 날 불현 듯 일단 그만 두는 게 좋겠다는 생각에 사표를 내고 나왔다. 망망대해에 서있는 듯 불안감이 커서 몇 가지 실패도 했지만 결과적으로 그 결단은 제가 더 큰 생각, 더 큰 도전을 할 수 있는 기회를 주었다.
“직장을 그만두고 5년 정도의 프리랜서 생활을 하다가 점차 제가 하는 일에 대해 깊은 고민이 생겼고 제대로 좋은 일을 해야겠다는 생각이 커졌습니다. 대학시절 세상을 변화시키겠다고 시도했던 어줍잖은 일들에 대한 막연한 미련인지 아니면 어떤 객기인지 모르겠으나, 세상의 변화에는 리더가 그 중심에 있고, 그 리더들의 변화가 곧 세상의 변화라면, 이들을 돕는 게 제가 해야 하는 일이라는 생각이 들었습니다. 그것이 구루피플스(주)아그막을 만들게 된 계기였습니다.”
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
-
[한국로슈] VUCA 시대의 커리어 개발을 위한 'JECO'
한국로슈는 세계 1위 바이오 제약회사인 로슈그룹의 한국 내 법인으로 1983년 설립되었으며, 항암제, 바이오 의약품, 맞춤 의료 분야의 선두주자다. 한국로슈는 비즈니스 전 과정에서 ‘환자중심주의’를 기치로 내걸고 ‘환자를 위한 혁신’을 원동력으로 임직원 모두가 유연하고 열린 자세를 가질 수 있도록 근무 환경을 조성하고 있다. 아울러 미래에 필요한 환자 니즈를 충족시키기 위해 임원진 모두 각 분야에서 각고의 노력을 기울이고 있다.
변동적이고 복잡하며 불확실하고 모호한 사회 환경을 뜻하는 ‘VUCA(Volatile, Uncertainty, Complex, Ambiguous)’에 접어들며, 제약 산업도 전례 없는 변화와 경쟁적인 시장 상황을 맞이했다. 이런 상황에서 전 세계 로슈와 한국로슈는 지속해서 제약업계를 이끌어 나가기 위해 주력하고 있다. 조직적으로는 민첩성을 발휘하고자 집중하고 있으며, 직원 개인에게는 성장 마인드 셋을 갖추도록 격려하고 있다. 그 중심에서 한국로슈 인사부의 역할이 주요했다. 그들은 구성원이 의미 있고, 주도적인 업무를 해 나아갈 수 있도록 지속적인 관심과 노력을 아끼지 않았다.
한국로슈 허소연 인사부장은 “임직원 모두 VUCA 시대에 맞춰 빠른 시장 변화에 적응해야 한다”며 “타 업무에 대한 커리어 개발을 통해 업무 역량을 강화시키고 변화에 적응할 수 있도록 돕는 프로그램으로 한국로슈에는 ‘JECO(Job Experience for Career Opportunities)’가 있다”고 밝혔다.
---
직간접적 형태의 커리어 개발 프로그램
2015년부터 한국로슈에서 시행된 사내 프로그램 JECO는 직원들에게 4가지 직간접적인 형태로 다양한 커리어 개발 기회를 제공해 오고 있다. 이 프로그램은 간접적 체험 프로그램 ‘Job of the Month’, ‘Job Shadowing’과 직접적 체험 프로그램 ‘Project Assignment’, ‘Rotation’ 총 4가지로 기획돼 운영 중이다.
먼저 Job of the Month는 두 달에 한 번, 자사의 다양한 업무 담당자를 초빙해 직무 기술서보다는 실질적인 업무 환경에 관한 이야기를 듣는 프로그램이다. 현 담당자만 알 수 있는 업무 고충과 필요한 역량을 알아보는 것은 물론 초빙된 담당자의 개인 커리어 경로도 들을 수 있다. 15분이라는 짧은 발표 시간을 설정해 발표에 대한 부담감을 줄였으며, 직무 소개가 끝난 뒤 Q&A를 통해 궁금한 사항을 풀어가고 있다. 이 프로그램을 이용한 신청자는 실무자의 설명을 듣고 자신의 커리어 옵션을 탐색해 볼 기회를 가지게 된다.
이어 Job Shadowing은 타 부서 혹은 부서 내 다른 업무를 간접적으로 체험해 볼 수 있는 프로그램이다. 신청자는 실무자의 하루를 지켜보고 의미 있는 미팅이나 외근을 함께 나서 평소 관심 있던 업무를 경험하고 배울 기회를 가지게 된다. 이 프로그램은 1대1 매칭으로 이뤄지며, 상반기와 하반기에 2주 동안 Shadowing 기간을 지정해 최대 16시간까지 간접적으로 업무를 체험할 수 있다.
Project Assignment는 평소 자기개발을 하고 싶은 분야에 대한 사내 프로젝트가 있을 경우 최대 6개월간 참여할 수 있는 제도다. 본인 업무는 100% 수행하며, 추가로 프로젝트에 참여해 개인 역량을 강화시키는 커리어 개발 참여 프로그램이다.
아울러 Rotation은 최소 6개월에서 18개월간 자신의 업무가 아닌 타 부서나 부서 내 다른 업무를 실제 담당자가 되어 맡아 업무 성과에 직접 기여하는 프로그램이다. 앞서 설명한 Project Assignment처럼 본업을 수행하면서 참여하는 프로그램이 아니라 이동하는 부서 업무만 맡아 개인 커리어를 개발할 수 있다. 프로그램 기간 만료 후에는 본 업무로 돌아갈 수 있어 완전한 커리어 전환 전 장기적 업무를 경험한 후 업무의 적합성을 알아 볼 수 있도록 도움을 주고 있다.
체계적 전략과 피드백 반영이 성공 요인
보통 HRD 관점에서 프로그램을 기획하다 보면 비즈니스 접점에 있는 부서 상황을 고려하지 못할 수 있다. 이런 한계점을 극복하기 위해 허 부장은 “JECO 프로그램 기획 단계부터 각 부서에서 직원을 선발해 TFT를 꾸렸다”며 “총 7명으로 구성된 TFT는 각 부서의 일원으로 당시 부서의 성격, 분위기, 일하는 방식, 업무의 중요한 성과 잣대 등을 공유하며 전사를 아우르는 SOP를 만드는데 고민했다”고 전했다.
먼저 TFT는 프로그램을 각 부서에 적용했을 때 야기되는 혼란과 적용 후 업무 관리 등을 논의했다. 예를 들면 Commercial인 부서는 비즈니스 접점에 있기 때문에 경험이 전혀 없는 직원이 팀원으로 배치된다면 성과를 내기도 힘들고 그 직원 역시 업무에 적응하기 어렵다고 생각했다. 또한, 유대관계가 중요한 정부 기관과 대관업무를 하는 부서에서도 의지만 가지고 업무를 해 나아가기는 힘들다고 판단했다.
이에 프로그램 취지를 실현하고자 TFT는 각 부서의 입장을 대변하면서도 조율하는 작업을 진행했다. 결국 경영진, HRD 담당자, 각 부서의 입장을 고려하고 이해하며 현실 가능성 있게 만들어 낸 과정이 JECO 프로그램의 성공 비결이라 볼 수 있다.
실제 프로그램 운영 중에도 수시로 개선할 사항을 검토하며, SOP를 수정하는 등 지속 관리하고 있다. 초기 Job Shadowing은 1주일간 실시했지만, 참여자들의 상호 스케줄링을 위해서 최소 2주를 열어야 한다는 피드백을 받았다. 이를 반영해 후년부터 2주간 최대 16시간으로 수정해 운영하고 있다.
이어 Rotation은 신청 직원의 업무 성과가 직접 팀 성과에 영향을 미치게 된다. 이에 따른 혼란을 최소화하기 위해 신청 직원에게는 새로운 업무에 적응할 수 있도록 신입 직원에게 3개월간 적용하는 사내 버디 프로그램으로 업무를 보완해주고 있다. 아울러 해당 부서 채용 매니저에게 신청 직원의 성과 평가를 맡겨 팀 리스크를 줄이는 것은 물론 신청자가 업무에 대한 책임감을 기를 수 있도록 돕고 있다.
특히 현실적으로 타 부서, 타 업무에 관심을 보이는 것 자체가 현재 부서와 현 업무에 관심이 적어 보일까 염려하는 직원들이 있다. 이 고충을 해결하기 위해 사내 가장 영향력 있는 Sr. Leadership 층이 JECO에 대한 전폭적인 지지와 관심을 보이며 긍정적인 프로그램으로 인식할 수 있는 분위기를 형성하고 있다.
-
인생일생, 품격 있는 일생설계 필요
-
- 최신뉴스더보기
-
-
- NH농협캐피탈, 미래형 인재 확보 위해 전사 차원의 교육 혁신에 본격 착수
- NH농협캐피탈은 전사 차원의 교육 혁신에 본격 착수했다고 지난 4월 25일 밝혔다. 이번 교육 혁신은 ‘고객과 함께 비상하는 미래 금융 파트너’라는 新비전 아래, 미래를 주도할 인재 확보에 초점을 맞추고 있다.특히, 금융 전문가·인공지능(AI), 빅데이터 분석 역량을 포함한 디지털 전환 기반의 교육체계를 전면 개편하고, 임직원의 문제 해...
-
- 한국승강기안전공단, ‘승강기인재개발원’ 현판식 개최
- 한국승강기안전공단((KoELSA)은 지난 4월 23일 행정안전부로부터 재난안전 분야 전문교육 대행기관으로 지정(‘25. 3. 19.)된 것을 계기로, 승강기 인재 양성 전문교육기관으로 새롭게 출범하기 위해 거창군 남상면에 위치한 승강기 인재개발원에서 현판식을 개최했다고 밝혔다.이날 현판식에는 구인모 거창군수, 김주이 행정안전부 안전정책국.
-
- 대웅제약, 일 잘하는 인재 육성 위한 채용연계형 인턴십 입문교육 진행
- 대웅제약이 성장형 인턴십으로 '일 잘하는 인재'를 육성하고, 회사와 직원이 함께 성장하는 '일하기 좋은 기업' 만들기에 나섰다.대웅제약은 지난달인 3월 17일부터 3주간 2025년 상반기 채용연계형 인턴십 입문교육을 진행했다고 지난 4월 24일 밝혔다.최근 채용 시장을 살펴보면 기업들이 경력직을 선호하면서, 신입 구직자들...
-
- 스마일게이트, 임직원 정서 케어하는 조직문화 론칭
- 스마일게이트가 임직원 간 유대감 강화와 정서적 안정을 위한 새로운 조직문화 프로그램 ‘더시즌즈(The Seasons)’를 론칭했다고 지난 4월 24일 밝혔다.‘더시즌즈’는 일상 속에서 자연스럽게 참여할 수 있는 정기 프로그램으로, 공감과 소통을 기반으로 한 건강한 조직문화를 조성하기 위한 취지에서 기획됐다.이번 프로그램은 테라리움 만.
