PRACTICE

기업교육은 인적자원개발을 통하여 경영의 환경적응력을 향상시키는 데 공헌하며, 교육은 이러한 공헌에 하나의 등불을 점화하고, 그 발생하는 열을 통해 구성원과 조직을 바람직하게 변신시키는 것이다. 이것이 교육이 짊어진 역할로서 기업교육의 이념이다.기업교육의 궁극적 목적은 계속기업(Going Concern)으로 전진할 수 있도록 조직의 존속과 발전에 기여하는 것이다. 조직의 영속적인 존속 및 발전과는 무관하게 기업교육만이 독립해서 존립할 수는 없으며 전개된다 해도 무의미하다.---인적자원개발을 통한 경영의 환경적응력 향상기업교육의 이념이라고 하면 너무 무거운 것이 짓누르는 것 같아서 갑갑하다. 그렇다고 교육철학이라고 하면 너무 딱딱한 느낌을 준다. 그래서 가벼운 마음으로 기업교육에 대한 사고방식 또는 접근방법으로 생각하기 바란다. 물론 그렇게 기업교육을 정의하더라도 그리 간단하지가 않다. 바람직한 모습으로서 효용을 중시해야 한다지만 무엇을 중시하느냐에 따라 대책을 강구하는 데 차이가 나타난다. 그러나 어떤 견해를 택하든 기업교육의 중심은 변함없다. 기업교육이 인적자원개발을 통하여 경영의 환경적응력을 향상시키는 데 공헌한다는 사실이다.적응력에는 여러 가지가 있다. 첫째는 조직구성원과 직무관계에 있어서의 적응력이다. 조직에서 구성원의 제너럴리스트(Generalist) 지향은 여기에 속하는 적응의 좋은 예이다. 둘째는 상황적응력이다. 협의의 환경적응력이라 해도 좋을 것이다. 셋째는 조직의 적응력이다. 우리나라는 직무권한의식이 불명확하여 담당하는 사람 여하에 따라 직무가 달라진다. 그래도 조직은 기능을 발휘한다. 그러기 위해 구성원과 담당 직무의 관계가 항상 변동하고 있다."훌륭한 조직은 적응성, 유효성, 능률성, 건전성, 통합성이 탁월하며,그러한 조직은 이와 같은 특징이 지속적으로 나타나는 가운데글로벌 경쟁력을 내재한 초우량기업으로 거듭날 수 있다."교육훈련은 이같이 경영의 적응력 강화에 공헌한다. 더구나 적응이 주로 조직구성원의 활동을 통해 이루어지고 있어 교육은 끊임없는 인간개조라 할 수 있다. 그곳에서는 적응력의 강화로 공헌하는 방법을 고찰하고 검토를 받게 된다. 일과 인생과의 조화도 고찰하게 된다. 그리고 조직의 변혁에 호응하여 구성원은 스스로 변하고 주변 상황의 변화에 뒤떨어지지 않으려고 최선을 다하고 있다. 교육은 이러한 변화에 하나의 등불을 점화하여 그 발생하는 열을 가지고 구성원과 조직을 바람직하게 변신하게 만드는 것이다. 기업교육의 궁극적 목적은 계속기업(Going Concern)으로서의 기업체의 존속과 발전에 기여하는 것이다. 경영기업체의 영속적인 존속과 발전과는 무관하게 기업교육만이 독립해서 존립할 수는 없으며 전개된다 해도 무의미하다. 그래서 경영기업체의 영속적인 존속과 발전에 기여할 수 있는 ‘훌륭한 조직’ 또는 ‘우량기업(Excellent Company)’의 요건을 눈여겨봐야 한다.우량기업의 요건에 대한 고찰적응성: 훌륭한 경영조직의 첫째 요건은 격변하는 경영환경에 자진해서 적응하는 것은 물론 사회적, 문화적, 경제적인 환경변화에 뒤지지 않고 따라가는 동시에 경우에 따라서는 선제하는 것을 말한다. 원래 경영조직은 시스템 내의 서버 시스템(Sub System)으로 존재하고 있다. 사회 시스템이라는 것이 환경이다. 경영조직은 그곳에서 자원을 투입(Input)하고, 산출물(Output)을 환원하고 있다. 그러므로 환경과의 적응 관계까지 바람직하지 못하면 경영조직의 존립 그 자체가 불가능한 것이 된다.경제의 변동은 자본주의 체제 하에서는불가피한 것이다. 학문은 새로운 지식을제공하고 기술은 끊임없이 혁신되어 간다. 사람들의 사고나 의식도 그것에 수반해서 변화한다. 문화의 변용도 시간적인 차이는 있을 수 있으나 반드시 생기기 마련이다. 하여튼 환경은 결코 일정하게 머물러 있지 않고 눈부시게 격변하고 있다. 이 같은 환경변화에 적응하지못하면 경영조직으로서는 환경으로부터의 자원의 투입도 산출물 환경의 환원도원활히 전개되지 못할 것이다.유효성: 훌륭한 경영조직의 둘째 요건은경영목표를 확실히 달성할 수 있어야 한다. 목표가 달성되었는지 여부는 경영조직의 유효성의 측면이다. 목표를 달성해야 조직은 유효하다고 한다. 연간 매출액 100억 원 달성이라든가, 시장점유율 20% 확보 등 업적목표를 갖지 않는 기업은 아마 없을 것이다. 그와 같은 업적목표 달성에 노력하는 것은 경영조직에 있어 너무나 당연한 것이다. 그러나 현실적으로제시한 목표를 달성치 못하는 경우가 많다. 그런 경우 설정한 목표가 지나치게높았다든가, 방법 선택의 우선순위 결정에 과오가 있었다든가 등의 문제가 있을것이다. 따라서 그 원인 규명과 성과평가또한 철저해야 한다. 조직은 원래가 목표달성을 제1차적으로 지향하는 사회 시스템이기 때문이다. 능률성: 훌륭한 경영조직의 셋째 요건은 목표달성 과정에서 자원의 효율적 활용이 있어야 한다. 아무리 목표가 달성되어도 너무 많은 시간이 소요되거나 평균이상의 에너지가 투입되었다면 목표달성 그 자체의 의의도 반감될 것이다. 경영조직에서 목표는 효율적으로 달성되어야 한다. 매출액이 30% 증가하였으나코스트가 50% 증가하였다면 경제적 가치를 중시하는 경영조직에서는 도저히 허용되지 않는다.목표가 달성되었는지 그 여부는 경영조직의 유효성의 측면이지만, 자원이 효율적으로 활용되었는지 그 여부는 경영조직의 능률성의 측면이다. 사람, 물자,돈, 정보 등의 자원이 효율적으로 활용돼야 조직은 비로소 능률이 좋다고 할수 있다.건전성: 경영조직의 훌륭함을 판정하는넷째 요건은 조직구성원의 욕구가 어느정도 충족되었는가 하는 점이다. 아무리목표가 잘 달성되었고 더구나 능률적으로 달성되어도 조직구성원의 주체성, 자발성, 창의성이 충분히 발휘되지 못하고또한 직무만족과 직장에 대한 일체감이충분히 의식되지 못하였다면 훌륭한 경영조직이라고 할 수 없다. 조직의 이러한 측면을 건전성이라고 한다.종래의 조직론에서는 구성원의 만족이라는 요소는 앞에서 기술한 능률성에 포함시켜 생각했던 것이다. 왜냐하면 구성원이 불만이라면 목표달성 활동은 능률적으로 수행할 수 없고, 따라서 목표도 효율적으로 달성할 수 없었을 것이라고 인식하였기 때문이다. 그러나 인간존중의 경영으로 앞세우게 되었고, Y이론이 그 운영상의 발판이 된 현대 경영조직에서는 구성원의 만족은 능률성의 개념에 포함시킬 문제로서가 아니라 조직평가의 독립적 기준으로 거론하여도 무방하다고 생각한다. 조직구성원들의 자기실현 요구나 일의 보람된 생활설계를 꾸며 나가겠다는 욕구에 응답할 수 없는 경영조직은 훌륭한 경영조직이라고 할 수 없다.통합성: 훌륭한 조직의 다섯째 요건은 통합성이다. 이것은 최고경영자를 중심으로 일사불란한 협동체가 형성되어 있는 조직을 말한다. 그러기 위해서는 아래 6가지 사항에 충실해야 한다. 이 6가지를 정리하면 다음과 같다. 솔직한 커뮤니케이션이 이루어지고, 사내에 활기가 넘쳐흐르고 전 조직 구성원이 생기 가득하게 일에 대처해야 한다.또한 전 조직 구성원이 혼연일체가 되어하나의 목표를 지향해서 전진해야 하며, ‘현장중심주의’라는 가치관이 확립되어있고 ‘작은 본사와 큰 현장’을 지향해야 한다. 그리고 하의상달(Bottom-up) 일변도의 축제분위기 경영이 아니라 상의하달(Top-Down)과 하의상달을 절묘하게 결합해야 하며, 관리자는 주인의식을 갖고 기업의 성장과 자기의 발전을 위해 묵묵히 조직의 주춧돌 역할을 해야 한다.HRD를 통한 우량기업 추구교육훈련을 통한 인적자원개발에 총력을 경주하고 있는 기업이 글로벌 경쟁력을 갖춘 초우량기업이다. 다음이 초우량기업의 공통적인 특징이다.첫째, 공통의 가치관을 지니고 있다. Top의 생각이 말단 구성원에 이르기까지 침투되고 이해된다. 경영이념, 생활신조, 경영전략이 명확히 제시되고, 조직구성원 전원이 일치단결하여 전진하고 상승효과(synergy effects)가 발휘된다.둘째, 시장, 고객과 밀착되어 있다. 제품생산이나 영업활동이 시장이나 고객과 유리되지 않고 항상 시장이나 고객으로부터의 정보에 입각해서 전개되며, 마케팅 관리, 고객 제1주의의 철학이 일관되게 관철된다.셋째, 활동을 중시한다. 실적이나 성과는 활동이 가져다주는 결실이라고 생각해 신속하고 민첩한 활동, 효율적인 활동, 철저한 활동을 중시하고 있으며, 항상 활동수준에서의 개선이 검토되고 활동 자체를 개혁하는 데 힘을 쏟는다. 넷째, 시스템화를 도모한다. 노하우를 공유하고 활동이나 관리의 전산화를 도모하며, 특히 조직 전체나 팀 전체의 발전을 도모하기 위해 시스템화를 시도하고, 시스템의 개혁도 적기에 실시한다.다섯째, 인재의 육성, 개발, 등용에 힘쓰고 있다. 훌륭한 경영전략도, 완결된 시스템도, 끝에 가서는 마땅한 ‘사람’을 얻어 적재적소에 배치함으로써 결판나게 된다. 따라서 항상 인재의 육성, 개발에 힘쓰는 동시에 인재의 등용에도 대담성을 발휘해야 한다. 그럼으로써 조직을 활성화하고 기업문화를 창출하여 일의 보람, 삶의 보람을 맛보며 신바람 나는 일터를 만들고자 시도한다.

토마스 프리드만(Thomas Friedman) 뉴욕타임즈 칼럼니스트는 “앞으로 세계는 코로나 이전인 BC(Before Corona)와 코로나 이후인 AC(After Corona)로 나뉠 것.”이라고 주장했다. 코로나19 사태로 인해 세계는 뉴노멀 시대로 본격 진입했고, 기업의 디지털 트랜스포메이션은 더 이상 미래를 위한 선택이 아닌, 오늘날의 생존을 위한 필수 과제가 됐다. IBM은 클라우드나 인공지능과 같은 신기술을 기반으로 하고 있기 때문에 이미 디지털 트랜스포메이션을 적극적으로 도입해서 구현하고 있는 기업 중 하나다. 코로나19를 기점으로 갑작스럽게 발생한 위기 상황에서도 더욱 빛을 발할 수 있었던 IBM의 변화 과정을 공유하면서 포스트 팬데믹 시대에 기업의 HR 부서가 지향해야 하는 방향에 관해 논의해보고자 한다.---코로나19의 장기화로 인해 기업에서 재택근무가 확산되면서, 온택트 기반의 근무환경이 기업에 새로운 조직문화로 자리했다. IBM 역시 약 35만 명에 달하는 전 세계 구성원 중 95%가 재택근무로 전환했고, 지금까지도 이러한 근무방식을 유지하고 있다. 상황이 이렇다 보니 이제 기업은 보이지 않는 것도 관리해야 하는 상황에 직면했다. 실제 국내외 기업은 보이지 않는 구성원의 생산성 제고를 통한 조직의 효율성 향상에 관해 고민하게 되었고, 관리자들은 과거에 경험해보지 못했던 보이지 않고, 분산된 팀원과의 효과적인 커뮤니케이션을 통한 업무 효율성 증대 방안을 고민하고 있다. 이런 상황에서, 최근 몇 년 동안 HR 영역에서 추진해왔던 디지털 혁신, 즉 인공지능 솔루션 도입을 통해 강화된 데이터 기반의 인사관리는, IBM이 경영환경의 새로운 뉴노멀로 정착하는 데 일등 공신이 됐다.IBM은 HR 디지털 트랜스포메이션을 구현해서, 오랜 기간 재정립했던 전 세계 모든 구성원의 ‘Job Role’과 ‘Responsibility’를 바탕으로 팬데믹 상황이라고 해도 반드시 사무실에 출근해야 하는 필수 근무자를 신속하게 구분할 수 있었다. 그 후로 IBM은 점진적으로 필수 근무자 외에 다른 구성원의 사무실 출입을 가이드했다. 많은 기업에서 재택근무가 확산되며 구성원 사이의 물리적인 거리는 멀어졌지만, 역설적이게도 전 세계 IBM 구성원 사이의 간격은 더욱 가까워졌다. 오히려 국경이나 시간에 대한 경계가 많이 희석되고 있으며, 온라인에서의 소통이 강화됐다. IBM은 협업 커뮤니케이션 시스템으로 클라우드를 기반으로 하는 슬랙(slack)을 사용하고 있는데, 구성원은 누구나 관심 있는 주제나 목적과 관련성이 높은 채널을 찾아 전 세계의 동료들과 실시간으로 불편함 없이 소통할 수 있다.그런가 하면 구성원 교육에도 많은 변화가 있었다. IBM은 모든 교육을 100% 온라인으로 전환했다. 구성원이 학습장에모여서 서로 심도 있게 토론하며 상호작용해야 하는 교육조차도 전부 시스코에서 개발한 솔루션인 ‘웹엑스(WebEx)’를 사용해서 버추얼로 진행하고 있다. 이외에도 IBM은 ‘Box’나 ‘Mural’ 같은 여러 digital tool도 함께 사용하고 있다. 강사와 교육생이 칠판에 글씨를 쓰듯 온라인에서 실시간으로 자신의 의견을 적거나, 포스트잇을 붙이고, 실시간으로 준비한 자료를 공유하면서, 필요할 경우 소그룹으로 나누어 토론을 진행하고 다시 메인 온라인 룸에 모여 교육을 이어나가기도 한다. 그야말로 오프라인 강의실에서 진행되는 대면 교육과 전혀 다를 바 없는 버추얼 교육이 이뤄지고 있다. 또한, IBM의 경우 학습자가 화면을 제대로 응시하고 있는지, 혹은 다른 화면으로 전환하여 교육 이외의 다른 컨텐츠를 보고 있지는 않는지 바로 확인할 수 있기 때문에, 학습자의 집중도까지 관리할 수 있게 됐다.아울러 IBM의 대표적인 교육 플랫폼인 ‘Your Learning’은 학습자의 디지털 기록(Digital footprint)을 추적하고, 빅데이터를 중심으로 분석기술을 활용해서 다양한 사내·외 교육 컨텐츠를 학습자 개인에게 맞춤형으로 큐레이션해서 추천 및 제공해주는 디지털 개방형 학습 플랫폼이다. 코로나19가 확산된 이후, IBM의 구성원이 ‘Your Learning’를 통해 교육을 이수하는 사례가 약 34%나 증가했다. ‘Your learning’의 가장 큰 특징은 구성원 개개인의 ‘Job Role’과 그들 각자가 가지고 있는 독특한 ‘skill set’, 교육이수 이력, 앞으로의 희망하는 경력개발의 방향 등과 같은 정보를 다른 인사시스템과 인터페이스해서, 개인별로 차별화된 맞춤형 교육 컨텐츠가 추천된다는 점이다. 여기에 더해 IBM은 인공지능 기능을 탑재한 챗봇이 연중무휴 구성원에게 상담을 해준다. 그에 따라 구성원은 별도의 교육 혹은 인사 담당자와 컨택하지 않아도, 궁금한 점을 수시로 질문할 수 있으며, 정확한 답변을 들을 수 있다. 실제 IBM의 챗봇은 구성원에게 성능 면에서 큰 호응을 얻고 있다.이어서 IBM은 채용에도 큰 변화가 있었다. 최근의 사례를 공유하면 대졸 개발자 집단 채용을 위해 진행된 설명회부터 단계별 인터뷰까지 모두 100% 비대면으로 이뤄졌다. 특히 버추얼 채용 설명회의 경우, 지금까지 진행되었던 설명회 중 가장 많은 지원자가 참여할 정도로 호응이 좋았다. 그동안 지리적인 위치와 같은 특별한 사유로 오프라인 설명회에 참여하기 매우 어려웠던 인재들을 확보할 수 있는 기회가 된 것이다. 이와 같은 새로운 경험을 통해 디지털 환경에서 성장한 밀레니얼세대와 Z세대의 특성을 고려하면서 적시에 적합한 인재를 확보해야 하는 기업의 목적을 달성하기 위해, 앞으로 대면하지 않고 이뤄지는 채용 방식이 새로운 트렌트로 자리 잡을 가능성이 크다고 예상한다.또한, IBM은 구성원의 역량개발과 경력개발을 지원하기 위해 ‘Your Career’라는 새로운 플랫폼을 런칭했다. ‘Your Career’ 는 기존에 흩어져있던 다양한 솔루션을 통합하고 진화시켜서 구성원에게 더욱 의미가 큰 인사이트를 제공하고, 궁극적으로는 직원경험을 극대화하기 위한 목적을 갖고 있는 솔루션이다. 교육 이력, 자격증 현황, 역량평가 히스토리 등과 같은 각종 Digital footprint의 소스를 활용해서 구성원에게 현재 스킬 레벨을 분석해주고, 앞으로 어떻게 하면 스스로 본인의 레벨을 향상시킬 수 있는지 돕는다. 그야말로 ‘Your Career’는 구성원 스스로가 주체가 되는 적극적인 역량·경력개발을 돕기 위해 개발된 통합 솔루션이다. 이제 IBM의 관리자는 구성원에게 구체적이고 세세한 상담을 제공하기 위해 데이터를 수집하고 분석하는 작업에 시간과 비용을 별도로 투자하지 않아도 된다. ‘Your Career’ 자체가 데이터 분석과 인공지능을 통해 역량과 경력에 대한 구체적이고 정확한 데이터를 전해주는 플랫폼이기 때문이다. 이렇게 HR 트랜스포메이션을 통해 개발된 여러 솔루션은 차별화된 직원경험을 제공하며 온택트 시대에 대응해야 하는 기업이 인재의 역량과 경력을 개발하는 데 효율성과 효과성을 고루 높여줄 수 있다."온라인 기반 업무와 학습 솔루션은구성원이 일하고 학습하는 방식에 있어 차별화된 경험을 제공하며역량과 경력개발의 효율성과 효과성을 높여줄 수 있다."흑사병이라고도 불리는 페스트가 덮친 1665년에서 1666년은 당시 스물세 살의 청년이었던 아이작 뉴턴(Isaac Newton)에게 절망의 시기였다. 당시 런던 인구 46만 명 중 16%에 해당하는 7만 5,000명이 목숨을 잃었고, 뉴턴이 다니던 케임브리지대학교도 문을 닫게 됐다. 별수 없이 뉴턴은 고향에 돌아갈 수밖에 없었다. 그러나 그는 혹독한 사고의 시간을 겪으며 발상의 힘을 키울 수 있었다. 이를 통해 뉴턴은 빛의 신비, 만유인력, 미적분 등과 같이 인류사를 바꾸는 위대한 과학적 발견을 이루어 냈다.뉴턴이 페스트라는 시련을 겪으면서 사과나무 기적을 이루어 냈듯이, AC(After Corona) 시대를 살아야 하는 기업의 HR 담당자들도 지금의 위기를 바라보는 관점을 전환할 필요가 있다. 새로운 시대는 새로운 사고와 문화를 요구한다. 그런 만큼 앞으로 HR 담당자들은 각자의 조직에서 구성원이 일하는 방식의 변화를 도모하며, 몸을 담고 있는 기업의 새로운 혁신을 이끌 수 있는 ‘Change Agent’로서 중추적인 역할을 해야만 한다.이현희 전무 한국IBM 인사총괄 전무. 고려대학교에서 교육학과 영어영문학을 전공했고, 미국 듀크대학교에서 HR 매니지먼트를 공부했다. 아더앤더슨 컨설팅, 지멘스코리아, 델코리아에서 커리어를 쌓고, 2011년부터 한국IBM에 합류했으며, 2018년부터는 한국IBM 인사를 총괄하고 있다.