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[김이경 부문장] ‘Great place to work’에서 ‘Great place to grow with’로
△김이경 이베이코리아 인사부문 부문장이베이코리아는 국내 1위 이커머스 기업으로 G마켓과 옥션, 그리고 G9를 운영하며, 국내 업계에서 유일하게 13년 연속 흑자를 기록하고 있다. 이러한 명성에 걸맞게 일하기 좋은 기업이라는 평가 역시 꾸준히 받고 있다.
하지만 거기서 머무르지 않고 김이경 이베이코리아 인사부문 부문장은 일하기 좋은 기업을 뛰어넘어 조직 구성원과 함께 성장하는 회사로 나아가야 한다는 목소리를 내고 있다. 이를 위해 김 부문장은 조직 구성원과 회사의 성장에 영향력을 미치는 조직문화를 구현하고자 힘을 쏟고 있다.
30년 전 경영학과에 진학한 김이경 부문장. 경영학의 세부 전공 중 김 부문장은 유독 ‘인사조직’에 흥미를 느꼈다. 그동안 스스로의 성장에 관심을 가졌다면, 인사조직을 전공하면서 타인의 성장, 특히 조직 전체의 성장으로 관심 분야가 넓혀졌다.
“진로를 고민하던 시점에 꾸준히 학문을 닦아 교단에 오를까도 했습니다. 하지만 현업에 종사하면서 실질적인 영향을 미치는 업무에 더 이끌렸습니다. 그래서 석사학위 취득 후 HR컨설팅 기업에 입사해 인사와 조직 컨설팅 업무를 수행했습니다.”
9년간 인사조직 컨설팅회사에서 근무한 김이경 부문장은 조직 내부의 HR을 경험하기 위해 글로벌 헬스 기업인 MSD(Merck Sharp & Dohme Corp.)로 자리를 옮겼다. 이후 인사총괄로서 미국, 홍콩, 이스탄불 등 다양한 나라를 오가며 글로벌 HR를 경험하고 견문을 넓혔다. 김 부문장은 HR 부문에 발을 들여놓은 지 20년이 넘어가는 시점에 새로운 산업의 HR을 경험하고 싶었고, 2016년부터 이베이코리아에서 인사부문 부문장으로 자리하게 됐다.
“제가 이베이코리아로 자리를 옮겼을 당시 이베이코리아의 인사제도는 훌륭한 편이었습니다. 완벽한 제도라고 말할 수는 없지만, HRD와 HRM 모두 선진적인 프로세스를 구축하고 있었고, 대외적으로도 ‘일하기 좋은 기업’이라는 평가를 받고 있었습니다. 다만, 인사제도가 선진적으로 구축되어 있더라도 조직 구성원과 인사제도에 대한 정보교류가 부족하다면 노이즈가 생기기 마련이므로 그 측면을 주목했습니다.”
김이경 부문장은 기업이 성장하고 성과를 내기 위해서는 직원, 매니저, 회사가 박자를 맞춰 함께 노력해야 한다고 전했다. 직원은 본인의 성장과 개발에 힘써야 하며, 이를 위해 매니저는 직원의 성장에 공동책임을 가지고 서포터의 역할을 맡아야 한다는 것이 김 부문장의 생각이다. 그리고 회사는 이들이 성장할 수 있도록 환경을 조성해줘야 한다고 덧붙였다.△이베이코리아의 HRD는 사진에서 확인이 가능하듯 김이경 부문장을 비롯한 HR팀의 단합된 모습에서 비롯된다.
김 부문장은 그 관점에서 HR팀과 함께 조직의식을 새롭게 개선하기 위해 두 가지 프로그램을 기획해 지난해부터 운영하고 있다.
먼저는 매달 ‘Ask HR’ 세션을 진행해 HR에서 운영하는 다양한 제도를 조직 구성원과 공유하고 그들의 궁금증을 해결해주고 있다. 개개인도 자신이 어떤 방식으로 평가를 받고 보상을 받는지 정보가 있어야 스스로 성찰하고 발전할 수 있기 때문이다. Ask HR은 개인과 리더 세션을 나눠 운영하고 있으며, 사전에 인사제도, 경력개발, 복지 등 HR 관련 주제를 공지한다. 이후 해당 토픽에 대한 질문을 애플리케이션을 통해 익명으로 받은 후 진행되는 세션에서 답해주는 형식으로 진행된다. 김 부문장은 이 세션이 소통, 공감, 상호 이해가 목적인 만큼 직원들의 흥미를 돋우기 위해 요즘 트렌드에 맞는 재미요소를 찾아 연결하는 노력을 기울이고 있다.
다음은 ‘Leader Ask Coach’ 프로그램이다. 회사가 성장하는 데 리더의 역할은 무척이나 중요하다. 김이경 부문장은 리더가 구성원의 성장을 돕는 코치의 역할을 해야 한다고 강조한다. 리더는 직원 개인의 장단점을 파악해 알맞은 일을 배분하고 적재적소의 코칭을 실현해야 한다. 그러므로 이베이코리아는 리더계층인 임원과 매니저들의 코칭능력을 배양하기 위해 이 프로그램을 운영하고 있다. 일시적인 집합교육이 아니라 한 해 동안 교육과 실습, 더 나아가 현장 적용과 상호 토의를 거쳐 보완점을 찾아가는 새로운 개념의 러닝이다. 김 부문장이 이처럼 리더계층을 주목하는 이유는 명백하다.
“회사가 성장하고 구성원이 일하기 좋은 근무 환경을 만들어 갈 때는 회사의 노력만 필요한 것이 아닙니다. 리더의 역할이 특히 중요합니다. 스티브 잡스는 유능한 인재를 고용했다면 그가 조직에서 능력을 발휘할 수 있도록 자유롭게 의견을 제시하는 분위기를 형성해야 한다고 말했습니다. 하루가 다르게 변화하는 이커머스 시장에서 이베이코리아가 꾸준히 성장하기 위해서는 혁신이 필요합니다. 그러므로 리더의 역할이 중요하다고 말할 수 있습니다.”△ 김 부문장은 이베이코리아가 국내 1위 이커머스 기업으로 G마켓, 옥션, G9를 운영하고 있다고 전했다.
그렇다고 김이경 부문장의 관심이 리더에 집중된 것은 아니다. 이를테면 이베이글로벌에서는 ‘We are Inventive’, ‘We are Driven’, ‘We are Courageous’, ‘We are Brand’, ‘We are richly Diverse’를 이베이 직원의 조건으로 내세우고 있다. 김 부문장은 이베이코리아에 들어와서 이 문구를 ‘뻔하지 않고 독창적이게’, ‘쭈뼛거리지 않고 뚝심 있게’, ‘소심하지 않고 대담하게’, ‘그 자체로 브랜드가 되는’, ‘일률적인 틀보다는 다양한 시각을 가지는’으로 번역했고, 이 다섯 가지를 직원과 만날 때면 항상 강조하고 있다.
그것은 김이경 부문장이 인재의 성장을 통해 조직이 성장하면 크나큰 보람을 느끼기 때문이다. 그래서 김이경 부문장은 더욱 효과적인 HR 운용을 위해 본질적으로 조직의 업과 구성원의 직무 파악을 중요시하고 있다. 나아가 김 부문장은 조직 구성원과의 소통과 공감을 위해 함께하는 시간을 할애하고 있다. 그 연유를 밝히는 김 부문장의 철학은 HRDer에게 귀감의 메시지로 다가갈 듯하다.
“이베이코리아 HR팀은 한 달에 한 번씩 고객을 초대해 그들의 비즈니스를 배우고 있습니다. 조직에서 HR이 역할을 다하려면 고객을 이해해야 하기 때문입니다. HR의 고객은 다름 아닌 조직 구성원입니다. 따라서 HRDer라면 조직 구성원 저마다의 업무가 무엇이고, 그들에게 어려움은 없는지 파악해야 하며, 이를 해결하기 위해 고민해야 합니다.”
김이경 이베이코리아 인사부문 부문장
주요경력
현) 이베이코리아 인사부문 부문장전) Macquarie 금융 그룹 북아시아 인사총괄 (2015~2016)_서울 주재머크사 EMEA 지역 터키 시장 인사총괄 (2013~2014)_터키 이스탄불 주재머크사 본사 조직개발 (2010~2012)_미국 뉴저지 본사 주재머크사 아시아/태평양 인사총괄 (2005~2009)_홍콩 주재제약회사 MSD Korea(미국 머크사 Merck) 조직개발 및 인사총괄(2002~2004)컨설팅사 PwC Consulting 인사/조직 컨설팅(1999~2001)컨설팅사 Accenture Consulting 변화관리/인재개발 컨설팅(1995~1998)
주요 학력
서울대학교 경영대학 경영학과 석사서울대학교 경영대학 경영학과 학사
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[SPC 삼립 & SPC GFS] 조직문화의 방향성을 제시하는 공감 Talk, Yes or No
SPC 삼립은 1945년 제과공장 ‘상미당’으로 첫발을 내딛은 해방둥이 기업이다. 반세기가 넘는 기간 동안 고객의 행복한 삶을 위해 최고의 제품과 서비스를 제공하며 성장해왔다. 그 결과 2014년에는 축적해온 업계 노하우를 바탕으로 식자재 유통자회사인 SPC GFS를 출범시켰다.
SPC 삼립은 고객가치 창조를 통해 종합식품회사 TOP3 진입을 목표로 각 분야 임직원 모두가 노력을 기울이고 있다. 이 가운데 SPC 삼립과 SPC GFS의 교육팀은 글로벌 100년 기업으로 나아가기 위해 조직 구성원의 일하는 방식과 사고에 변화를 주고자 힘쓰고 있다.
구성원의 조직안착 도모해 인적역량 강화
바야흐로 저성장시대다. 사회 전반에 걸친 저성장의 기조가 지속하는 가운데 식품업계 또한 저성장의 그늘에서 예외가 될 수 없다. 저성장을 맞이한 기업들이 경쟁우위를 차지하기 위해서는 인적역량을 지속적으로 함양시켜야 하는 시점이다.
SPC 삼립과 SPC GFS는 저성장 국면에서 조직 구성원에게 도전의식을 배양해 조직 전체의 경쟁력으로 승화될 수 있도록 노력하고 있다. 무엇보다 자신의 업무에 예민하게 대응하며, 창의적인 계획을 수립하고 강한 실행력을 매개로 집념하는 인재를 양성하고자 온 힘을 다하는 중이다.
이에 맞춰 SPC 삼립과 SPC GFS의 교육팀(이하 교육팀)은 전문 인력 양성을 게을리 하지 않으며, 중·장기적 역량을 발휘해 구성원의 조직안착을 도모하고 있다. 그 일환으로 HRD 측면에서 오래된 조직문화를 개선하고 수평적인 분위기 조성에 강한 의지를 보이고 있다.
우수인력의 조직이탈 방지를 위한 성찰
식품업계의 경우 타 업종보다 성장 속도가 더디므로 전문성을 갖춘 인력을 중시한다. 그런데 최근 우수인력 이탈로 홍역을 앓고 있는 기업이 늘어나고 있다. 조직 내 퇴사자가 늘어나면 평균 근속연수는 낮을 수밖에 없고 남아 있는 직원들의 사기저하, 업무량 증가 등 부담으로 연결된다.
지난 몇 년간 SPC 삼립과 SPC GFS의 퇴사자 비율을 살펴보면 신입사원과 근속연수가 낮은 경력사원이 대다수를 차지한다. 이들의 퇴사 사유는 업무보다는 조직원간 소통문제나 경직된 조직문화가 기인하고 있었다.
이제 머지않은 미래에 건실하고 유능한 젊은 인재가 SPC 삼립과 SPC GFS를 이끌어갈 것이기에 연차가 낮은 구성원의 이탈은 조직의 큰 손해로 작용할 우려가 있다. 교육팀은 우수한 젊은 인력의 이탈을 미연에 방지하기 위해 신입사원들의 조직몰입을 저해하는 요소를 제거하고자 이들의 목소리를 듣고 근본적인 문제해결을 위해 머리를 맞댔다.
한영인 교육팀 팀장은 “베이비붐 세대인 관리자와 밀레니얼 세대인 주니어 사원이 바라보는 조직문화의 온도 차가 있다.”며 “조직원간의 세대 격차를 줄이고 오래된 업무 관행을 타파하기 위해 주니어 사원 대상으로 워크샵을 진행한다.”고 얘기했다.
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조직문화에 대한 세대 간 시선 차이 인식
SPC 삼립과 SPC GFS는 입사 1년 미만의 조직 구성원을 대상으로 ‘신입사원 Care Program’을 진행한다. 신입입문교육부터 비전나눔 MT, 멘토·멘티 제도 등 다채로운 프로그램을 통해 주니어 사원의 조직몰입을 도모하고 있다.
신입사원 Care Program의 일환으로 지난해에는 ‘공감 Talk, Yes or NO’ 워크샵이 처음 진행됐다. 조직문화와 관련한 몇 가지 토픽을 건네고 답을 얻는 과정에서 입사 2년 미만 대졸 공채 사원들이 바라보는 조직의 모습을 도출할 수 있었다.
워크샵에서는 이들에게 ‘나의 상사는 좋은 리더다’, ‘소속 임원은 나에게 비전을 제시해 준다’, ‘일이 없는데 눈치가 보여 야근한 경험이 있다’ 등을 질문한다. 그리고 미리 나눠준 Yes 또는 No가 적힌 칩으로 자기 생각을 표현하게 했다.
서베이 프로그램이 끝난 후 익명성과 재미요소를 가미한 ‘자유발언영상’을 제작해 설문조사 결과에 대한 개선방안을 제시하게끔 유도했다. 완성된 영상과 설문 결과는 그룹웨어에 여과 없이 게시해 전 직원과 공유하는 방식으로 이뤄졌다.
워크샵 이후에는 경영진과 신입사원 간담회가 진행됐다. 간담회에서는 회사생활 소회 및 애로사항을 청취하고 그에 따른 개선 방안을 논의했다. 프로그램을 초기 기획한 조성인 교육팀 대리는 “자사 조직문화의 민낯을 공유하는 것만으로도 조직문화 개선에 큰 방향이 되었다.”며, “경영진에게 신입사원이 원하는 조직문화를 제시하고 이에 대한 시사점을 제공했다.”고 전했다.
자발적인 노력으로 조직문화 개선 시도
교육팀에 따르면 ‘공감 Talk, Yes or No’ 워크샵의 결과가 그룹웨어에 공개된 후 사내에 큰 파장이 일어났다. 해당 게시물은 그룹웨어 News 게시글 중 연간 최고의 조회 수를 기록했다. 조직 구성원들은 공감하는 내용이 많다고 전했으며, 부서장들은 조작된 결과인가 싶을 정도로 충격적이라는 반응을 나타냈다.
이후 SPC 삼립과 SPC GFS의 임직원들은 조직 문화 개선에 대한 전사적 공감대를 형성했다. 특히 부서장들은 조직 문제점을 해결하고자 소통과 개선에 집중하가겠다며, 조직문화 변화에 자발적인 움직임을 보였다.
먼저 업무 외 시간에 받게 되는 ‘카카오톡’에 스트레스를 호소하는 주니어 사원의 고충을 덜어주고자 본부 내에서 자체적으로 단체 카톡방을 폐쇄하는 부서가 급증했다. 또한, 구성원들이 눈치 보지 않고 연차를 사용할 수 있도록 연차계획서를 작성하거나 미리 배려를 해주는 부서도 생겨났다.
아울러 소통하는 조직문화를 강조하기 위해 업무 환경에 변화를 주는 부서도 나타났다. 이를테면 자리를 원형으로 배치해 편안하게 소통할 수 있도록 했다. 그뿐 아니라 성과 및 계획 공유가 주요 목적이던 영업본부의 워크샵은 ‘개인이 아닌 우리’라는 키워드로 소통 워크샵을 진행했다. 타 부서의 경우에도 국내외 여행 워크샵을 통해 구성원간 자연스러운 소통을 시도하고 있다.
그뿐만 아니라 회식으로 힘들어하는 신입사원이 많다는 워크샵 결과에 따라 사내 회식 문화도 변화 중이다. 2차, 3차로 이어지는 술자리를 지양하고 문화 활동 위주의 회식이 증가하는 추세다. 조은아 교육팀 과장은 “조직문화 개선을 위한 실천 사항들이 소소한 것들이지만, 중요한 것은 피동적인 움직임이 아니라 부서별로 자발적이라는 부분에서 의의가 있다.”고 전했다.
편안한 분위기 조성과 흥미 요소 보완
교육팀은 지난해에 이어 올해도 어김없이 ‘공감 Talk, Yes or No’ 워크샵을 진행한다. 지난해와 비교해 올해 역시 프로그램의 목적은 크게 달라지지 않았다. 다만 운영방법은 심층적으로 보완될 계획이다.
올해 워크샵을 담당하는 장민 교육팀 대리는 “직무역량 강화 프로그램이 아닌 소통을 중시하는 프로그램인 만큼 경직되지 않고 편안한 분위기를 조성하기 위해 운영방법에 흥미 요소를 추가할 예정”이라며, “익명이 보장돼 보다 자연스럽게 자신의 이야기를 꺼낼 수 있도록 카카오톡 오픈 채팅 등을 활용할 작정”이라고 말했다.
또한, “현재는 주니어 사원을 대상으로 프로그램을 시행하고 있지만 향후에는 관리자 대상의 프로그램을 추가로 시행해 상호 간 이해도 증진을 도모할 것”이라고 덧붙였다.
교육팀은 ‘공감 Talk, Yes or No’ 워크샵을 단발성에 그치지 않고 꾸준히 진행할 방침이다. 더불어 매년 누적된 데이터로 조직문화의 변화를 알아보며 조직문화 개선을 위한 시사점을 지속적으로 도출하겠다고 전한다.
SPC 삼립과 SPC GFS가 워크샵을 통해 예정대로 수평적인 조직문화를 형성한다면, 세대 간의 격차는 자연스럽게 줄어들고 협업하는 문화가 조속한 시일 내에 만들어지리라 예상된다. 나아가 구성원이 행복해지는 조직 안에서 세상을 행복하게 하는 글로벌 종합식품 기업으로 거듭나리라 기대된다.
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[IBM] 디지털 학습 플랫폼으로 미래 역량 제고
과거 하드웨어와 소프트웨어 중심의 회사로 전성기를 누리던 IBM은 슬럼프를 타계하기 위해 IBM 출신이 아닌 루이스 거스너를 CEO로 영입했다. IBM 역사상 전례 없던 일이었다. 거스너 CEO는 IBM의 정체성을 온디맨드 기반의 IT 서비스 회사로 성공적으로 변화시켰다.
4차 산업혁명이 대두되고 있는 최근에는 현 CEO인 지니 로메티를 필두로 AI, 빅데이터, 클라우드, 사물인터넷, 블록체인 등을 아우르는 코그너티브 솔루션 제공 기업으로 다시 한 번 성공적인 변혁을 일궈냈다.
IBM은 개개의 IT 제품보다는 종합적인 코그너티브 솔루션을 바탕으로 비즈니스를 영위한다. 그리고 이를 활용하여 고객의 산업 영역 내에서 ‘디자인 씽킹’ 방법론에 기반한 기업 조직과 비즈니스 체계에 대한 디지털 혁신을 돕는다.
이러한 IBM의 변혁을 적극 지원하기 위한 HRD 전략의 근간은 스킬, 리더십, 경험의 3가지 키워드로 대표된다. ‘스킬’은 임직원들이 지속적으로 회사가 추구하는 필수 스킬을 용이하게 체득하도록 돕는 기회와 환경을 구축하는 것이다.
‘리더십’은 전례 없이 빠르게 변화하는 시장에 대응하는 조직원들을 효율적으로 양성하고, 이들의 업무 몰입도를 높여주는 리더를 육성하는 것이다.
마지막으로 ‘경험’은 바람직한 직원 경험을 제공해 회사에서 자신이 성장한다는 자부심과 업무 몰입도 및 만족도를 높이는 것이다. 이러한 HRD 전략을 통해 향후 IBM이 필요한 역량을 쌓고 사업 환경 변화에 신속히 대처하여 지속가능한 성장을 할 수 있을 것으로 예상해 본다.
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디지털 학습과 개발 생태계(Digital Learning & Development Ecosystem)
IBM이 클라우드 플랫폼을 기반으로 한 코그너티브 솔루션을 각 산업 영역에 최적화하여 비즈니스를 수행할 수 있게 하는 근간은 임직원들이 주요 스킬, 기술에 대한 지식과 각 산업 영역에 특화된 정보와 노하우를 적시에 신속하게 습득하여 고객에게 필요한 가치를 전달함에 있다.
기업이 기존 시스템을 파괴적 혁신을 통해 허물고 자신의 비즈니스 생태계를 구축하기 위해서는 조직의 ‘빠른 실패(Fast Failure)’를 통해 한 단계 더 발전된 솔루션을 만들어 낼 수 있는 탄력성과 민첩성이 매우 중요하다. 이 요소들은 100여년 이상 지속되어 온 IBM 조직 문화 전반에 녹아 있다.
하지만 산업 전반에 걸친, 그리고 인류 역사상 가장 빠르게 진행되고 있는 경영과 기술의 변화를 경험하고 있는 현대 비즈니스 환경에서 시장의 요구에 신속히 대응하기 위해서는 주요 기술과 그에 맞는 리더십 요소를 조직원들에게 신속하고 효율적으로 전달, 장착하게 할 필요성이 높아지고 있다. 이를 기존의 교육이나 이러닝(e-Learning) 방식으로 커버하기에는 한계가 존재한다.
IBM은 HRD 영역에서 디지털 학습과 개발 생태계(Digital Learning & Development Ecosystem)를 조성하고 있다. 이는 기존의 이러닝 기능을 업그레이드 한다기보다는 회사의 중장기 전략 방향에 맞춰 코그너티브 솔루션인 인공지능 왓슨과 빅데이터 분석을 접목해 학습 관리 시스템(LMS, Learning Management System) 전반을 혁신한다.
동시에, 임직원 개개인의 직원 생애주기의 각 시기마다 요구되는 능력 개발과, 직원들이 남긴 디지털 발자취의 정형·비정형 데이터 분석을 통해 역량 레벨을 체크할 수 있다. 또한, 그에 맞는 교육과 경력 로드맵을 가이드하고 이수인증까지 하는 원스톱샵을 구성하고 있다.
직원들은 이 모든 것을 24시간 액세스 할 수 있고, 인공지능과 빅데이터 기반의 시스템으로 이뤄지고 있다. 현재는 100% 완전한 단계가 아니지만 애자일 방식으로 빠른 실패를 거치며 빠르게 생태계를 만들어 가고 있다. 디지털 학습과 개발 생태계의 중심이 되는 몇 개의 시스템을 소개하고자 한다.
인공지능 기반 교육 & 경력 개발 툴
익스퍼티즈 매니저(Expertise Manager): ‘익스퍼티즈 매니저’는 임직원이 현재 본인 직무의 산업/기술 수준을 진단할 수 있도록 구축한 시스템이다. 임직원 개인이 소속된 사업부, 직무, 직급 등의 정보와 개개인이 회사의 인트라넷에서 공유한 지식과 컨텐츠 등 정형·비정형 정보를 인공지능으로 분석해 각 개인의 산업/기술 수준을 보여준다.
이는 실제 본인이 인지하고 있는 현재 수준과 비교, 진단할 수 있도록 해 준다. 또한, 진단 결과는 임직원의 관리자와 공유해 향후 본인의 경력 개발 로드맵 수립과 개인 육성 프로그램을 설정할 때 자료로 활용할 수 있다.
유어 러닝(Your Learning): IBM은 클라우드 플랫폼을 기반으로 ‘유어 러닝’이라는 학습 플랫폼을 구축, 운영하고 있다. 과거에는 임직원들에게 여러 학습 컨텐츠들이 다수의 채널을 통해 제공돼, 정작 본인이 필요로 하는 컨텐츠를 빠르게 찾고 학습하는 데 불편함이 있었다.
‘유어 러닝’은 IBM 내외부에서 제공되는 컨텐츠와 프로그램을 하나의 플랫폼을 통해 임직원에게 제공해 학습에 대한 접근성을 높였다. 가장 큰 특징은 인공지능 왓슨을 활용해 임직원들의 직업 역할과 빅데이터 분석을 통해 확인된 기술 역량을 종합적으로 연계하여 넷플릭스처럼 임직원 개인에게 맞춤형 학습 컨텐츠를 추천해 준다는 것이다.
또한 개개인의 ‘유어 러닝’ 초기화면에 대시보드를 띄워 연도별 교육 시간과 교육 내용 등을 모두 보여준다. ‘유어 러닝’의 또 다른 특징은 왓슨 기반 챗봇을 통해 임직원의 교육 관련 질의에 응대 한다는 것이다.
최근에는 ‘채널’이라는 기능을 만들어 사업부 단위 혹은 팀 단위 별로 강조되거나 필수 이수 컨텐츠를 엮어 해당 조직 내 각 개인 직원의 ‘유어 러닝‘ 화면에 알릴 수 있게 하였다. 이수 진행 상황은 사업부장이나 팀장이 실시간으로 분석 리포트 기능으로 통하여 알아볼 수 있다.
디지털 크리덴셜(오픈 배지)(Digital Credential(Open Badge)): 산업간 경계의 구분 없이 빠르게 변화하는 경쟁 시장에서 기술과 고객을 선점하기 위해서는 임직원들이 변화를 인지하고 시장을 선도할 수 있는 스킬과 지식을 학습하는 것이 매우 중요하다.
IBM은 주요 사업들에 대하여 임직원들에게 스킬 로드맵을 보여주고 ‘디지털 크리덴셜(오픈 배지)’이라는 제도를 운영하고 있다. 임직원들이 특정 사업영역이나 직무의 전문가가 되기 위한 거쳐야 할 로드맵이 구성되어 있고, 로드맵 상의 이수과목을 마치면 배지가 주어지는 형태다.
직원들은 이를 획득하기 위하여 선의의 경쟁을 하게 되며, 배지는 링크드인, 페이스북 등 SNS를 통한 내·외부 공유를 통해 자신의 성취를 알릴 수 있도록 하여 의욕을 고취시키는 게이미피케이션 컨셉도 적용되었다.
마이카(Myca): 마이 커리어(My Career Advisor)의 줄임말이며, 임직원 개개인이 현재 수행하고 있는 직무를 기반으로 1~3단계의 커리어 이동을 데이터 분석으로 제안해주는 시스템이다. 이는 챗봇 형태를 띠고 있다.
IBM의 범세계적인 차원에서 동일한 직무와 직급인 직원들의 과거, 현재, 그리고 미래 IBM의 비즈니스 전략, 해당 직무 수요 등의 데이터를 종합적으로 분석해 현재 직업 역할에서 시도할 수 있는 다양한 기회들을 종합적으로 보여준다. 제안된 역할을 검토한 후, 본인의 다음 역할로 선정하게 되면, 해당 역할로 이동하기 위해 필요한 기술 역량, 교육 내용 등이 추천돼 직원들이 본인의 일정에 맞춰 로드맵을 수립할 수 있도록 도움을 준다.
학습과 개발을 위한 메시지(Message to Learning & Development)
디지털 학습과 개발 생태계의 구축은 빠르게 변화하는 시장과 기술, 지식 요구에 대응하기 위한 필수 요소가 될 것이다. 적시에 전달되는 맞춤형 컨텐츠와 정보는 임직원의 역량을 강화시킬 뿐 아니라, 회사와 업무에 대한 몰입도를 향상시키는 데 도움을 줄 것이다. 그리고 IBM은 이를 통해 경쟁사 대비 기술 우위를 지속시킬 수 있도록 노력해 나갈 것이다.
그렇다면 빠르게 변화하는 시장 속에서, 인공지능이 더욱 득세할 가까운 미래를 대비해 학습·개발(Learning & Development) 직원들이 대비해야 할 역량은 무엇일까?
가까운 장래에는 산업영역 전반과 시장 및 고객의 요구사항에 대한 깊은 이해를 바탕으로, 임직원에게 필요한 교육 사이의 알고리즘을 잘 이해해 개인화된 내용을 적시에 디지털 환경에서 구성하여 임직원들이 체득하도록 하는 역량이 요구될 것으로 예상해 볼 수 있다. 이를 통해 비즈니스에 공헌하는 것이 교육 부서 담당자의 직무 분석표에 포함되지 않을까 조심스럽게 예상해 본다.
신태영 한국IBM 인사부 상무
한국IBM 인사부 신태영 상무는 1999년부터 현재까지 한국IBM에 근무하고 있으며, Strategic HR Business Partner, HRD Learning & Development Leader, Executive Development & Succession Plan 등의 분야에서 HRM과 HRD를 두루 경험하여 왔다. 2009년부터 2011년까지는 IBM Growth Market(아태, 동유럽, 남미, 중동, 아프리카)의 HQ인 상해에서 Executive Development & Succession Plan을 담당하여 글로벌 경험을 하였다. 현재는 전 세계적으로 새로이 대두되고 있는 HR Cognitive Solutions(인공지능, 빅데이터 등)와 HRD 분야를 리드하고 있다.
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[정선미 상무] 휴머니티 성찰로 시대를 선도하는 조직변화를 도모하다
'Start-up 2018’.올해 창립 20주년을 맞이한 롯데마트의 캐치프레이즈다. 정선미 롯데마트 글로벌교육부문 상무는 롯데마트의 창립 스무 돌을 기념하는 동시에 향후 20년을 설계하며, 스타트업처럼 신속한 실행력과 유연한 조직력을 내재화하고자 정성을 기울이고 있다.
그 중심에는 그녀의 사람중심철학이 녹아있다. 사람의 무한한 잠재력을 신뢰하는 그녀는 사람을 성장시키는 HRD의 중요성 역시 각인하고 있다.
“경영은 사람의 일이고, 기업은 사람이 세웁니다. 따라서 조직 구성원의 성장은 곧 회사의 발전과 직결됩니다."
이른바 ‘속자생존(速者生存)’의 시대다. 세상의 변화에 신속하게 대응하는 자가 살아남는다는 의미다. 인재육성도 마찬가지다. 정선미 상무는 하루가 다르게 급격한 변화를 거듭하는 세상에서 유연한 사고로 민첩하게 대응하는 창의적 인재가 ‘조직의 힘’이라고 역설했다.
“사회적으로 유연성과 민첩성 중심의 창의적 인재가 조명되고 있습니다. 이러한 창의적 인재는 유통업과 같이 변화가 급속한 업종에 더욱 절실하게 요구되고 있습니다. 따라서 롯데마트는 창의적 인재를 육성하고자 공간혁신을 우선 실행했습니다. 무엇보다 개인책상 대신 공용책상을 둬서 구성원 간 활발한 소통으로 창의적 협업문화를 실현하고자 주력했습니다. 또한 스타트업처럼 신속하고 혁신적인 조직문화를 확산하고자 ‘결정의 방’이라는 스탠딩 미팅룸도 마련했습니다.”
실제 급변하는 유통환경 속에서 스타트업의 신속성과 혁신성은 주요한 요소다. 현재 롯데그룹은 시대적 소비 트렌드에 발맞춰 옴니채널을 소비자에게 제공하며 호응을 유도하고 있다. 옴니채널은 소비자가 온라인, 오프라인, 모바일 등 다양한 경로를 넘나들며 상품의 검색 및 구매가 가능한 서비스다.
정 상무는 이러한 전략적 채널의 다양화 포인트와 함께 유통업은 ‘상품의 기획력’과 ‘서비스 노하우’가 각별히 중요하다고 얘기한다. 따라서 정 상무는 롯데마트의 2018 HRD 이슈로 ‘MD(merchandiser)의 역량강화’와 ‘영업 현장 리더십 강화’에 중점을 두고 있다.
“올해는 신상품에 대한 MD의 역량 제고에 본격적으로 나설 예정입니다. 과거에 MD는 주로 상품을 기획하는 역할이었습니다. 하지만 최근 MD는 파트너사와 협업해 고객의 니즈에 부합하는 우수한 상품을 개발하는 역량 또한 요구되고 있습니다. 따라서 HRD 부서는 MD의 상품 R&D 역량을 함양해 유통 트렌드를 선도할 수 있도록 체계적으로 지원할 방침입니다.”
정 상무는 MD 역량강화를 위해 단순주입교육은 지양하는 한편, 디자인 씽킹을 깊이 있게 활용하고자 논의 중이라고도 덧붙였다. 그것은 MD가 상품을 기획할 때 고객의 입장에서 ‘더 나은 상품’과 ‘더 나은 서비스’가 무엇인지 고민하는 태도와 자세를 함양하려는 취지다. 고객의 일상에 더욱 밀접하게 다가가서 변화를 읽어내는 능력이야말로 MD에게 가장 우선되는 핵심역량이기 때문이다. 정 상무는 아울러 ‘영업 현장(frontline manager) 리더십 강화’ 역시 강조했다.
“영업 현장 또한 변화하는 소비 환경에 따라 오프라인의 한계에서 벗어나야 합니다. 아울러 고객의 니즈를 감지하고 다양한 아이디어가 빠르게 반영되는 곳이어야 합니다. 그러려면 영업 현장의 리더인 점장이나 부점장의 리더십을 새롭게 디자인해야 합니다. 그 관점에서 영업 현장의 리더십을 제고하고자 새로운 영업전문가 모델을 정립했습니다. 바로 퍼실리테이터로서의 리더십 수행입니다.”
정 상무는 현시점의 영업 현장은 빠른 지식 습득과 함께 성장 방향을 공감하고 도움을 주는 촉진자로서의 리더가 필요하다고 얘기한다. 따라서 HRD 부서는 퍼실리테이터로서의 영업 리더십 제고에 한층 집중할 계획이다. 그녀가 풀어내는 ‘MD의 역량강화’와 ‘영업 현장 리더십 역량강화’를 위한 롯데마트의 2018 HRD가 기대된다.
무엇보다 정 상무는 HRD의 본질을 놓치지 않아서 특별하다. 그녀는 HRD란 임직원에게 동기부여와 성과창출을 지원하는 초석이라고 언급한다. HRD를 정의하는 그녀의 신념이 확고하다.
“사람의 사고와 행동은 변화하기가 어렵습니다. 대다수 그 필요성을 절실하게 인지해야 스스로 변화를 시도하려고 노력하죠. 이때 HRD는 그들의 니즈를 채워주고, 성장의 가능성을 열어주는 역할을 수행해야 합니다. 따라서 HRDer는 사람에 대한 심도 깊은 성찰을 토대로 교육프로그램을 기획하고 운영해야 합니다.”정 상무는 HRD가 사람에 대한 관심을 바탕으로 임직원의 성장을 유도하고, 스스로도 역량계발이 가능하다는 점에서 무척 매력적이라고 덧붙였다. 그래서인지 그녀는 교육이나 연수를 통해 학습한 요소요소를 임직원이 실무에 적용하고 변화하는 모습을 바라볼 때면 진심으로 보람된다.
그것은 CLO로서 책임감도 한몫 했다. 정 상무는 항상 겸손한 마음으로 부족하거나 모자라다고 생각되는 부분은 스스로 끊임없이 공부해나가며, 임직원에게 긍정적 영향력을 선사했다. 무엇보다 그녀는 여성 리더로서 여성 인재를 위한 조언도 아끼지 않았다.
“그동안 경영환경은 여성인재에게 불리한 부분도 적잖았습니다. 하지만 지금은 개개인의 KSA(지식·기술·태도)가 중요한 시대로 접어들었습니다. 특히 여성의 장점이 사회 전반에 요구되는 실정입니다. 그래서 여성인재로서 주도적인 강점개발 및 역량평가는 대단히 중요합니다.”
정 상무의 메시지가 인상 깊다. 통찰력을 발휘하면 그녀의 얘기는 비단 여성에게만 국한되지 않는다. 실제로 그녀 역시 여성과 남성을 규정짓지 않고, 목표를 세우고서 도전을 반복했다. 그 열망이 그녀를 지금의 자리로 안내했다. 그 태도와 자세는 아직도 흐트러지지 않았다. 그녀는 여전히 열망을 내재한 채 CLO로서 솔선수범하며 임직원에게 고무적인 인사이트를 제공하는 중이다. 그것은 롯데마트의 미래가 더욱 기대되는 이유기도 하다.
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[교보생명] D&I, 다양성과 포용성의 가치를 통찰하다
교보생명은 국민교육진흥과 민족자본형성을 창립이념으로 1958년 설립된 생명보험사다. 올해 창립 60주년을 맞이한 교보생명은 모든 사람이 언제 닥칠지 모르는 삶의 역경에서 좌절하지 않고 소중한 꿈을 이루어 나갈 수 있는 세상을 만들고자 노력하고 있다.
교보생명은 4차 산업혁명시대에 상품과 채널 혁신 면에서 1등 생명보험사가 되겠다는 ‘Vision 2020’을 선포했다. 조직 내 구성원의 자생력을 강화하고 다양성과 포용성이 공존하는 문화를 정착시키고자 ‘D&I(Diversity and Inclusion) 프로그램’을 도입해 비전 달성에 노력을 기울이고 있다.
조직문화 개선과 창의성의 발현
최근 국내외 정치, 경제, 주요이슈에 따라 금융시장의 불확실성이 더욱 커지면서 시장과 규제환경에 거대한 변화가 일어나고 있다. 기업이 환경변화에 대응하기 위해서는 빠른 혁신이 가능한 조직으로 진화해야 한다.
이러한 맥락에서 교보생명은 D&I 프로그램으로 조직문화를 개선하고 개개인이 가진 창의성을 발휘시켜 기업 성장의 발판을 마련하고 있다. D&I란 개개인의 다름을 인정하고 차이점을 수용하는 다양성과 포용성의 문화를 뜻한다.
오래전부터 글로벌 기업들은 조직 내 신흥인력(emerging workforce) 성장을 돕는 프로그램을 운영하며, D&I를 기업문화로 정착시키고 있다. 교보생명 D&I 프로그램은 글로벌 기업의 프로그램을 벤치마킹해 기획됐다.
교보생명 D&I 프로그램을 이끄는 허금주 법인본부 본부장은 “개인적으로 교보생명 내 사원 출신 첫 여성임원으로써 이 자리에 오르기까지 이끌어 주던 여성선배가 없었던 것이 아쉬웠다.”며, “따라서 여성인력이 향후 조직의 리더로 성장할 수 있도록 돕고자 여성 멘토링 프로그램으로 D&I 프로그램의 초석을 다졌다.”고 말했다.
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2011년부터 진행된 D&I 프로그램은 여성 구성원의 성장과 발전을 응원하는 ‘KWICK(Kyodo women's Innovative Council in Korea)’으로 시작해 2013년도부터 차세대 남성인력으로 구성된 ‘KING(Kyobo's Innovative Next Generation)’으로 범위를 확대해 운영 중이다. 프로그램은 D&I 위원회를 필두로 운영되고 사내 다양한 직급과 직무를 가진 조직원의 성장을 돕는 역할을 한다.
현재 두 개의 위원회에서는 공통으로 정기 그룹 멘토링 세션을 진행하고 있으며, 연간 1회 활동을 정리하는 연차보고서를 제출한다. 각각 진행하는 프로그램으로 KWICK은 연 1회 KWIN 컨퍼런스를 개최, KING은 자기계발 워크샵을 진행하고 있다.
Diversity and Inclusion, 창의적 조직 구현
D&I 프로그램은 교보생명이 혁신이 가능한 조직으로 발전하는데 원동력이 되고 있다. 프로그램은 크게 ‘D&I 멘토링 프로그램’, ‘KWIN(Korea Women's Innovative Network) 컨퍼런스’, ‘자기계발 워크샵’으로 나뉘어 운영된다.
뿐만 아니라 교보생명은 프로그램에 따른 연차보고서를 매년 발간한다. 멘토링 우수 조직의 노하우를 전사로 확산·전파해 상호 학습을 통한 동반 성장과 성과 달성 및 협업의 조직문화 조성에 기여하고 있다.
D&I 멘토링프로그램: 교보생명 D&I의 핵심은 멘토링 프로그램이다. D&I 멘토링 프로그램은 주니어사원(사원·대리급)이 향후 조직의 리더로 성장할 수 있도록 역량 개발과 대내외 네트워크 향상을 지원하고자 기획됐다.
각 그룹 세션은 시니어 직급(과장급 이상)의 멘토들이 이끈다. 멘토들은 지속적으로 멘토링 전문 강사의 강의와 토론을 통해 멘토링과 코칭 이론을 함양한다. 또 멘토의 스킬 강화를 위해 멘토들은 전문 코치로부터 1:1 코칭도 받는다. 각기 다른 부서에서 같은 고민을 가진 사내 구성원들은 그룹이 되어 2개월에 한 번씩 정기적인 모임을 가진다. 멘토링 주제는 사내 커뮤니케이션, 경력개발, 시간관리, 재테크 등으로 구성돼 있다.
기존 멘토링 프로그램과 달리 교보생명의 D&I 멘토링 프로그램은 Cam Model의 구조화된 대화법 교육을 바탕으로 진행된다. 허 본부장은 “멘토는 멘토링을 통해 멘티가 스스로 액션플랜을 세워 행동변화를 가질 수 있도록 코칭하고 있다.”고 전했다.
KWIN 컨퍼런스: KWIN 컨퍼런스는 교보생명이 자사와 고객사의 여성 인력을 대상으로 개최하는 여성 컨퍼런스다. 2012년부터 매년 개최된 KWIN 컨퍼런스는 여성 인재들의 성장·발전을 위한 동기부여와 경력·리더십 역량개발을 돕고 인적 네트워크 구축을 하기 위해 마련된다.
D&I 문화가 정착된 글로벌 기업과 콜라보레이션 형태로 진행해 온 KWIN 컨퍼런스는 그간 축적된 경험을 바탕으로 지난해 교보생명 단독으로 개최했다. 작년 컨퍼런스의 경우 350명이 참석한 가운데 ‘직장여성의 강점전략’을 주제로 특별강연과 패널 토의로 구성됐다.
금년도에는 광화문 교보생명빌딩 컨벤션 센터에서 약 400명을 대상으로 컨퍼런스를 개최할 예정이며, 4차 산업혁명을 주제로 컨텐츠 구성 중에 있다.
자기계발 워크샵: 자기계발 워크샵은 KING 멘토링 참여자의 자기개발의 니즈 충족과 동기부여를 목적을 가진다.
워크샵은 외부 강사 초청 강의 방식으로 진행된다. 외부 강사의 강의는 업무와 직접적인 연관이 없어 보일 수 있지만, 자신의 내면과 외면에 관심을 가지면 업무에도 긍정적인 효과를 줄 수 있다는 선순환 효과를 노리고 기획됐다.
외부강사는 멘티들의 설문조사를 통해 원하는 주제에 맞게 섭외된다. 작년 워크샵의 경우 『내가 상상하면 꿈이 현실이 된다』와 『삼국지 리더십』의 저자 강연으로 총 2번의 워크샵이 진행됐다.
공감과 신뢰로 동반성장 기여
교보생명의 D&I 프로그램은 사내의 공감과 신뢰를 바탕으로 한 유연한 조직문화 형성에 기여했다. 처음에 형식적으로 느껴졌지만 지속적인 만남을 통해 서로를 알아가며 업무상 어려운 점이나 고충을 나눠 실제적으로 프로그램을 통해 도움을 받았다는 직원이 많다.
D&I 프로그램에 참여한 교보생명 한 직원은 “도움을 받고 줄 수 있다는 동료가 있다는 사실이 큰 힘이 되었다”며 “D&I 프로그램을 통해 서로 생각을 나누면서 다양성 존중에 대한 인식이 생겼다”고 말했다.
현재 기업은 베이비붐 세대, X세대, 밀레니얼 세대 등 다양한 세대가 공존하고 있다. 특히, 멘토링 프로그램은 초임 조직장, 영업관리자, 신입사원 등 계층별 확대 실시를 통해 성공적인 직무수행과 멘토-멘티간 상호 학습 및 동반 성장을 지원했다는 평을 받고 있다.
허 본부장은 “D&I 프로그램은 신흥인력의 성장을 돕는 프로그램으로 기획됐지만, 세대 간 소통의 장 역할을 하면서 서로에게 상호작용을 일으켜 사내 긍정적인 효과를 거두고 있다.”고 언급했다.
D&I 프로그램은 멘토들의 경험과 지혜를 공유하여 멘티들이 성장할 수 있도록 하고, 멘토들은 멘토링을 통해 리더십을 개발하는 win-win 효과를 발휘했다. D&I 프로그램으로 다양성과 포용성이 공존하는 문화가 자리잡고 있는 교보생명이 머지않아 수많은 기업에 긍정적인 영향을 끼칠 것을 기대한다.
교보생명 D&I Manager 허금주 법인본부장 Mini Interview
교보생명 법인본부장 허금주 상무는 1990년도 교보생명에 입사해 사원 출신으로는 첫 번째 여성 임원에 올랐다. 비서실, 전략기획팀, 해외주재원, 퇴직연금사업본부를 거쳐 현재는 교보생명 법인본부장을 맡고 있다. 특히 사내에서 여성과 밀레니얼 세대를 위해 D&I 프로그램을 리드하고 있다.
아울러 사회적 책임을 다하기 위해 대외적으로 다양한 멘토링 활동을 지속해 나가고 있으며, 작년에는 여성가족부 청년여성멘토에 이어 금년에는 청소년 멘토로도 활동할 예정이다.
D&I 프로그램의 각별한 강조점은 무엇인가
개인적으로 중요하다고 생각하는 단어 중 하나가 ‘그릿(GRIT)’이다. 그릿은 성장(Growth), 회복력(Resilience), 내재적 동기(Intrinsic Motivation), 끈기(Tenacity)의 앞글자를 따서 만든 단어다. 즉, 스스로 성취하고자 하는 목표를 끝까지 해내는 힘을 뜻한다.
차세대 리더로 자리매김하기 위해서는 변화가 빠른 시장 트렌드를 읽고 미래에 자신이 잘 할 수 있는 일을 찾아야 한다. 이와 더불어 새롭게 찾은 일에 그릿을 발휘해 자신의 강점을 개발하고 회사신뢰와 성과창출로 이어지는 선순환 구조를 만들어야 한다.
D&I 프로그램의 실효적 사례를 얘기해 달라
지난해 D&I 프로그램 중 KWICK 멘토링 운영과정에 약간의 변화를 주었다. 멘토링에 앞서 사내 여성 부장들을 초청해 15분 정도 강의를 진행했다. 강의는 입사 후 여성으로서 조직의 중간관리자로 성장하기까지의 경험담을 기반으로 이뤄졌다.
결과적으로 프로그램 만족도 조사 결과 해당 강의의 만족도는 높았다. 뿐만 아니라 현업에 쫓겨 바쁜 나날을 보내던 부장들도 강연 준비를 통해 삶의 궤적을 돌아보고 자신의 커리어를 점검할 수 있었다는 피드백을 받아 기억에 남는다.
D&I 기획자로서 여성 인재게 성장의 메시지를 공유한다면
최근 들어 여성에게 좋은 기회를 주는 제도가 많이 늘어나는 추세다. 여성 인재는 기회가 주어졌을 때 그에 맞는 능력이 뒷받침될 수 있도록 그릿 전략을 내세워 노력해야 한다. 선진국 사례를 보면 쿼터제를 운영을 하는 과정에서 준비가 되지 않은 여성인력을 임명하여 역차별의 이슈가 논의되는 경우들도 있었음을 참고해야 한다.
본인의 직무 맞는 역량은 물론이며, 반드시 시장에서 요구하는 수준 이상의 성과를 창출해야만 후배 여성들에게 더 많은 기회가 생긴다는 것을 점을 당부하고 싶다.
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[송대곤 부원장] 경영전략에 일치하는 HRD의 본질적 가치를 구현하다
송대곤 에스원 인재개발원 부원장은 확고한 HRD 신념으로 업무에 매진하고 있다.
올해로 20주년을 맞이하는 에스원 인재개발원은 ‘World No.1 Security HRD Center’를 비전으로 추구하며, 명품 시큐리티 인재를 양성하느라 여념이 없다.
그 가운데 송대곤 에스원 인재개발원 부원장은 에스원의 핵심가치를 전파하고, 기본과 실력을 겸비한 시큐리티 전문인을 양성하며, 창조경영 실천을 선도하기 위해 누구보다 구슬땀을 흘리는 중이다. 그는 4차 산업혁명이라는 거대한 소용돌이 가운데 에스원 인재개발원이 혁신적인 컨설팅 조직으로 거듭나도록 진두지휘하고 있다. 이는 일문일답에 풀어낸 그의 HRD전략에도 인상적으로 녹아들어 있다.
우선 부원장님의 HRD 철학을 얘기 듣고 싶다.
기업에서 가장 중요한 키워드는 사람이다. 에스원 같은 서비스업은 더욱이 그렇다. 사람이 기업의 경쟁력이다. 따라서 인재육성은 기업이 영속성을 유지하는 본질적 숙명이다. 실제로 에스원은 고객의 안전과 사회적 안정을 궁극적으로 추구한다. 에스원의 HRD는 그 가치를 극대화하는 인재를 양성하는 데 심혈을 기울이고 있다.
송대곤 부원장이 에스원 경영철학에 대해 심도 깊게 얘기하고 있다.
부원장님의 HRD 철학이 인상 깊다. 아울러 HRD전략의 중요점도 짚어 달라.
무엇보다 기업의 HRD전략은 경영전략과 일방향이어야 한다. 기업의 지향점과 달리 교육의 방향성을 설정하면 아무리 열중해도 성과가 미비할 수밖에 없다. 그 관점에서 올해 에스원 인재개발원은 경영전략과 연계해 교육적인 측면에서 문제점을 발견하고, 실질적인 솔루션을 제공하는 목표를 갖고 있다.
송대곤 부원장이 에스원 인재개발원 복도에서 미소짓고 있다.
원칙과 본질에 집중하는 모습이 돋보인다. 가만히 돌이키니 부원장님이 부임한 지도 1년 남짓이다. 그간의 변화점이 적잖았을 듯하다.
지금 에스원 인재개발원은 혁신을 추구하고 있다. 그도 그럴 것이 시대적으로 4차 산업혁명이 도래하고 있다. 세계가 격변하는 중이다. 저성장과 불확실성 가운데 경영 환경이 심상치가 않다. 이제는 생존의 문제에 직면했다. 혁신하지 않으면 도태된다. 따라서 우리는 소프트웨어적으로나 하드웨어적으로나 경쟁력을 갖추고 시대를 관통하려 한다.
우선, 소프트웨어적으로는 컨설팅 조직으로 전문성을 더욱 제고하고자 주력하고 있다. HRDer들을 저마다의 개성과 특기가 반영되는 업무에 배치해 스스로 동기와 가치를 부여하고, 에스원의 전략적 컨설턴트로서 활동하도록 리드하고 있다.
또한, 하드웨어적으로는 기존의 시설에 변화를 가했다. 예를 들면, 우리 인재개발원 대강당을 인재홀로 이름 짓고, 내부의 AV 시스템을 새롭게 완비했다. 이유인즉 회사에서 AV 사업 진출도 생각하고 있고, 인재육성 차원에서 내부적으로 그것을 용이하게 활용할 수 있는 한편, 외부적으로 긍정적 영향력을 선사할 수 있다.
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[인천국제공항공사] 현장 중심 문제해결을 위한 액션러닝
△인천국제공항공사 인재개발원의 전경
인천국제공항공사는 동북아 허브공항을 목표로 지속적인 성장을 거듭하며 국제여객 세계 7위, 국제화물 세계 2위 공항으로 발전했다.
혁신적인 변화가 사회 전반에 거쳐 일어나는 시점에서 인천국제공항은 사람 중심의 4차 산업혁명 신기술을 구현할 세계 최고 공항으로 발돋움하기 위해 오늘도 부단히 노력한다. 지난달 18일 제2여객터미널이 개장하면서 글로벌 리딩공항으로 도약하기 위해 또 다른 도전을 시작하고 있다.
인천국제공항공사 인재개발원은 조직의 발전을 위해 직원 역량 강화 부분에 중점을 두고 있다. 재작년부터 액션러닝 형식의 교육으로 현장 중심 문제해결과정을 확대하고 구성원의 역량을 강화해 나아가고 있다.
△인천국제공항공의 액션러닝 퍼실리테이터 과정
조직의 위기관리를 위한 액션러닝
2016년 인천국제공항에 수화물 대란 사태가 발생했다. 하루 최대 여객이 한꺼번에 몰리면서 수화물 탑재가 늦어졌다. 그로 인해 160대 비행기가 지연 출발하게 된 것이다.
인천국제공항공사는 조직이 당면한 문제를 신속히 해결하기 위해 담당 부서는 물론 임직원 모두가 여러 방면으로 각고의 노력을 기울였다. 심지어 정일영 인천국제공항공사 사장은 취임하자마자 등산화를 신고 출근해 매일 3~4시간씩 공항 지하에 있는 컨베이어를 걸어 다니며 현장 점검을 했다.
당시 인재개발원에서는 수화물 대란과 같은 사건 사고가 발생했을 때 구성원이 문제에 대한 정확한 인지와 해결 방안을 도출할 수 있도록 직무교육에 액션러닝 방식을 도입했다. 윤한영 항공교육팀 팀장은 “공항은 유기적인 공간이기 때문에 예측되지 않은 문제가 끊임없이 발생하는 곳”이라고 말했다.
“재작년 발생한 수화물 대란 당시 조직에 찾아온 위기를 신속하게 해결하기 위한 효율적인 방법을 고심했습니다. 사고가 발생했을 때 문제에 대한 정확한 인지와 해결 방안 도출방법에 대한 구성원 역량 강화가 필요하게 됐고, 이를 교육적 접근을 통해 위기 대응과 문제해결 역량을 강화할 수 있도록 액션러닝 방식을 도입하게 되었습니다.”
인재개발원은 조직의 위기를 기회 삼아 세계 최고 공항으로 도약하기 위해 자발적인 직원역량 강화에 중점을 두었다. ---
사실 세계 공항 경쟁이 더욱 치열해지고 있는 상황에서 편리하고 정확한 서비스와 안전 보안이 늘 유지되어야 하는 공항의 특수성을 고려할 때 더욱 고도화된 직무역량이 필요한 시점이었다.
인재개발원이 생각하는 진정한 교육의 목적이란 직원들이 자발적으로 업무 역량을 강화할 수 있도록 돕는 것이다. 단순히 교육을 위한 교육이 아닌 현업에 실질적으로 도움이 되고 자발적으로 역량을 강화할 수 있도록 유도하는 것이 교육의 가장 중요한 목적이다.
특히 직무교육에서는 효과를 극대화하기 위해 참여형 교육을 통해 현업의 문제를 직접 발굴해 개선하려는 능동적인 문제해결 역량을 키우는 것을 강조한다.
토론교육을 통한 문제해결역량 강화
인천국제공항공사는 액션러닝교육 도입 후 조직의 여러 문제를 해결해왔다. 인재개발원은 직무교육에 참여형 교육을 접목해 능동적인 위기관리 환경을 구축했다. 현업의 문제를 직접 발굴하고 개선하려는 능동적인 문제해결 역량을 높이는 것이 중요하다고 판단했기 때문이다.
이를 위해 액션러닝을 활용한 토론형 교육을 적극적으로 펼쳐 직원들의 문제해결역량뿐만 아니라 자발적인 학습문화를 정착시키기 위해 노력했다.
액션러닝 교육을 살펴보자면 우선 ‘문제해결과정’ 교육을 통해 현업의 이슈를 토론하며 문제점을 찾고 해결방안을 능동적으로 모색하는 형식으로 진행된다. 지식전달이 목적이 되는 주입식 교육은 개인이 가지고 있는 경험을 배제하고 진행된다.
하지만 현업의 풍부한 경험을 활용해 현업의 문제점을 해결할 수 있도록 돕는 능동적인 교육 프로세스 덕분에 직무 전문성 향상에 도움이 됐다는 내부 평가를 받고 있다.
아울러 보안, 운영 등 접점부서 직원을 대상으로 ‘찾아가는 문제해결 과정’을 실시해 교육생들이 현장을 함께 확인하며 개선점을 발굴할 수 있도록 교육을 운영하고 있다.
제2여객터미널의 오픈을 앞둔 시점에는 공항의 물리적 공간이 확장됨에 따라 관련 직무교육을 시행하는 데 있어 강사와 교육생이 함께 견학하며 현장의 이슈를 토론하고 문제 발굴 및 개선방안을 모색하는 시간을 가졌다.
또한, 해를 거듭할수록 액션러닝을 통한 조직의 문제해결을 돕는 facilitator의 역량이 요구되고 있다. 올해 인재개발원에서는 facilitating 역량을 강화한 ‘facilitator 양성’에 중점을 두고 있다. 이 교육의 대상은 사내강사와 부서의 차장급 직원이다.
사내강사의 경우 직원역량 향상을 이끌며 액션러닝 참여를 촉진하는 교육을 진행하기 위함이다. 아울러 차장급 직원은 팀에서 중추적인 역할을 차지하며 자신이 보유한 Follow ship을 원활히 활용해 팀의 이슈를 조율할 수 있도록 유도할 수 있다.
△인천국제공항공사의 ‘문제해결과정’은 현업의 이슈를 자유롭게 토론하며 해결방안을 모색한다.
동기 부여된 능동적인 조직으로의 성장
교육에 있어서 가장 중요한 가치는 동기부여다. 그러나 과거 집합교육방식은 동기부여를 심어주는 것보다 일방적인 교육을 제공하며 교육생을 피동적인 존재로 취급한다. 이에 반해 액션러닝은 교육생이 과제에 대한 해결방안을 스스로 도출하면서 능동적인 태도를 지닌 존재로 변화시킨다.
무엇보다도 직원들의 교육 만족도가 향상되었다는 점을 확인할 수 있다. 특히 문제해결과정 교육을 이수한 직원들이 자발적으로 학습조직을 구성해 현업에서 발생한 문제를 액션러닝을 통해 해결하고 있다는 점에 주목할 만하다.
조직 생활을 하다 보면 top-down 방식에 익숙해져 수동적인 태도를 지니는 경우가 대부분이다. 그러나 인재개발원의 액션러닝 교육을 이수한 교육생들이 현업에 돌아가 자발적으로 학습조직을 구성해 직무 중 발생한 문제에 대한 학습을 진행하고 있다.
이는 상급자의 지시가 아닌 직원들 스스로가 액션러닝을 통해 실질적으로 현업에 도움이 되고 직무역량을 향상해나가고 있다는 점에서 괄목할만한 성과다.
이러한 사내 변화에 대해 윤 팀장은 “액션러닝을 통해 조직의 성과를 내는 것 외에도 토론을 통해 서로에게 자극과 영향을 주고 있다.”며, “스스로 현업에 대한 문제를 직시하고 해결해 나가려는 구성원들의 노력이 조직의 미래를 밝히는 등불이라고 생각한다.”고 말했다.
더불어 그는 “그 등불이 꺼지지 않도록 인재개발원에서는 액션러닝 방식으로 이뤄진 학습조직에 대해 적극적으로 지원해 나갈 것”이라고 전했다.
△인천국제공항공사의 액션러닝프로그램은 자발적인 참여를 통해 능동적으로 직무교육이 실현되고 있다.
주도적인 참여로 사내 이슈 해결
구성원들이 자율적으로 발굴한 문제와 해결방안의 성과는 사내 사례 발표회에서 전 직원에게 공유된다. 그중 우수사례는 국토교통부교육기관발전협의회가 주최하는 경진대회에 참가해 직원들의 의욕을 북돋기도 하며, 외부 교육 컨퍼런스에서 발표되기도 한다.
그중 재작년 경영정보팀에서 진행한 ‘신협시스템구축사례’를 두고 관련 학회에서는 ‘국내 최초 자발적으로 액션러닝을 활용한 사례’라고 평가했다.
당시 경영정보팀은 사내 신협은행의 대출과 적금 시스템을 쉽게 구축해달라는 의뢰를 받았다. 이에 경영정보팀은 자발적으로 팀을 구성해 액션러닝 방식으로 프로젝트를 진행했다.
먼저 신협시스템구축 팀은 프로젝트의 과제와 기간을 설정했다. 이후 해당 이슈에 관해 사내 인터뷰와 워크샵을 실시했고 도출된 결과를 가지고 팀원들 각자 분담할 업무를 나눴다.
프로젝트는 몇 번의 시행착오를 겪었지만 외부 인력을 사용하지 않고 팀 토론을 통해 진행됐다. 자체적으로 의뢰받은 이슈의 문제점을 파악해 근본적으로 해결할 수 있는 대책을 마련했고, 프로젝트에 편성된 예산을 모두 사용하지 않고 측정된 비용보다 적은 예산으로 시스템을 구축했다.
프로젝트를 진행한 김정민 경영정보팀 과장은 “주도적인 참여로 진행된 액션러닝 방식의 프로젝트로 직무역량은 물론 팀원들 간의 관계가 형성되고 자신감을 얻었다.”며 “프로젝트에 참여한 팀원 중 한 명은 다른 현안 개선에도 액션러닝이 활용되었으면 좋겠다는 후기를 남겼다.”고 전했다.
금년도 인천국제공항공사 인재개발원은 사내 액션러닝 교육을 확산할 예정이다. 피동적으로 형식상 진행되는 교육이 아닌 자신을 돌아보고 더 나아가 주변의 이야기를 귀 기울이며 협업해 나아가는 인천국제공항공사의 액션러닝 프로그램이 머지않은 미래에 인천국제공항을 글로벌 리딩공항으로 도약할 것을 기대한다.
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[주섭종 원장]4차 산업혁명 시대에 부합하는 전략적 HRD를 실현하다
△주섭종 KT&G 인재개발원 원장“한 발은 미래에, 또 한 발은 현재에 둬야 한다.”
주섭종 KT&G 인재개발원 원장이 생각하는 HRDer의 모습이다. 그는 기업의 HRD는 중장기 경영 전략을 고민해 솔루션을 제시하고, 교육프로그램을 개발하는 데 있어 현업에 대한 이해와 현재의 이슈를 늘 꿰고 있어야 한다고 전한다.
실로 HRD 조직의 미션은 경영전략을 잘 수행할 수 있는 인재를 육성하는 것이다. 따라서 주원장은 구성원이 조직의 가치를 함양하고 전문가 수준의 직무역량을 갖출 수 있도록 심혈을 기울이고 있다.△주섭종 원장이 KT&G의 인재상 ‘I'm C.E.O.’를 소개하고 있다.
KT&G의 창립 기원은 1883년 설립된 국영 연초회사 ‘순화국’이다. 주섭종 원장은 KT&G가 135년이라는 시간 속에서 지속 성장할 수 있었던 이유는 ‘사람’에 있었다고 얘기한다.인재상인 ‘I'm C.E.O.’는 끊임없이 도전하는 인재(Challenge), 성과를 내기 위해 노력하는 인재(Execute), 상호협력하는 인재(Optimize)를 나타낸다. 물론 신입사원부터 경영진에 이르기까지 구성원 각자 CEO라는 인식을 가지고 업무에 임해야 한다는 뜻도 담고 있다.
주 원장은 KT&G의 조직별로 인재상에 적합한 자질을 갖춘 리더가 필요하다고 설명했다. 그는 “조직에서 리더가 전략적 사고를 바탕으로 명확한 비전 제시하고 성과관리과 그에 대한 보상을 할 수 있어야 합니다.”라며, “변화와 혁신을 이끌고 진정성을 통해 구성원들과 신뢰를 형성할 수 있어야 합니다.”라고 역설했다.
회사가 지속성장하기 위해서는 인재가 중심축 역할을 해야 한다. 그러므로 경영문제를 해결할 수 있는 인재를 육성하는 것이 모든 기업 HRD의 공통과제다. 따라서 주 원장은 KT&G 인재개발원에서 추구하는 HRD 4대 과제를 공유했다.
“올해 KT&G 인재개발원의 전략적 지향점은 네 갈래로 구분할 수 있습니다. 첫째, 임직원의 직무전문성강화를 위해 직무역량진단과 역량개발계획을 연계하고 사업 분야별로 Expert과정을 체계적으로 운영할 계획입니다. 둘째, 계층별 리더육성과 리더십 개발입니다. 이를 위해 자체 개발한 리더십 진단모델과 리더십 개발프로그램을 적극적으로 활용할 것입니다. 셋째, 핵심가치 체질화 프로그램을 제공할 것입니다. 핵심가치를 기반으로 일하는 방식의 정착을 위해 가치기반의 Biz. Skill 과정을 준비했습니다. 넷째, 그룹사 공통 프로그램을 개발해 그룹 차원에서 전략적 HRD를 지원할 예정입니다.”△주섭종 원장이 집무실에서 미소를 짓고 있다.
주 원장은 HRD의 방향성을 언급하며 4차 산업혁명을 간과하지 않았다. 그는 “4차 산업혁명으로 모든 산업은 급격한 변화를 겪고 있다.”며, “특히 HRD는 기업의 경영관리 가운데 가장 많은 영향을 받는 분야가 될 것입니다.”라고 덧붙였다. 실제로 그는 2018 HRD 이슈로 ‘4차 산업혁명’를 중심으로 ‘환경적응력’ 및 ‘Learning Agility’를 손꼽았다.
“현재 AI, 빅데이터로 대변되는 4차 산업혁명을 통해 시간과 공간의 개념이 무너지고 있습니다. HRD는 결국 학습자 중심의 자기주도학습 체계를 갖추고 학습자의 학습성향과 수준에 맞춘 적응형 학습(Adaptive Learning)이 중요해질 것입니다.”
주 원장에 따르면 KT&G 인재개발원은 변화의 흐름 속에 4년 전부터 자기주도학습을 위한 LRM(Learning Road Map)을 만들어 지속적으로 발전시키고 있다. LRM은 분기별로 ‘자가진단-부족역량 파악-부서장 면담-개인역량개발계획 수립-직무역량-재진단 및 피드백’을 프로세스로 이루어지며, 전체 운영 모니터링과 피드백은 인재개발원이 담당한다.
주 원장은 KT&G가 4차 산업혁명에 대응하는 전략적 HRD를 바탕으로 2025년까지 글로벌 Top 4 담배기업 성장이 가능하다고 자신한다. 그 관점에서 그는 리더십 교육을 각별히 중요하게 생각하고 있다. KT&G의 리더십 교육은 ‘KT&G 리더십 모델의 이해와 변화 필요성 인식-개인별 진단결과(프로파일링) 기반 자기성찰-역량개발계획 수립-2차 진단 및 피드백’의 프로세스로 진행된다.
주 원장은 “KT&G가 지향하는 글로벌 경영을 위해서 이에 적합한 리더를 육성해야 합니다.”라며, “핵심은 조직 가치와 바람직한 리더 역할에 기반을 둔 리더십 개발이며, 그에 따른 팔로워십 개발도 필요합니다.”라고 언급했다. 실제 팔로워십이 병행되지 않으면 리더십의 발현은 어렵다.
주 원장은 밀레니얼 세대에 대한 조언도 빠뜨리지 않았다. 현재 기업에선 밀레니얼 세대가 관리자로 자리 잡아가고 있다. 이들의 가장 큰 특징은 개인주의 사고와 행동이다. 주 원장은 밀레니얼 세대에게 필요한 HRD로 ‘조직화합’에 초점을 맞춰야 한다고 얘기했다. 아울러 이들의 교육 목표로 감성적인 측면을 건드려 자연스럽게 조직 가치에 동화될 수 있도록 만들어야 한다고 강조했다.
CHO로서 주 원장의 철학이 인상 깊다. 그는 HRD의 중요성을 거듭 언급하며 진심을 담고 HRDer를 위해 조언했다. 그는 “HRD 스킬은 물리적 구조물을 짓는 건축물과 같습니다.”라며 “건축물을 아름답게 짓는 것도 중요하지만, 그보다 내부의 행복감과 편안함을 담아내는 콘텐츠에 특별히 중점을 두어야 합니다.”라고 제언했다
아울러 그는 HRDer라면 경영 마인드를 갖춰야 한다고 얘기했다. 경영 마인드를 중심으로 현업에 대한 이해가 존재해야 HRDer는 더욱 진가를 발휘한다는 설명이다. 즉, HRDer는 현장에 걸맞은 맞춤형 교육을 설계해야 한다는 의미였다.
이와 같은 주 원장의 신념과 철학 아래 올해 KT&G의 HRD는 고무적인 행보를 이어갈 전망이다. KT&G의 HRD를 통해 경영에서 HRD의 필수불가결한 중요점이 한껏 드러나길 기대한다.
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