PRACTICE

온택트 시대가 도래하면서 기업의 업무환경 변화는 피할 수 없는 현실이 됐다. 사회적 거리두기에 따른 리모트 워크의 일상화만 봐도 분명하다. 지금은 오프라인 중심으로 소통하며 살아갔던 과거에 대한 향수를 넘어 달라진 세상에 대한 현명한 대응이 필요한 시점이다. 그에 따라 기업은 빠르게 새로운 조직문화를 구상하고 이를 구현해내야 한다. 핵심은 유연성과 수평성이다. 실제 많은 조직에서 존재했던 과다한 계층구조와 상명하복 문화는 비대면 업무환경에서 영향력이 급격하고 떨어지고 있다. 기존의 조직문화를 거부하고 온택트 시대에 빠르게 익숙해져 가고 있는 젊은 구성원이 증가하고 있기 때문이다. 이러한 상황에서 문화를 중심으로 조직혁신을 이뤄내는 기업은 지금의 위기 상황을 새로운 기회로 만들어 제2의 도약을 이룰 수 있을 것이다.---"지난 수개월 동안 기업은 온택트 시대를 맞아업무방식과 조직문화의 전환을 추진했다.그러나 보수적인 조직문화가 팽배한 조직은변화에 실패해서 도산의 위기를 겪고 있다."어느새 2020년도 얼마 남지 않았다. 많은 사람의 머릿속에는 현재의 코로나19 사태가 장기간 지속될 수도 있다는 생각이 강하게 자리하고 있는 듯하다. 세계적으로 다양한 기업이 백신을 개발하고있다는 소문은 무성하지만, 과연 효과가있을지 확신할 수 없기 때문이다. 세계보건기구(이하 WHO)는 올해 초만 하더라도 코로나19를 세계적으로 감염병이대유행하는 상태인 팬데믹으로 공식 규정하는 데 극도로 신중한 자세를 취했었다. 그러나 WHO는 중국을 넘어 전 세계적으로 코로나19 확진자가 급증하는것을 보고 사태의 심각성을 느끼며 태도를 바꿨다. 이후로 WHO는 계절이 바뀌면서 동시에 발병하고 있는 겨울철 독감과 코로나19의 증상이 닮았기 때문에 붙여진 더블 엔데믹(double endemic)과 같이 심각한 상황에 빠르게 대응하고 있다. 국내외 기업의 대응 속도도 매우 빠르다. 팬데믹 초기에 방역 차원에서 일시적으로 채택했던 재택근무를 이제는상시화해서 운영해가는 추세다. 이처럼불과 1년도 지나지 않은 사이에 코로나19는 기업문화를 확 바꿔 버렸다. 이제는 사무실의 내 자리라는 개념도 희미해질 것이고, 동료들과 함께 식사하고 가끔은 저녁에 모여서 즐겁게 웃으며 이야기를 나눴던 기억도 사라질 것이다. 나의 동료, 나의 상사, 심지어는 내가 다니는 회사라는 개념도 과거와 비교해보면 매우 낯설게 느껴지고 있다.다행스럽게도 우리는 팬데믹 이전부터 이미 온택트 시대에 대비할 기술적인 솔루션을 가지고 있었다. 광대역 통신망과 온라인 화상회의를 비롯한 다양한 온라인 협업을 지원하는 툴들이 이미 저변에 깔려있었다. 그저 대면 활동에 익숙하고 이를 선호하는 습관들로 인해 외면해왔을 뿐이다. 그 덕택에 지난 수개월 사이 비대면 업무 솔루션과 관련된 시장은급성장했다. 보수적인 임원들의 반대를비롯한 여러 가지 조직 내부의 저항으로인해 비대면 업무환경을 구축하지 못한기업도 이제는 선택이 아닌 생존을 위해서 빠른 변화를 추진하고 있다. 실제로빠른 비대면 업무 전환에 실패한 기업은 도산의 위기를 겪고 있다.비록 우리가 같은 공간에서 서로 얼굴을마주 보며 이야기하고 교감하는 기회를 잃게 되었지만 대신 유연성이라는 엄청난 강점을 가질 수 있게 됐다. 비대면 업무의 일상화로 인해 우리는 마음만 먹으면 언제든지 시간과 공간의 제약을 받지 않고 여러 사람과 소통할 수 있게 됐다. 조직 내 존재하고 있는 과다한 계층구조나 상명하복의 문화도 비대면 업무환경 아래에서는 그 영향력이 훨씬 줄어들고 있으며, 그 대신 구성원 간의 수평적인 소통과 활발한 정보와 의견교류가 일어나고 있다. 특히 이러한 긍정적인 변화는 비대면 환경을 일찍부터 접했었던 젊은 구성원에게서 훨씬 더 빠르게 일어나고 있다. 문제는 젊은 구성원에 비해 상대적으로 비대면 업무환경에 대한 경험이 적고 대응도 느릴뿐더러 이와 같은 성향으로 인해 코로나19 이전의 오프라인 업무환경으로 다시 회귀하기를 희망하는 기존 세대(특히 강력한 권력을 가진 경영진과 임원)와의 갈등을 어떻게 풀어낼 것인가에 있다.팬데믹 시대에서 시행된 직원몰입도 조사결과를 보면 많은 기업의 직원몰입도 수준이 예전과 같지 않다. 특히 경영진에 대한 신뢰, 회사의 미래에 대한 확신, 구성원으로서의 소속감이나 자부심이 눈에 띄게 하락하고 있다. 아울러 평소에 리더십이 다소 약하거나 내부 구성원 간 응집력이 높지 않은 조직일수록 상황이 더욱 심각하다. 이러한 기업은 구체적으로 전사 평균 대비 직원몰입도의 하향 폭이 코로나19를 겪지 않았던 시절에 비해 더욱 깊게 파였다. 즉 조직문화의 균열이 보이는 조직일수록 온택트 시대에서 그 균열의 폭이 더욱 커지고 있음을 보여주는 사례라 할 수 있다.아마도 당분간 많은 기업은 조직문화 측면에서 대면과 비대면이라는 확연하게 다른 업무환경이 어떻게 조화롭게 어우러지도록 만들 것인가를 두고 고민하는 단계를 거쳐야 할 듯하다. 규정을 대폭 강화하고 세부화하여 비대면 업무환경에서도 규칙이 엄격하게 지켜지는 문화를 택할 것인가? 아니면 오히려 이 기회에 규정은 대폭 줄이고 구성원 개개인의 주도적이고 성숙한 대응을 요구할 것인가? 그런가 하면 그동안 회사를 지탱해오던 핵심가치에 대해서도 다시 한번 그 의미를 성찰하고 재정립하는 기업도 있다. 본질은 같더라도 비대면이라는 새로운 업무환경에서 핵심가치의 의미를 되새기고 과거에 경험하지 못했던 업무상 갈등과 동료와의 시각 차이를 되짚어 보고 변화된 시대에 요구되는 구성원의 행동방식에 대해 자율적으로 고민해 나가는 기업도 생겨나고 있다. 아울러 기업교육의 초점도 바뀌는 추세이다. 교육을 제공하는 채널이 온라인 확장일로에 있다는 것 외에도 교육을 위한 여러 컨텐츠도 변화의 바람이 뚜렷하다. 많은 기업이 대면 접촉이 어려워지면서 우울감이나 무기력증을호소하고 있는 구성원의 심리적 안전감을 강화하는 프로그램을 도입하고 있으며, 리더들에게 감성적 리더십에 관해 이해시키고 철저하게 훈련시키고 있다. 위계에 의한 강압적 통제 대신 좀 더 유연하고 구성원에게 영감을 불어넣을 수 있도록 리더들이 스스로의 감성 리더십 수준을 진단하고 상호 코칭을 통해 변화하는 형태로 진화하고 있다."비대면 업무환경이 일상화되면서 기업은조직문화 측면에서 규칙을 엄격하게 지킬 것인지,구성원의 주도적이고 성숙한 업무수행을 장려할 것인지선택해야 하는 상황에 직면했다."문화의 창조, 계승, 진화는 적어도 우리인류에게만 존재해왔던 차별적인 특징이다. 인간은 동료들과 치열하게 경쟁하고 자신을 갈고닦고, 반성하고 성찰하면서 지금과 같이 높은 수준의 문화를 만들어왔다. 기술이 인간을 뛰어넘는 순간인 ‘특이점(singularity)’이 온다고 주장한 바 있는 미국의 미래학자 레이 커즈와일(Ray Kurzweil)을 포함하여 많은 석학이가까운 시일(빠르면 2030년에서 2040년사이) 내에 기계의 발전 속도가 매우 빨라져서 지능과 능력이 인간을 뛰어넘는세계가 펼쳐질 것이라고 예측하고 있다. 이들의 진단은 허무맹랑한 예측은 아닌듯하다. 다만 전문가들이 예상하는 세계가 1979년에 방영된 애니메이션 ‘은하철도 999’의 배경과 같은 자본주의, 물질만능주의, 기계주의, 계급주의가 만연한 절망적인 미래가 될 것인지 아니면 2016년에 개봉한 영화 ‘스타트렉’에서 펼쳐지는 정체를 알 수 없는 적들과 맞서 싸우며 사람다움을 잃지 않는 밝은 미래가 될 것인지는 지금을 살아가는 우리에게 달려있다. 현재 존재하는 우리가 미래의 문화를 만들어갈 것이기 때문이다.최현아 전무 콘페리 서울 사무소 파트너. 20여년 간 한국, 싱가폴, 홍콩 등지에서 인사조직 컨설팅을 수행해 왔다. 현재는 콘페리 서울 사무소에서 조직혁신과 리더십을 주제로 강의 및 컨설팅을 제공하고 있다.

전략개발형 조직의 목적과 효과전략개발형 조직이란 환경변화에 정확히 대응할 수 있는 전략형 전문인재의 유기적인 결합조직을 말한다.기본적인 목적은 조직 자체가 유연하고 자유자재로 환경변화에 적응해서 동태적으로 움직이며 효과적으로 운용될 수 있어야 한다. A. Chandler의 ‘조직은 전략에 따른다’는 말은 너무나 유명하지만 그렇다고 단지 조직이 전략을 실현하기 위한 수단에 지나지 않는다고 생각하는 것은 속단이다.전략이 조직에 선행해서 형성되고 전략실현에 효과적인 조직체제를 설계하는 것은 확실히 정상적인 방법이나 그것은 종래의 조직형태, 요컨대 CEO 또는 CEO에 가까운 기획조정실이나 사장실이 기획하고, 각 사업부문에 가이드라인을 제시하는 경우에 타당하였던 것이다.그러나 다양한 전략 전개를 하지 않을수 없고, 다원적이고 다방면에 걸친 고도의 전문지식과 능력이 요구되며, 더욱이 신속하고 적시에 의사결정을 하거나 계획하지 않으면 안 되는 현대의 경영환경에서는 조직 스스로가 전략을 창출해내야 하는 경우가 많다.---전략개발형 조직이란 전략과제에 대응해서 해결해 나가는 가운데 새로운 전략을 개발하고, 자율적이고, 목적 지향적인 활동을 하는 발전적이고, 기동적인 조직이다. 그동안 기존 조직 이외에 프로젝트 팀 방식이 있었으나 이것은 비용 절감이나 신제품개발 등 사내 문제해결을 위해 각 부문에서 인원을 차출받아 형성하고, 목적이 달성되면 해산하여 원대 복귀시키는 임시적 특별조직이었다.전략개발형 조직은 프로젝트 조직과 같으나 주로 전략적 과제해결을 목적으로 하며 사내에 한정된 것이 아니라 그 대상을 기업 간 또는 국내외에 있는 관계재벌 그룹까지 넓혀 네트워크를 이용해서 각각의 전문가를 중심으로 전략 프로젝트를 편성한다. 물론 태스크 포스 방식도 있으며 상당히 장기간 동안 계속되는 조직도 생각할 수 있다.그러나 프로젝트 멤버는 주로 각 부문에 상시 소속되고, 전략과제나 과업이 진행되면 소집되어 전문적인 능력을 발휘해서 과제의 해결이나 상품의 개발을 하게 된다. 물론 기존조직의 구애를 받지 않고 목적에 따라 프로젝트 팀을 편성해서 사내 문제를 새로운 관점에서 해결하는 경우도 있을 것이다.일반적으로 전략과제는 기업이 처한 환경이나 안고 있는 문제의 수준, 내용 및 업종형태 등에 따라 다를 수 있으나 새로운 사업, 신제품개발, 중·장기 경영계획, 타사와의 합병사업, 합병매수(M&A) 등 경영전략의 일환으로서의 과제와 대결하는 경우에 설계, 운용되어야 한다.앞으로의 기업이 사회성, 인간성, 그리고 창조성을 기축으로 한 활동을 통해 기업가치를 실현해 나가는 것이 사명이라면 그 역할을 주체적으로 담당할 전략형 인재에게 그러한 활동의 장이나 기회를 제공해야 하고, 그 유기적인 조직체계가 전략개발형 조직이다.전략개발형 조직의 특징전략개발형 조직이란 문자 그대로 기업의 바람직한 모습이나 나아갈 방향을 창조하고, 기획하며 예상되는 리스크를 회피하고 또한 돌발사태에 대처할 수 있는 평탄하고 유연한 조직형태를 말한다. 따라서 다음과 같은 특징을 갖는다.첫째, 기존 조직에서는 아무래도 일상의 전술적이거나 전투적인 업무에 몰두하여 그것에 전념하고 숙고하며, 시간을 충분히 잡아 다져나갈 여유가 없으나 전략개발형 조직에서는 그것을 위한 시간적, 공간적 여유와 대폭적인 권한위임에 입각한 자유 재량의 여지가 주어진다.둘째, 명확한 전략에 입각해서 그 전개에 필요한 전문가가 선발되기 때문에 내용이나 수준에서 질적 향상을 도모할 수 있다.셋째, 사내 경영자원의 유효적절한 활용을 할 수 있을 뿐만 아니라 사외의 우수한 인재와의 교류나 이질적인 정보교환을 통해서 새로운 자원개발이나 비즈니스 찬스, 노하우를 축적할 수 있다.넷째, 기존 부서나 조직이 아니므로 사내의 상호교류, 상호참가, 상호협력을 통해 정형적 조직에서는 생기지 않는 결합 효과나 시너지 효과를 거둘 수가 있어 이질성, 창조성이 촉진된다.다섯째, 기업의 전략과제 해결이나 창출이 중심이 되기 때문에 종래의 경영회의나 경영기획실에 의존하고 있던 중·장기 경영계획 입안이나 목표달성에 크게 도움이 된다.여섯째, 글로벌한 관점에서 국제협력,공존공영과정에서 적정한 경쟁에 의한건전한 기업성장이나 기업체질의 개선을 기대할 수 있다.일곱째, 정보화의 진전에 따른 정보통신 네트워크가 바람직한 기업조직을 만들고, 사내외의 이질적인 기업이나 인재와의 교류를 가능하게 하고, 독자적인 기준에 입각해서 조직을 편성하고, 정보분석이나 활용을 기반으로 새로운 가치를 창조해 낼 수 있다.여덟째, 전략개발형 조직은 라인과 스탭이 공통목표를 지향, 협력, 협동해서 목표달성을 위한 프로세스를 완성시켜 조직의 일체화와 활성화를 도모할 수 있다.이를 통해 Chester I. Barnard가 말하는조직형성의 3대 요소인 ‘공통목표’, ‘조직구성원의 협동의욕’, ‘의사소통’을 충족시킬 수 있다.전략개발형 조직의 유효한 영역사업구조 변혁 계획: 전략개발형 조직은 환경변화에 적합한 사업구조의 설계, 또는 시장창조에 의한 새로운 사업의 개발 등 앞으로 기업이 전략목표를 설정하고, 기획개발할 때의 유효적절한 조직이다. 기업이 전략방향을 결정해 나가려면 내부의 마케팅 부문이나 연구개발 부문, 생산 부문, 재무 부문, 해외사업 개발 부문뿐만 아니라 사회의 전문기관이나 외부 브레인도 활용하고 보다 전문적 관점과 다각적 입장에서 정보를 수집하고, 현상을 인식하고 방침을 설정해야 한다.사업구조의 변혁은 기업이 성장발전해 나가기 위해 장기적 관점에서 바람직한 사업을 추구하고, 장차 가장 적절한 방향과 계획으로 기업의 비즈니스 구조를 변혁해 나가는 것이다. 그 관점에서 조직 부문의 장은 관련되는 전문 분야의 인재의 의견을 받아들여 스스로 전략적 관점에서 경영계획을 작성하는 동시에 어떠한 성과를 달성해야 하는지 구체적인 경영목표를 설정해야 한다.신제품개발, 사업개발을 위한 프로젝트: 전략개발형 조직은 신제품개발이나 앞으로 기업의 성장발전에 근간이 될 기술, 제품이나 사업개발, 시장개발과 같이 전략테마, 또는 경영과제가 명확할수록 그 진가를 발휘하게 된다.기존의 조직 부문과 달라서 사업, 제품, 인재, 자금 등의 한계나 제약조건을 생각하지 않고 우선 각 분야의 인재를 적당히 결합해서 프로젝트 팀을 구성함으로써 자유자재의 폭넓은 유연한 발상으로 창조적인 아이디어를 창출해 내고, 장기적, 구조적 관점에서 일을 추구하고 방향성을 명시할 수 있다.전략적 제휴: 기업경영의 글로벌화의 진전에 수반하여 기업간의 전략적 제휴를 어디서나 찾아볼 수 있게 되었다. 그것도 고객기업에 한정되지 않고, 동종기업간의 전략적 제휴가 국경을 초월해서 성립하게 되었다. 전략적 제휴에서는 상대기업과의 공통의 목적, 이해관계의 확인에서 제휴내용, 협력범위, 기간, 조건에 이르기까지 면밀하고 상세한 검토와 협의가 진행된다. 당연히 계약상의 문제, 독점금지법과의 관련, 기술적 제약, 회계처리, 자본관계, 연구개발에서 설계, 생산, 판매업무의 범위에 이르기까지 각 분야의 전문가가 필요하게 된다.그러한 전문분야의 엑스퍼트가 전략적 관점에서 상대방과의 교섭에 임하며 기업이 의도하는 방향에서 제휴를 원활히 진행해야 한다. 그것을 담당하는 것이 전략형 인재이고, 그 전략과제를 프로젝트 방식으로 실시하는 것이 전략개발형 조직이다.이질적인 전문가의 조직화로 인재의 활성화: 사내에서 각기 다른 분야의 조직원들을 결합해서 프로젝트 방식을 채택하는 기업이 많다. 화학산업의 선두주자 듀폰의 중앙연구개발 본부는 한 부지 내에 화학, 물리, 생물, 면역학, 토양학 등의 전문가나 학자가 동거하며 상호 이질 분야에서의 정보교환이 가능한 상황과 분위기를 만든 바 있다.이러한 움직임은 AT&T나 Bell 연구소에서도 찾아볼 수 있으며, 점차 그 윤곽은 국경을 초월해서 글로벌한 네트워크로 진전되고 있다. 종래 분산되어 있던 연구 부문을 한곳에 집중하여 LAN으로 연결해 효율적인 개발체제를 구축하는 동시에 공동작업으로 상호 전문분야에서의 교류를 도모하고 있다. 예를 들어 그들의 심근경색의 치료용 카테탈 개발에서는 기구의 전문가, 혈전을 용해하는약품전문가, 진단전문가 등 각 분야의전문가가 프로젝트에 참가한다.전략개발형 조직 리더의 조건전략개발형 조직의 리더는 유능하고 개성이 강한 전략형 인재를 통솔해 나가는 역량이 필요하다. 적어도 다음에 열거하는 자질, 자격요건과 역할을 담당해야 한다.첫째, 기업의 성장, 발전을 지향해서 또는 발전을 지속시킬 기반이 되는 전략 테마를 설정하고 그것에 합당한 구성원을 편성할 수 있다. 둘째, 예리한 경영 감각과 풍부한 경력 및 고도의 전문능력을 보유하며 구성원의 개성을 교묘히 협동하게 할 수 있다. 셋째, 사내외에 인맥, 정보 네트워크를 갖고, 전문인재와 이질인재의 발견, 발굴 등 인간적 매력과 사람을 보는 안목이 확실하다. 넷째, 목표와 기한이 명확한 프로젝트의 경우 특히 요구되는 능력이 있으나 목표달성을 지향한 상황판단, 진행방법의 주도면밀한 준비, 선견성과 과감한 행동력이 갖추어져 있다. 다섯째, 전략테마에 대한 능력, 커리어, 식견이 누구보다도 뛰어나다. 여섯째, 경영자원의 유효배분, 예산, 업적관리 등 관리능력이 훌륭하다.이상 전략개발형 조직에 관해 기술하였으나 앞으로의 조직은 환경적응에 우수한 제품, 기술개발 등 고객이나 소비자, 지역사회에 이해되고 지지를 받기 쉬운 시종일관성을 갖는 것이라야 한다.