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[신지윤 차장] 2020 HRD 담당자들의 동반자
HRD는 조직의 비전을 바로세우는 일을 맡고 있다. HRD의 업무는 우선 치열한 비즈니스 환경에서 어떻게 하면 구체적 성과를 창출하고, 구성원을 직무 전문가로서 성장시키며, 지속해서 업무에 몰입하도록 만들 수 있을지 끊임없이 고민하며 최상의 그림을 그리는 일을 되새겨볼 수 있다. 다음으로는 리더십 측면에서 구성원들의 사고를 확장시켜 미래 지향적이고 건강한 조직문화를 형성하기 위한 방안을 설계하는 일도 생각해볼 수 있다. 그런 관점에서 『월간HRD』 12월호는 HRD가 해왔고, 또 해야 할 일들을 적절하게 정리하고 있다. 이는 HRD 담당자들에게 시사하는 바가 매우 크다고 생각한다.이번 12월호는 「Special Report」, 「HR Design」, 「HR System」, 「HR Strategy」코너에서 공통으로 다양한 관점을 바탕으로 HR에서 일어나는 변화를 주시해야 한다고 말한다. 아울러 깊은 통찰력을 바탕으로 작성된 다양한 기사를 소개하며 귀중한 정보도 제공하고 있다.먼저 「Special Report」에서는 2019년에 다뤄졌던 이슈들을 정리하며 7가지로 HRD가 주목해야 하는 변화에 관해 소개했다. 7가지 키워드를 설명하는 과정에서 관련 분야 전문가의 의견도 수록했기 때문에 왜 이러한 키워드가 선정됐고, 어떤 이유에서 2020년에도 주목해야 하며, 핵심은 무엇인지쉽게 파악할 수 있었다. 우리 조직에는 어떤 키워드가 연관성이 크고, 어떻게 적용 포인트를 도출할 수 있을지 생각하며 코너를 읽는다면 구독자들 입장에서 매우 유익한 HRD 트렌드 학습이 될 수 있을 것이라고 생각한다.다음으로 「HR Design」에서는 ‘2019 퓰리처상 브레이킹 뉴스’ 부문 수상자인 김경훈 로이터통신 도쿄지국 수석 사진 기자의 사진에 대한 철학이 공유됐다. 이어서 「2019 서울미래컨퍼런스」에서는 윤리의식, 도전정신, 연결, 행복이라는 인간이 잊지 말아야 할 역량 포인트가 보도됐다. 또한 「제16회 대한민국코칭컨페스티벌」에서는 HRD에서도조명되고 있는 코칭역량의 본질은 무엇이며, 어떻게 체화해야 하는지 학습할 수 있었다. 그 외에도 다양한 기사가 매거진에 실렸지만 개인적으로 문형구 교수와 유영만 교수의 기고가 기억에 남는다. 문형구 교수는 현실과 타협하는 리더의 일상적 모습을 반추하게 해줬고, 유영만 교수는 학습의 진정한 의미를 체험이라는 주제를 통해 실감나게 풀어줬다. 이처럼 「HR Design」코너는 어떤 관점에서 교육을 보느냐에 따라 매우 색다른 교육설계가 가능하다는 것을 느끼게 해줬다. 또한, 교육 프로그램을 설계하는 사람으로서책임감도 절감하게 됐다. 이어서 「HR System」에서는 윤리의식중심의 인재 시스템을 정립한 한독의 CHO인 백진기 부사장의 인터뷰가 이목을 끌었다. 한독의 윤리경영과 HR System은 무척 선도적이었다. 더욱이백진기 부사장이 풀어내는 윤리경영, 경력개발, 멘토링은 크게 기억에 남는다. 그리고 롯데인재개발원의 VR을 활용한 신임 임원 교육과정은 미래의 학습 도구인 VR의 활용 방향과 방법을검토해볼 수 있었던 신선한 코너였다.마지막으로 「HR Strategy」에서는 서혜란 국립중앙도서관 관장의 인터뷰를 읽으며 공공기관의 디지털 트렌스포메이션과 HR 철학을 접해볼 수 있었다.또한 밀레니얼세대의 몰입관리에 대한 정명호 교수의 칼럼과 게이미피케이션을 설명하는 김상균 교수의 칼럼은 교수법과 몰입의 방향성 정립 측면에서 귀중한 방향타가 됐다.한 권의 매거진에 담긴 노력은 참 놀랍고 감사하다. 전국 각지에서 HRD와관련된 다양한 주제로 펼쳐지고 있는 컨퍼런스에 참석하지 못하더라도 『월간HRD』의 기사를 접하며 마치 현장에있는 것과 같은 생동감을 느낄 수 있기 때문이다. HRD는 하면 할수록 깊어지며 그때서야 진정한 맛이 나온다. 깊이 있는 생각과 고민을 거쳐 한 편의 그림이 만들어지며, 그 그림을 현실에 구현하는 가운데 HRD가 뿜어내는 깊은 향기에 매료된다. 그래서 HRD 일이 때로는 막연하고 고단해도 HRD 담당자들이 그 끈을 놓지 못하는 것인지도 모른다. HRD의 위상정립을 위해 각자의 자리에서 매진하고 있는 HRD 담당자들에게 『월간HRD』가 2020년에도 해결하기 어려운 고민을 함께해주고 제언해주는 동반자가 되길 기대해본다.신지윤 창신Inc HRD팀 차장
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[김종원 차장] ‘2020 VICTORY HRD’를 희망하며…
어릴 적 즐겨보았던 만화영화 ‘2020년우주의 원더키디’처럼 우주선을 타고 외계 악당을 무찌르는 2020년은 아니지만, 희망차고 기대되는 새해가 밝았다. 2020년 HRD 전략과 과제를 설정하고, 한 해, 혹은 새로운 10년을 준비하고 있을 HRDer들에게 다음과 같은키워드를 제안하고자 한다.첫째, ‘Vision sharing’이다. 10단위로 끊어지는 것을 좋아하는 우리나라 문화의 특성상 ‘비전 2030’과 같이 새로운회사 비전을 수립한 기업들이 있을 것으로 생각된다. 시장 환경 변화와 중장기 사업전략에 따른 핵심가치와 인재상을 재정립하는 일은 전략기획, 경영지원, HRM 등의 부서에서 담당한다고하더라도, 관심, 이해, 공감, 실천의 프로세스로 ‘교육’이라는 플랫폼을 통해 비전을 전사에 확산하고 내재화하는 일은 HRD가 적극적으로 나서야 한다.둘째, ‘Innovative leadership’이다. ‘많이아는’ 리더보다는, ‘아는 것을 실천하고 적용하는’ 리더 양성으로 방향을 전환해야 한다. 유명한 강사진으로 촘촘하게 짜인 강의 중심의 단기간 합숙 과정만으로는 실질적인 리더십 개발에 한계가 있다. 전체 기간을 늘리고 여러 차례 2-3일 기간의 짧은 세션으로 나누어 그룹코칭과 액션러닝을 통해 강의장과 현장에서 학습과 실행이 연결되어 실질적인 리더십이 개발될 수 있도록 해야 한다.셋째, ‘Customized learning program’이다. 전사 공통의 교육 프로그램으로는 사업부별/개인별 학습 니즈를 충족시킬 수 없다. 각 사업 특성을 반영한 인재 양성 프로그램, 개인별 CDP, 역량진단 기반 컨텐츠 큐레이션 등을 통해 맞춤형 역량개발을 지원하는 회사 내 HRD 컨설팅 펌과 같은 역할을 수행해야 한다. 극단적으로는 100명의 임직원을 위해 100개의 역량개발 플랜이 제공되어야 한다.넷째, ‘Teamwork level-up’이다. 실질적인 리더십을 갖춘 리더와 개인 맞춤형 역량개발 계획을 통해 역량을 개발한 구성원들이 모여 있어도 화학적으로 융합되지 않으면 높은 성과를 담보하기 어렵다. 베이비부머, X세대, 밀레니얼세대, 90년대생이 같은 공간에서 함께생활하며 성과를 창출해야 하는 만큼 서로를 이해, 인정, 존중하고, 겸손, 열정, 감성지능 등을 통해 팀워크를 굳건히 하도록 만드는 것도 HRD의 중요한 역할이다.다섯째, ‘On-boarding support program’ 이다. 1990년대 후반 80만 명을 넘던 대입 수험생 수가 최근에는 50만 명대로감소했으며, 최근 스타트업과 IT기업과같이 취업을 준비하는 대학생들이 선호하는 매력적인 일자리들이 상대적으로 증가하고 있다. 우수한 인재를 채용하고 유지하기가 점점 어려워지고 있다는 뜻이다. 벼랑 위로 올라오는 새끼만 거두는 사자의 교육법은 동화 속에서나 나올 이야기다. 성장에 대한 욕구가 높은 밀레니얼세대를 위해 최소 1년 동안은 교육부서와 현업이 함께 초기 적응을 지원하고, 구조화된 프로그램을 제공해서 단계별 역량개발을 세밀하게 지원해야 한다.여섯째, ‘Restructuring operating efficiency’이다. ‘콩나물시루에 물 주듯’하는 교육은 더 이상 인정받지 못한다. 세계적인 불황에 따라 HRD도 운영 효율을 높여야 한다. 전사적인 경비절감 노력에 HRD도 동참해서 선택과 집중을 통해연수 시설 운영 비용 및 교육 과정 비용 효율과 교육 효과 극대화라는 어렵지만 중요한 두 마리 토끼를 잡아야 한다.일곱째, ‘Your wonderful life’다. 임직원들의 마음관리 또한 HRD가 다뤄야 할 영역이 되고 있다. 복리후생과 경제적인 보상의 효과는 길게 가지 못하며, 마음챙김을 통해 스스로를 돌아보고 자신과 업무에 몰입할 수 있는 기회와 환경을 만들어주어야 한다. 또한 여건이 허락한다면 배우자나 자녀를 초청해서 임직원들이 회사에 대한 자긍심을 느낄 수 있는 프로그램을 기획해서 운영하는 것도 좋은 방법이다.2020년 한 해가 모든 HRDer들에게VICTORY를 맛볼 수 있는 해가 되기를응원하며, 올해의 연말 즈음에는 서로의 VICTORY를 공유하고 축하하는 자리가 펼쳐지길 기대해본다.김종원 에스원 인재개발원 차장
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[양재영 상무] 구성원의 행복과 기업의 성과를 동시에 달성하기 위한 HR의 역할
행복한 구성원이 높은 성과를 창출할 수 있는지, 높은 성과를 창출한 조직이 구성원을 행복하게 할 수 있는지는 인사부문의 영원한 논쟁거리다. 실제로 구성원의 행복과 조직 성과 간의 관계에 대한 연구는 현재까지도 활발하게 진행되고 있으며, 주요 연구 결과에 의하여 확인된 논점은 세 가지로 정리된다.첫째, Judge(2001)의 연구에서 구성원의 행복과 조직 성과 간의 상관관계가 0.3일 정도로 매우 높다는 사실이입증됐다. 다만 구성원의 행복과 조직성과의 각 항목이 원인과 결과로서 관계가 있는지는 밝혀내지 못했다.둘째, Fulmer(2003)는 포춘지에서 가장 일하기 좋은 100대 미국기업 중 주식 상장 회사를 분석하여 구성원이 행복하면 조직이 더 높은 성과를 창출할수 있다는 연구결과를 발표했다.셋째, 조직의 성과가 좋아야 구성원이행복하다는 내용은 당연한 사실로 성과가 좋은 기업은 승진, 역량개발, 보너스 등 구성원에게 다양한 성장과 보상의 기회를 제공할 수 있고, 결과적으로 직원이 행복감을 더 느낄 수 있을 것이다.지금부터는 인사부문에서 30여년 동안 근무했던 경험에 비추어 구성원의 행복과 조직의 성과를 모두 충족시킬 수 있는 방안에 대하여 다음과 같이 제안해본다.첫째, 기업 내 X세대와 밀레니얼세대와의 공존을 잘 활용해야 한다. X세대는 기존에는 기성세대와 신세대로 구분되었지만, 지금은 모두 기성세대의 범주에 포함된다. 밀레니얼세대는 1980~2000년대 초에 태어난 세대를일컫는 용어로 자기중심적이고, 독립적이며, 성장 욕구가 강한 특징을 가지고 있다. 따라서 그들의 특징은 기존 기성세대의 인내, 양보, 성실성의 미덕과는 많은 차이가 있으며, 제대로 대응하지 못할 경우 향후 세대 간 갈등요인으로 작용할 수 있다. 그에 따라 기업은 밀레니얼세대의 장점을 표현할 수 있는 장을 마련해야 한다. 밀레니얼세대의 성장 욕구, 그리고 확실하게 본인의 의견을 제시하는 특성을 살려서 경영진과 밀레니얼세대들의 리버스 멘토링 기회를 제공하는 활동이 사례가 될 수 있을 것이다. 또한 밀레니얼세대의 기업 내 조기적응을 위해 부서장이나 멘토들의 주체적인 지도, 육성, 관심으로 밀레니얼세대와 기성세대가 상호 이해할 수 있는 공감대를 형성할 필요가 있다.둘째, 구성원들의 행복감을 높이기 위해 Work & Life Balance(이하 워라밸)를 이룰 수 있는 활동을 추진해야 한다. 선행 활동으로는 비효율적 업무 관행에 대한 개선을 꼽을 수 있다. 불필요한 회의, 눈치보기성 잔특근, 불요불급한 보고 등 비효율적 조직문화를 개선하는 작업 외에도 업무 프로세스 혁신을 병행 추진해서 업무 생산성을 높이는데 주력해야 한다. 후속 활동으로는 기념일 및 리프레쉬를 위한 휴가사용 장려, 패밀리/육아 day 운영, 부서의 구성원 간 소속감을 높이기 위한 동호회와 봉사활동 등을 연계 추진해서진정한 의미의 워라밸 달성에 힘써야할 것이다.셋째, 회사의 지속적인 성과창출을 위해 성과관리를 체계적으로 수행해야 한다. 회사, 조직, 구성원들을 회사 성과에 대해 한 방향으로 정렬시키기 위해, 회사 및 조직 목표의 순차적 세분화(Cascading)를 체계적으로 수행해서구성원의 업무목표를 명확하게 수립해야 한다. 또한 부서장 주관 부서원에 대한 구체적인 성과면담 및 피드백 프로세스를 운영하되, 사전에 부서장 대상 코칭 역량 내재화와 리더십 역량 강화를 추진해야 하며, 각 부서의 구성원들도 스스로가 자율적이고 진취적인 마인드셋을 보유할 수 있도록 셀프 리더십 강화 활동을 전개해야 할 것이다.노동시장과 노동자원의 급변하는 추세에 발맞추어 인사부문에 터를 잡은 인사人들이 앞서 언급한 회사 내 다양한 세대의 공존 기회 활용, 회사 차원의 개인 워라밸 지원, 체계적인 성과관리 프로세스 운영을 통해 구성원의 행복 및 기업의 성과를 동시에 추구해 상생과 지속가능성을 확보할 수 있는 계기를 마련하길 희망한다.양재영 상무삼성전자와 삼성전자로지텍 등 대기업에서 30여년 동안 인사 분야에서 근무했다. 신규 시장 개척을 위한 해외법인 설립과 안정화, 상생을 위한 파트너사 윤리와 안전경영 정착, 고성과 창출을 위한 우수인력 채용 부문에 특화된 경력을 보유하고 있다. 주한외국기업인사관리협회와 주한글로벌기업 HR대표자협의회의 회장을 역임했다.
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[백진기 부사장] 윤리의식 중심의 인재 시스템 정립
기업의 목적은 이익의 극대화지만, 시대가 변하고 시민의식이 높아지면서 사회적 책임의 비중이 커지고 있다. 이제 기업은 투명성, 고정성, 합리성을 바탕으로 사회를 위해 가치 있는 사업을 하면서 높은 성과도 창출해야 하는 과제를 안게 됐다.한독은 21세기 기업의 경쟁력으로 대두된 윤리경영을 지난 2007년부터 선도적으로 도입했고, 지금도 전사적으로 윤리의식 제고를 위해 집중하고 있다. 이에 관해 한독의 HR을 총괄하는 백진기 부사장은 “우수한 제품과 서비스로 인류의 건강과 삶의 질을 향상시키고자 하는 미션을 지켜왔다.”고 얘기했다.주 52시간 근무제와 직장 내 괴롭힘 금지법의 시행으로 구성원들의 실력과 인성이 두루 요구되는 시점에 이러한 한독의 경영철학은 더욱 빛을 발하고 있다. 따라서 약 35년 동안 HR 업무를 수행한 백진기 부사장이 풀어주는 메시지는 수많은 HR 관계자에게 다양한 통찰을 제시할 것이다.오랜 기간 HR의 발전을 위해 노력하고 계신다. 시대가 변하고 HR에도 많은 변화가 일어나고 있는 만큼 부사장님의 HR 관련 근황이 궁금하다.약 35년 동안 HR 업무를 수행하면서 늘 ‘어떻게 하면 조직의 성과창출에 공헌할 수 있을까?’라는 질문을 던지고 이에관한 해답을 찾고자 고민하고 있다. ‘y=f(x)’라는 함수로 표현하면 ‘y’라는 성과창출을 위해 필요한 미지수 ‘x’를 찾고 있다. 현재로선 구성원들의 역량 강화와 몰입도 제고야말로 성과창출의 핵심이라고 판단해 세 가지 제도를 시행하고 있다.첫째, 선택근로제다. 갤럽 조사에 따르면 직장인들의 업무 몰입도는 15%밖에 되지 않는다. 밀도 있게 업무를 수행하지 못하고 있다는 얘기다. 그래서 한독은 ‘core time’ 4시간을 제외하면 자율적으로 계획을 세워서 일하도록 구성원들에게 근무시간 편성권을 부여했다. 시행 후 2년이 지났는데 현재까지 업무 몰입도 제고에 있어 긍정적이다.둘째, 핵심성과지표(Key Performance Indicator)에 역량 제고를 추가했다. 한독의 구성원으로 일을 한다면 언제, 어디서나 역량 제고를 위해 고민하도록 전사적으로 자극을 준 것이다. 그에 따라 구성원들은 시키지 않아도 알아서 사무능력을 높이고 있고, 경력개발 로드맵을 그리고 있다. 조직의 철학을 이해하고, 잘 수행하고 있는 것 같아 감사할 따름이다.셋째, 리얼 타임 피드백(real time feedback)이다. 지난 2004년부터 2005년까지 한독의 CEO를 역임했던 스티브 올드필드(Steve Oldfield)는 항상 노트를 들고 다니면서 구성원들과 소통했다. 그는 구성원들의 성향이 어떻게 되는지, 지금 무슨 일을 하고 있는지, 보고했던 일을 잘 진행하고 있는지, 현재 고민거리는 무엇인지에 관해 끊임없이 질문하고 답을 듣고 결과를 적었다. 그와 함께 평가도 바로바로 해주면서 좋았던 점, 개선해야 할 점, 지양해야 할 점도 수시로 알려줬다. 그래서 한독의 구성원들은 연말 인사평가에도 동요하지 않았다. 이미 내용을 알고 있었기 때문이다. 저 역시 항상 노트를 들고 다니면서 구성원들과 소통하고 수시로 피드백을 주는 걸 습관화했고, 그것을 회사의 ‘1st line manager’ 인 팀장급 리더들에게도 강조하고 있다. 말씀드린 세 가지 제도는 내년에 모바일 시스템으로 안착시키고자 한다.역량 강화와 몰입도 제고를 위한 한독의 HR 제도가 인상적이다. 그뿐 아니라 한독은 거시적으로 윤리의식 측면에서도 타 기업에 모범이 되고 있다. 한독의 윤리경영에 관해서도 말씀 부탁드린다.한독의 미션은 우수한 제품과 서비스로 인류의 건강과 삶의 질을 향상시키는 것이며, 비전은 우리나라를 대표하는 글로벌 토탈헬스케어 기업으로서 ‘The Health Innovator’로 진화하는 것이다. 이를 위해 설정한 핵심가치는 성취, 파트너십, 정직, 신뢰, 혁신이다. 이와 같은 한독의 방향성을 지키기 위해 윤리경영은 당연히 추구해야 됐다.한독은 제약업계에서 리베이트를 지급하지 않는 회사로 유명하다. 우리는 윤리헌장, 부패방지방침, 윤리규범, 자율준수 프로그램(Compliance Program)을 통해 경제적·법적·윤리적 책임을 다하는 것을 의무로 삼고 있다. 지난 2007년에는 ‘Compliance Policy’를 발표하며, 철저하게 우수한 의약품과 의료품을 제공해 실력으로 승부하겠다고 선언했다. 일선의 영업사원들에게도 정직하고 투명하게 활동하라고 끊임없이 얘기한다. 미국의 제약회사들은 의사들에게 볼펜 한 자루조차 선물할 수 없다. 이게 선도기업의 올바른 모습이다. 떳떳하게 성과를 창출해야 한다. 그러지 못하면 국가와 국민에게 피해를 주게 된다.그런가 하면 윤리경영은 공정성이라는 측면에서 내부적으로도 매우 중요하다. 한독은 임직원 모두의 인격을 존중하고 믿음과 신뢰를 바탕으로 차별대우를 하지 않는다. 또한 능력과 성과에 따라 공정하게 평가하고 보상해주며 주인의식을 고취시킨다. 그래서 구성원들은 자부심을 느끼며 맡은 업무에 최선을 다한다. 이처럼 윤리경영은 위대한 기업을 만드는 지름길이다.한독의 윤리경영은 사회 전반적으로 인성이 강조되는 흐름에 더욱 큰 인사이트를 주는 것 같다. 그래서 더욱 남다른 듯한 한독의 조직문화에 관해 얘기 듣고 싶다.긴 시간 HR에 종사하면서 사람은 누구나 자기중심적인 성향이 강하다는 걸 느꼈다. 자신의 철학과 회사의 철학이 다르면 너나 할 것 없이 회사를 떠난다. 누구나 자기가 추구하는 삶을 살기를 바라기 때문이다. 따라서 저는 리더들에게 권위의식을 버리고 구성원들과 적극적으로 소통하라고 주문한다. 이러한 리더는 밀레니얼세대가 조직의 핵심인재로 성장하고 있고, Z세대가 속속들이 합류하고 있는 시점에서 더욱 중요하다. 그래서 리더들에게 리버스 멘토링과 리버스 코칭을 강력하게 추천하고 있다. 리버스 멘토링과 리버스 코칭은 구성원들을 존중하고, 그들의 의견에 귀를 기울이며, 애사심과 성장을 자극하고, 젊은 구성원들이 창의성을 발휘할 수 있도록 배려하는 리더가 누구인지 판단할 수 있는 제도다. 구성원들이야말로 리더에게 월급을 주는 사람이며 그들의 마음을 사로잡아야 리더로서 존재할 수 있다.말씀하신 것처럼 과거와 달리 구성원들은 맹목적으로 조직에 충성하지 않는다. 그들은 일과 삶에서 각자의 목표를 수행해나가길 원하고 있다. 그런 측면에서 한독은 구성원들에게 어떤 경력개발 로드맵을 제시하고 있는가.두 가지 통로를 마련했다. 첫째로 특정 직무가 오픈되었을 때 공개적으로 지원할 수 있게 조치했다. 그에 따라 구성원들은 한독의 여러 직무에 관심을 기울이고 있다. 지원자들도 많다. 경력사원들도 입사 후 1년이 지나면 다른 직무에 도전할 수 있다. 어떤 조직이건 구성원들이 여러 방면에서 역량을 쌓아야 하는 시점에서 의미 있는 시도였다고 판단된다. 둘째는 ‘my career’라고 부르는 성과관리제도다. 구성원들은 앞으로 어떻게 경력을 개발하고 싶은지, 어떤 리더와 일하고 싶은지, 어떤 교육을 원하는지 자유롭게 서술할 수 있다. 말씀드린 ‘my career’에 적힌 내용은 HR 부서만 볼 수 있다. HR 부서는 모든 구성원의 고민거리를 세밀하게 검토하고, 상담도 해주며, 특정 직무에 지원하고 싶고 역량도 갖췄지만 용기를 내지 못하고 있는 구성원들에게는 꼭 도전해보라고 권유하며 어떤 불이익도 주지 않는다.한독은 대표적인 여성친화 기업으로도 알려져 있다. 구성원들이 자유롭게 경력을 설계할 수 있는 시스템과 삶을 배려하는 태도도 이에 혁혁한 공헌을 한 것 같다.한독은 지난 5월 27일 고용노동부로부터 남녀고용평등 우수기업으로 선정돼 대통령 표창을 받은 바 있다. 과거에도 남녀고용평등 우수기업으로 회자된 적이 많지만 우리는 그저 직무에 적합한 사람이 누구인지 실력과 인성을 두루 고려해서 공정하게 선발했을 뿐이다. 아무래도 제약업계가 남성 중심이고 보수적이라는 인식이 강하다 보니 고무적인 결과로 알려진 것 같다. 면접을 보고 업무를 수행하는 태도와 성과를 면밀하게 분석해보면 뛰어난 여성 인재들이 정말 많다. 높은 여성 인재 비율은 상사가 구성원들을 함부로 대하지 못하도록 방지하는 시스템의 성과라고 생각된다. 아울러 여성 인재와 관련해서 출산과 육아 휴직을 기업의 인력 손실로 생각하는 조직들이 있지만, 이건 단기적인 시각이다. 장기적으로 보면 유능한 인재가 다시 돌아와서 더 열심히 일하게 되므로 기업과 사회적 측면에서 큰 이익이다.귀중한 말씀에 감사드린다. 마지막으로 CHO로서 HR 담당자들에 대한 제언 부탁드린다.첫째, 실력이다. 조직에서 HR의 발언 하나하나는 구성원들에게 반드시 따라야 하는 법칙처럼 여겨진다. 그래서 HR은 권위 있는 조직처럼 여겨진다. 그러나 권위는 만드는 게 아니라 만들어지는 것이다. 그래서 HR 종사자라면 끊임없이 공부해서 지식과 역량을 쌓아 구성원들에게 권위를 인정받아야 한다.둘째, 사람에 대한 관심과 애착이다. HR 담당자가 구성원들의 이름, 성격, 경력, 직무, 성과를 자세하게 모른다는 것은 어불성설이다. HR의 고객은 내부 구성원들이다. HR 담당자는 끊임없이 구성원들과 소통하고 그들을 파악해서 고민거리를 해결해줘야 한다.셋째, 성과창출에 대한 철저한 분석력이다. HR을 ‘inner performance consulting’이라고 표현하는 글로벌 기업이 많다. HR의 본질은 조직의 성과창출에 공헌하는 것이기 때문이다. 그래서 HR 담당자는 각 부서가 창출하는 성과를 분석하고 높거나 낮으면 그 이유에 관해 생각해봐야 한다. 그래야만 어떻게 구성원들을 교육하고 관리하며 지원해야 하는지 장기적인 전략을 도출할 수 있다. 그래서 비즈니스에 대한 이해도가 HR의 경쟁력 제고에 무척 중요하다.우리나라 HR 담당자들이 역량을 한층 끌어올려 조직에서 인정받고, 행복한 일과 삶을 영위하길 응원한다. 백진기 한독 HR총괄 부사장경력 사항한독 HR총괄 부사장한독약품 전무한독 사노피 아벤티스 상무서일대학교 산업시스템경영학과 겸임교수국가공인 경영지도사(인사조직)서울지방노동위원회 위원대한상공회의소 중앙노사협력위원학력 사항성균관대학교 대학원 경영학 박사 수료수상 내역2013 국민훈장 목련상
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[롯데인재개발원] VR based SJT(Situational Judgement Test)
기업에서 CEO를 보좌하며 각 조직을 이끄는 리더들은 임원들이다. 임원들은 실무를 맡으며 입증한 역량을 넘어 거시적 안목에서 신사업을 추진할 수 있는 통찰력과 혜안을 발휘해야 한다. 리더들은 조직이 나아가야 할 방향을 도출해서 의사결정을 내려야 하기 때문이다. 따라서 글로벌 기업은 평가센터(Assessment Center, 이하 AC)와 개발센터(Development Center, 이하 DC)를 운영하며 임원들의 역량을 체계적으로 진단하고 제고하고 있다.롯데인재개발원도 글로벌 기업과 마찬가지로 AC와 DC 방식을 기반으로 임원 리더십 개발 방안 수립과 운영에 매진하고 있다. 그 가운데 디지털 트랜스포메이션이라는 변화를 읽고 개발한 ‘VR based SJT(Situational Judgement Test)’는 다양한 상황에서 도출되는 신임 임원들의 의사결정역량을 세밀하게 진단하고 개선점을 제시하고 있다는 점에서 주목할 만하다.임원의 리더십과 미래역량 중요성 통찰변화의 속도를 따라가지 못하면 조직은 생존하기 어렵다. 특히 변화의 속도가 매우 빠른 디지털 트랜스포메이션 시대에 조직은 과거보다 더욱 빠르고 효과적으로 사업을 운영해야 한다. 그래서 CEO를 보좌하며 세부 조직을 통솔하는 임원들의 리더십과 미래역량이 중요해지고 있다. 리더들은 조직이 나아가야 할 방향을 꿰뚫고 통합과 혁신을 통해 신성장 동력을 발굴해야 하기 때문이다. 리더가 제 역량을 발휘하지 못하면 조직의 성장은 요원하다.롯데인재개발원은 시대의 변화를 통찰해서 신임 임원들이 리더십 역량과 미래에 필요한 역량을 빠르게 체화해야 한다고 판단했다. 그뿐 아니라 롯데인재개발원은 기술의 변화가 만든 새로운 형태의 교육 방식에도 주목해 과거보다 실효적인 HRD를 시행하고자 고민을 거듭했다. 그에 따라 개발된 것이 가상현실 기술인 VR로 신임 임원들의 상황판단능력을 검사하는 ‘VR based Situational Judgement Test(이하 VR SJT)’다. 프로그램을 개발한 이중학 롯데인재개발원 People Innovation LAB 매니저는 다음과 같이 개발상황에 관해 설명했다.“그룹 내부적으로 불확실성 시대 임원 리더십 개발이 필요하다는 것을 인지했습니다. 과거와 같이 top-down 방식으로 구성원들을 이끌면 조직의 변화와 혁신을 일으킬 수 없기 때문이죠. 그와 동시에 외부적으로 디지털 트랜스포메이션이 일으킨 기술의 변화에도 주목했습니다. 기술의 변화는 미래에 필요한 역량의 변화와도 직결됩니다. 그뿐 아니라 국내외 경쟁사들도 Online based AC, 시뮬레이션 및 진단 기반 AC, 시뮬레이션 기반 DC를 운영하며 기존의 임직원 역량 진단, 평가, 개발 방식을 개선하고 있습니다. 실제 ATD 2017에서도 교육 방식의 변화를 개인화 학습, VR 활용, 사회적 학습으로의 전환, 성과 중심의 교육으로 정리한 바 있습니다. 여기서 롯데인재개발원은 VR을 활용해서 조직의 미래를 책임져야 하는 신임 임원들에게 다양한 상황을 부여하고 의사결정을 내리도록 하면서 얼마나 리더십, 기민성, 융합력을 발휘하는지 측정해보고자 했습니다.”시뮬레이션 중심 리더십, 기민성, 융합력 측정‘VR SJT’는 지난 2017년 하반기부터 2018년 초까지 2개월에 걸쳐 VR 업체와의 협업을 통해 개발됐다. 개발 방식의 골자는 상황판단검사에 대한 시나리오와 상황에 따라 학습자들이 어떤 반응을 보이는지 측정하는 스코어링 키 개발 로직의 접목이었다. 롯데인재개발원은 기존 VR에 사용되는 애니메이션 영상보다 사실적인 영상이 몰입도를 높일 것이라고 판단해서 배우들을 섭외했고, 그들에게 의사결정이 필요한 상황을 연기하게 했으며, 연기하는 상황들을 촬영했다. 최종적으로 9개의 상황이 VR에 탑재됐다. 이중학 매니저는 “영국심리학회에서 인증하는 어세스먼트(Assessment) 자격 과정에 참여해서 VR 기기에 대한 몰입도 비율이 어느 정도인지, 얼마나 현실을 반영하고 있는지에 관한 연구를 접했습니다. 그 과정에서 VR을 도입하면 신임 임원들의 리더십, 기민성, 융합력을 생생하게 평가할 수 있다고 생각했습니다.”라고 덧붙였다.‘VR SJT’는 신임 임원들 100여명이 승진 후 3월에서 4월 동안 진행되는 DC 과정 중 7차수에서 8차수에 걸쳐 2박 3일 동안 받아야 하는 합숙교육에서 2일 차 저녁(19:30~20:30)에 진행되며, 3일 차 오후(15:30~16:30)에 결과를 리뷰한다. 저녁과 오후로 시간을 잡은 이유는 VR이라는 기기가 줄 수 있는 신선함 때문이다. 이중학 매니저는 구체적으로 “주요 교육이 끝나면 몸과 마음이 지치기 때문에 잠시 숨을 돌리는 시간이 필요합니다.”라며, “체험이라는 특성상 참가자들에게 신선한 자극을 줘서 휴식에도 도움을 주고 전체 합숙교육에 대한 몰입도도 높이기 위함이었습니다.”라고 설명했다. 그 관점에서 ‘VR SJT’의 소요 시간도 약 15분으로 길지 않다. 신임 인원들의 연령대는 40대 후반에서 50대 초중반이기 때문에 VR에 익숙하지 않기 때문이다. ‘VR SJT’에 집중하기 위해 신임 임원들은 VR 기기를 착용하고 의자에 앉는다. 그 후 고개를 돌려가며 아이 트래킹(eye tracking)을 통해 의사를 결정한다. 예를 들면 신임 임원들은 부문장으로서 팀원들과 회의실에서 미팅을 진행하는 가상현실에 있다. 여기서 A라는 문제가 발생하고 의사결정을 해야 하는데 CEO가 회의실에 찾아와서 새로운 문제를 던진다. 신임 임원들은 이와 같은 딜레마에서 어떻게 우선순위를 설정할지 결정을 내려야 한다. 결정은 VR에서 노출되는 제시문 중 하나에 시선을 두면 VR 기기가 자동으로 인식한다.결정을 내린 후 신임 임원들은 VR 기기에서 제공하는 반응 로고 데이터를 다운받는다. 그 후 리뷰 세션에서 롯데인재개발원이 정한 모범답안과 비교해본다. 모범답안에는 그룹 주요 임원과 CEO의 결과 데이터는 물론 그에 대한 상세한 설명이 포함되어 있다. CEO 및 주요 임원이 추구하는 방향과 맞춰 의사결정을 내리는 건 신임 임원들의 역할 중 하나다. 신임 임원들은 리뷰가 끝나면 각 조별로 전체 과정 wrap-up을 진행한다. 여기서는 퍼실리테이터 주도로 각자의 소감을 공유하고, 추가 설문조사를 실시해 리더로서 어떻게 리더십, 기민함, 융합력을 발휘해 적절한 판단을 내려야 하는지 성찰한다.학습 컨텐츠를 바라보는 관점의 전환과 향후 과제‘VR SJT’는 절대적인 평가를 내리기 애매한 부분이 있지만, 그럼에도 약 70~80%의 신뢰도를 보이고 있다. 무엇보다 ‘VR SJT’의 진정한 효과는 ‘impression’에서 나타난다. 이중학 매니저는 “디지털 트랜스포메이션이 이슈가 됨에 따라 다양한 학습 컨텐츠를 신기하게 바라보긴 하지만 직접 활용해보는 경우는 매우 적습니다.”라며, “그런 만큼 VR을 직접 경험해본 신임 임원들은 소속된 조직에 돌아가서 적극적으로 디지털 트랜스포메이션의 중요성을 전파하고 있습니다.”라고 설명했다. 실제 ‘VR SJT’는 지난 2018년 ‘DT to PT: Digital Transformation to People Transformation’을 주제로 열린 「2018 롯데 HR 포럼」에서 사례 발표를 통해 국내외 롯데 HR 담당자 700여명에게 소개된 바 있다. ‘VR SJT’는 앞으로도 발전 가능성이 더욱 기대되고 있으며, 그 측면에서 이중학 매니저는 ‘VR SJT’가 개선해야 할 점 역시 다음과 같이 풀어냈다. “신임 임원들의 역량 진단, 평가, 개발보다 VR이라는 컨텐츠에 관심이 집중되어 주객이 전도되는 상황이 발생하기도 했습니다. 그래서 개선해야 할 점에 대한 분석을 멈추지 않고 있습니다. 우선, 배우들의 연기가 다소 아쉬웠습니다. 아무래도 직장생활에 대한 경험이 없기 때문에 어색한 부분이 있었습니다. 그 때문에 앞으로는 그룹 구성원들에게 연기를 시켜서 현장에 대한 몰입감을 더욱 높이합니다. 또한, 상황의 역동성이 부족했습니다. ‘VR SJT’에서 주어지는 상황은 롯데인재개발원에서 촬영했는데, 사무실이나 회의실에 한정되었습니다. 게다가 장비의 문제도 있었습니다. VR 기기들은 매우 다양합니다. 리모트 컨트롤이나 음성인식이 가능한 VR 기기들도 있지만 우리는 낙상, 부딪힘, 어지럼증과 같은 안전상의 문제가 발생하는 것을 막기 위해 앉아서 진행했습니다.”아울러 이중학 매니저는 결과 데이터를 속일 수 있는 외재적 반응인 explicit response를 넘어 내재적 반응인 implicit response를 측정할 수 있도록 ‘VR SJT’ 역시 보완할 것이라고 덧붙였다. 내재적 반응은 국내의 인원이 해외 주재원으로 파견될 때 문화적 이슈로 리더십을 효과적으로 발휘하지 못하고 있는 상황에 매우 효과적이기 때문이다.롯데인재개발원의 2019년 테마는 전략, 디자인 씽킹, 디지털 트랜스포메이션이다. 전략은 세계적으로 급변하는 상황에 대응하기 위함이었고, 디자인 씽킹은 조직문화와 일하는 방식에 변화를 주기 위함이며, 디지털 트랜스포메이션은 기존 구성원들에게 다양한 기술 활용 능력을 높여주고 유관 인재도 육성하는 리스킬링 & 업스킬링 차원에서 강조됐다. 실제로 롯데인재개발원은 여러 교육을 통해 전략의 중요성을 인식시켰고, 70명의 퍼실리테이터를 양성해서 현장의 회의와 업무 방식을 바꾸는 계기를 마련했으며, 디지털 트랜스포메이션을 반기는 풍토를 조성했다. 다가오는 미래에 첨단기술의 활용은 피할 수 없는 과제다. ‘피할 수 없으면 즐겨라’는 말처럼 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷, VR과 AR 등의 기술은 철저하게 즐겨서 활용능력을 높여야 한다. 이와 같이 변화를 반기며 효과적으로 대응하는 역량은 HRD에 있어서도 무척 중요하다. 롯데인재개발원이 그룹의 변화를 바라보는 관점에 전환을 일으킨 만큼 앞으로도 변화의 방향성에 대한 메시지를 HRD 분야에 심어주길 진심으로 응원한다.
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[김창석 팀장] 불확실한 미래를 준비하기 위한 HRD의 역할과 과제
매년 지금 시기가 되면 한해의 사업성과를 점검하고 내년도 사업계획 수립을 위해 많은 HRD 조직이 분주해진다. 특히 올해는 4차 산업혁명시대 혹은 디지털 트랜스포메이션로 표현되는 시대적 흐름에 대응하기 위한 애자일 조직으로의 변화와 인재육성의 전략적 접근이 유독 많이 논의된 주제였다고 생각된다.『월간HRD』 11월호는 불확실한 미래에 대응하기 위한 HRDer들의 역할과 향후 수행해야 할 전략적 과제에 대해 유익한 정보를 제공하고 있다. 「HRD FORUM」에서는 ‘2020 전략적 HRD 계획 수립’을 주제로 체계적인 교육계획을 수립하기 위한 프로세스를 제시했고, 구체적인 교육계획안을 도출하기 위한 실습과정도 공유됐다. 또한 「글로벌 역량강화 HRD Conference 2020」에서는 디지털 트랜스포메이션에 대응하기 위해 많은 조직이 수직적이고 위계적인 조직에서 수평적, 자율적, 실험적 조직으로 변모하고 있으며, HRD도 인재육성 및 조직문화혁신 전략을 재검토해야 한다고 강조했다. 최근 많은 조직이 수평성이 핵심인 애자일 조직으로 진화하기 위해 단위조직과 구성들에게 자율성과 권한을 부여하고 있으며 CEO를 중심으로 조직문화를 바꾸기 위해 많은 노력을 하고 있다. 그런데 여기에서 주의 깊게 생각해야 하는 것이 있다. 구성원들도 시대의 변화에 따라 창의력, 융합력, 문제해결력으로 대변되는 새로운 역량을 습득해야 한다는 점이다. 그런 측면에서 「ISSUE」의 리스킬링 & 업스킬링은 의미가 있었다. 빠르게 변화하는 시대에서 생존하기 위해서는 새로운 기술을 습득하고 숙련도를 향상해야 한다. 그러나 리스킬링 &스킬링은 결코 시대적 특성으로만 이해해선 안 되는 키워드다. 역량의 재점검, 새로운 역량의 습득, 기존 역량 개선은 HRD의 본질이다. 『월간HRD』는 다양한 역량을 통찰하고, 보완하거나, 개발하기 위해서는 현장 중심 사고로 조직의 여러 과제를 해결하는 게 가장 효과적인 방법이라고 설명하고 있다.그런가 하면 「SPECIAL REPORT」에서는 수평적 조직을 구축하기 위한 방법으로 코칭 중심 조직문화가 소개됐다. 경영진이나 관리자가 효과적인 코칭으로 구성원들의 자율성을 높여서 문제해결과 성과창출을 유도한다면 수평적인 조직문화를 갖춘 애자일 조직으로 진화할 수 있을 것이라 생각된다. 이를 위해 HRDer들은 다양한 경험을 통해 역량을 높이며 새로운 시대에 맞는 학습 컨텐츠를 발굴하고 조직의 변화 지향점을 제시하는 등의 노력을 기울여야 한다.기아자동차도 시대적인 변화를 예의주시하며 구성원들이 자발적인 학습의지를 갖고 역량을 개발할 수 있도록 새롭게 인재육성철학을 선포했으며, 그에 맞는 교육체계와 제도를 수립했다. 핵심은 구성원의 잠재력과 성장 가능성에 대한 믿음이다. 기아자동차는 구성원들을 회사와 함께 성장하는 파트너이자 소중한 인격체로 존중하며 자기주도적 학습, 일을 통한 성장, 창의적이고 수평적인 조직문화 형성을 인재육성의 방향으로 삼고 있다. 이번 호에서 공유된 HRD 전문가들의 제언과 과제가 단기간에 조직의 성과로 이어지기는 쉽지 않겠지만, HRD의 본질을 명심하며 새롭고 의미 있는 시도를 지속해 간다면 불확실한 미래에서도 경쟁력을 가져갈 수 있지 않을까 기대한다.김창석 기아자동차 HRD솔루션팀 팀장
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[넥센타이어] ‘조직문화 진단 Survey’
조직문화는 구성원들의 생각과 의사결정 및 행동에 큰 영향을 미친다. 세상에 똑같은 사람은 없듯이 똑같은 조직도 없으며, 어느 조직이나 특유의 문화가 존재한다.넥센타이어는 가족적인 분위기에서 나오는 강한 결속력으로 성장해왔지만, 변화에 대한 적응이 다소 느리다는 단점도 있었다. 현시대는 재빠르고 능동적으로 움직이며 도전하는 문화를 요구하고 있다. 그래서 넥센타이어는 조직문화 개선을 전사적 과제로 설정했고, 조직문화에 대한 자가진단을 선행했다. 이때 전문 컨설팅 업체의 도움 없이 자체 역량으로 조직문화를 진단해냈다는 점은 큰 의미가 있다. 조직문화 진단을 막연하고 어렵게 생각하는 조직에게 넥센타이어의 ‘조직문화 진단 Survey’는 시사하는 바가 클 것이다.경영변화에 대응하기 위한 조직문화 혁신의 시작넥센타이어는 올해 4월 서울 마곡에 중앙 R&D 센터인 ‘더 넥센 유니버시티’를 설립했다. 이는 국내외의 기술연구소를 통합·관리하는 R&D의 중추다. 그뿐 아니라 8월에는 체코 자테츠에 공장을 설립하고, ‘미래를 위한 새로운 물결(The New Wave for the Future)’을 슬로건으로 준공식을 열었다. 글로벌 시장을 선도하기 위한 의지의 표현이었다.이와 같은 행보에는 넥센타이어의 조직문화를 개선하고자 많은 노력을 기울였던 인사팀의 노력도 빠뜨릴 수 없다.실제 넥센타이어는 지난 2016년부터 자체적으로 ‘조직문화 진단 Survey’를 실행하며 조직문화를 계량적으로 진단하고 있으며, 매년 개선점을 도출해 변화를 도모하고 있다. 이종우 넥센타이어 인사팀 팀장은 넥센타이어가 조직문화를 개선하고자 했던 이유에 대해 다음과 같이 설명했다.“조직문화는 구성원들의 생각, 의사결정, 행동의 방향을 정하고 힘도 부여합니다. 모든 조직은 그들만의 독특한 문화가 있습니다. 어떤 구성원이건 조직에 합류하면 그 조직의특성에 맞게 변하게 됩니다. 넥센타이어는 내부 결속력이 대단한 반면, 변화에 대한 적응이 다소 느리다는 단점이 있었습니다. 글로벌 시장에서 생존하고 성장하기 위해서는 재빠르고 능동적인 조직으로 변모해서 여러 기업과 긍정적으로 경쟁하기 위한 성장 동력을 찾아야 합니다. 그래서 CEO께서는 조직문화의 혁신을 요구했고, 그에 따라 ‘조직문화 진단 Survey’가 개발됐습니다.”경쟁가치모형을 활용한 조직문화 진단 Survey의 프로세스 ‘조직문화 진단 Survey’는 지난 2016년 약 3개월의 기간을 거쳐 개발됐고, 그 이후 3년 간의 조직문화 추진 활동을 검증하기 위해 올해 2번째로 시행되고 있다. 올해는 5월 27일에서 6월 3일까지 8일에 걸쳐 관리직을 대상으로 Survey가 이뤄졌으며, 그 대상에는 북미, 독일, 체코 지역의 현채인 관리직 141명이 추가됐다.조사방법은 자기기입식 온라인 설문이었으며 본국 관리직 기준 응답자는 606명이었다. 넥센타이어는 불성실하게 응답한 22명은 제외했으며, 이에 따른 최종 응답률은 64.5%였다.문항의 경우 경쟁가치모형을 활용해서 조직문화를 내부지향적이며 유연성과 자율성이 높은 관계·집단문화, 외부지향적이며 유연성과 자율성이 높은 발전·혁신문화, 내부지향적이며 안정성과 통제성이 높은 위계·규율문화, 외부지향적이며 안전성과 통제성이 높은 합리·성과문화로 나눠 각각 6개씩 24개의 문항을 만들었다. 여기에 조직문화를 통해 발현되는 결과변수(종속변수)인 조직몰입에 관한 6개 문항을 추가해서 총 30개 문항을 만들었다. 측정은 Likert 5점 척도를 사용했다. 아울러 프로세스는 사전 Survey 준비, 설문 설계, 설문 실시, 데이터 집계 및 코칭, 통계분석, 시사점과 결론 도출로 이어진다. 이종우 팀장은 “설문을 통한 정량적 결과와 인터뷰를 통한 정성적 결과를 종합한 최종 분석 보고서를 전사적으로 공유했고, 제기된 피드백을 반영해 다시 정리했으며, 향후 계획을 도출했습니다.”라며, “말씀드린 프로세스는 전형적인 컨설팅 과정과 유사하지만 처음부터 끝까지 우리만의 노력으로 기획해서 툴을 제작하고 실행해서 조직문화의 변화를 시도해나갈 수 있었습니다.”라고 설명했다.안정성과 통제성이 높고, 소통과 교류가 많은 조직문화 실현이종우 팀장에 따르면 넥센타이어는 Survey를 통해 다음과 같은 결과물을 도출했다. 먼저 국내 결과를 보면 5점 만점에서 높은 순으로 합리·성과문화는 3.11, 위계·규율문화는 3.09, 관계·집단문화는 3.07, 발전·혁신문화는 2.74로 나타났다. 처음 Survey를 실시한 2016년과 비교해보면 합리·성과문화는 3.25에서 3.11로 감소했고, 위계·규율문화는 3.34에서 3.09로 감소했으며, 관계·집단문화는 3.07로 동일했고, 발전·혁신문화는 2.93에서 2.74로 감소했다. 반면 조직몰입도는 2016년 3.45였지만, 2019년에는 3.74로 증가했다.아울러 북미는 관계·집단문화가 3.61, 합리·성과문화는 3.38, 위계·규율문화가 3.48, 발전·혁신문화는 3.05, 조직몰입도는 3.87이었다. 다음으로 독일은 관계·집단문화가 3.23, 위계·규율문화가 3.08, 발전·혁신문화가 2.86,합리·성과문화는 2.78, 조직몰입도는 3.54였다. 마지막으로 체코는 관계·집단문화는 3.65, 위계·규율문화는3.48, 합리·성과문화가 3.39, 발전·혁신문화가 3.34, 조직몰입도는 4.12였다. 이처럼 구체적이고 계량적인 결과를획득한 후 이종우 팀장은 그 수치를 다음과 같이 분석했다.“국내의 경우 2016년에는 위계·규율문화가 1등이었습니다. 그런데 2019년에는 합리·성과문화가 1등으로 올라왔습니다. 사실 제조업체는 때에 맞춰 최소비용으로 제품을 납품하는 게 최고의 미덕이기 때문에 위계·규율문화가 강할 수밖에 없습니다. 하지만 CEO께서는 합리·성과문화와 발전·혁신문화로 변모해야 한다고 강조했습니다. 실제 3년 동안 넥센타이어는 보고를 최소화했고, 사무실을 개방형으로 바꿨고, 퇴근문화와 회의문화도 개선했으며 종전에 비해서 확실한 인정과 보상을 지향하는 인사제도를 구사했습니다. 이처럼 문화를 바꾸다 보니 문화에 영향을 받는 구성원들도 조금씩 변하기 시작했습니다. 보고의 최소화는 구성원들에게 보고에 대한 과도한 부담감을 줄여줬고, 개방형 사무실은 부서 간 경계를 허물고 소통의 활성화를 일으켰습니다. 게다가 퇴근문화와 회의문화가 개선되며 구성원들의 업무에 대한 집중력도 올라갔습니다. 이에 따라 안정성과 통제성이 높지만 소통과 교류도 활발한 합리·성과문화를 실현할 수 있었습니다.그런가 하면, 이번에 처음 해외의 현지 채용인들을 대상으로 조사를 하며 여러 인사이트도 얻었습니다. 독일, 체코, 미국의 현지 채용인들은 조직에 대한 충성도를 나타내는 관계·집단문화가 국내보다 강했습니다. 이유를 분석해 보니 그들은 업무가 서투른 구성원들을 결코 타박하지 않고, 더 잘할 수 있다고 곁에서 자주 격려해줬습니다. 상대적으로 냉소적이며 결과를 보다 중요시하는 우리나라와의 차이점이라고 생각됩니다. 또한 자체적으로 디자인한 설문인 만큼 통계적 결과가 회사의 현실을 매우 잘 반영한다는 피드백이 많았습니다. 그래서 진단 툴의 변화는 당분간 없을 것이며, 내년에는 진단결과를 바탕으로 글로벌 조직문화 혁신과 이문화 갈등해소 프로젝트를 현채인 HR Staff들과 함께 실행한다면 매우 흥미로울 것입니다.”시대에 대응하는 HR System의 지향점모든 조사는 현재 상황을 면밀하게 진단한다는 점에서 매우 중요하지만, 더욱 중요한 것은 향후 과제를 설정하고 이를 추진하는 것이다. 그런 점에서 이종우 팀장은 넥센타이어의 향후 계획과 지향점에 관해 HR System의 측면에서 구체적으로 설명했다.“넥센타이어의 경영환경은 세 가지로 정리됩니다. 첫째, 타이어 산업의 경쟁 심화와 시장규모 감소입니다. 승자 독식 구조라고 보시면 됩니다. 둘째, 시장에서의 핵심 경쟁 우위가 요구됩니다. 그에 따라 과거보다 빠른 실행력이 필요합니다. 셋째, 기업가치 극대화가 중요해졌습니다. 당장의 매출과 수익을 극대화하는 것도 중요하지만, 동시에 장기적 관점에서 전사적 역량을 높이고, 과감한 도전으로 파이를 넓혀야 합니다. 경쟁가치모형을 빌어 말씀드리면 관계·집단문화는 유지하되, 위계·규율문화를 줄이고, 발전·혁신문화와 합리·성과문화의 비중을 키우는 것이 당사의 과제입니다.더욱이 HR System 역시 과거와 다른 변화가 필요합니다. 넥센타이어의 기존 HR System의 특징은 세 가지입니다. 한 가지 방식에 지나치게 집중하는 ‘기준 중심의 룰 또는 시스템’, 파격적인 보상이 어려운 구조이며 우리만의 리그라고 할 수 있는 ‘내부 형평성과 균형 중시’, 수평적 조직을 지향하지만 실제로는 그렇지 않은 ‘연공 기반 서열의 잔재’입니다. 이를 해결하기 위해 수립한 방향 역시 세 가지로 말씀드릴 수 있습니다. 먼저는 다양성을 인정해주고 실제로 반영하는 ‘룰의 탈피, 조직별 멀티 시스템’, 다음은 내부경쟁보다 시장 내 경쟁을 추구하고, 탁월한 인재를 확보할 수 있도록 채용에 유연성을 강화하는 ‘실력 기반 성과주의’, 그리고 역할을 중시하고 성과와 역량에 따른 인정과 보상을 강화하는 ‘수평적으로 치열하게 일하는 문화’입니다.”넥센타이어 ‘조직문화 진단 Survey’는 조직문화가 측정 가능한 영역이라는 사실을 확인시켜줬다. 피터 드러커 역시 “측정되는 것만이 관리될 수 있으며, 조직문화도 계량화를 통해 목표 설정, 목표와 현재의 차이 분석, 성과 측정을 통한 이해관계자들과의 소통이 가능하다.”고 강조한 바 있다. 넥센타이어는 외부 컨설팅 업체를 이용하지 않아도 자체적으로 역량을 모으면 충분히 진단 툴을 만들어서 운영할 수 있고, 유의미한 결과를 도출할 수 있다는 걸 증명했다. 시대가 변하면서 조직문화의 중요성은 더욱 커지고 있다. 그런 만큼 조직문화의 혁신은 모든 기업의 관심사다. 넥센타이어의 사례를 통해 많은 조직이 자체적으로 조직문화에 접근해서 의미 있는 결과물을 도출할 수 있기를 기대한다. 단적이긴 하지만 이것은 4차 산업혁명시대에 요구되는 자기주도성과 문제해결력을 보여주는 명백한 사례다.
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[오민 실장] Agile Transformation
2018년 4월 생명보험업계 최초로 애자일 조직을 도입해 주목받은 오렌지라이프는 이제 선도 사례로 수많은 조직의 벤치마킹을 받고 있다. 오렌지라이프의 HR을 총괄하는 오민 Agile경영지원실 실장은 “오렌지라이프의 애자일 조직은 고객의 다양한 요구를 충족시키는 과정에서 탄생했다.”고 얘기했다.실제로 오렌지라이프는 고객의 다양한 요구를 충족시키고자 경영현안 전사공유, 토론 및 피드백 활성화, 권한 위임을 통한 신속한 실행력이 필요하다고 판단했고, 그것을 실행에 옮겼다. 그 가운데 CEO를 비롯한 전 구성원은 한 몸처럼 활동했고, 이내 애자일 조직의 모습으로 변화할 수 있었다.애자일은 변화가 일상으로 자리한 이 시대에 대응하기 위한 빠뜨릴 수 없는 조직적 대안이다. 그런 만큼 애자일을 중심으로 오민 실장이 제시하는 HR 제언은 각별히 주목할 만하다.애자일 조직으로의 성공적 진화가 인상 깊다. 오렌지라이프 HR을 총괄하시는 만큼 올해 HR의 과제와 이슈에 관해 우선적으로 듣고 싶다.오렌지라이프는 보험업계 최초로 애자일 조직을 도입해서 업무 방식을 혁신했고, 이를 유지하기 위해 노력을 기울이고 있다. 조직 전체의 철학을 애자일로 잡았다고 보면 될 것이다. 이제는 업무 방식을 넘어 애자일 경영철학을 구성원들이 체화하는 것이 중요하다. HR의 과제 역시 이와 같은 조직의 목표에 공헌하는 것이다. 올해 2월, 오렌지라이프는 신한금융지주의 14번째 자회사로 편입되었다. 기존 오렌지라이프 HR의 장점을 살리면서 신한금융그룹의 우수한 HR 시스템에 결을 맞추는 것이 가장 큰 숙제이기도 하다.HRD의 경우 애자일 조직에 적합한 교육을 실행해야 했다. 현재 우리나라 기업들은 수직적 구조에 적합한 HRD 프로그램을 운영하고 있다. 그래서 변화가 필요했고 오렌지라이프는 코칭에 주목했다. 물론, 코칭은 임원과 부서장 교육에 이미 많이 활용되고 있지만, 성과관리에 가까웠던 게 사실이다. 하지만 애자일 조직에서는 기존의 일을 더 잘할 수 있도록 지원하는 과정에서 코칭을 활용한다. 따라서 경영진과 관리자들의 마인드셋을 바꾸는 게 중요했다. 그런 관점에서 지난 8월부터 임원들과 부서장들에게 코칭을 재교육시켰고, 구성원의 성장을 자극하는 코칭을 관리자의 핵심역량으로 인지시키고 있다. 내년에도 코칭에 더욱 무게중심을 둬서 다양한 교육 프로그램을 개발할 계획이다.구성원을 위한 존중과 배려가 느껴진다. 그러면 본격적으로 애자일 조직에 관해 질문 드리겠다. 애자일 조직의 개념은 무엇이며, 애자일 조직은 어떤 이유에서 강조되고 있는가.애자일 조직은 부서 간 경계를 허물고 필요에 따라 소규모 팀을 구성해서 빠르게 업무를 수행하는 조직이다. 이와 같은 애자일 조직의 개념은 많은 조직이 알고 있을 것이다. 그래서 애자일 조직이 왜 강조되고 있는지에 대해 구체적으로 말씀 드리겠다.글로벌 조직의 트렌드는 디지털라이제이션과 뉴노멀이다. 실제 디지털 기술은 세상의 변화를 가속화시키고 있고, 저금리와 저성장은 세계 경제의 표준이 되었으며, 이와 같은 흐름은 계속되고 있다. 따라서 모든 조직은 빠른 혁신을 통해 생존할 수 있는 성장 전략을 마련해야 한다. 이런 상황에서 과거처럼 5개월에서 6개월 동안 기획에만 매달리고, 3개년 플랜을 만들며, 보고 및 결재에 시간을 허비하는 수직적 조직의 업무 방식으로는 외부 변화를 따라 잡기 어렵다. 수평적 조직으로 변모해서 단위 조직들에 자율성과 권한을 부여하고 고객을 중심으로 변화에 민첩하고 유연하게 대응해야 한다. 시대가 변하면 고객들의 요구사항도 변화하기 때문이다.애자일 조직이 시대적 과제로 자리 잡은 것 같다. 애자일 조직으로 전환하기 위한 조건은 무엇인가. 오렌지라이프의 사례를 바탕으로 구체적인 말씀 부탁드린다.첫째, 수평적 조직문화에 대한 CEO의 강력한 의지가 필요하다. 오렌지라이프는 좋은 회사에서 더 좋은 회사로 진화하기 위해 CEO를 중심으로 전 구성원이 끊임없이 함께 고민하는 가운데 자연스럽게 애자일 조직으로 변화할 수 있었다. 처음부터 애자일 조직을 과제로 설정했던 것이 아니다. 둘째, CEO와 경영진의 지속적 헌신이다. 애자일 조직은 CEO와 경영진이 소매를 걷어붙이고 사무실에서 나와 구성원들과 함께 호흡하는 조직이다. 과거처럼 독립된 사무실에 앉아서 보고를 기다리며, 일방적으로 검토하고 지시하는 조직이 아니다. 따라서 처음엔 익숙하지 않고 불편하더라도 권위를 버리고 구성원들과 같은 눈높이에서 소통해야 한다. 모두가 함께 조직의 성과를 만들어가는 동료이기 때문이다. 오렌지라이프는 CEO와 경영진이 주기적으로 구성원들과 함께 경영 현안을 논의하고 피드백을 주고받는 노력을 멈추지 않는다. 그 결과, 구성원들은 지금 주눅 들지 않고 CEO와 경영진들 앞에서 의견을 제시하고, 업무에서의 성공사례와 실패사례를 자신감 있게 발표하고 있다.셋째, 확실한 권한 위임이다. CEO와 경영진은 ‘what’과 ‘why’를 중심으로 조직의 방향성을 고민하되 실행은 각 단위 조직을 믿고 맡겨야 한다. 오렌지라이프의 CEO와 경영진은 각 단위 조직의 업무에 간섭하지 않고 최대한 자율성을 보장하고 있다. 그에 따라 각 단위 조직은 자부심과 책임감을 동시에 느끼며 능동적으로 일하기 시작했고, CEO와 경영진은 더욱 거시적인 전략 수립에 많은 시간을 투자할 수 있게 됐다.애자일 조직화를 위해서는 CEO는 물론 임원진의 역량이 특히 중요할 듯한데, 이를 위한 HRD의 역할에 관해서도 설명해 달라.애자일 조직은 임원진의 주도적인 노력 없이는 불가능하기 때문에 HRD는 임원진 교육에 많은 노력을 기울여야 한다. 보통 교육이라고 하면 직원 대상 교육을 먼저 생각하며, 임원진 교육은 우선순위로 고려하지 않는다. 그러나 애자일 조직에서 임원진은 끊임없이 구성원들과 원활하게 협업하고, CEO의 의도를 파악해서 조직이 나아가야 할 장기적 방향을 설정해야 한다. 그러니까 의미 있는 ‘what’을 고민하는 게 임원진의 과제이고, 이에 관한 자신만의 답을 낼 줄 아는 역량이 요구된다. 모든 조직에서 임원진이 흔들리면 중간관리자는 큰 혼란을 겪는다. 특히 고객의 요구에 대응해야 하는 애자일 조직에서 임원진의 역할은 매우 중요하다. 그 관점에서 오렌지라이프의 HRD 담당자들은 임원진들에게 필요한 역량이 무엇인지 끊임없이 소통하면서 그들에게 맞는 프로그램들을 제공하려 노력하고 있다.애자일 조직으로 변모하며 오렌지라이프가 거둔 성과는 무엇인가.구성원 한 사람, 한 사람에게 집중하게 된 것이 가장 큰 성과다. 과거 수직적 조직에서는 관리자가 보기에 일을 잘하는 사람이 눈에 띄었다. 그러나 애자일 조직은 공정하다. 구성원들이 의지와 노력을 보인다면 그 결과물이 눈에 잘 띄는 구조다. 오렌지라이프는 애자일 조직을 운영하면서 그동안 몰라봤던 훌륭한 인재들이 많다는 것을 알게 됐다. 과거에는 조직의 층층시야에서 가려져 있던 인재들이 투명하게 나타나게 되었다. 구성원들이 조직의 현안과 관련해 다양한 역할을 자유롭게 수행할 수 있다 보니 자신만의 강점을 바탕으로 역량을 발휘한 것으로 판단된다.이처럼 사람에 대한 집중은 자연스럽게 Z세대와의 효과적 소통으로 이어졌다. 사실 애자일 조직은 Z세대에게 매우 적합한 조직이다. Z세대는 밀레니얼세대보다 개성이 강하며, 누구나 노력하면 양질의 정보를 얻을 수 있다는 걸 알기 때문에 자율성을 보장받길 원한다. 또한 Z세대는 돈보다 성장을 더욱 중요한 가치로 여긴다. 경영진과 토론하면서 그들의 경험을 듣고, 업무와 삶에 있어서 귀중한 제언을 자주 받을 수 있는 애자일 조직은 Z세대에게 큰 매력으로 다가올 것이다.그와 함께 구성원들의 경력개발의 질 제고도 말씀드린다. 평생직장이 사라진 만큼 구성원들은 일을 하면서 끊임없이 배워야 한다. 그래야 현재 직장뿐만 아니라 다른 직장에서도 역량을 인정받으며 성장할 수 있다. 오렌지라이프의 애자일 조직 컨셉은 ‘3+1’이다. ‘Cross Functional’, ‘End to End’, ‘Run and Change’, 그리고 ‘Intrinsic Motivation’이다. 구성원들은 다양한 프로젝트를 수행하면서 관점의 폭이 넓어지고, 동기부여도 받으면서, 다양한 역량을 체화한다. 이를 통해 얼마나 일을 했는지가 아니라, 어떻게 일을 했는지 누구에게나 자신감 있게 설명할 수 있기 때문에 질적으로 우수한 구성원이자 사람으로 성장할 수 있다.귀중한 말씀에 감사하다. 마지막으로 CHO로서 HRD 담당자들에 대한 제언 부탁드린다.HRD의 과제는 CEO의 전략적 파트너다. 이와 관련해서 CEO께서 임원들에게 자주 전하는 메시지를 공유한다. CEO께선 대담하고 파괴적인 혁신을 일으키기 위해 임원들이 CEO에게 자주 찾아와서 명확한 설명을 하고, 자신을 그들의 업무에 참여시켜야 한다고 강조한다. 여기에서 HRD 담당자들은 얼마나 자주, 직접 CEO에게 다가갔는지 자문해봐야 한다. HRD 담당자로서 맡은 업무는 최선을 다해서 수행했지만, 이와 같은 결과물을 CEO가 먼저 찾아와서 알아봐 주길 바라지는 않았는지 성찰해봐야 한다.아울러 HRD건 HRM이건 HR 담당자들은 HR에 대한 애착이 강하다. 그러다 보니 다른 부서로 배치받는 걸 좋아하지않는다. 그런데 HR 부서에만 있으면 현장을 모른다. CEO의 전략적 파트너가 되길 원하지만 반대 방향으로 가고 있는 것이다. HR 업무를 사랑한다면 HR과 본인의 발전을 위해 꼭 현장을 경험해야 한다. HRD 핵심 과제에 CEO의 참여를 적극적으로 유도하고, HR 담당자들의 풍부한 현장 경험으로 핵심 과제를 진행한다면 CEO의 전략적 파트너로서 HRD의 포지셔닝은 강화될 것이라 생각한다.
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