PRACTICE

인적자원개발(HRD)은 교육이나 연수를 경영환경변화에 대한 적응력 강화대책으로서 이해하면 안 된다. 인적자원개발은 경영의 3대 요소인 ‘돈(재정적자원)’, ‘물자(물적자원)’, ‘사람(인적자원)’과 관련한 연수를 적극적, 거시적, 전략적으로 파악하는 것이다. 이를테면 ‘종업원의 교육훈련에 현재 보유하는 전 자원을 어떻게 투입하여 전력을 다할 것인가’, ‘로봇을 도입할 것인가’, 아니면 ‘아웃소싱할 것인가’를 경영의 관점에서 선택하고자 하는 접근 방법이다. 그럼 만큼 HRD 담당자들은 인적자원개발에 대한 정확한 이해와 적용이 필요하다.인적자원개발(HRD)의 개념 및 정의인적자원은 1969년 처음으로 미국의 성인학 연구자인 네들러(Nadler)에 의하여 그 개념이 주장되었다. 기업은 물질적 자원, 재정적 자원, 인적자원이라는 세 가지 유형의 자원으로 구성된다. 이 세 가지 자원 중 가장 중요한 자원은 바로 인적자원이다. 페퍼(J. Pheffer)는 인적자원은 경쟁우위를 창출하는 원천이라고 주장한다. 이러한 인적자원을 중심으로 한 지식경영이라는 새로운 패러다임은 21세기의 생존과 번영이라는 요구에 적극적으로 대응하기 위해 제시되는 새로운 접근이다.인적자원은 물리적, 재정적 자원처럼 지표로서 판단되기가 어려운 자원이기 때문에 기업의 관리자들은 종종 인적자원의 중요성을 간과할 때가 있다. 하지만 기업의 경영자나 관리자들은 무형의 자원에 가치를 두어야 한다. 잘 훈련된 기술, 그리고 뛰어난 지식을 갖춘 인적자원은 그러하지 못한 자원보다 조직에 대한 충성심과 태도가 월등히 높으며, 또한 높은 생산성과 효율성을 나타낸다. 하지만 그렇지 못한 자원에게도 지식, 업무수행능력, 기술, 태도가 증진되면 조직의 효율성과 생산성이 증진될 수 있다. 또 다른 관점에서 인적자원은 자원으로서의 의미, 즉 경제적 가치를 생산하는 생산요소인 지식, 소양의 축적이라고 보며, 다른 자원들은 일정기간 경과 후 감가상각이 되지만 인적자원은 지식과 소양을 투자 및 개발한다면, 기존의 내용이 소실되는 것이 아니라 내용간의 시너지에 의해 체증 효과도 가능하다. 인적자원개발은 세 개의 부분으로 구성되어 있는데, 그것은 인간(Human), 자원(Resource), 개발(Development)이다. 이것들은 각각의 의미가 합하여 전체의 인적자원개발이라는 의미를 생산해내고 있다. 첫째, 인간에 담겨있는 인적자원개발 차원의 의미는 인간의 학습력을 바탕으로 창조적 발달 가능성을 전제하고 있다. 둘째, 자원의 의미는 인간고유능력의 활용가능성인데 이것은 인간만이 가지고 있는 능력을 자원으로 활용할 수 있다는 관점에 기초하고 있다. 셋째, 개발에 내포되어 있는 인적자원개발 차원의 의미는 미래지향성이며, 미래의 시점을 바라보고 있는 것이다.인적자원(HR)이란 무엇인가?오늘날의 조직은 3가지 유형의 자원, 즉물적자원, 재정적자원, 인적자원으로 구성되어 있다.물적자원은 기계, 자재, 시설, 제품 등이며, 이러한 것들을 우리는 흔히 고정자산(Fixed Corporate Assets)이라고 부르고 있다. 물적자원은 조직의 안전과 세력을 나타내기 때문에 조직의 건전성이라는 의미에서 대단히 중요하다. 또한 물적자원은 우리가 객관적으로 볼 수 있기 때문에 대중에게 조직의 성공여부를 가늠할 수 있는 척도를 제공한다. 재정적자원은 조직의 유동자산(Liquid Assets)이라고도 하며, 현금, 주식, 조직의 성장과 발전할 수 있는 기회에 반응하는 조직의 능력으로서 대단히 중요하다. 또한 재정적자원은 포괄적인 재정적 안전과 힘을 나타낸다.인적자원은 조직에 고용된 사람에 관한 것이다. 인적자원의 가치를 측정하기란 고정자산이나 유동자산과 같이 기준이나 전통적인 척도를 활용하기 곤란하다.따라서 인적자원은 물적자원과 같이 감가상각을 할 수 없고, 재정적 자원과 같이 조직의 순이익을 반영하는데 활용할수도 없다. 인적자원은 물적자원이나 재정적자원과 같이 대단히 중요하다. 하지만 불행히도 회사의 경영층이나 관리층은, 인적자원은 조직의 번영을 반영하는데 활용할 수 없기 때문에 흔히 이러한사실을 간과하고 있다.회사 경영자와 관리자가 고려해야 할 한가지 측정 잣대는 인적자원의 중요성을결정할 때 신규채용비, 채용하는데 소요되는 비용, 재배치비, 생산성 저하비, 훈련비 오리엔테이션 등을 고려해야 한다.또 다른 측정 잣대는 조직 구성원들의지식, 능력, 기능, 태도이다. 경영자와관리자들은 상기한 눈에 보이지 않는 가치에 관심을 집중해야 한다. 환언하면훈련이 잘되고, 고도의 기능을 갖추고,고도의 지식을 지닌 구성원은 그렇지 못한 구성원보다 조직에 더 많은 가치가 있다는 것이다.이러한 가치는 궁극적으로 증대되는 생산성과 효율을 나타내는 동시에 구성원의 태도는 작업에 있어서는 생산성과 조직의 효율이 증대되었다는 것을 반영하는 것이다.조직은 인적자원의 가치를 너무나도 잘 알고 있으나 그들은 흔히 자산이나 유가증권(Asset portfolio)으로 간주하는데 실패하고 있다. 따라서 HRD 계획의 중요성을 인정하지 않는 사람이 많을 뿐만 아니라, 개선된 지식, 능력, 기능과 태도가 조직의 전반적 능률과 효율을 개선하는데 필요하다는 것을 깨닫지 못하고 있다.개발(Development)이란 무엇인가?우리들은 ‘개발’이라는 용어의 정의를 시도할 때, 두 가지 의문과 씨름하게 된다.첫째, 사람을 개발한다는 것은 무엇을 의미하는가?둘째, 조직 내에 어떤 유형의 개발이 참으로 일어나는가?사람의 개발이란 지식의 증진, 기능과 능력의 향상과 이러한 것들을 개인적, 전문직업적으로 활용하기 위해 조직 내 사람의 행동을 개선하는 것을 말한다. 이것은 개인적 개발에 초점을 맞추고 있다. 이것은 또한 조직 내 구성원의 전문직업적인 향상(경력개발)에 기본적으로 구속되어 있다는 것을 나타낸다.아울러 조직 내 사람의 개발은 조직의 실익(Benefit), 즉 조직능률의 향상, 더욱 효과적인 능력의 향상, 더욱 많은 이윤(조직개발)을 얻을 수 있도록 작업 수행성과의 개선 지향이다. 이것들은 인적자원개발(HRD)의 세 가지 구성요소이다.개인개발이나 조직개발은 사람이 새로운 지식과 기능 그리고 바람직한 행태를 개선하기 위해 설계된 활동에 참여하지 않고는 도저히 일어날 수가 없다. 물론 이것은 매일매일의 작업경험을 통해서 성취할 수 있다.그러나 이는 많은 시간이 소요될 뿐만 아니라 치고 사라지는(Hit or Miss)방법으로서 바람직한 결과가 나타났는지 보증할 수도 없다. 그래서 불합당하고, 부적절한 지식, 기능, 행태의 개발까지 생기게 될지도 모른다.이것이 인적자원개발이란 증대되는 지식, 기능, 능력과 개선된 행태를 촉진하기 위해 설계된 조직적 행동이라 하여도 과언이 아니다.간단히 말해 인적자원개발이란 바람직한 변화를 가져오게 하기 위한 학습이고, 행동에 관한 것이다.그러나 조직적인 관점에서 단순히 구성원의 지식, 기능, 능력을 증대하고, 그들의 행태를 개선하는 것에 그친다면 충분한 정의가 되지 않는다. 이러한 조직적 노력은 조직의 경쟁력과 능률을 향상시키게 될 작업수행성과를 개선하는 결과까지도 가져와야 한다. 그러므로 작업수행성과의 개선이 인적자원개발의 궁극적인 목표이다. 그래서 인적자원개발을 요약해서 정의하면 다음과 같다.그것은 ‘작업과 개인과 조직을 바람직하게 개선할 목적으로 작업수행성과나 개인성장을 도모하기 위해 조직 내에서 마련되는 조직적 학습활동’이다.인적자원개발의 임무와 목적인적자원개발의 임무, 즉 인적자원개발은 무엇을 해야 하는가.첫째, 현행 작업과 관련하여 작업수행성과의 개선에 초점을 맞추어 개인을 개발해야 한다. 둘째, 장차 맡게 될 작업과 관련된 작업수행성과 개선에 초점을 맞추어 경력개발을 해야 한다. 셋째, 조직의 능률을 개선하는데 인간의 잠재력을 가장 적절히 활용하는 것과 인간의 작업수행성과를 개선하는데 기여하는 조직개발을 해야 한다.인적자원개발의 목적은 조직을 궁극적으로 발전시키는 작업수행성과 개선에 원인을 제공하는 바람직한 변화를 가져오는데 있다. Nadler와 Wiggs는 차별화를 만드는 것이라고 말하고 있다. 다시 말해, 학습은 작업수행 성과에 옮겨져 원가를 절감시키고, 품질을 향상시키며, 조직의 경쟁력을 증대하게 한다.여기서 우리에게 필요한 것은 ‘무엇이냐’와 ‘무엇이어야 하느냐’ 간의 차이라고 정의할 수 있다. 빈약한 작업수행성과와 개선된 바람직한 작업수행성과간의 격차를 줄이기 위해 HRD 관리자와참모들은 환경과 분리하여 문제해결의 가능한 방법을 가려내고 그 정체가 무엇인지 인지해야 한다. 문제해결책은 흔히 작업수행능력이나 기능이나 구성원에 대한 동기부여 활동이다. 그러나 때때로 구성원의 작업수행성과는 여러 가지 이유 때문에 구성원의 작업수행능력이나 기능이나 동기부여와는 아무런 관계없이 받아들일 수 없는 사태가 일어날 수 있다. 이러한 상황에서 인적자원개발계획은 도저히 책임을 질 수가 없다. 예를 들어 판매원이 고객이 원하지도 않고 단지 전시품으로 제품을 판매하게 되면 단골손님과 거래가 끊길 수 있다.결과는 빈약하고 못마땅한 판매훈련 때문이 아니라 운용방법 그 자체 때문에 판매가 실패로 끝나버렸던 것이다. 판매원의 작업수행성과는 생산(판매계약의 체결)에 따라 측정된다. 부적절한 관리나 운용조건에 관해서는 고려하지 않는다. 인적자원개발부서는 판매 참모들을 적절히 준비시키지 않는다고 질책을 받는 경우가 비일비재하다.Lawrie는 인적자원개발의 네 가지 목적을 확인하였다. 그것은 새로운 피고용자를 훈련하는 것, 새로운 의무와 책임을 수행할 수 있도록 피고용자를 훈련하는것, 현직에서의 피고용자의 능력과 기능을 개선하는 것, 개인적인 성장과 상위적으로의 승진이동을 위해 피고용자를준비케 하는 것이다.

전 세계 33개국에 지사를 두고 있는 BTS는 스웨덴의 경영컨설팅·기업으로 뛰어난 경쟁력을 자랑하는 글로벌 기업들이 어떻게 리더와 구성원을 선발하고 육성해서 사업성과로 연결시키는지 분석할 수 있었다.무엇보다 글로벌 기업들이 HRD를 활용하는 방식을 관찰할 수 있었고, 그 가운데 국내 기업과 함께하며 주목할 만한 시사점들도 발견할 수 있었다. 그에 따라 최근 놓치지 말아야 할 세 개의 키워드를 도출했다. 디지털, 사업성과, 체험이 그것이다. 이 세 가지 키워드를 중심으로 글로벌 관점에서 주목할 만한 HRD 트렌드 일곱 가지를 제시하려 한다.‘디지털’은 시장, 고객, 비즈니스, 조직과 구성원 모두를 바꿨다. 실제로 2019년 어느 키워드보다 주목을 받은 것은 바로 디지털이다. HRD에서도 여러 형태로 디지털이 적용된 모습들이 발견됐고 활용도가 지속해서 높아지고 있다. 또한 디지털은 자연스럽게 데이터의 중요성과 HR 영역에서 데이터의 활용을 일깨워줬다. 지난해는 인공지능, 머신 러닝, 가상현실,데이터 애널리틱스 등의 기술적인 진화가HRD와도 연결고리를 갖게 된 원년으로볼 수 있는 한해였다.다음으로 기업의 ‘사업성과’에 대한 HRD의 실질적인 공헌이 요구받고 있다. 세계적으로 경영환경은 더욱 치열해지고 있다. 과거 자신들의 전통적 기반을 중심으로 사업을 진행했던 기업들은더 이상 기존의 방식으로 성공을 유지해 나가는 데 어려움을 겪고 있다. 자연스럽게 사업의 방향은 자신들의 제품과서비스의 가치를 높이는 것과 함께 모든사업 기능의 비용 절감 또는 성과와의상관관계에 대한 집착으로 이어지고 있다. 이와 같이 사업성과의 중요성이 점점 커지면서 HRD에도 사업적 관점에서의 접근이 요구되고 있다.또한, 강력한 ‘체험’을 통한 몰입과 교육이후 실제 업무에서의 적용 강화가 중시됐다. 그동안 기존 기업교육 프로그램들은 학교에서의 교육 방식과 크게 다르지 않았다. 학문적 우위에 있는 전문가,강의자, 경험자가 자신들이 가지고 있는이론과 지식을 강의 형태로 전달하고 교육 참가자들은 수동적으로 상대방의 지식을 받아들이는 것이 일반적이었다. 하지만 앞서 제시한 두 개의 키워드인 디지털과 사업성과의 중요성이 높아지면서 글로벌 선도 기업들을 중심으로 구성원 교육에서 몰입을 유도하는 체험, 토론, 시뮬레이션, 발표, 가상 체험 등의비중이 커지고 있다. 동시에 과거의 교육이 업무와의 연결성이 높지 않은 단절된 형태로 진행됐다면, 최근에는 개인이교육을 통해 배운 내용을 일상 업무와연계해서 직접 적용해보도록 유도하고,때로는 전사 차원에서 강력하게 실행을지원하는 방향으로 변화하고 있다.이와 같이 글로벌 HRD의 흐름을 보여주는 핵심 키워드인 디지털, 사업성과,체험은 실제 기업 현장에서 아래와 같은 트렌드로 이어지고 있다.첫째, 디지털 조직으로의 급속한 변화다. 단순히 제품을 제조하고 전통적인 오프라인 유통채널에 영업 인력을 활용하여성과를 창출하는 방식은 사라진 지 오래다. 디지털은 기업 전체의 가치사슬에 변화를 주고 있으며 이로 인해 기업의 형태는 과거와는 판이하게 달라지고 있다.조직의 다양한 분야에서 전통적으로 해오던 일들이 달라지고 있고, 이런 현상은 구성원들에게도 매우 생경한 변화를가져다줬다. 지난 1년간 대부분의 컨설팅 기업을 대상으로 클라이언트들이 가장 많은 도움을 요청한 주제가 조직의 디지털 트랜스포메이션이었다. 디지털이시장과 사업 환경에서 빠른 속도로 영향력을 높여가는 상황에서 기업들은 어떻게 대응해야 하는지 고민하고 있다. 실제 CEO들은 디지털 조직으로의 변화에 대해 강력한 의지를 보여주고 있다. 관건은 과연 어떤 기업들이 유연한 실행력을 발휘해서 조직과 구성원들의 디지털에 대한 변화수용성을 높이는가다.둘째, 디지털을 품은 HRD를 얘기할 수있다. 디지털은 HRD에도 가시적인 변화를 불러오고 있다. 교육 참가자들에게 과정을 안내하거나 교육 참석을 돕는 기초적인 수준을 넘어 스마트폰, 아이패드, 디지털 플랫폼 등 다양한 형태의 디지털 도구가 기존의 교육과는 차별화된 체험을 제공하고 있다. 셋째, 데이터의 중요성과 활용성이 증대했다. 디지털이 불러온 변화에서 가장 흥미로운 지점 중 하나는 데이터다. 이제 사업의 모든 분야에서 데이터 활용이 가능해지고 있으며 전통적으로 일회성 접근에 그쳤던 여러 영역에서도 데이터가 활용되고 있다. 가장 대표적인 영역은 디지털의 적용을 통해 HR과 HRD에서 많은 데이터의 통합과 해석을 가능하게 하는 HR Analytics다. 궁극적으로 기업들은 데이터를 자사의 사업적 목적과산업적 특성에 가장 부합하는 HR 전략을 실행하는 데 활용하고 있다. 또한 인공지능이나 머신러닝에도 시선을 돌려새로운 접근으로 여러 인사이트를 얻고더욱 세밀하게 업무에 적용하려는 목표를 추구하고 있다.넷째, HRD를 통한 사업성과 창출과 이에 기반한 결과측정에 대해 기대감이 높아졌다. 화려하게 부활하며 과거의 영화를 되찾고 있는 마이크로소프트의 성공에는 몇 년 전 부임한 CEO 사티아 나델라(Satya Narayana Nadella)가 강력하게추진한 성공적인 클라우드 조직으로의 변신이 결정적이었다. 또한 전통적인 소프트웨어 강자인 SAP의 하소 플래트너(Hasso Plattner) 회장도 자신들의 미래는 클라우드 기업으로 변화하느냐 못하느냐에 달려있다고 전사적으로 강조하고 있다. BTS는 지난 몇 년간 이 두 기업과 밀접하게 협력하며 클라우드 조직으로의 변화를 지원하고 돕는 여러 리더십과 사업 역량 관련 프로그램을 진행했다. 인상적이었던 건 교육한 내용이 행동변화로 이어질 수 있도록 중·장기적으로 프로그램을 설계하고, 참가자들이 여행을 하듯 교육에 참가하며, 교육이 끝난 후에도 치밀하게 Follow up하는 과정이었다. 결국 HRD의 미래는 사업성과를 담보하면서 행동변화도 일으키는 과정을 어느 기업이 성공적으로 설계해서 이끌어 나가는가에 달려있다. 다섯째, 목적 지향적 리더십의 중요성이 부각됐다. 기업은 뛰어난 리더와 리더십에 대한 갈망이 더욱 커지고 있다. 국내뿐 아니라 세계적으로도 성과가 높은 우량기업일수록 자신들이 지향하는 리더십에 대한 관심과 투자가 폭발적으로 높아지고 있다. 그야말로 새로운 리더십에 대한 요구가 기업의 명운이 달린 과제로 인식되고 있다. 이와 같은 변화는 시장에서 활용 가능한 기술, 사업아이템, 투자금은 넘쳐나지만 이를 사업성과로 전환하고, 그에 맞춰 조직문화도 혁신하는 리더들이 부족하다는 인식에서 시작되는 것으로 보인다.여섯째, 일방향에서 쌍방향 몰입을 유도하는 체험 기반 자기주도적 경험이 중요해졌다. 참가자들이 얼마나 교육내용을 기억하는가에 대한 조사가 있다. 러닝 피라미드(learning pyramid)라고 불리는연구는 평균기억률(Average Retention Rate)이라는 개념으로 교육방식에 따라강의가 얼마나 효과적으로 전달됐는지 분석했다. 결과에 따르면 수동적 학습방식인 일방향 강의(5%), 읽기(10%), 시청각 활용(20%)은 비율이 낮았다. 그러나 자기주도적인 학습방식인 토론(50%)과 가상 체험(75%)은 참가자들이 교육내용을 기억하는 데 효과적이었고 현업복귀 후에도 학습내용을 적용하는 가능성도 높여주는 것으로 나타났다. 교육의 핵심적인 내용이 일반적인 지식이 아닌자신의 기업, 상황, 환경, 맥락에 맞도록맞춤형으로 제공된다면 구성원들의 교육과 현실의 차이(Knowing and Doing Gap)는 현저하게 줄어든다. 실제 구글, Nike, 세일즈포스닷컴, JP Morgan과같은 글로벌 기업뿐 아니라 우리나라의 LG, 삼성, SK, 두산, 아모레퍼시픽과같은 기업들도 체험 중심으로 사업방향성에 맞는 교육을 진행하고 있다.일곱째, 실제 업무와의 연결성을 높이고 구성원들의 행동변화에 집중하게 됐다. 기업들은 어떻게 하면 사업전략을 효과적이고 빠르게 실행할 수 있는지 고민하고 있다. 이제 애자일하게 조직을 움직이고 유연하게 사업 환경에 대응하지 않으면 과거의 경쟁력을 유지하기 어렵다. 이와 관련해 주목할 HRD 트렌드는 구성원들이 급변하는 사업전략에 따라 본인들이 실제 업무에서 무엇을, 어떻게 바꿔야 하는지에 관한 구체적인 행동변화 지향점과 실행의 노하우를 알려주는 인터벤션의 증가다. 제시한 디지털, 사업성과, 체험이란 키워드와 관련해 주목해야 할 HRD의 트렌드는 이미 HRDer들에게 익숙한 내용일 수도 있다. 하지만 경영환경이 급변하는 시대에 가장 중요한 경쟁력은 속도와 실행이며, 우리나라 기업들은 끊임없이 글로벌 변화를 통찰하고 필요하면 적극적으로 도입해야 한다. 변화에 효과적으로 대응한다면 우리나라 기업들이 영속적으로 성장해 글로벌 선도기업의 반열에 오를 수 있다. 이러한 믿음은 단순한 희망이 아닌 충분히 가능한 시나리오다.정윤호 대표 스웨덴 경영컨설팅·기업교육 전문기업 BTS 서울 대표. 연세대학교 국제대학원 겸임교수로도 활동하고 있다. 고위 임원, 사업 책임자, 신임 임원, 핵심인재 등을 중심으로 사업감각 시뮬레이션, 어세스먼트, 리더십, 세일즈, 이노베이션, 코칭 등 다양한 분야의 체험형 서비스와 컨설팅을 제공하고 있다.