PRACTICE

▶ 팬데믹 후의 사회적 기업(The social enterprise in a world disrupted) 조직이 생존을 넘어 성장하려면 ‘인간다움’에 주목해야 한다. ‘인간다움’은 조직이 당면한 모든 의사결정에 사람을 최우선에 두고 접근하는 관점을 뜻한다.2020년 팬데믹이 인간과 경제에 미친 영향은 지대했다. 전 세계 기업은 일하는방식과 조직 운영 측면에서 급격한 변화를 겪었다. 빠르게 변화하는 국면에서 많은 조직이 갑작스럽고 예측 불가능한 위기를 겪었고, 대응하는 과정에서 번번이 실패를 경험했다. 팬데믹으로 우리가 얻은 값비싼 교훈은 시시각각 변하는 환경에서는 목표 달성을 위한 경로와 시간에 대한 프레임 자체를 바꿔야 한다는 것이었다. 즉, 불확실한 변수들에 대한대응 계획 수립에만 집중하지 말고, 생존에서 성장 추구로 포커스를 바꾸는 근본적인 마인드셋 전환이 필요하다.생존만을 추구하는 마인드셋은 지금의 위기가 지나가면 원래의 상태로 되돌아갈 것이라는 기대가 기저에 존재하게 된다. 이러한 마인드셋을 가진 조직은 주어진 현실 대응을 우선하게 되고, 오늘의 성공에만 전력을 다하게 된다.---이와는 다르게 성장 마인드셋은 과거에는 통용되지 않았던 방식이더라도 세부기준과 가정을 새롭게 구상해보는 태도다. 성장 마인드셋은 변혁을 지속적인 것으로 인식하고, 조직의 성장을 위한 촉매제로 받아들이게 한다. 성장 마인드셋을 가진 구성원이 가득한 조직은 새로운 현실 창조를 목표로 삼는다. 아울러 오늘의 성공뿐 아니라 내일을 선도하기 위한 비즈니스에도 촉각을 곤두세운다.기업의 생존에서 성장으로의 마인드셋 전환에 대한 딜로이트의 견해는 본질적으로 인간다움을 지향하고 그 상태를 지속해 나가야 한다는 것이다. 다이나믹한 오늘의 환경에 대응하기 위해서는 용기, 판단, 유연성이 필요한데, 그것은 사람과 사람이 이끄는 팀에만 존재하는 역량이다. 예측 가능한 세계에서는 알고리즘과 수식을 통한 효과적인 대처가 가능했지만 변혁의 세계에서는 테크놀로지가 고도화되고 있음에도 대응이 쉽지 않다.기업은 수익성 개선과 이윤 창출을 모두 추구함에 있어 주변 환경과 이해관계자와의 네트워크를 고려해야 하며, 여기에 사람에 대한 일련의 원칙을 바탕으로 두어야 한다. 그 원칙에는 ‘목적과 의미’, ‘윤리와 공정성’, ‘성장과 열정’, ‘협력과 관계’, ‘투명성과 솔직함’이 해당한다. 이런 원칙을 추구하는 조직은 끊임없는 변혁 속에서 재창조 작업을 거치며 경쟁우위를 확보할 수 있을 것이다. ▶ 성장마인드셋에 기인한 준비도(Preparedness stems from a ‘thrive’ mindset)딜로이트는 세계 99개국의 모든 산업, 섹터, 지역의 6,000명의 전문가를 대상으로 ‘2021 글로벌 HC 트렌드 서베이’를 진행했다. 이중 3,630명은 고위 경영진이다. 그 결과 팬데믹에 가장 잘 대비한 조직 구성원에겐 이미 성장 마인드셋이 내재화되고 있었고, 그 조직은 변혁의 상황을 조직의 성장과 발전을 위한 기회로 삼고 있었다.또, 팬데믹 위기에 ‘매우 준비되어 있다’라고 답한 경영진은 변화하는 환경에 대응해서 투자에 나설 경향이 다른 그룹보다 약 2배 이상 높은 것으로 나타났다. 이 그룹은 테크놀로지를 활용하여 업무를 혁신할 가능성 역시 2배 높았다. 무엇보다 중요한 것은 이들이 속한 조직은 빠른 의사결정을 위한 업무 체계화의 중요성에 대한 인식도 약 2배 높았고, 구성원의 적응력과 유동성을 활용해서 미래의 변혁 이슈에 대응하기 위한 준비도는 거의 3배 높았다. 특히 이번 서베이에서는 성장을 위한 조직의 준비도가 인간의 강점을 이끌어내는 능력에 달려 있음을 확인할 수 있었다. 언급된 인간의 강점은 구체적으로 살펴보면 현재에 머무르지 않고 지속적으로 미래를 준비하기 위해 결정하고 적응하는 능력이다. 조직은 격동의 현실을 뚫고나가기 위해 끊임없이 구성원의 회복력, 용기, 판단력, 유연성을 길러줘야 한다. 이번 서베이 결과는 위기에서 살아남기 위한 인간의 욕구가 창의성 발현으로 이어지며, 그를 통해 조직의 미래가 재창조될 수 있음을 시사한다. 팬데믹은 인간과 조직이 위기에 따른 압박속에서도 대단한 성장을 이뤄낼 수 있다는 것을 증명하는 계기가 되고 있다. 많은 조직의 당면 과제는 거듭된 변혁으로 나아갈 길이 리셋되더라도 장기적 관점에서 새로운 성장의 길을 찾아나갈 추진력을 확보하고 이를 유지하는 것이다.▶ Human Capital에서 ‘Human’의 중요성 (Elevating the ‘human’ in human capital)변혁이 재창조의 촉매가 될 수 있다는 견해와는 대조적으로 많은 조직이 인적자본 관련 이슈에 관해 별도의 프로그램과 실행 계획만을 통해 접근하고 있었다. 조직이 생존에서 성장으로 마인드셋을 전환함에 따라 이러한 솔루션들은 더 넓은 관점에서 사람의 강점을 활용할 수 있도록 다이나믹하게 작동해야 한다. 구체적으로는 네 가지 방향이 있다.첫째는 ‘학습 능력, 적응력, 영향력을 높이기 위한 수단으로 더 큰 선택권 부여(Capitalizing on worker agency and choice as the means to drive learning, adaptability, and impact)’이다. 조직 구성원은 자신이 하는 일과 학습을 통한 경험에 관해 선택권을 더 많이 갖게 될수록 몰입한다. 스스로에게 진정 중요한 일과 학습에 집중할 수 있기 때문이다. 그래서 구성원의 열정과 관심사를 조직의 니즈와 일치시키면 조직의 성과 창출로 이어질 수 있다.둘째는 ‘업무 효과를 제고하기 위해 테크놀로지를 활용하는 팀과 슈퍼 팀 형성(Creating teams and superteams that use technology to enhance natural human ways of working)’이다. 적절한 테크놀로지 활용은 업무의 성격을 바꿈으로써 사람의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 만든다. 그런 측면에서 팀워크를 강화할 수 있는 협업 툴에서부터 의사결정에 도움을 주는 AI까지, 사람을 적절하게 지원하는 테크놀로지는 팀으로 하여금 더 생산성을 높일 수 있게 해준다. 셋째는 ‘워크포스의 잠재력을 끌어내기 위한 실시간 데이터에서의 인사이트 발굴, 이에 준한 업무수행(Developing and acting on forward-looking insights using eal-time data to harness workforce otential)’이다. 워크포스 이해는 구성원의 니즈를 인식하고, 능력을 개발하고, 가치를 존중함으로써 그들의 행동을 조직의 목표에 맞추기 위한 첫 단추다. 구성원이 무슨 일을 하고 있고, 거기에 어떤 자세로 임하고 있는지 통찰하는 일은 조직이 새로운 업무방식을 고안할 수 있게 하여 모든 구성원의 잠재력을 끌어낼 수 있도록 할 것이다. 넷째는 ‘HR 부서의 역할을 워크포스 정책 표준화와 집행에서 전사 차원의 업무 재설계로 전환하는 것(Shifting HR’s role from standardizing and enforcing workforce policies to a new responsibility of re-architecting work across the enterprise)‘이다. 조직이 진정 인간다움을 지향하기 위해서는 HR 부서가 리드하여 해당 개념을 업무의 모든 측면에 반영할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 각 사업부 리더와 협력해서 전체 조직의 업무에 대해 ‘무엇을?’, ‘왜?’, ‘누가?’, 그리고 ‘어떻게?’라는 관점에서 새롭게 디자인할 수 있어야 한다.실로 기업은 팬데믹을 새로운 가능성을 수용하는 기회로 활용해야 한다. 난관 속에서도 구성원의 에너지를 끌어내고 업무의 미래를 설계함으로써 혼돈에서 벗어날 방법을 찾아내야 한다.또한, 조직이 나아갈 방향을 찾는데 있어 인간다움이 매우 중요하다는 것을 인식해야하며, 이러한 도전은 반드시 필요하다는 것을 깨달아야 한다. 변혁을 구성원의 역량개발로 이어질 기회로 활용하는 조직은 위기 속에서도 오히려 성장할 수 있을 것이며, 그렇지 않은 조직은 경쟁에서 빠르게 뒤처질 것이다. ◀ 최기원 한국 딜로이트 그룹 전무한국 딜로이트 그룹에서 Chief Talent Officer로 활동하고 있다. 또한, 한국 딜로이트 컨설팅의 Human Capital Unit Leader이기도 하다. 기고와 강연을 통해 기업에 전략적 HR에 관한 여러 인사이트를 제공하고 있다.

기업 내 교육훈련에서 특히 중점적으로 실시해 왔던 것은 무엇보다 계층별 교육훈련이다. 계층별 교육(Level-up Training)은 임원으로부터 부서장급, 팀장급, 중견사원, 신입사원까지 동일 직위나 동일 자격에 있는 계층의 사원을 대상으로 실시하는 교육이다. 그러므로 계층별 교육은 각 기업이 요구하는 각 계층에 대한 기대 인재상이나 기대 능력을 명확히 해서 교육 프로그램을 설계하는 것이 각별히 중요하다.계층별 교육에는 중견층에 있는 특정 시기나 관리직 등용 등의 중요한 단계에서실시함으로써 사원 각자에게 있어서는매너리즘에 대한 자극이 되고, 자기반성이나 새로운 능력개발로 직결되는 효과를 기대할 수 있다.---계층별 교육의 목적이 각 계층에 필요한지식, 기능 또는 사물에 대한 사고방식,역할, 태도 등의 습득에 있기 때문에 최근에는 온택트를 병행하여 복합적으로실시하는 경향이 짙다. 실제로 다양한 교육방법으로 온·오프라인이 결합한 블렌디드형 연수형태의 자기계발적 방법을 실현해야 효과적이다.신입사원들에 대한 HRD 설계 신입사원 교육 시 각 기업이 처해 있는 상황에 따라 각 계층에 대한 역할기대나 행동기대가 상이할 것이다. 따라서 교육훈련 필요점(training needs)을 파악해 중· 장기 경영계획이나 전략, 경영 Top의 기대, 직장관리나 작업의 수행상황 등에 따라 접근해야 한다. 신입사원은 조직의 구성원에게 요구되는기본적인 태도와 행동을 몸에 지녀야 한다. 특히 보고, 연락, 상담의 중요성을 인식하고 습관화해야 한다. 그리고 지시,명령의 확실한 수행을 철저히 이행해야 한다.아울러 신입사원은 회사의 사업내용을이행하는 동시에 업무수행 시 필요한 지식과 기술을 습득해야 한다. 따라서 신입사원이 되도록 빨리 회사나 직장에 익숙해지는 동시에 업무의 기초적인 사항을습득하도록 유도해야 한다. 신입사원 교육의 짜임새로서 입사 시에실시하는 입문교육에서 3개월이나 6개월 후에 실시하는 ‘Follow-up 교육’까지는 일체화시켜 신입사원들의 조기전력화를 도모해야 한다. 이때 입문교육보다는 3개월이라든가 6개월간의 직장체험을 얻은 다음 Follow-up 교육에 힘을 쏟는 것이 보다 효과적이다. 입문교육이나 직장실습이 끝난 다음, 현장 OJT 제도라든가, 철저한 1대1의 멘토링을 실시함으로써 자연스럽게 직장에 적응되고, 기본지식이나 기술을 습득할 수 있다.추가로 입문교육이나 Follow-up 교육의 내용 면에서는 회사방침이나 비전, 에티켓이나 매너습득, 생산·영업의 현장체험, 커뮤니케이션이나 팀워크의 이해 등 실무에 필요한 기초지식이나 기술습득 등이 중점이 된다. 방법 면에서는 강의식 교육 등은 되도록 적게 하고, 연습이나 실습 등 체험으로 이해하고, 몸에 지니는 방법을 많이 도입해야 할 것이다.일반사원들에 대한 HRD 설계중견사원은 회사안내서, 마케팅 브로슈어 작성 등의 과제를 결정하여 팀 단위 실질적인 본인들의 직무와 연결된 자료를 수집하거나 과제를 해결토록 하는 연수방법 등이 보다 효과적일 것이다.일반사원급은 무엇보다 일에 임하는 정신적 자세나 바람직한 기업인·사회인으로서의 가치관을 확립시키는 것이 중요하다. 따라서 일에 임하는 정신적 자세를 확립하고, 직무를 수행하는 데 필수적인 지식과 기능을 충분히 이해하고 습득할 것을 기대할 것이다.그에 따라 습득목표의 우선순위는 업무능력의 향상이며, 직장에서는 OJT나 전문 능력향상을 위한 직능분야별 교육이 중심이 되어야 한다.그리고 일반사원급에 기대되는 역할을 이해하는 동시에 공통전문능력을 향상시키는 것이 교육의 업적을 달성하는데 대단히 중요하다. 따라서 공통전문능력인 기획력, 창의력, 개선력, 관리력, 표현력, 설득력 등 각 능력에 대한 접근방법, 원리·원칙 또는 스킬을 습득하도록 교육을 설계해야 한다.일반사원 교육방법으로서는 집합교육과 온라인 교육에 의한 자기계발을 주로 생각할 수 있다. 집합교육인 경우에는 중견사원에 대한 역할기대의 인식과 개선, 기획력, 표현력 등의 습득을 도모하는 프로그램을 만드는 것이 효과적이다.중견사원들에 대한 HRD 설계회사에 따라 다를 수 있으나 일반적으로 대리, 과장 층이 대상이 될 것이다. 중견사원들은 장기근속으로 회사생활에도 익숙해져 있으며, 전문능력도 상당한 수준에 도달되어 있다. 또한 후배직원을 가지며 직장을 이끌어 나가는 처지에 놓여 있는 계층이다. 그들에게는 담당업무수행과 업무지도력을 기대하고, 일상업무는 책임을 맡고 관리하도록 해야 한다. 따라서 직장업무를 관리하기 위한 계획(plan)→실시(do)→검토(see)의 제반활동을 습득하는 것이 바람직하며, 그러기 위한 관리활동의 원리, 원칙이나 필요한 매니지먼트 기법의 향상을 도모해야 한다.또한 중견사원층에게는 매니지먼트 기초원리의 습득과 아울러 관리기술인 품질관리, 원가관리, 안전관리, 노무관리 등에 대해 체계적으로 습득할 것이 요구되고 있다. 중견사원층의 교육훈련 편성으로는 집합교육과 일부 온라인 교육을 병용하는 것이 바람직하다. 집합교육은 역할인식이나 매니지먼트의 기초습득을 중심으로일부 회사실태에 맞는 원가관리, 품질관리, 안전관리 등을 삽입시키면 더욱 효과적이다. 특히 인간적인 측면에서 중요한 후배직원의 육성, 지도방법, 유의점 등에관해서는 실천추진력을 몸에 지니게 하기 위해 롤플레잉 방식을 도입하는 것이 바람직하다.관리자층에 대한 HRD 설계관리자층이란 일반적으로 팀장이나 차장, 부장 층을 대상으로 한다. 그들에게는 직장에서 일상업무, 인간관리가 바람직하게 실행되는 상태를 기대하고 있으며 매니지먼트 활동의 현상유지와 특히 부하의 능력향상에 열심히 대처하는 것이 중요하다. 후배직원들이 일할 의욕을갖고 생산목표달성에 도전적으로 대처하는 분위기 조성이 그들이 최대의 임무이다. 동시에 차기 경영간부로 승진할 처지에 놓여 있는 관리자층에게는 전사적인시야에 입각해서 경영감각이나 경영전략을 터득시키는 것이 무엇보다 중요하다. "계층별 교육, 즉 ‘Level-up Training’은임원으로부터 부서장급, 팀장급, 중견사원, 신입사원까지동일 직위나 동일 자격에 있는 계층의 구성원을 대상으로 실시하는 교육이다.계층별 교육은 각 기업이 요구하는 각 계층에 대한기대 인재상이나 기대 능력을 명확하게 정립한 후 프로그램을 설계해야 한다."관리자 교육으로서는 집합교육, 온라인교육, 과제를 부과하는 등 체계적으로 설계하여 실시하는 프로그램을 작성하는것이 효과적이다. 팬데믹 이전에는 단발적인 집합교육이 많았으므로 연수효과는그다지 바람직한 것이 못되었다. 그래서 관리자 교육을 설계하는 데는 사전학습 집합교육→과제부과와 어세스먼트 면접실시의 사이클을 3개월이나 6개월 단위로 돌리는 가운데 계속적으로 실시한다. 이 같은 일련의 체계적인 연수를 하는 가운데 매니지먼트의 실천이나 경영 전략적, 또는 경영 Top층과의 의견교환이나 면접 등을 프로그램화함으로써 직장의 철저한 관리력과 더불어 경영전략적 감각의 양성을 도모한다.관리자 교육의 프로그램 내용으로서는 업무의 관리력과 더불어 후배직원에 대한 동기부여, 의욕개발과 지도육성력의 향상을 포함시켜야 한다. 기업의 실태를 보면 업종별, 직급별로 능력에 격차가 크다. 따라서 매니지먼트를 위한 지침이나 매뉴얼, 후배직원 지도 툴의 정비가 필요하며, 관리직의 능력향상과 더불어 매니지먼트 시스템을 표준화, 객관화할 필요성이 있다. 경영자층에 대한 HRD 설계일반적으로 부장이상 임원급이 대상이 된다. 그들에 대한 기대는 첫째로 경영전략면에서의 혁신적인 발상이다. 그들은 전사적인 시야에서 경영이 처한 상황을 정확히 판단하고 의사결정을 할 능력을 갖추어야 한다. 아울러 부문 내의 구성원이 생생하게 살아 숨 쉬며 의욕적으로 업무에 대처하는 직장풍토, 환경조성이 필요하다.경영간부층의 연수를 설계하는 데 있어서는 외부 세미나 및 조찬 활동 등에 파견하는 것과 사내집합연수를 병용하는것이 효과적이다. 외부 세미나에 파견함으로써 폭넓은 인맥형성이나 시야의 확대를 도모할 수 있다. 한편 사내 집합연수에서는 과제를 하나씩 줄여나가며 정기적으로 실시함으로써 상호간의 의견교환과 경영의 방향성에 관해 공통의식을지니게 하는 효과를 기대할 수 있다. 연수내용으로는 전략적 혁신발상, 실행력을 높이기 위한 자사의 경영계획의 입안, 추진과 연계시키는 것이 효과적이다. 특히 인재육성, 환경정비를 중심으로 하는 경영체제 개선에 대한 구체적인 연구가 필요하다.이상이 기업 내 교육의 각 계층별로 기대되는 사항과 교육설계 내용에 대한 요점을 정리한 것이다. 구체적인 상세한 프로그램 설계는 각 기업이 지금까지 대처해 왔던 방법이나 교육훈련 필요점 여하에 따라 명확히 밝혀진 중점내용과 중점대상층에 맞추어 설계해야 한다.