PRACTICE

현대백화점그룹은 고객에게 가장 신뢰받는 기업으로 진화해서 ‘고객을 행복하게, 세상을 풍요롭게’라는 미션을 달성하고자 한다. 이를 위해 현대백화점그룹 인재개발원(이하 인재개발원)은 구성원이 열정, 자율창의, 지속성장, 업무혁신, 고객지향, 상생추구라는 핵심가치를 체화하도록 교육에 매진하고 있다. 특히 인재개발원은 세대공감과 마음챙김을 조명한 ‘팀 단위 워크샵’을 성공적으로 운영하고 있다. 세대공감과 마음챙김을 관통하는 키워드는 조직문화다. 조직문화는 행복하게 일하고, 웃으며 동료들과 협업하는 조직을 만드는 원동력이다. 인재개발원은 워크샵을 통해 조직을 구성하는 다양한 팀의 팀장과 팀원들이 공감대를 형성하고 한 방향으로 목표를 설정해서 원활하게 협업할 수 있는 발판을 만들고자 한다.건강한 팀을 만들기 위한 체계적 교육 기획현재 많은 기업에는 기성세대, 밀레니얼세대, Z세대가 혼재한다. 각 세대는 너무 다른 삶의 경험을 갖고 있기 때문에 협업에 어려움을 겪고 있다. 심한 경우 서로 언성을 높이며 의견 다툼을 벌이고 마음의 상처를 입게 되는 경우도 있다. 이를 타파하기 위해 현대백화점그룹 인재개발원은 맞춤형 세대공감 교육인 ‘팀 단위 워크샵’을 기획했다. 해당 교육은 세대 간의 공감뿐만 아니라 급변하는 고객과 시장에 대응하기 위해 노력하는 과정에서 지쳐가는 구성원을 위한 마음챙김도 포괄하고 있다. 채민지 현대백화점그룹 기획조정본부 인재개발원 대리는 다음과 같이 워크샵에 관해 소개했다.---“세대공감과 마음챙김은 행복한 일터를 위해 반드시 이뤄내야 하는 과제입니다. 그에 따라 인재개발원은 2019년 1월부터 3월까지 ‘팀 단위 워크샵’을 기획했고, 3월 말 5개 팀을 대상으로 파일럿테스트를 거쳐 4월부터 10월까지 그룹을 구성하는 회사의 여러 팀들을 대상으로 시행했습니다. 워크샵은 2개의 커뮤니케이션 교육과 1개의 마음챙김 교육으로 구성되어 있습니다. 커뮤니케이션 교육에서는 버크만 진단과 FIRO-B(Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior) 진단을 통해 도출된 팀원들의 성격과 대인관계 욕구를 공유하고 토론을 통해 서로를 이해합니다. 마음챙김 교육에서는 일과 삶에서 받는 각자의 스트레스를 진단하고 이를 털어놓을 수 있는 나만의 테라리움(화분)을 만듭니다. 말씀드린 교육은 인재개발원 담당자와 전문 강사인 퍼실리테이터가 직접 여러 팀을 찾아가서 진행합니다. 인재개발원에 찾아와서 집체교육을 받을 수 있는 시간적, 공간적 여유가 없는 현실을 인지했기 때문입니다.”기경용 현대백화점그룹 기획조정본부 인재개발원 과장은 또한 “세대 공감이 우리나라 기업의 이슈가 되면서 조직의 팀장들은 많은 스트레스에 시달리고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 젊은 구성원을 이해하지 못하는 팀장들은 ‘팀 단위 워크샵’을 매우 반겼다고 말하며, 인재개발원의 방향성과 현장의 니즈가 일치했던 사례라고 덧붙였다.실습 중심 리더, 구성원, 퍼실테이터의 협업‘팀 단위 워크샵’은 8개 계열사의 41개 팀, 총 673명이 대상이었고, 2개의 커뮤니케이션 교육과 1개의 마음챙김 교육 모두 팀 맞춤형으로 41개 교안이 개발되어 2시간 동안 운영됐다. 각 팀은 반드시 자리를 지켜야 하는 경우를 제외하곤 전원이 교육에 참가했다. 먼저 버크만 진단 기반 커뮤니케이션에서는 사전 온라인 진단을 통해 도출된 생활양식도해(Life Style Grid)의 4분면에 위치한 자신의 성향을 파악한다. 익히 알려진 버크만 진단은 직접적 소통과 과업을 중시하는 행동형, 직접적 소통과 관계를 중시하는 소통형, 간접적 소통과 과업을 중시하는 관리형, 간접적 소통과 관계를 중시하는 계획형으로 사람의 성향을 분석한다. 진단결과를 바탕으로 팀장과 팀원들은 각자의 흥미와 관심 분야를 정리해서 공유하며, 팀 목표를 달성하기 위해 어떻게 소통하고 일해야 하는지 파악해서 개인별 소통카드를 제작한다. 퍼실리테이터는 팀장과 팀원들에게 의욕이 떨어지거나 사기가 진작되는 때는 언제이며, 팀의 성과를 위해 어떻게 노력할 것인지 솔직하고 상세하게 적도록 코칭한다. 다음으로 FIRO-B 진단 기반 커뮤니케이션에서는 교육장에서 6점 척도로 대인관계 설정 및 동료와의 연계에 관한 소속(inclusion) 욕구, 의사결정· 영향력·설득과 관련된 통제(control) 욕구, 감정적 연계 및 유대관계와 관련된 정서(affection) 욕구를 측정한다. 그 후 팀장과 팀원들은 서로에게 질문을 던지며 각자의 대인관계 욕구를 분석한다. 이때 퍼실리테이터는 추가적으로 다양한 사례를 설명하며 case study를 이끈다. 인재개발원은 교육 전과 후 5점 척도의 전반적 만족도와 10점 척도의 팀원 성향 이해 및 배려 수준을 측정했고 주관식 응답도 활용해서 면밀하게 교육 효과를 분석했다.마음챙김 교육은 ‘치유의 미술관’ 워크샵이며 마음 열기, 마음 알기, 마음 엮기의 프로세스로 이뤄진다. 마음 열기 단계에서는 현재 표정을 만들어보고, 빗속의 사람 그림 그리기로 스트레스를 자가 진단한다. 이어서 마음 알기 단계에서는 컬러테라피 효능이 있는 명화를 감상해서, 컬러 선택을 통해 자신의 성향과 스트레스를 심층적으로 분석한다. 다음으로 마음 엮기 단계에서는 스트레스 해소를 위해 필요한 컬러 2가지를 정하고, 이를 활용해서 스트레스를 털어놓을 수 있는 케렌시아인 나만의 화분을 만든다. 인재개발원은 커뮤니케이션 교육과 마찬가지로 교육 전과 후 5점 척도의 전반적 만족도 수준을 측정하고 주관식 응답도 활용했다. 그러나 앞선 교육과 달리 마음챙김 교육에선 PANAS(Positive Affect and Negative Affect Scale) 척도를 통해 긍정적 감정과 부정적 감정을 측정했다. 팀장과 팀원들은 긍정적, 부정적 정서를 나타내는 단어 20개 중 본인의 감정과 일치하는 단어를 선택해서 자신들의 감정을 분석했다. 교육 대상과 컨텐츠 다변화로 지속적 운영‘팀 단위 워크샵’에 참가한 팀들은 교육 전과 교육 후를 비교했을 때 팀 구성원에 대한 이해수준은 5.4점에서 8.4점으로, 배려 의향은 5.9점에서 8.8점으로 증가했다. 또한 워크샵 전에는 긍정적 감정이 56%에 불과했지만, 교육을 통해 97%로 증가했다. 워크샵을 마친 팀들은 ‘업무에서 받는 스트레스를 떨쳐내고 힐링하는 시간을 가질 수 있었고, 팀 동료들과 생각과 마음을 교류하며 팀워크를 다질 수 있었다’라고 설명했다. ‘팀 단위 워크샵’에 학습자로서 참가한 바 있는 기경용 과장은 “일을 잘 해내고, 팀을 구성하는 동료들과 효과적으로 협업하기 위한 원동력인 조직문화에 관해 깊이 생각해볼 수 있었습니다.”라고 풀어냈다. 인재개발원에 따르면 ‘팀 단위 워크샵’은 CEO의 메시지인 조직문화 개선에 공헌하며 2019년에 진행된 모든 교육 중 임직원의 만족도와 효과성에서 매우 우수했던 교육 사례로 선정됐다. 더불어, 채민지 대리는 올해는 새롭게 부임한 팀장들과 팀원들을 대상으로 ‘세대공감 세대소통 프로젝트’, ‘갈등관리 워크샵’을 추가해서 ‘팀 단위 워크샵’을 시행할 예정이라고 설명했다. 조직문화는 장기적인 관점에서 수시로 분석하고 개선해야 하기 때문이다. 그런 측면에서 인재개발원은 장기적으로 ‘팀 단위 워크샵’을 운영해서 임직원들이 행복감을 느끼며 업무와 소통에 매진하는 조직으로 변모하는 데 공헌할 계획이다. 비록 코로나19로 현재 교육이 중단되긴 했지만, ‘팀 단위 워크샵’은 감염병이 종식되는 대로 정상적으로 시행될 예정이다.이외에도 인재개발원은 2019년에는 마이크로러닝, 디지털 트랜스포메이션 커리큘럼 확대, AR 기술을 반영한 게임러닝으로 실효적 교육을 진행한 바 있다. 2020년에는 업스킬링과 리스클링을 주제로 새로운 시대에 맞는 인재를 육성하고, 인재상도 재정립해서 조직의 미래 역량을 강화하고자 한다. 인재개발원이 CEO의 메시지이자 조직의 성장과 변화의 시작인 조직문화와 급변하는 미래를 위해 꼭 필요한 교육 시행에 역량을 집중하는 만큼 실효적 성과를 창출해서 현대백화점그룹의 변화와 혁신을 선도하길 기대하는 바다.

세계 채권펀드 핌코(PIMCO)의 최고 경영자 모하메드 엘 에리언(Mohamed El Erian)이 처음 언급했던 뉴 노멀(New Normal)은 시대 변화에 따라 새롭게 부상하는 표준을 의미한다. 그런데 기존의 뉴 노멀은 이미 보편적 일반화가 진행됐다. 사람들은 더 이상 디지털 카메라와 필름 카메라를 구분하지 않는다. 그냥 카메라라고 부를 뿐이다. 또한 스마트폰의 스마트라는 표현도 더는 유효하지 않다. 기업 내의 협업도 과거처럼 회의실에 많은 임직원이 모여서 토론하는 형태보다 Slack이나 MS Team과 같은 툴을 떠올리는 것이 일상적이다. 이렇듯 지금껏 인간이 이뤄낸 디지털 혁신은 목적지가 아니라 경유지가 되고 있다. 그런 점에서 다시 새로운 변화를 맞이하고 있는 경영환경은 두 번째 뉴 노멀을 준비하고 있다고 볼 수 있다.---"구성원 관리와 교육을 담당하는 HR 부서는 과학, 기술, 일의 변화로 이어지는 프로세스를 중심으로,기술의 변화 양상을 꼼꼼하게 확인해야 하며,구체적인 업무 변화의 결과 이미지를 정하고,그에 맞는 기술 요소를 대입해봐야 한다."디지털 기술이 인간의 삶에 녹아들면서 디지털과 아날로그의 구분이 모호해지고 있다. 예를 들어 기업에서 고객과 구성원의 데이터는 당연히 IT 기술을 통해 철저하게 분석하고 개인 맞춤형으로 정리해야 하는 것으로 여겨지고 있다. 또한 업무 프로세스는 당연히 자동화돼야 하고, 온라인 커머스 사이트는 당연히 챗봇 기능을 갖춰야 한다고 인식되고 있다. 이러한 변화를 통해 그동안 인간이 밟아왔던 디지털 혁신의 여정은 목적지가 아니라 거쳐야 하는 하나의 경유지로생각되고 있다. 그야말로 변화와 혁신을 이루기 위해 두 번째 뉴 노멀을 준비해야 하는 상황에서 국내외 기업과 구성원이 일하는 방식의 궁극적 변화 지향점은 어디일까?두 번째 뉴 노멀의 가장 큰 특징은 기존에 추진해 온 디지털 혁신의 결과가 기업 운영과 의사결정 프로세스에 스며들면서 일어나는 업무 방식의 전환이다. 예를 들어 교육 시스템에 개인화와 지능화 기능이(마치 넷플릿스의 영상 추천과같이) 적용되었다고 상상해보자. 과거에는 직무, 직급, 조직의 특성을 고려한 교육과정 추천이 주를 이뤘다면 디지털 기술이 적용된 이후에는 철저히 개인화된 맞춤형 교육이 진행된다. 여기에서 구성원 개인의 정보는 가치가 낮은 변수로 적용되고, 오히려 구성원이 참여했던 프로젝트, 검색했던 키워드, 가입된 커뮤니티 정보들이 맞춤형 교육을 위한 판단 요소로 자리하게 될 것이다. 언급한 정보의 정합성이 높아질수록 과거에는 예측하기 힘들었던 새로운 경력개발 경로를 찾을 수 있다. 도출된 경력경로를 조직 차원에서 종합적으로 분석해보면 전사적 인력공급에 대한 정확한 예측이 가능해진다. 아울러 인력의 공급, 즉 구성원 개인이 희망하는 다음 커리어를 기반으로 조직의 사업 목표와 방향성을 비교해보면 더욱 적극적인 의사결정 지원 작업이 가능해진다. 전사적 인력의 수요와 공급을 예측하는 데 중요한 인풋 데이터가 만들어지는 순간이다.전사적 인력의 수요와 공급 예측의 정합성이 높아진다면, 개별 구성원의 역량개발을 위한 육성 포인트가 결정될 것이며, 어떤 인력을 채용해야 할지, 어떤 부서에 대한 보상을 강화해야 할지, 어떤 인력의 부서나 직무를 이동시켜야 할지에 대한 판단도 가능해진다.이러한 과학적 발견, 기술의 탄생과 적용, 일하는 방식의 변화는 우리가 경험한 역사 속에서도 상당히 많은 사례를 발견할 수 있다. 과거 물리학에서 시작된 힘의 법칙(F=ma)은 수력발전기를 만드는 과학적 배경이었지만 이를 통한 대량 생산은 과거에 경험하지 못했던 자본주의라는 새로운 패러다임을 탄생시켰다. 최근 몇 년간 회자되고 있는 양자역학 또한 양자컴퓨팅이라는 기술을 탄생시켰고, 그 결과로 어떤 변화가 나타날지는 아직 상상하기 힘들다.그러나 일하는 방식의 변화는 조직 내의 변화관리 활동이나 IT 부서 주도로 개발된 시스템을 적용한다고 해서 강제적으로 실행할 수는 없을 것이다. 스마트폰이 등장하면서 모바일 워크가 시작됐지만, 누구도 처음부터 모바일 워크를 강제하지 않았다. 그렇다면 기업의 구성원 관리와 교육을 담당하는 HR 부서는 무엇을 준비해야 할까? 앞의 과학, 기술, 일의 변화라는 3가지 단계에 대해 이해하고 있다면, 먼저 기술의 변화 모습을 꼼꼼하게 확인할 필요가 있다. 기술은 하루가 멀게 지능화되고 있고, 양적· 질적 측면에서 빠른 속도로 발전하고 있다. 따라서 HR 부서는 촉각을 곤두세우고 기술의 변화가 조직과 구성원에게 미칠 충격에 대한 여러 가지 가능성을 예측하고 탐지해야 한다. ‘새로운 기술 또는 솔루션을 접해보자’라는 생각을 넘어서 기술이 일으킬 일의 변화를 다양한관점에서 구체적으로 시뮬레이션해볼 필요가 있다.또한 일하는 방식의 변화에 대한 결과이미지를 먼저 정하고 여기에 기술 요소를 대입해 보는 것도 좋은 접근법이다.만일 사업부서의 리더가 비즈니스를 강화하기 위해서 필요한 구성원을 좀 더유연하게 관리·교육하고, 적시에 적절한 업무를 부여하고자 한다면 HR 부서는 이에 관한 명확한 로드맵을 제공해줘야 한다. 그리고 로드맵을 제공하기에 앞서 어떤 기술이나 솔루션이 추가적으로 필요한지 탐색 작업을 진행해야 하며, 가능하다면 기술을 습득해서 직접 솔루션을 개발해볼 필요도 있다. 아울러 사업부의 리더를 더욱 직접적으로 지원하기 위해서는 과거의 조직 운영 프로세스에 수반된 기타 불필요한 행정적 활동들을 최소화하는 방법도 필요하다. 리더에게 제공하는 리포트는 더 빨리 만들어져야 하기 때문이다. 채용·평가·보상 등의 업무 중 루틴한 세부 업무들을 자동화시키거나 아웃소싱하는 방법도 고민해볼 필요가 있다. 어쩌면 원래 HR 부서가 해야 하는 본연의 업무에 집중하기 위해서 무엇을 덜어내야 하는가를 고민하는 것과 같은 프로세스일 것이다.이제 두 번째 뉴 노멀은 글로벌 경영환경에서 더욱 가시화되고 있다. 특히 전례 없는 글로벌 위기인 COVID-19로 인해 많은 기업이 원격 근무를 더욱 개선하고 있고, 지속적 성과 창출을 위한 새로운 전략 수립에 매진하고 있다. 그에 따라 과거에 비해 구성원 교육은 더 실효적이고 다양한 방식으로 진행돼야 한다. 채용의 경우 인공지능을 도입하는 게 더 이상 새로운 변화가 아니게 됐다. 이러한 뉴 모멀을 위한 여러 변화가 만들어 내는 궁극적 모습이 어떻게 될지 예측하기는 어렵겠지만 적어도 지금의 HRM과 HRD의 단순한 구분, 채용·평가·보상과 같은 전통적 HR 부서의 기능은 더는 유효하지 않을 것이다."글로벌 기업은 ‘Workforce Analytics’ 조직을 신설해서구성원의 역량을 체계적으로 진단하고 있으며,IT 부서와 현업 부서가 함께 일하는 애자일 조직으로 변모했다.이제 기술을 활용해서 업무 혁신을 도모하지 않으면조직의 인적 경쟁력은 한계에 부딪힐 수 있다."글로벌 기업은 ‘Workforce Analytics’라는 조직을 신설했고, IT 부서와 현업 부서가 함께 일하는 Agile 조직으로 변모하고 있다. 만약 HR 부서가 기술의 발전을 부수적인 요소로 취급하거나 기술만을 부각시키고 정작 본인들의 일하는 방식 변화는 등한시한다면 분명 기업의 인적 경쟁력은 한계에 부딪히게 될 것이다.김덕중 상무 한국IBM Talent & Transformation 조직의 Leader이자 숙명여자대학교 교육공학과 겸임교수로 활동하고 있다. IBM에서 약 20년 동안 국내 기업들을 대상으로 디지털 HR 혁신과 조직의 미래 모습에 대한 컨설팅을 제공해왔다. 최근에는 글로벌 기업의 Workforce Anaytics와 Cloud HR Transformation를 연구하며, 맞춤형 고객 서비스를 제공하고 있고, 데이터 기반 HR을 실현하기 위한 프로젝트를 리딩하고 있다.