PRACTICE

박형철 머서코리아 대표주요 경력 사항머서코리아 대표아름다운 재단 이사성균관대학교 국정관리대학원 겸임교수다국적기업 최고경영자협회 이사Andersen Business Consulting 사업전략, 기업구조조정 전문 컨설턴트대우경제연구소 산업분석 전문 연구원학력 사항미국 테네시주립대학교 경영학 박사연세대학교 경영학 석사연세대학교 사회학 학사2018년 HRD의 핵심 이슈는 주 52시간 근무제 시행이었다. 주 52시간 근무제는 기업들에게 많은 과제를 던졌다. 기업들은 변화된 노동환경에 효과적으로 대응하기 위해 분주히 움직였다. 또한, 변화된 노동환경 가운데 기업들은 기존의 업무 방식, 구성원 교육, 조직 구조를 점검하며 조직문화에 대해 고민하기 시작했다. 이는 조직문화가 혁신, 소통, 몰입을 통한 기업의 성과창출에 직결된다는 판단에서 비롯된 것이다.그렇다면 과연 2018년 동안 HR을 구성하는 두 축인 HRM와 HRD의 흐름은 어떠했으며 앞으로 HRD는 이상적 조직문화 정립을 위해 무엇을 해야 하는지 통찰해봐야 한다. 이에 대해 한국의 다양한 기업들에 인사컨설팅을 제공하는 머서코리아의 박형철 대표는 각기 다른 흐름을 보였던 상반기와 하반기의 HR을 점검하며 조직문화를 중심으로 앞으로의 HRD 방향성에 대해 HRDer에게 아낌없는 제언을 전했다.올 한해도 그 끝을 앞두고 있다. 이에 따라 2018년의 HRM 및 HRD의 이슈는 무엇이었으며, 흐름은 어땠는지 정리 부탁드린다.2018년은 HR 전반에 있어 상반기와 하반기의 흐름이 완벽하게 달랐다. 상반기는 주로 HRM과 관련한 이슈가 많았다. 주 52시간 근무제는 물론 최저임금제가 사회적 쟁점이 되었기 때문이다. 기업들은 변화된 노동환경에 대응해 어떻게 하면 적절한 대비책을 수립할 수 있는지 고민했다. 이 맥락에서 직무분석, 정원산정, 업무방식, 인사 프로세스의 변경이 핵심 이슈였다.반면, 여름이 지나면서 조직문화에 대해 고민하는 기업들이 늘어나기 시작했다. 하지만 옛날같이 막연히 기업교육을 문의하는 움직임은 없었다. 기업들은 디지털 환경에서 일하는 방식 및 일하는 문화와 함께 협업, 소통, 인재개발의 중요성을 인지하기 시작했다.정리하면 상반기에는 모든 기업들이 환경 변화에 대응해야 했기 때문에 제도적인 정비를 했다고 파악할 수 있다. 또 이렇게 정비된 제도가 잘 운영되어야 하기 때문에 하반기에는 소프트웨어에 대해 고민을 했다고 보면 될 것이다. 명확하게 흐름을 설명해주셔서 감사하다. 하지만 기업도 규모에 따라 각기 다른 고민거리를 가지고 있었을 것으로 짐작된다.이에 대해선 대기업과 중견기업으로 나눠서 말씀드리겠다. 대기업들의 이슈는 ‘어떻게 하면 구성원의 역량을 글로벌 수준으로 향상시킬 수 있을 것인가?’, ‘역량 향상은 교육으로만 가능한가?’, ‘구체적으로 구성원들은 어떤 역량을 갖고 있으며 이들은 어떤 성과를 내고 있는가?’였다. 이 의문에 대한 답을 찾기 위해 대기업들은 더욱 민첩한 조직을 구축하기 위한 직무에 대한 규정, 인사 프로세스의 단축, 성과평가에 큰 관심을 보였다.반면 중견기업들의 이슈는 대기업들에 비해 더욱 현실적이었다. 중견기업들은 현재 인력이 적정한지, 얼마나 더 사람이 필요한지, 보상제도는 어떻게 정립해야 하는지에 대해 고민했다. 하지만 중견기업들 역시 구성원의 역량 향상에 대해선 그 중요성을 깊이 인지하고 있었다.짚어주신 내용 중 구성원의 역량 향상이 눈에 띈다. 이는 HRD의 핵심과도 같은데 향후 인재개발의 방향성에 대해 자세히 듣고 싶다.4차 산업혁명시대에선 업(業)이 빨리 변하고 경계도 희미해질 것이다. 현재 조직의 구성원들은 조직 내에서의 경력개발에 대해 과거만큼 큰 관심을 기울이지 않는다. 하고 싶은 일들과 할 수 있는 일들이 많기 때문이다. 따라서 HRD는 조직의 차원을 넘어 지금 속해있는 업종에서 구성원들이 어떻게 성장하면서 꿈을 펼치고 새로운 가치를 창출할 수 있는지 알려줘야 한다. 즉, 직무 중심의 핵심인재 양성을 목표로 자기주도형 성장을 도모하는 것이 필수적이다. 그렇다면 자기주도형 성장에 대해 고민해봐야 한다. 이를 위해서는 HRD와 HRM을 통합한 HR 관점에서 다음과 같이 접근해야 한다.첫째, self-management가 되는 사람을 채용해야 한다. 둘째, 구성원들에게 그들이 원하는 직무를 선택할 수 있게 해야 한다. 원하는 일을 한다면 구성원들은 흥미를 갖고 직무에 몰입할 수 있다. 셋째, 원하는 직무에서의 목표가 구성원들의 역량보다 높아야 한다. 이를 통해 구성원들은 자기계발의 욕구를 강력하게 느낄 수 있을 것이다. 넷째, 목표를 달성하기 위한 과정에서 부족한 부분을 그때마다 채울 수 있도록 교육 프로그램을 제공해야 한다. 이를 위해 5분에서 6분 정도의 짧은 영상을 제작해 바로바로 업무 중 학습할 수 있도록이러닝에 심혈을 기울여야 한다. 또 영상을 제작할 때는 동료들의 사례를 담은 영상을 추가할 것을 제안한다. 앞으로의조직 구성원들은 일반적인 학습 내용보다 동료들의 실제 경험에 더 공감하고 신뢰를 보일 것이기 때문이다. 다섯째, 성과를 내부적으로 공유할 수 있는 플랫폼을 마련해야 한다. 자기주도형 인재들은 자신들의 성과를 자랑하고 싶어한다. 이는 자신감과도 연결되며 개인의 역량개발은 물론 긍정적인 경쟁 환경 조성에 굉장히 큰 영향을 미친다. 말씀하신 것처럼 구성원들이 스스로 학습과 경쟁을 하며 성장하도록 유도하는 것이 앞으로의 과제인 것 같다. 이를 위해 올바른 조직문화를 형성하는 것이 관건인 듯하다.올바른 조직문화를 만드는 것은 전 세계의 기업들의 과제일 것이다. 하지만 이에 앞서 조직문화는 비공식적인 영역임을 인지해야 한다. 세상에 똑같은 사람과 조직은 없기 때문이다. 기업들의 조직문화는 제각각이기 때문에 조직문화에 영향을 미칠만한 제도를 먼저 정립하고 이를 수정하면서 구성원의 사고방식과 행동에 체화되도록 해야 한다. 또한, 특정한 조직문화가 만들어진 원인을 살펴봐야 한다.예를 들어 구글은 의사결정 스피드가 빠르고 경쟁이 심하지만, 협업도 좋다. 그에 대한 원인은 잦은 피드백과 성과관리에 있다. 업무에 대해 즉각적으로 결과의 좋고 나쁨을 판단하고 영향력까지 분석해서 모든 구성원들에게 전달한다. 이렇게 하다 보니 구성원들은 자신이 한 일이 팀과 기업의 성과에 어떻게 기여를 하는지, 자신이 과연 이 조직과 맞는 인재인지 판단할 수 있게 되어 알아서 성장하고 퇴사하는 문화가 정립된 것이다. 이는 한국의 기업들에게 시사하는 바가 크다. 한국의 기업들은 개방성이 강한 조직 구조의 플랫폼화를 추진해야 한다. 이를 통해 사업 프로세스를 전 구성원들이 빠르게 공유할 수 있다. 또 콜라보레이션에 주목해야 한다.주 52시간 근무제가 시행되며 한국의 기업들은 집중근무시간을 정했다. 이건 시대의 흐름에 역행하는 방식이다. 각자 알아서 집중적으로 자신의 업무를 수행하면 협력과 소통은 사라지고 자신에게 부족한 역량을 개발할 수 없다. 결국 제자리걸음을 하게 되는 것이다.아울러 제안할 ‘agility’는 민첩성 혹은 스피드로 해석하면 된다. 한국의 기업들은 빠른 업무수행을 추구하지만 의외로 신중하지 못하며 실패를 너무 걱정한다. 4차 산업혁명시대는 디지털 툴과 정보시스템을 활용해 제품을 시장에 빠르게 출시하고 소비자를 모음과 동시에 비즈니스를 개선해야 한다. 과거와 같이 제품을 출시하고 여론을 조사하는 방식을 고수하는 조직은 민첩성이 떨어지며 결코 생존할 수 없다.올바른 조직문화 정립을 위해 필요한 과제를 설명해주셔서 감사하다. 그렇다면 기업의 핵심가치는 조직문화에 어떤 영향을 미치는지도 궁금하다.핵심가치는 조직의 구성원으로서 동의하거나 선호하는 항목이면 충분하다. 한국의 기업들은 핵심가치를 역량과 연결하고 평가를 하려고 하는 성향이 있다. 하지만 이는 구성원의 반감을 불러일으킬 확률이 높다. 앞으로 구성원들은 일방적인 조직의 업무 추진에 결코 순응하지 않을 것이다. 따라서 전체 구성원들에게 조직의 사업 비전을 설명하고 이를 달성하기 위해 당신이 생각하는 가치는 무엇인지 물어보면서 bottom-up으로 피드백을 받는 것이 효과적이다. 그 후, 많은 사람들이 동의한 내용을 정리하고 분석하며 가치관을 정립해야 한다. 우리 머서의 경우 핵심가치는 simplification, empowerment, agility다. 한국의 기업들은 과연 핵심가치가 사업영역에 맞는지, 구성원들이 체감할 수 있는지 따져봐야 한다.자세한 진단에 감사하다. 기업의 올바른 조직문화 정립에 있어 큰 방향타가 될 수 있을 것 같다. 그렇다면 마지막으로 HRDer들에게 제언 부탁드린다. 향후 계획도 말씀해주시면 좋을 것 같다. 임원진들과 과장급 인재로 성장한 밀레니얼 세대로 나누어 말씀드리겠다.앞으로 임원진들은 오랜 기간 접해왔던 전통적 기업교육방식에서 벗어나야 한다. 쉽지 않겠지만 변화하지 못하면 조직에서 도태될 것이다. 따라서 액션러닝을 통한 토론 학습에 익숙해짐과 동시에 앱을 활용해보고 동영상도 만들어보면서 조금씩 디지털 리터러시를 높이는 방식을 시도했으면 좋겠다.또 밀레니얼 세대는 그 다음 세대인 Generation Z에 대한 관심을 높여야 한다. 민첩하고 데이터를 잘 활용하며 동료들과 정보를 공유하는 걸 좋아하는 구성원들과 신입사원들은 Generation Z로 구분해야 한다. 이제 이들이 미래의 사회트렌드를 움직일 것이며 비즈니스 영역을 넓힐 것이다. 따라서 Generation Z의 코드를 읽어 HRM과 HRD 전략을 구축하면 조직혁신에 도움이 될 것이다. 아울러 앞으로의 계획은 세 가지다. 첫째는 미래지향적인 시각을 갖고 고객들이 의문을 갖더라도 새로운 시스템을 개발해서 제안하는 것이다. 둘째는 성과, benefit, 기본급, 직무, 퇴직연금, 자산운용 등의 데이터베이스를 기반으로 많은 기업들의 의사결정에 도움을 줄 수 있는 컨설팅을 하는 것이다. 머서는 HRD에 국한된 컨설팅서비스를 제공하는 기업이 아니기 때문이다. 셋째는 궁극적으로 머서가 컨설팅 분야에 있어 플랫폼과도 같은 회사로 성장하는 것이 목표다.

라인플러스(대표 신중호)는 2013년 한국에서 모바일 메신저, ‘라인(LINE)’의 글로벌 시장 확장을 위해 설립됐다. 라인플러스의 미션은 사람과 사람, 사람과 정보, 사람과 서비스 사이의 거리를 좁히는 것이다. 사용자와 세상을 이어주며, 가족과 친구 같은 존재로 함께하길 지향하고 있다.현재 라인은 약 50개국에서 다양한 국적의 구성원들이 함께 활동하고 있으며, 그 숫자는 빠르게 증가하고 있다. 국경의 한계와 온·오프라인의 경계를 넘어 범세계적인 서비스를 제공하는 라인의 구성원들은 소통과 공감, 다른 문화에 대한 이해도, 실패를 두려워하지 않는 도전정신, 새로움과 변화를 환영하는 자세로 업무에 매진하고 있다,이를 위해 라인플러스의 HR을 총괄하는 주정환 Head of HR(이하 주정환 Head)은 신선하고 패기 넘치는 조직문화를 유지 및 발전시키고자 심혈을 기울이고 있다. 그는 ‘세상에 똑같은 사람이 존재하지 않는 만큼 서로의 다름을 인정하는 것이 창의력 발현과 이상적 조직문화의 원동력’이라며, HR에 대한 조언을 아끼지 않는다.라인플러스의 HR 관련 업무를 총괄하고 있다. 라인플러스 소개와 함께 HR 현안에 관해 설명 부탁드린다.라인플러스는 모바일 어플리케이션을 만들고 서비스하는 회사다. 라인이라는 메신저를 떠올리면 이해하기 쉬울 것이다. 한국에서는 2011년 6월에 라인 메신저 서비스를 시작했으며, 한국법인은 2013년 3월에 설립됐다. 현재 일본, 태국, 대만, 인도네시아 등의 국가에서 오피스를 운영하고 있으며, 모바일 플랫폼 회사를 지향하고 있다. 이에 따라 게임, Pay, 금융, 블록체인과 같은 분야에 적극적으로 진출해 성장을 도모하고 있다.라인플러스의 HR 현안은 채용이다. 전체적으로 회사가 성장하고 업무량이 증가하기 때문에 라인플러스의 성장에 함께하며 더욱 발전시킬 수 있는 훌륭한 인재를 뽑으려고 각별히 신경 쓰고 있다.라인플러스 HR에 대해 더욱 심층적으로 듣고 싶다. 조직의 규모가 커진 만큼 체계적인 교육 시스템도 필요했을 것 같다.라인의 한국법인인 라인플러스 HR에 대해 얘기하겠다. 라인플러스의 경우 개발자, 디자이너, 기획자 등 제작 인력들이 많은 비중을 차지한다. 제작 인력의 경우 여타 교육프로그램을 수료하는 것보다 업무를 수행해가면서 스스로 체득하는 지식이 훨씬 많기 때문에, 초기에는 교육에 대해 신경을 쓸 수 있는 여지가 없었다. 하지만 점점 조직의 규모는 커지고 구성원이 늘어나면서 교육에 대한 니즈가 생겼다. 그래서 리더십에 대한 교육부터 시작했다. 사실 라인플러스 조직장들은 실무형 리더에 가깝기 때문에 서 포괄적인 리더십 경험이 많지 않다. 따라서 오랜 기간 조직 및 동료들과의 협업에 대한 경험으로 함양되는 다양한 요소들이 필요하다고 판단했고, 리더십 교육을 우선시했다. 아울러 라인플러스는 일본은 물론이고, 다양한 국가들과 협업할 일이 많기 때문에 영어와 일본어를 곧잘 익혀야 한다. 그래서 어학 교육이 필수적으로 진행됐다. 또한, 글로벌 조직인 만큼 협업을 위해 다양한 국가의 문화에 대한 이해도를 높일 필요가 있다. 그 일환에서 글로벌 캠프가 실행되고 있다. 글로벌 캠프는 세계 각지의 구성원들이 모여 2박 3일 동안 서로의 성장 배경과 업무를 소개하며 친밀도를 높이는 시간을 갖는다. 나아가 다양한 이슈를 주제로 발표, 대화, 토론을 진행하며, 코칭 프로그램도 제공하고 있다. 전체적으로는 새롭게 교육의 프레임워크를 구축해나가며 작년부터 로드맵을 만들어나가는 중이다.라인플러스는 글로벌 기업이다. 해외 HR 관련 업무도 터치할 부분이 상당할 듯하다. 해외 HR 관련 업무에 난항은 없었는가.라인플러스는 현지화가 잘 되어 있다. 이건 다른 회사와 비교했을 때 강점이라고 생각한다. 서비스 자체도 그렇고 인력구성에서도 그렇다. 다른 회사의 경우 한국직원이 해외로 파견을 가서 주재원으로 활동하는 일이 많다. 하지만 라인플러스는 모두 현지 소속 직원이다. 현지에서 가장 좋은 사람들을 뽑아서 그 사람들이 일을 잘 할 수 있게끔 지원하는 것이다. 업종의 특성과도 관련이 있는데, 가령 스마트폰을 파는 회사라면 제품은 글로벌에 걸쳐 동일하고, 각 국가에서는 해당 제품을 잘 팔기 위한 일 부분에 노력을 기울이면 될 것이다. 하지만 라인플러스는 서비스 자체를 만들어야 하고, 그 서비스가 현지의 소비자들에게 잘 받아들여지게 해야 한다. 이 맥락에서 현지 문화에 대한 높은 이해도가 요구된다. 한국직원이 아무리 많은 경험과 교육을 받는다고 해도 현지 문화를 깊이 알기는 쉽지 않다. 현지 직원들을 채용했기 때문에 그들에 대한 조정이나 관리는 물론 소통이 필요하다. 하지만 실제 큰 어려움은 발생하지 않는다. 가령, 일본 쪽과의 소통 사례를 공유하면 통역을 담당하는 직원들이 있고 메일에도 자동 번역기능이 있다. 메신저에서도 자동 통역이 되고 필요에 따라 화상회의도 진행하기 때문에 큰 문제는 없었다. 다른 나라 직원들도 각각의 특성은 있지만 전체적으로 협업에 있어 회사의 지시를 잘 따르는 편이라 어려움은 없었다. 거기에 라인플러스의 특성상 구성원들은 대체적으로 스스로 문제를 해결해 나가기 위해 노력하는 스타일이다. 새로운 것을 만드는 걸 좋아하고 문제가 발생하면 스스로가 알아서 해결하려고 노력하기 때문에 회사 차원의 관리가 필요한 경우가 매우 적다. 라인플러스 구성원의 특성에 대해서도 묻고 싶다. 라인플러스 구성원의 평균 연령은 약 33세다. 밀레니얼 세대들의 비중이 높은 만큼 라인플러스의 조직문화는 특별할 것 같다.라인플러스는 직급 체계가 없다. 나만 해도 외부 활동을 할 때만 ‘Head’라는 표현을 사용한다. 여타 센터장, 실장, 팀장에 해당하는 조직장들도 꼭 필요한 경우에만 외부 호칭을 사용하고, 내부적으로 직책에 따른 호칭은 없이 ‘님’으로 부른다. 당연히 대표님에게도 적용된다.사실 라인플러스의 구성원들 자체가 업계의 특성상 실용적이며 겉치레가 없고 빠른 소통과 업무 처리를 선호한다. 유연성도 강하기 때문에 평균 연령을 넘어 전체적으로 젊은 조직, 스타트업의 성향이 강하다. 애초에 새로움을 선호하고 진보적인 인원들이 모였기 때문에 자연스레 창의력이 발현되는 4차 산업혁명시대에 적합한 조직문화가 구축된 것 같다. 회사 차원에서도 구성원들에게 의견이 있으면 바로바로 표현하고 절대 다른 사람의 눈치를 보지 말라고 강조한다. 또 새로운 것을 시도하고 싶다고 말하면 흔쾌히 지원해준다. 이렇게 할 수 있는 이유는 라인플러스의 철학은 물론 사업의 특성 때문이다. 라인플러스는 제품 하나를 만들 때 부담이 크지 않고, 사업의 경과가 좋지 않으면 철수하기도 쉽다. 이에 따라 자연스럽게 실패를 용인하고 어려움을 겪어도 툭툭 털고 다시 일어날 수 있는 문화가 몸에 밴 게 아닌가 싶다.물론 자유롭게 의견을 표현하다 보니 의견 충돌이 있는 것도 사실이다. 하지만 구성원들이 서로 이해하고 잘 풀어나가는 편이다. 필요에 따라 조직장들이 유연하게 충돌을 저지하고 의사결정을 내린다. 의사표현과 회의는 수평적으로 충분히 진행하지만 마지막 순간, 꼭 필요한 의사결정은 조직장들이 책임을 지고 하고 있다고 이해하면 된다.라인플러스의 철학과 조직문화가 인상 깊다. 그렇다면 마지막으로 라인플러스에 관심을 갖고 있는 HRDer들에게 제언 부탁드린다. 향후 개인적인 꿈과 계획도 궁금하다.가장 중요한 건 현업과의 ‘align’과 ‘Needs’의 파악이다. 교육이라고 하면 구성원들이 귀찮아하고 듣기 싫어하는 것이 사실이다. 밀레니얼 세대의 경우 이러한 성향이 더욱 강하다. 특히 라인플러스는 지시와 통제는 물론이고 실질적인 도움이 되지 않는다면 교육을 안 듣고 싶어하는 마음이 강한 사람들이 모여 있는 곳이다. 실제로 ‘도대체 교육을 왜 하는 겁니까?’라고 물어볼 정도다. 라인플러스는 신규 입사자들 교육 외에는 모든 교육에 강제성은 없다. 그 결과, 직원들이 재미있게 받아들이고 동시에 업무에 도움이 될 수 있는 교육을 지향한다. 가령, 개발 교육이 있다면 HR 인원들이 자체적으로 라인플러스의 개발자들에게 마케팅한다. 교육의 의미, 재미, 필요성을 이해시키는 것이다. 따라서 라인플러스에서 HRDer로서 성장하려면 개발자들의 니즈를 효과적으로 파악하고 그들에게 필요한 교육을 준비함으로써 궁극적으로 교육 만족도를 높이는 역량이 필요하다. 짜여진 일정에 따라 고민 없이 주기적으로 교육을 시행하는 것에 익숙해진 HRDer들은 라인플러스에선 힘든 시간을 보낼 것이다. HRD는 라인플러스 구성원을 위한 서비스이기도 하다. 아무리 좋은 서비스나 제품이라도 유저가 사용하지 않으면 의미가 없듯이, 라인에서의 교육도 실질적인 도움을 직원들에게 주는 것이 목표이다. 아울러 개인적인 계획은 특별히 없다. 원래 원대한 계획을 세워서 행동하는 스타일이 아니다. 그때그때 발생하는 이슈에 집중해서 유연하게 업무를 처리해왔다. 4차 산업혁명시대는 계획한 대로 일들이 펼쳐지는 시대는 아닐 것이다. 물론 HRDer로서 구성원들이 일을 즐기고, 일을 잘 하게 만들고 싶은 목표는 여전하다. 이를 위해 좋은 사람들을 채용하고, 그 사람들이 업무에 집중할 수 있도록 만든다는 HR의 본질을 지키기 위해 노력하고 싶다.