PRACTICE

HRD 담당자의 본연의 역할 기업교육 담당자로서 첫째로 필요한 역할은 최고경영자의 성과 파트너로 경영목표나 방침을 조직 구성원에게 침투시키는 실행 추진자이다. 실제로 최고 경영진과 충분한 접촉을 통하여 경영목표나 방침을 알아내고, 그것을 교육목표나방침에 반영하며, 교육훈련의 장에서 그것을 실천해 보이는 추진력이 중요하다. 그러나 우리나라 현실에서는 아직도 ‘경영=교육’에서 벗어난 기업교육을 실시하고 있는 기업들이 많다. 경영목표나 방침을 충분히 이해하고, 기업환경이나 국내외의 변화를 간파하여, 교육목표나 방침을 수립하고 실제의 교육장에서 이것을 담아 전사적으로 철저히 침투시키는동시에 행동으로 구체화시키도록 힘써야 한다.둘째로 필요한 역할은 기업의 가장 귀중한 자원인 인적자원의 적극적인 개발자로서 모든 기회를 활용해서 인적자원개발을 정면돌파하는 것이다. 개인의 보람찬 일터를 실현하는 동시에 유연한 대응을 제도로서 연동시켜 인적자원개발과활용을 도모해야 할 것이다.---이제는 조직의 구성원이 자기실현을 지향해서 보람찬 희망을 갖고 일하는 것이 동기부여하는 최대의 요소이며, 그것을 경영과제로 실천하는 기업이 가장 매력이 있는 기업으로서 평가를 받을 것이다. 이와 같은 맥락으로 인적자원개발에서 제도적 어프로치와 교육적 기회라는쌍방에서의 대응이 요망된다. 제도적 어프로치로서는 유학제도, 자격취득 지원,적성발견, 자기신고제도, 경력개발제도,자기계발 지원제도 등의 폭 넓은 제도도입의 활성화를 말하며 인적자원개발의제도적 다양한 접근을 말한다. 교육적기회에 있어서도 커리어플랜 교육, 평생교육, 연령별 교육, 직무전문교육, 세컨드라이프교육, 폭넓은 교양교육 등 여러가지 목적을 갖는 교육실시가 요구된다.인적자원개발에 적극적인 기업이야말로기업환경의 변화와 기업경쟁에서 살아남을 수 있다. 그러므로 기업교육 담당자로서는 경영의 Top을 움직여서 조직 구성원의 적극적인 참여와 이해를 바탕으로 인적자원개발을 도모하는 조직분위기 조성을 위한 강인한 소명의식이 요망된다.셋째로 필요한 역할은 다음과 같다. 기업은 가치관이나 행동방식에 따라 저마다 독자적인 기업풍토를 형성하고 있다.하지만 기업에 반드시 요구되는 것은 시대의 변화에 적합한 가치체계의 확립이다. 교육훈련 담당자는 지금까지 만들어진 기업풍토와 체질을 기업문화의 수준까지 높이는 데 공헌해야 한다. 구체적으로는 기업의 존재가치, 활동영역, 구성원의 행동방식 규정 만들기, 평가기준, 활동하는 방향, 방법의 제시 등으로 기업문화는 창출된다. 교육담당자로서는 조직활동이나 구성원의 의식에 대한 작용으로 기업문화를 확립하는 바람직한 개혁자로서의 역할을 수행하고, 더나아가서 인적자원개발 활동이나 교육면에서 의식적으로 이와 같은 사고방식에 입각한 제도 추진이나 프로그램 개발및 도입이 중요하다."맥라겐의 연구에 따르면 HRD 담당자의 역할은 크게 HRD 관리자, 학습전문가, 지도설계사, 컨설턴트로 구분되며,현재 이는 큐레이터, 퍼실리테이터, 컨설턴트로 시대적 특징에 맞춰 그 역할이 다소 변천됐다."HRD 담당자의 4가지 전통적인 영역미국 인재개발협회(Association for Talent Development, 이하 ATD)는 1983년 멕라겐 프로젝트(McLagan Project)의 ‘우량기업을 위한 모형(Model for Excellent)’ 연구를 통하여, 인적자원 분야를 보다 바람직하게 정의하고 이해하기 위한 시도로 인적자원 수레바퀴(HR Wheel)를 개발하였다. 이는 10개의 영역(Area)으로 구분되나 상호 연관되며 인적자원 수레바퀴를 2개의 주요영역, 즉 인적자원개발(HRD)과 인적자원관리(HRM)로 구분하였다.멕라겐 연구에서 더 큰 성과는 교육훈련과 개발의 역할을 식별해 냈다는 것이다. 동 조사보고에 의하면 교육훈련과 개발을 혼합해서 역할을 수행하는 사람이 있으며, 동 분야에 종사하는 전문가나 관련되는 사람들에게 질문지를 발송하고 여러 차례의 검토를 거듭한 결과 15가지의 역할을 추출할 수 있었다.또한, 맥라겐 연구는 인적자원개발자의 역할을 4가지 넓은 영역으로 나누었는데, 그것은 HRD 관리자, 학습전문가, 지도설계사, 그리고 진단사이다.학습전문가(Learning Specialist)는 학습계획과 훈련활동에 밀접히 연관된 정보를 제시할 책임이 있다. 아울러 학습필요성을 가려내고 그 필요성을 충족시키기 위해 적절한 행동과 프로그램을 개발해야 한다. 동시에 그들은 프로그램과 행동의 효과성을 평가할 수 있어야 하며, 그것들이 조직과 학습자 쌍방에 과연 효과가 있었는지 분석해야 한다.지도설계사(Instructional Designer)는 학습 프로그램이나 훈련활동을 설계하고, 개발하고, 평가하는 사람이다. 그러나 자기가 설계하고 개발한 것을 실제 집행하는 일은 거의 없다. 이것이 학습전문가가 프로그램을 개발도 하고 집행도 하는 역할과 구별되는 것이다. 지도설계사는 일반적으로 대기업의 프로그램 개발 전문직으로 고용되며 이러한 전문성을 가지고 기여를 한다. 그들은 경우에 따라 조직의 매체전문가, 지도교안 작성자, 과업분석가, 또는 평가자일 때도 있다.HRD 진단사(Consultant)의 역할은 가장 복잡하고 곤란한 것 중의 하나이다. 진단사의 범위는 지도를 위한 기술적 전문가와 프로그램 설계사로부터 바람직한 변혁을 달성하기 위해 문제해결을 지원하는 촉진자에 이르기까지 아주 넓고도 다양하다. 진단사는 조직내부 인사일 때도 있고 외부에서 초빙해올 때도있다. 요소의 다양함이 적절한 진단사를선정하는 기준이 된다.HRD의 과업을 우리는 4개의 넓은 범주에 비추어 살펴봤는데, 이러한 방법만이 학습활동을 개발하는 사람이 정확히 누구인지 가려낼 수 있고, 그럼으로써 실적의 향상과 조직의 능률 개선을 가져오130 HRD MAGAZINE게 되는 것이다. 요컨대 그들의 긴요하고 독자적인 역할이 무엇인지 명확히 그려낼 수 있어야 조직은 그들을 위한 전문적인 개발 계획을 창출할 수 있고, 각자의 역할을 수행하는 데 능력과 기법을 향상시킬 수 있다. 이러한 유형의 자기계발과 성장만이 개별적인 HRD 실무자들의 전문적 직업성을 향상시킬 수 있으며 HRD 분야를 발전시킬 수 있다.HRD 담당자의 요구 역량1983년 멕라겐 연구는 훈련과 개발 분야에서 훌륭한 실적을 올리는데 필요한 31가지 능력을 식별해 내는 중요한 성과를 이루었다. 그 가운데 대부분의 기법과 능력은 학습활동과 프로그램을 개발하는데 요구되는 것이며 개인적인 결격사항과 조직의 필요성에 중점을 두고 있다. 그중에 교육필요점평가(Needs Assessment), 프로그램 설계, 개발 및 평가(Program Design, Development and Evaluation), HRD 프로그램 마케팅, 비용/효과분석(Cost/Benefit Analysis), 학습의 촉진(Facilitation of Learning)은 HRD 기본 영역으로서 HRD 실무자들에게 대단히 중요한 능력으로 세부 설명은 다음과 같다.교육필요점 평가: HRD 실무자는 학습계획이나 훈련활동을 설계하고 개발하기에 앞서 교육필요점 평가를 설계하고 집행하는 데 숙달되어 있어야 한다. 여기에는 4가지 이유가 있다. 첫째는 조직 내의 특수한 문제영역을 가려내기 위함이고, 둘째는 계획과 활동의 바탕으로 기여하는 특수한 학습결격사항을 가려내기 위함이다. 셋째는 향후 학습자 평가의 기반을 결정하기 위함이고, 넷째는 조직을 지원하는 데 있어 계획과 활동의 비용과 효과를 결정하기 위함이다.프로그램 설계, 개발 및 평가: 모든 학습계획과 훈련활동의 핵심은 조직 내 모든 학습활동을 구축하는 청사진을 그려내고 설계하는 것이다. 적절히 설계된 계획이 없을 것 같으면 학습은 일관성을 잃게 되고 또한 바람직한 결과도 나타나지 않는다. HRD 실무자는 그들이 필요로 하는 능력과 기법을 개발해야 하며, 효과적인 계획과 활동을 설계하고, 개발해야 하고, 또한 그 성과를 적절히 평가할 수 있어야 한다.HRD 프로그램의 마케팅: 대부분의 HRD 프로그램은 재정적인 곤란기에 심각한 타격을 받게 된다. 경우에 따라서는 송두리째 삭제될 때도 있다. 그러므로 HRD 실무자는 마케팅 전법을 명백히 이해하고 그것을 충분히 구사할 줄 알아야 한다. 그렇게 함으로써 그들은 HRD 프로그램과 그 실무자들의 전반적 이미지를 개선할 수 있고, 조직의 전략을 수행하는데 심각하고 중요한 구성요소인 HRD 담당 직위와 직책을 확고히 다질 수 있다.비용 및 효과분석: 비용, 효과분석(ROI)은 사안을 정당화하고 보증하는 중요한 수단으로 활용된다. 그것은 HRD의 효과성을 질적인 평가에서 양적인 정보로 바꾸어 회사 경영층을 이해시키고 움직이게 만든다.학습의 촉진: HRD 실무자는 교수기법을 개발해야 하고 다양한 학습장치를 촉진할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 한다. 그들은 또한 성인들이 어떻게 학습하는지 이해하고, 학습활동과 바람직한 행동변용을 평가할 줄 알아야 한다. 이러한 능력은 HRD의 4개 기본역할에 필수적인 것이다. 그러므로 이러한 능력을 HRD 분야에서 가장 중요한 것으로 고려해야 한다.

현대모비스는 창의적 사고와 끝없는 도전으로 새로운 미래를 창조해서 인류사회의 꿈을 실현하고자 한다. 원대한 경영철학을 실현하기 위해 현대모비스는 집단지성 발현에 주목해서 2015년부터 ‘학습동아리(Community of Practice)’를 운영하고 있다. 다양한 지식, 기술, 역량, 경험을 가진 구성원이 협업하면 큰 시너지를 낼 수 있다고 믿고 있기 때문이다. 학습동아리는 구성원의 자발적 학습 의지를 촉진하고, 세대·직급·직무에 관계없이 눈치 보지 않고 자유롭게 교류하는 문화도 조성하며 조직의 성장과 발전에 공헌하고 있다. 또한 현대모비스의 학습동아리는 온라인에서 실시간으로도 특별한 어려움 없이 시행되고 있어 코로나19라는 팬데믹에 따라 오프라인 교육이 중단된 시대적 변화에도 선도적으로 대응하고 있다.---집단지성을 발현하는 아이디어 뱅크 구축뛰어난 한 명의 인재가 모든 것을 해결하기 어려운 시대가 펼쳐지면서 집단지성이 중요해지고 있다. 집단지성은 다양한 지식, 기술, 경험을 갖춘 구성원이 서로 협업하거나 긍정적으로 경쟁하면서 발현되는 역량을 의미한다. 그런측면에서 현대모비스는 지난 2015년부터 꾸준하게 ‘학습동아리(Community of Practice)’를 운영해오고 있다.학습동아리의 목적은 첫째로 집단지성을 활용한 자기주도학습 촉진으로 구성원의 직무역량과 전문성 강화, 둘째로조직 간 커뮤니케이션과 지식 공유 활성화다. 오랜 기간 운영되어 온 만큼 현대모비스의 학습동아리는 규모가 상당하며, 다양한 사례가 발표되고 있고, 우수 사례는 경영전략에 포함된다. 그야말로 조직의 성장과 발전을 이끄는 아이디어 뱅크로 기능하고 있다. 성과가 입증됨에 따라 전사적으로 학습동아리의 인지도는 갈수록 높아지고 있다. 학습동아리 운영을 담당하는 유병희 현대모비스 글로벌HR개발팀 매니저는 경영진의 학습동아리에 대한 신뢰가 매우 높다고 말하며 2020년을 맞아 변화된 사안에 관해 다음과 같이 설명했다.“작년까지 학습동아리는 현안을 설정한 후 구체적 산출물을 도출하는 문제해결형과 여러 이론과 신기술을 깊이 있게 학습하고 동료들과 공유해서 일터에서 적용해보는 지식공유형만 있었습니다. 직무 중심이었다고 보시면 됩니다. 그런데 올해는 목표달성형이 추가됐습니다. 이제 현대모비스의 구성원은 어학, 독서, 자격증 스터디와 같이 다양한 분야를 학습하는 학습동아리를 개설해서 운영할 수 있습니다. 시키지 않아도 회사를 위해 알아서 모임을 구성해서 자신과 조직의 발전을 위해 학습하겠다는 구성원의 의지를 막을 이유가 없기 때문입니다.”또한 유병희 매니저는 “올해는 코로나19에 따라 대면 접촉이 불가능해졌기 때문에 학습동아리를 포함한 모든 오프라인 교육은 온라인으로 전환해서 진행하고 있습니다.”라고 덧붙였다. 그에 따르면 현대모비스의 구성원은 초기에는 온라인 교육에 부정적이었지만 조금씩 변화에 공감하며 알아서 적응하기 시작했고, 현재까지 어려움 없이 온라인 교육에 참여하고 있다.목표 달성을 위한 자발적, 체계적 학습학습동아리는 5단계를 거쳐 연간 운영되는 프로그램이다. 먼저 1월에 현대모비스의 리더들은 다양한 부서를 방문하며 관심사가 같은 구성원을 팀원으로 섭외한다. 팀이 구성되면 학습 주제를 선정하고, 리더들은 연간 활동 계획을 수립해서 제출한다. 2019년에는 113개 팀이 만들어져서 약 1,400명이 활동했고, 올해는 230개 팀이 만들어졌으며 약 2,700명이 활동하고 있다. 2월에는 리더들이 제출한 활동 계획들에 대한 심의가 이뤄진다. 활동 승인을 받은 팀의 리더들은 우수 학습동아리 사례를 학습하고, 처음 세웠던 과제와 활동 전략을 구체화하며, 함께 학습하는 동료들을 이끌기 위한 리더십 역량을 익힌다. 그러나 올해는 코로나19에 따라 리더들은 학습자료를 받아서 자체적으로 학습했다. 준비를 마친 리더들은 3월부터 6월까지 각자의 팀에서 동료들과 목표를 이뤄내기 위해 본격적으로 활동한다. 학습동아리는 자발성을 중시하기 때문에 흥미와 열정이 사라지면 언제든 해체할 수 있고, 활동 연장을 희망하는 팀은 7월부터 10월까지 추가 활동이 가능하다. 유 매니저에 따르면 각 팀은 월별 최소 1회 모여서 2시간 동안 학습해야 하며, 외부 전문가를 초빙하거나 세미나, 학회, 포럼, 컨퍼런스 같은 외부 교육에 참여할 수 있다. 코로나19로 현재 학습동아리를 위한 모임은 온라인 회의 시스템으로 진행해야 하며, 외부 교육은 향후 코로나19가 종식되는 대로 재개될 예정이다. 글로벌HR개발팀은 특별한 개입 없이 매달 1회 리더들이 제출하는 활동보고서를 보고 진행 상황을 확인한다. 그러나 글로벌HR개발팀은 올해 특별히 온라인 학습 시행으로 떨어질 수 있는 참여도를 높이고자 열정적으로 학습하고 있는 구성원을 선정해서 포상하고 있다. 지난 4월에는 총 5명이 선정됐고, 그들은 ‘독서공유회’, ‘기어 최적화 치형 설계 연구’, ‘T.C.S(Test Case Specialist)’, ‘CAPL Transformer’, ‘Python 쌩기초’ 팀에서 모범적으로 활동하고 있었다. 이후 10월까지 모든 활동을 마친 팀들은 11월에 열리는 우수동아리 시상에 참여하게 된다. 시상식은 글로벌HR개발팀이 주관하며 ‘학습동아리 컨테스트’라는이름으로 개최된다. 컨테스트는 갤러리워크 방식으로 평가가 진행된다. 작년에는 약 220명의 현대모비스 임직원들이 컨테스트에 참여해서 우수 사례로 선정된 8개 팀의 부스를 돌며, 우수한 팀에 투표권을 행사했다. 최종적으로 ‘가죽감싸기 공법 패러다임 혁신TFT’ 팀이 우승을 거머쥐었다.온라인 학습으로의 성공적 전환과 앞으로의 방향성학습동아리는 이미 많은 조직에서 운영하고 있다. 그러나 현대모비스는 자체 개발한 온라인 업무 및 실시간 회의 시스템으로 성공적인 학습동아리의 온라인 전환을 이뤄냈다. 그런 측면에서 유 매니저는 효과성과 신뢰를 키워드로 온라인 학습동아리 운영의 강점을 풀어줬다.“온라인으로 학습동아리를 운영하면 교보재를 제외하고 어떤 비용도 발생하지 않습니다. 지금처럼 경영환경이 좋지 않은 상황에서 매우 효과적인 교육이죠. 여전히 많은 조직이 온라인 학습에 의문을 제기하고 있는 것으로 알고 있습니다. 그러나 구성원은 학습하지 않으면 조직에서 생존, 변화, 성장할 수 없는 시대가 펼쳐졌다는 것을 인지하고 있습니다. 또 그들은 코로나19로 인해 온라인 학습에 익숙해져야 한다는 것도 알고 있습니다. 여러 온라인 학습 툴을 개발하거나 도입해서, 과감하게 온라인 교육의 시작을 선언하시길 제안합니다. 구성원을 믿고 판만 잘 깔아준다면 자연스럽게 조직을 변화시키는 집단지성이 발현될 것입니다.” 그런가 하면 유 매니저는 온라인 학습은 실습은 어렵지만, 화면 공유가 원활하기 때문에 다양한 이론의 심도 있는 학습과 토론에 강점이 있다고 풀어줬다. 이는 산, 학, 연, 관에서 온라인 학습을 시행하고 있는 교수자들의 공통된 의견이기도 하다. 그렇다면 각 조직은 지금의 시간을 코로나19가 종식되는 대로 진행될 현장 중심 학습의 효과성을 높이기 위해 다양한 이론을 배우는 기회로 삼을 수 있을 것이다. 이처럼 현실에 안주하지 않고, 빠르게 변화에 대응하고 있는 현대모비스가 2020년 교육 목표인 리스킬링 & 업스킬링을 넘어, 전사적 역량을 제고해서 글로벌 자동차부품 전문기업으로 경쟁력을 공고히 하길 기대하는 바다.