PRACTICE

그동안 우리는 기업 내 인적자원개발의 기능과 활동을 훈련, 교육훈련, 연수, 능력개발, 인재개발이라는 표현이 극히 일반적이었다. 그런데 21세기 들어서 이러한 용어 대신에 인적자원, 인적자원개발과 같은 표현으로 대체됐다. 그 이유는 무엇일까? 교육훈련은 생존을 위한 자기혁신과정이며, 개인이나 기업, 국가나 사회를 막론하고 성장하고 발전하기 위해서는 반드시 교육훈련이라는 과정을 밟아야 한다. 따라서 교육훈련은 모든 개체나 집단이나 조직이 성장하고 발전하는 데 시동력(Initial Power)의 역할을 하며 이것은 고금동서의 진리이다(함근배,1996).이같이 역사 이래 모든 조직 및 집단의 성장과 발전을 위한 생존의 조건으로 자연스럽게 훈련과 교육 활동이 있었으며, 시대적 사회 및 경영환경의 변화로 인하여 연수, 능력개발, 인재개발, 인적자원 등의 용어로 인적자원개발의 기능과 활동의 패러다임은 변천해 왔다. 인재라는 용어는 새로운 말이 아니다. 모든 국어사전에 등장하는 단어다. 그 가운데 ‘재능이 있어 도움이 되는 사람’ 이란 의미가 공통적으로 부각되고 있다. 이 사실로 미루어 보면 인재란 단순히머리 숫자가 아니라 기업 활동을 추진하는 데 ‘유용한 사람’이라는 사실이 중요한 요점이다.아울러 인재육성 또한 사전에서 확인해보면 ‘훌륭히 길러내는 것이다’로 기술되어 있다. 따라서 인재육성은 ‘기업 활동에 유용하고 도움이 되는 인물을 훌륭히 길러내는 것’이라고 정의할 수 있다.이를 바탕으로 오늘날 기업활동의 동향이나 흐름 내에서 인재육성이라는 용어를 파헤치는 데 있어서는 1960년대 초기부터 기업 내 교육이 암중모색하였던 기능의 변화를 살펴보는 것이 효과적인 방법 중 하나이다.다시 말하면 기업에서의 교육활동은 ‘훈련’에서 시작되어 ‘교육’, ‘능력개발’로 수행해야 할 기능이 바뀌었고, 현재는 ‘인재개발’이라는 용어로 탈바꿈하였다. 그렇다면 각 장면에서 어떠한 기능을 수행하였는지 살펴보고자 한다.먼저, 훈련(Training)이란 특정 분야에있어서 일정한 수준까지 지식이나 기술을 지니게 하고 능력을 향상시키는 것이 목적으로, 1957년 한국생산성본부가 설립되고 1960년대 초기의 경제개발 계획의 실시와 더불어 시작되었다. 기업 현장에서 신기술 체득을 목적으로 1962년ILO Project의 시행과 어울러 현장의 감독자에 대한 ‘TWI-감독자훈련’으로부터 시작하였다. 또한 TWI-감독자훈련은 정형화된 프로그램으로서 내용, 훈련방식, 시간, 자료 등이 일정하게 규격화되어 있는 것도 특징이다. 우리는 이 시대의 훈련 중심 인적자원개발 활동을 산업훈련이라 하였다.교육(Education)은 앞으로 맡게 될 업무의 수행, 또는 새로운 과제에 대응한 학습으로서 훈련이 갖는 한계 때문에 필연적으로 도출되는 사고방식 중 하나다. 일정한 훈련프로그램을 통해 얻은 것을 각 직장에 갖고 가서 적용할 것을 시도해 보았으나 직장 환경이나 대상자의 능력이 각양각색, 천차만별이기 때문에 바람직하게 활용할 수 없었다. 교육은 10인 10색인 각자에 대해, 또한 담당직무를 수행하는 데 필요한 지식, 기능, 태도에 관해 세심한 배려와 대응을 필요로 한다. 1970년대 고도 성장기에 경영환경 다변화와 수출주도형 산업으로 우리기업이 발전하면서 국제화 전략과 경영관리기법의 효율화 등으로 선진교육기법을 도입하는 가운데 교육을 중심으로 인적자원개발 활동을 시도하였다.아울러 연수란 어떤 능력을 일정한 기한 내에 기대되는 수준까지 향상시키기 위해 효과적인 경험을 하는 장을 마련하는 계획적 노력의 과정이다. ‘교육’이나 ‘훈련’의 주체가 실시자 또는 주최자의 입장에서 사용하는 용어인데 반해 ‘연수’는 그 주체를 대상자 또는 피교육자의 처지에서 사용하는 용어이다. 1970년대 교육과 함께 경영환경의 다변화에 대응한 인적자원개발의 중심적 기능과 역할로 사용된 용어이다.또한, 능력개발(Development)은 우리기업에서 1980년도에 강조하기 시작한 능력 위주 인사관리 개념과 함께했던 패러다임이다. 이 무렵에 수출입국과 종합무역상사를 주축으로 한 국제경쟁력 강화가 경영과제의 급선무였다. 기업은 그러한 시대에 대응하기 위해 사원들의 능력개발 문제에 무관심할 수가 없었다. 능력개발은 단순한 직무수행능력과 같은 현재 능력뿐만 아니라 그 기반이 되는 잠재능력의 향상에 대해서도 적극적으로 대응하기 시작하였다. 이때부터 자기계발에 대한 원조활동은 더 없이 충실해지기 시작하였고, 교육훈련의 수비범위는 급속히 확대되어 갔다.그런가 하면, 인재개발은 1990년대 초부터 우리기업에서 인재육성과 동의어로 사용되었는데 인재개발이란 경영전략을 실현하기 위해 기업이 주체적으로 추진하는 바람직한 사람 만들기 활동이라 할 수 있다.나아가 인적자원은 2000년대에 들어와서 사용하기 시작한 개념으로서 지식정보화 사회가 가시화되고, 사람의 질의 문제가 모든 국가경쟁력의 핵심이라는 점이 분명해지고 공론화 되어감에 따라 인적자원개발이 국가경영에서나 기업경영에서 거시전략수립의 핵심화두로 대두되기에 이른다.실상 훈련으로 시작해서 교육에 이르기까지는 직무수행능력의 향상이 중심과제였다. 그러나 그 목표는 경영활동을 원활히 수행하는 데 있어 조건이나 전제를 어떻게 형성할 것인지로 서서히 옮겨졌고 능력개발, 인재육성으로 진전되어 나갔다. 한 마디로 간단히 말해 ‘전술 수준으로부터 전략 수준으로’ 격상되었다고 할 수 있다."최초의 HRD는 직무수행능력 향상이 핵심과제였다.그러나 그 목표는 경영활동의 원활한 수행에 요구되는조건이나 전제의 형성 방법으로 서서히 옮겨졌다. 즉, ‘전술’ 수준에서 ‘전략’ 수준으로 변모한 것이다."여기서의 인재육성이란 무엇을 의미하는지 정의하면 ‘경영전략을 실현하기 위해 기업이 주체적으로 추진하는 바람직한 사람 만들기 활동’이다. 또한 인재육성과 인재개발은 현재 동의어로 사용하고 있다. 구성원의 육성과 개발이 모두 잘되면 대단히 바람직한 상태에 있는 것이 된다. 그러나 육성을 통해 경영전략을 실현하기 위한 인재를 획득할 수 없게 되면 인재개발은 인재육성에 비해 보다 큰 개념으로서 인식하게 된다.이러한 일련의 변화로 말미암아 교육담당자 자신도 그 나름의 변혁이 당연히 요구된다. 종래와 같이 Training & Development 활동을 중심으로 하는 소위 ‘교육쟁이’와 같은 활동을 그대로 계속해서는 경영층의 요청에 도저히 부응할 수 없게 될 것이다. 현재 교육담당에게 요구되는 기능을 한마디로 말하면T&D 활동 중심에서 Planning 활동 중심으로의 확실한 전이다. 중·장기 경영전략을 정확히 파악하여 인재육성을위한 Planning에 우선 전력투구해야 한다."인재육성과 인재개발은 현재 동의어로 사용하고 있다.구성원의 육성과 개발에 모두 성공하면 바람직한 상태다. 하지만 경영전략을 실현하기 위한 인재를 확보하지 못하게 된다면인재육성이 아니라 인재개발이란 광의의 개념이 적용된다."또한 인재육성을 경영이념이나 장기 경영계획과 같은 차원에서 다루어야 한다는 의견도 적지 않으나 교육담당으로서의 관여가 가능하고, 또한 그 내용을 구체적인 형태로 실현할 수 있어야 하기때문에 단기 경영계획 레벨이 적절하다고 생각한다. 그리고 경영환경의 변화가급속히 진전되는 가운데 너무 앞서 나갈수 없는 것도 현실적인 한계라고 생각한다.

지난 2016년 3월 이세돌 9단과 알파고의 세기의 대국 이후 AI는 미래를 선도할 기술로 각광받기 시작했다. 우리나라 기업들도 AI 연구에 열을 올리기 시작했고, 해외의 석학들을 찾아가 기술교육을 받기 시작했다. 그중 LG전자는 체계적이고 장기적으로 AI 전문가를 육성해서 우수한 인적자원을 확보하고자 ‘AI Specialist 교육 프로그램’을 기획했다.LG전자는 커리큘럼 기반의 강의, 시험, 과제수행을 지양해야 한다는 판단에서 Project Based Learning(이하 PBL)을 중심으로 프로그램을 설계했다. LG전자는 학습자가 AI를 주제로 해외 석학들과의 1대1 코칭을 통해 AI 기반 솔루션을 개발하면서 현업의 문제를 파악하는 통찰력, 문제해결역량, 협업능력, AI 지식과 기술들을 향상할 수 있도록 지원하고 있다.프로젝트 중심 AI 전문가 육성 계획 수립글로벌 기업들은 미래의 성장 동력으로 AI를 주목하며 관련 인재들을 영입, 관리, 육성하는 데 매진하고 있다. LG전자도 지난 2018년 9월 구글의 딥러닝 대가제프리 힌튼(Geoffrey Hinton) 교수를배출했고, 글로벌 기업들의 AI 원천기술확보 거점으로 주목받고 있는 캐나다의 토론토대학교와 전략적 파트너십을 구축했다. LG전자는 이미 토론토에 AI 연구소를 설립했으며, 자사의 AI 개발자들을 더욱 전문적이고 우수한 인력으로 육성하고자 ‘AI Specialist 교육 프로그램’ 을 기획했다. 특히 LG전자는 기술과 지식 습득과 함께 학습자가 주도적으로 현업의 문제를 해결하는 과정에서 문제해결역량을 높일 수 있도록 프로그램 과정 설계에 심혈을 기울였다. 김도윤 LG전자 SW교육팀 책임은 다음과 같이 프로그램을 과정에 관해 설명했다.“LG전자는 2018년 8월부터 협업해 온토론토대학교 뿐만 아니라 2011년부터 ‘소프트웨어 아키텍트 전문가 교육과정’ 으로 인연을 맺어온 미국의 카네기멜론대학교와 함께 프로그램 개발 task를 4개월 동안 진행했습니다. 말씀드린 기간에 AI 연구소의 리더들 및 팀장들과 프로그램 구성에 관한 회의를 거듭했습니다. 또한 AI 개발자들과 영상지능, 음성지능, 제어지능 분야 전문가의 역할과역량을 정의했습니다. 아울러 2019년상반기 중 ‘AI Specialist 교육 프로그램’ 을 시작하기 위해 말씀드린 대학들과 프로그램 운영방식을 조율했고, 1대1 코칭을 맡아 줄 교수들과의 계약을 진행했어요. 특히 초점을 둔 건 학습방식입니다. 커리큘럼을 기반으로 교수들의 강의를 듣고, 시험을 치르고, 부여받은 과제를 수행하는 방식은 지양하고자 했습니다. 학습자들이 현업의 문제를 해결하기 위해 기획한 프로젝트를 해결하는 과정에서 필요한 학습과 리서치를 주도적으로 진행하며 AI 기반 솔루션을 직접 개발하길 희망했습니다. 여기에서 교수는 1대1코칭으로 학습이 잘 진행되고 있는지 진단하고 피드백을 제공합니다.”학습자, 교육팀, 현업부서, 코치의 협업조직에서 인재를 육성하기 위해서는 학습자의 성장 욕구와 교육팀의 명확한 성장 로드맵 제시가 필요하다. 이외에도 현업부서는 프로그램에 적합한 후보자를 선정해서 교육팀에 추천하고, 코치들도 학습자와 원활하게 호흡해서 그들의 역량을 진단하고 성장을 자극해야 한다. 그런 측면에서 ‘AI Specialist 교육 프로그램’의 강점은 협업이다.김도윤 책임에 따르면 현업부서, SW교육팀, 지도교수들이 논의를 거쳐 총 12명의 후보자를 선발했다. 자격요건은 기술 측면에서는 AI 관련 경력 3년~4년이상, 소프트웨어 개발경력 5년~8년 이상이 요구된다. 성과 측면에서는 사내에서 우수한 성과를 입증했는지 여부를 확인하며, 인성 측면에서 후보자들의 태도도 면밀하게 검토한다. 후보자들은 약 4개월(16주) 동안 외국에서 지도교수의 1대1 코칭을 받으며 개인 프로젝트를 수행 및 완수해야 하기 때문이다. 김 책임은 “외국 교수들과의 커뮤니케이션 역량, 협업 능력, 프로젝트 완수에 대한 의지, 해외적응력 등을 고려해서 적합한 후보자를 선정했습니다.”라고 설명했다.선발된 후보자들은 2019년 4월, 5월, 7월 토론토대학교와 카네기멜론대학교에 가서 매칭된 지도교수와 프로젝트를 진행했다. 그들이 현업에서 맡았던 AI 프로젝트들은 전선 케이블의 위치를 인지해서 피해가도록 지시하는 기능 강화, 차량에서 운전자의 행동을 예측하는 기능 개선, 음성인식을 통한 텍스트 변환능력 제고, 에어컨의 자동 온도조절 기능 강화 등이었다. 여기에서 AI 기반 솔루션을 직접 개발하거나 혹은 모델화해서 세부 프로젝트 주제를 선정했고, 네 가지 활동을 통해 프로젝트를 완수했다. 각각 ‘Lecture/Seminar’, ‘Paper/Articles’, ‘AI Lab 박사과정’, ‘지도교수 코칭’이다. ‘Lecture/Seminar’는 말 그대로 지도교수의 강의를 학기 중에 청강하고 각종 AI세미나 및 발표에 참관하는 활동이다. ‘Paper/Articles’에서는 해결하고자 하는프로젝트 관련 논문과 연구자료를 검색하고, 문제해결학습 프로세스를 연구하며 성공 사례도 참조한다. ‘AI Lab 박사과정’은 박사과정 연구원들의 네트워크로서 AI 공개 토론회다. 다음으로 ‘지도교수 코칭’은 주 1회 혹은 2회의 정기 미팅, supervising, 난제 해결과 코칭, 해외기업들과의 비공식 네트워크로 구성된다. 현업부서와 SW교육팀은 후보자들이 현지에 잘 적응하고 있는지 수시로 확인하며, 때에 따라 동기부여를 통해 후보자들의 사기를 증진하고, 프로젝트 진척 상황을 점검했다. 소통 방식은 화상미팅이었다.효율성, 교수진, 학습방식의 순차적 개선프로젝트를 완료한 12명의 후보자들은 지도교수를 포함한 인증위원의 심의를 거쳐 LG전자의 AI 전문가로 인증 받았다. 평가는 프로젝트를 얼마나 순차적으로 해결하고 여러 변수를 관리했는지, AI 기반 기술과 지식이 얼마나 쌓였는지, 최종적으로 문서화된 자료는 얼마나 우수한지 등이었다. 후보자들은 ‘해외의 유능한 교수님들과 함께 현업 문제를 해결하기 위해 고민해볼 수 있는 좋은 경험이었다’, ‘회사와 본인의 AI 역량을 동시에 높일 수 있는 기회였다’, ‘다양한 세미나와 미팅에 참석할 수 있어서 기뻤다’, ‘스스로 문제를 설정하고 해결하는 과정에서 주도적인 성향이 강해졌다’ 등의 피드백을 보내왔다. 김도윤 책임은 “후보자들은 프로젝트를 마치고 현업에 쉽게 복귀했고, 큰 목표를 완수했다는 뿌듯함과 자신감으로 현업부서에 활력을 불어넣고 있습니다.”라며 ‘AI Specialist 교육 프로그램’이 조성한 조직의 긍정적 변화에 관해 풀어냈다. 그런가 하면 김 책임은 다음과 같이 ‘AI Specialist 교육 프로그램’이 장기적으로해결해야 할 과제에 관해서도 공유했다. “16주 동안 진행되는 과정이기 때문에 지도교수들이 후보자들을 세심하게 코칭하도록 합의하는 게 핵심입니다. 또한 후보자들을 파견하기 전에 개인별로 세부 프로젝트를 세밀하게 세팅해야 하며 조직은 필요한 자료를 사전에 풍부하게 확보해야 합니다. 학습자들이 부담 없이 프로젝트를 완수하는 데 모든 역량을 집중해야 양질의 결과물을 만들어낼 수 있기 때문이죠. 아울러 AI는 16주 동안 알고리즘을 개발하고 가시적인 성과를 창출하는 데 한계가 있는 영역입니다. 그에 따라 과제와 목표도 더욱 실효적으로 다듬는 작업이 필요합니다. 향후에는 AI 연구에 강점을 가진 해외 대학교를 개척해서지도교수들의 pool을 넓히고자 합니다.” 불확실성 시대가 펼쳐지며 많은 조직이구성원들의 주도적 학습을 통한 역량개발을 희망하고 있다. 과거보다 더욱 플립러닝과 MOOC가 강조되는 것도 수동적 학습이 경쟁력을 상실하고 있기 때문이다. LG전자가 전사적으로 구성원들의 지식과 기술 습득 및 역량개발을 위해 다각도의 노력을 기울이는 만큼 비즈니스와 학습 모두에서 더욱 혁신적인 사례를 만들어 글로벌 선도기업으로 자리하길 기대하는 바다.