PRACTICE

디지털 트랜스포메이션(이하 DX)이 기업의 화두가 되면서 HRD 부서는 관련 인재를 육성하는 데 심혈을 기울이고 있다. 이와 관련해서 LG유플러스는 2020년을 맞아 DX역량개발팀을 신설해서 전 구성원의 DX 역량 제고에 집중하고 있다. 그중 ‘드림 빅데이터 과정’은 4주 동안 오프라인에서 Off-JT(Off the Job Training) 방식으로 DX 관련 교육을 진행했다는 점에서 주목을 모았다. LG유플러스는 서울대학교 데이터마이닝센터와 협업해서 DX 관련 역량이 부족한 구성원을 중심으로 운영되는 이론과 실습 기반의 체계적인 교육 커리큘럼을 개발했다. 팬데믹 시대에서는 새로운 인재를 확보하기가 매우 어렵다. 그에 따라 LG유플러스는 장기적인 관점에서 리스킬링을 통해 DX 관련 인재 풀(pool)을 넓혀가고 있다.---리스킬링으로 DX 시대에 대응할 교육 커리큘럼 기획DX가 경영환경에서 차지하는 비중이 커지면서 디지털 리터러시는 조직 구성원에게 하나의 기본 소양으로 자리하고 있다. 디지털 리터러시는 AI, 빅데이터, 클라우드와 같은 기술, 데이터, 정보, 컨텐츠, 미디어를 효과적으로 다루면서 일과 삶에서 직면하는 문제를 지혜롭게 해결하는 역량을 일컫는다. LG유플러스는 2020년을 맞아 DX역량개발팀을 신설하였고 DX역량개발팀은 구성원에게 어떤 역량이 필요하며, 그들의 현재 DX 관련 역량 수준은 어떤지 면밀하게 파악했다. 이러한 작업을 거쳐 개발된 교육이 7월 6일부터 7월 31일까지 4주 동안 진행된 ‘드림 빅데이터 과정’이다. 진수혜 LG유플러스 DX역량개발팀 팀장은 다음과 같이 ‘드림 빅데이터 과정’의 기획 의도에관해 구체적으로 설명했다.“사실 국내외를 막론하고 모든 기업이DX의 중요성을 인지하고 있고, 관련 기술을 다루는 부서의 구성원을 대상으로 교육 시스템을 정립하고 있습니다. LG유플러스는 관련 부서의 구성원들뿐 아니라 장기적인 관점에서 모든 구성원의 DX 활용역량을 높이고자 했습니다. 그래서 구성원 재교육을 뜻하는 리스킬링을 중심으로 ‘드림 빅데이터 과정’을 기획했습니다. 먼저 DX를 ‘데이터를 중심으로 여러 기법을 학습해서 업무를 다시 디자인하고, 이를 통해 고객의 경험과 가치를 혁신하는 것’으로 정의했습니다. 그와 함께 DX 관련 역량을 갖춘 인재와 그렇지 못한 인재를 구분하는 작업을 진행했습니다. 그 후 서울대학교 데이터마이닝센터와 협업해서 빅데이터, 확률, 통계, 컴퓨터, 머신러닝, AI 등의 기술을 교육받고 프로젝트 중심 학습으로 현업과 관련된 다양한 과제를 직접 해결해보면서 문제해결역량을 기르는 교육 커리큘럼을 개발했습니다.”DX역량개발팀은 모바일 사업, 기업영업, 기술개발, 네트워크와 장비 부문의 HR 부서와 소통해서 교육에 참여할 구성원 50명을 선발했다. 중심은 DX 관련 역량을 새롭게 키워야 하는 미래의 핵심인재였다. 그러나 DX역량개발팀은 관련 역량을 갖추고 있지만, 더욱 체계적으로 개발하길 원하는 구성원에게도 기회를 부여했다. 김인식 DX역량개발팀 책임은 “신입사원부터 팀장에 이르기까지 나이, 전공, 직무, 전공이 매우 다양해서 소통 활성화와 협업 측면에서도 매우 의미 있는 교육이었습니다.”라고 덧붙였다.플립러닝 기반 Off-JT로 학습 몰입도 제고DX역량개발팀은 ‘드림 빅데이터 과정’ 을 시작하기에 앞서 참가자들을 대상으로 6월 8일부터 7월 3일까지 약 한 달간 온라인 중심 사전학습을 진행했다. 김 책임에 따르면 LG유플러스는 온라인 교육 플랫폼인 ‘배움마당’에서 DX 관련 컨텐츠를 마이크로러닝 형태로 제공했고,집합교육이 필요할 경우 라이브 방송 기능을 활용했으며, 꼭 모여서 토론하고 실습해야 하는 교육일 경우 사회적 거리두기를 준수해서 오프라인으로 진행했다. DX역량개발팀은 사전학습이 끝난 뒤 시험을 통해 교육생들이 4주 동안의 ‘드림 빅데이터 과정’에 참가할 준비를 마쳤는지 점검했다. 이렇게 철저하게 플립러닝 형태의 사전학습에 집중한 이유는 ‘드림 빅데이터 과정’이 Off-JT 방식으로 진행됐기 때문이다. LG유플러스의 CEO를 비롯한 경영진은 4주 동안 구성원이 서울대학교에서 출퇴근하며 업무에서 벗어나 역량개발에 집중할 수 있도록 허락하며 이번 교육에 각별한 관심을 보였다. 그래서 DX역량개발팀은 더욱 큰 책임감을 느끼고 이번 과정을 진행하였다. 교육생들은 첫째 주에는 오전에 빅데이터, 확률, 통계, 선형대수 등의 이론 학습 후 실습 시간을 가지며 학습한 내용을 점검했다. 둘째 주에는 예측 및 분류 기법, 군집화 및 텍스트 분류, 비즈니스 문제 분석 과정을 거쳤고, 오후에는 강의를 맡은 교수진이 제출한 문제를 해결해보는 시간을 가졌다. 셋째 주에는 지난 2주 동안 학습한 내용을 바탕으로 자신의 업무와 관련한 인사이트 도출에 집중했다. 넷째 주에는 내부의 다양한 비즈니스 데이터 분석 사례 Case Study와 내/외부 DX 혁신사례를 주제로 강의를 펼쳤고 이후 마지막 날인 7월 31일에는 꾸준하게 도출해왔던 인사이트를 바탕으로 프로젝트 과제의 결과물을 발표하며 서로 학습한 내용을 공유하는 시간을 가지며 우수자 발표와 수료식을 거쳐 교육이 종료됐다.진 팀장은 “강의를 맡은 서울대학교 교수진에 최대한 실전에 적용할 수 있는 지식과 기술을 교육해달라고 요청했고, 실습도 워크샵 혹은 5명에서 6명으로 구성된 학습조직 형태로 다양한 구성원이 활발하게 토론하는 방식을 도입했습니다.”라고 설명했다. 아울러 김 책임은 “4주라는 기간 동안 철저하게 업무에서 벗어났기 때문에 수시로 학습이 진행되는 과정을 점검할 수 있었고, 교육생들을 동기부여하여 몰입도를 높였습니다.”라고 말했다.DX 우수기업으로 거듭나기 위한 조직문화 조성4주 동안 업무 부담에서 벗어나 온전히 학습에 집중한 LG유플러스 구성원은 DX가 무엇이며, 왜 필요하고, 관련 역량으로 업무를 어떻게 혁신할 수 있는지 깨닫게 됐다. 김 책임은 “메시징사업팀에 속해있는 교육생은 학습한 내용을 바탕으로 6월의 메시징데이터를 분석해서 스팸 메시지 필터링 성능 강화 모델링을 개발하였고, 현업 복귀 후 이를 바로 업무에 적용하고 있습니다.”라고 설명했다. 또 김 책임에 따르면 ‘드림 빅데이터 과정’은 다양한 부서에 속해있는 교육생들이 서로 교류하는 자리로 기능했고, 수시로 자신의 업무를 DX를 중심으로 다시 설계해보는 시간도 만들어줬다. 그는 “사실 LG유플러스의 구성원이라고 해도 소속된 부문과 팀이 다르면 마치 다른 회사에서 일하는 것처럼 느껴질 정도로 소통이 적었지만, 이번 교육을 통해 말씀드린 부분이 상당 부분 해소됐습니다.”라고 설명했다. 이는 조직문화를 혁신해서 DX 우수기업으로 거듭나고자 하는 LG유플러스의 의도와도 부합한다. DX역량개발팀은 이번 교육을 통해 어떻게 DX 관련 교육 커리큘럼을 기획하고 구성원에게 전달해서 결과물을 만들어야 하며, 사전에는 어떻게 준비해야 하는지에 관한 귀중한 경험을 축적했다. 아울러 ‘드림 빅데이터 과정’은 교육생의 만족도가 매우 높아 내년에도 진행될 예정이다. 그러나 여전히 팬데믹이 종식되지 않았기 때문에 교육 시기, 차수, 교육생 규모, 선발 방식은 미정이다. 어떤 변수가 생길지 모르기 때문이다. 그래도 DX 관련 인재 풀(pool)을 넓히고자 하는 LG유플러스의 목표는 변하지 않았다. 새로운 인재를 채용해서 교육하기 어려운 시대에서 리스킬링으로 위기를 극복하고 있는 LG유플러스가 앞으로도 지속해서 우수한 교육 사례를 만들어주길 희망한다.

인적자원개발 추진 기본방침은 조직의 미션과 비전 달성을 위한 인적자원개발 시스템으로서 반복적으로 일어나는 같은 종류의 문제에 대하여 의사결정에 일관성을 부여하기 위하여 설정한 지도원칙, 그리고 그 실행절차를 의미한다. 인적자원개발 추진 기본방침을 마련하는 것은 구성원에 대해 실시하는 교육 기본방침과 그것을 실시하는 교육 기본체계를 제시함으로써 각종 교육훈련의 실시 기준을 이에 따라 실행하고, 더욱 검토하여 보다 바람직한 기준으로 개선하기 위함이다. 그로써 교육훈련이 전사적, 조직적으로 실시되고, 그것이 회사의 전통으로 확립돼야 한다.---우수기업의 인적자원개발에 관한 공통점은 철저한 인간존중의 경영이념을 시종일관 관철한다는 것이다. 구성원을 채용할 때는 신중히 선택하지만 일단 채용한 이상은 모두 ‘회사에 있어서 최대 재산’이 되도록 장기적으로 육성하는 방침을 일관되게 관철하고 있다. 예를 들어 삼성그룹은 ‘인재제일’이라는 경영이념을 창업 이후 지금까지 계승하고 있다. 1982년 삼성종합연수원(현 삼성인력개발원)을 설립하고 창업주인 고 이병철 회장이 그룹총수로서 원장직을 맡아 신입사원 입문교육부터 교육훈련에 높은 관심을 가졌으며, 인적자원개발을 직접 챙기면서 인재제일의 경영이념을 실천하였다.기업경영을 인적자원개발로부터 시작한 것을 보아도 삼성그룹은 인간존중의 경영이념에 입각해서 구성원을 소중히 육성한다는 것을 대단히 중시하고 있음을 알 수 있다. 실제로 삼성그룹은 대졸 신입사원의 집합교육을 1981년부터 시작하였다. 삼성 신입사원 교육의 핵심이라고 할 수 있는 4주간의 합숙연수를 통해서 ‘삼성맨’으로서 기량을 쌓아가도록 만들고 있다. 초기 고 이병철 회장은 28일간 250시간에 걸쳐 용인연수원과 전국사업장을 돌면서 신입사원을 교육훈련하였다. 주요 내용은 정신교육, 도의 및 품성계발교육, 실무기초, 관계회사 소개 및 현장실습, 경제 및 경영상식과 자발적이고 적극적인 인간양성을 위한 상호교육이었으며, 강사는 부장급 이상 임원 및 대학교수를 초청하였다."우수기업은 공통적으로 한결같이‘제품을 만들기에 앞서 사람을 만든다’라는인간존중의 경영철학을 철저하게 실천하고 있다."사실 우수기업의 인적자원개발은 모두 OJT 중심이었다. 우수기업의 공통점은 ‘제품을 만들기에 앞서 사람을 만든다’라는 경영철학이다. 물론 제품을 만들기에 앞서 사람을 만든다는 것은 타이밍상 경영이 성립하지 않으므로 실제로는 ‘제품을 만들면서 인재를 육성한다’는 것으로 이해할 수 있다. 이것은 바람직한 인적자원이 개발되지 않으면 좋은 제품을 만들 수 없다는 신념을 알기 쉬운 말로 표명한 것이다.기업 내 교육은 어디까지나 OJT가 중심이다. 예를 들어 입사 직후에는 가전제품 판매점에 일정 기간 파견시키거나 공장에서 현장직무교육을 받는 등 판매와 생산현장을 체험하게 하여 ‘경영관리가 무엇인지 아는 인적자원개발을 지향하고 있다.무엇보다 우수기업의 구성원들이 참으로 일 잘한다는 정평이 있는 것은 구성원이 일할 의욕을 일으켜 일하는데 삶의 보람을 찾고 있기 때문이다. 회사가 충분한 시간을 투입하여 OJT 중심으로 구성원을 육성하는 방침이 명백히 결정되어 있고, 업무에 전력함으로써 자기자신을 성장시킨다. 그럼으로써 회사에도 공헌하고 있다고 모두가 피부로 체감한다. 예를 들어 Y기업에서는 구성원에 대해 ‘우선 자신을 위해 열심히 일하라’고 부르짖고 있으며 애사정신을 강제로 주입시키지는 않는다. 애사정신은 스스로 갈고 닦아가며 열심히 일하는 가운데 자연발생적으로 생겨난다는 신념을 갖고 있다. K기업 구성원들은 각자의 개성과 특성을 살려 자기자신을 위해 전력을 다해 업무를 처리한다. 그래서 최종적으로는 자신의 성장을 목표로 삼는 것이다.그것은 결과적으로 ‘고객의 요청에 보답하는 성능이 우수한 제품을 생산한다’는 미션을 실천하는 것과 직결되며 기업성장에도 공헌하는 것이 된다. 구체적으로 인적자원개발 추진 기본방침의 주요 부분을 짚어보면 다음과 같다.첫 번째, 인적자원개발의 근간은 OJT에 있다. 인적자원개발의 장은 직장에서 일을 수행하는 그 자체이다. OJT란 일의 질량을 과감히 중과하고, 목표를 설정해서 권한과 책임을 갖게 하고 자주적인 행동을 통해 고난에 도전하게 하고, 창의연구에 몰입하게 하고, 성공으로 자신을 갖게 하고, 일의 주인이 되는 것이다.두 번째, 인적자원개발의 기초는 자기계발(SD)에 있다. 어떠한 형태의 능력개발도 본인의 자기계발 의욕을 전제로 한다. 그러나 자기계발의 의욕은 상사의 뒷받침, 동료와의 협력, 회사의 경제적 원조가 없으면 결코 촉진되지 않는다. 자기계발을 하고 싶어지는, 자기계발을 하지 않을 수 없는 그러한 조직 환경과 사내문화를 조성하는 것이 무엇보다 중요하다.세 번째, 인적자원개발의 최종책임은 라인의 관리감독자, 특히 직속상사에게 있다. 인적자원개발의 필요성은 일에서 생기고, 그 성과는 일에서 구현된다. 따라서 능력육성을 위한 교육 요구를 가장 잘 파악할 수 있는 것도 본인과 그의 상사이다. 그 권한을 라인으로부터 탈취하면 안 된다.네 번째, HRD 담당의 소관직능은 소위 ‘라인’의 인적자원개발을 지원하는 것이다. 직능별로 필요한 전문능력의 개발은 직능별 중앙 Staff 부문이 담당한다. HRD 부서는 이러한 담당 부문을 지원한다.다섯 번째, Off-JT는 능력개발 촉진과 교육 요구를 만족시켜야 한다. 집합교육은 일을 통해 능력개발을 촉발, 촉진하고, 교육 요구를 만족시키는데 적합한 프로그램으로서 직장에 직결되는 교재, 참가자가 주체가 되는 연수라야 한다. 따라서 연수계획은 대상자에 따라 비정형으로 개별적, 독자적으로 편성하는 것이 바람직하다.여섯 번째, 인적자원개발과 조직개발을 결부시킨다. 인적자원개발은 동태적인 활동 중에서 가장 효과적으로 실시해야 한다. 따라서 HRD 담당은 개인능력의 개발과 같은 비중으로 직장 및 조직개발에 주력해야 한다.일곱 번째, 인적자원개발과 인사관리를 직결시킨다. 인사관리의 각 프로세스는 본인의 능력개발에 기여하는 것을 지향해서 운영되어야 한다. 그 일환으로 ‘Human Inventory System’과 ‘Career Development Program’을 정비할 필요가 있다.여덟 번째, 인적자원개발은 개별적, 계획적으로 실시한다. 회사의 장래에 있어서 유능한 인재는 장기적인 시야에 개별적 계획에 입각해서 ‘Job Rotation’에 의한 경력형성과 연수기회를 제공하여 핵심 리더로 축적한다.아홉 번째, 인적자원개발을 각자의 특성에 맞추어 개별적으로 실시한다. 인적자원개발의 성과를 높이기 위해 각자의 동기, 의욕, 성격, 능력 등을 중시하여, 각자에게 가장 적합한 프로그램에 입각해서 진행해야 한다.열 번째, 능력개발의 기회는 전원에게 균등히 제공한다. 인적자원개발을 위한 구성원의 능력개발 기회는 계층별 교육, 직능별 교육, 테마별 훈련 등으로 구분하여 누구에게나 공평하게 주어져야 한다.