PRACTICE

마이크로소프트(이하 MS)의 미션은 ‘Empower every person and every organization on the planet to achieve more’다. MS는 미션을 실현하기 위해서는 ‘목적(purpose)’ 중심 구성원의 마인드셋 전환이 필수적이라고 판단했다. 그에 따라 MS는 성장 마인드셋을 키워드로 서서히 고객을 중심에 두고, 다양성과 포용성을 중시하며, 팀워크가 발현되는 차별화된 조직문화를 조성하는 데 집중했다. 이러한 노력 끝에 MS는 ‘Hit Refresh’에 성공하며 과거의 위상을 되찾을 수 있었다. 그러나 MS는 지금의 성과에 안주하지 않는다. MS는 구성원이 일터에서 최고의 경험을 축적하길 희망하며, 리더 중심 구성원 성과관리와 역량강화에도 많은 신경을 기울이고 있으며, 데이터를 활용한 일터 혁신에도 박차를 가하고 있다.생각과 행동 변화의 기제인 마인드셋 전환과거 MS는 IT 업계의 거인으로 불리며 오랜 기간 PC 시장을 독점하고 있었지만, 스마트폰과 태블릿을 필두로 불어닥친 새로운 패러다임에 적응하지 못해 경쟁력을 잃어가고 있었다. 이때 사티아 나델라 CEO는 모바일과 클라우드로 새로운 성장 동력을 정했고, ‘성장’, ‘목적’, ‘공감’과 같이 사람다움을 관통하는 키워드를 제시하며 구성원의 생각과 행동 전환에 많은 신경을 기울였다. CEO의 메시지는 ‘조직혁신은 다양한 구성원이 모여서 협업하며 만들어지는 독특한 조직 문화에서 발현된다’라는 가치관 정립으로 이어졌다.---또한, MS는 ‘9 month leadership cabinet’ 프로젝트를 통해 리더들부터 조직의 방향성을 이해하도록 했다. 해당 프로젝 트에서 리더들은 9개월 동안 자신과 조직의 문제점이 무엇인지 고민하고, 액션 아이템을 만들어보며 변화의 모멘텀을 찾게 된다. 오성미 한국MS 마케팅본부 팀장은 “성공적인 조직혁신을 위해서는 새로운 HR 시스템을 도입하는 것을 넘어 리더들을 중심으로 다양한 부서가 변화의 필요성을 통찰하고, 원활하게 협업 하며 그로 인해 모든 구성원이 함께 학습하고 성장하는 조직문화 구축이 필수적이었습니다.”라고 설명했다.MS의 리더들은 프로젝트를 경험하며 ‘어떤 변화를 도모해야 구성원과 조직이 성장해서 MS의 미션이 달성될 수 있을까?’라는 질문을 던지기 시작했다. 생각 의 전환이 일어난 것이다. 그러나 조직 변화의 과정은 녹록하지 않았다. 오 팀장은 “프로젝트를 시작해서 액션 아이템 을 만들어 실행에 옮기고, 그에 따른 결 과물을 전사적으로 내재화하는 데 1년에서 2년이 걸렸습니다.”라고 말했다. 그러나 MS는 포기하지 않고 고객을 중심 에 두고, 다양성과 포용성을 중시하며, 팀워크가 발현되는 차별화된 조직문화 조성에 집중했다. 그로 인해 MS는 구성원의 생각과 행동을 바꿨고, 클라우드 중심 세상의 변화에 능동적으로 대응하는 조직으로 거듭나게 됐다. 또한, MS 구성원은 ‘모든 것을 안다고 자부하 는(Know-it-all)’ 완성형 인재가 아니라 ‘모든 것을 배우는 데 힘쓰는(Learn-it- all)’ 성장형 마인드셋을 가진 인재로 변화했다.구성원을 관리하는 매니저 역량강화에 집중MS는 조직의 경쟁력을 높이기 위해 구성원을 관리하는 매니저 역량강화에 각별하게 집중하고 있다. 오 팀장은 “새로운 제도와 체계, 방향성, 필요성 등을 매니저가 먼저 이해하고 실천하는 것이 중요합니다.”라고 덧붙였다. 실제 매니저 들이 어떤 리더십을 발휘하느냐에 따라 구성원은 많은 영향을 받는다. MS의 경 우 매니저들이 롤모델, 코칭, 케어 역량을 갖추도록 하고 있다. 첫째로 롤모델은 매니저가 바람직한 롤모델이 되어 구성원이 그들을 보며 일과 학습에 매진 하도록 하는 데 목적이 있다. 이를 위해 MS는 매니저에게 여러 심리교육을 제공한다. 또한, MS는 매니저가 롤모델이 될 수 있는지 없는지를 정확하게 판단하기 위해 매니저들을 모아 회차를 나누어서 체계적으로 교육하고 관리한다. 이때 모인 매니저들의 국적은 인도, 유럽, 아시아, 아메리카 등으로 다양하며 맡은 업무도 비즈니스, 엔지니어링, 서비스 등으로 매우 다채롭다.이들은 구성원의 성장단계를 시각화한 장표를 사용하여 어떻게 하면 구성원의 현재 역량과 문제점을 이해하고 해결방안을 제시해줄 수 있을지 각자의 사례를 공유하며 논의 하는 시간도 갖는다. 토의 시간은 40여 분이다. 둘째로 MS는 매니저들에게 코칭 교육을 제공한다. 코칭 교육을 받는 매니저들은 멘토가 아닌 리더로서 어떻 게 대화를 이끌어야 하는지, 질문은 어느 상황에서 어떻게 던져야 하는지 실습을 통해 학습하게 된다. 셋째로 케어는 구성원의 의견을 청취하며 그들이 MS라 는 조직과 자신의 업무에 만족하고 있는지 확인하며, 리더십의 방향을 고민하는 과정이다. 그와 함께 MS는 새롭게 출시한 직원경험 플랫폼 ‘Viva’를 통해 조직의 커뮤니케이션, 협업의 흐름 등을 데 이터로 분석해서 변화의 방향 및 문제점을 파악한다. 오 팀장은 “데이터를 기반으로 조직의 방향성에 맞춰 구성원을 케어하면 그들의 조직 만족도와 업무 몰입 도를 높이는 데 상당히 효과적입니다.” 라고 말했다. 아울러 오 팀장은 “MS는 여느 기업과 달리 플랫폼에 AI 기술을 빨리 적용하는 것보다, 원하는 정보와 데이터가 무엇인지, 무엇을 목적으로 플랫폼을 개발해서 활용하려고 하는지 성찰해보는 시간을 갖습니다.”라며 목적의 중요성을 다시금 짚어줬다.건강한 조직으로 변모하기 위한 진정성 MS는 리더와 구성원에게 조직의 방향성을 적확하게 내재화하고 있으며, 그들의 성과를 평가할 때 ‘조직과 구성원의 성공에 얼마나 기여했는가?’라는 항목을 넣어 경쟁이 아닌 협업의 조직문화를 조성하고 있다. 이는 MS라는 조직은 구성원이 훌륭한 인재이자 사람으로 성장하도록 배려하고 있다는 것을 알리기 위한 노력의 일환이다. 이렇게 고객만이 아닌 구성원을 중심에 두는 MS의 노력은 성장과 변화를 반기는 조직문화 구축 과 그로 인한 비즈니스 혁신으로 이어졌다. 다시금 IT 업계의 강자라는 위치를 되찾게 된 것이 그 결과물이다. 오 팀장은 “무엇보다 구성원의 의견에 진심으로 귀를 기울이며, 그들의 문제를 해결하기 위한 방안을 찾고, 이를 경영전략에 실제로 반영한 것이 주요했습니다.”라고 설명했다.여기에 더해 오 팀장은 “MS는 앞으로 건강한 조직으로 변모하기 위해서 더욱 구성원 케어에 관심을 기울일 예정이며, 하이브리드 형태의 업무수행 방식을 고도화할 것입니다.”라고 말했다. 팬데믹 이후 기업은 일하는 방식과 공간이 고 정되어 있지 않다는 것을 깨달았고, 구성원의 심리가 업무 생산성에 많은 영향을 미친다는 것을 파악했다. 그런 점에 서 MS의 행보는 인상적이다. 또한, 오 팀장은 MS는 ‘일은 결국 사람이 하는 것’이라는 관점에서 구성원의 일과 삶에서 발생하는 여러 문제에 더욱 귀를 기울이며 그들이 각자의 상황에 맞춰 최선을 다해 효율적으로 일하는 방식이 정립되 도록 할 계획이라고 말했다.팬데믹은 기업의 일과 학습에 새로운 변화를 요구하고 있다. 그러나 변화를 추진하기란 말처럼 쉽지 않다. 그래서 구성원에게 ‘성장’, ‘목적’, ‘공감’을 강조하며 일터에서 보고 배울 수 있는 매니저 들을 육성해서 ‘Hit Refresh’에 성공한 MS의 사례는 시사점이 크다. 기업의 경쟁력은 결국 구성원에게서 발현된다. 따라서 기업은 고객은 물론 내부 구성원에 집중해서 그들의 의견을 진정성 있게 경청하며 혁신을 향한 이정표를 찾아내야 한다.

한독의 HRD 조직인 Change Management & Development(이하 CM&D)팀은 전사 변화관리와 임직원 역량개발 및 Talent Development를 담당하는 CEO 직속 부서이며, 변화관리를 공통으로 커머셜(commercial) 역량개발을 맡고 있는 1팀과 전사 교육 및 역량개발을 담당하는 2팀으로 이뤄져 있다. CM&D팀은 한독 경영전략의 핵심 키워드인 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation 이하 DT)과 연계해서 전 임직원 업스킬링과 리스킬링, 조직의 변화와 혁신을 이끌 인재육성, 성과창출에 공헌하는 HRD 프로그램과 솔루션 운영 등에 집중하고 있다. 그뿐 아니라 CM&D팀 구성원은 임직원만이 아닌 스스로의 역량개발 필요성도 인지하며 각자의 강점을 계발해서 팬데믹 가운데서도 유의미한 성과사례를 만들어가고 있다.DT 중심 HRD 전략과 부서 방향성 정립 한독의 CM&D팀은 팬데믹 이후 DT 추진 작업을 가속화하며 모든 임직원이 ‘DT가 무엇인지’, ‘세계적으로 DT 추세 는 어떤지’, ‘DT 중심 한독의 경영전략 은 무엇인지’ 명확하게 인지하도록 만들고 있다. 그와 함께 CM&D팀은 임직 원 마인드셋 전환에 주력하고 있다. 임직원이 조직변화의 필요성을 아는 것도 중요하지만, 그것을 업무에 반영해서 성과를 내야 의미가 있기 때문이다. 이에 CM&D 팀은 전사 변화관리 프로그램인 ‘HIFIVE’에서 임직원들이 공통의 언어로 DT를 이해하고, 이를 실행하기 위한 각자의 역할을 강조했다. 특히 관리자는 DT 기술을 직접 활용하고, 리더십을 발휘해 구성원의 행동변화를 촉진할 수 있어야 한다. 이에 따라 관리자부터 DT 역량 수준을 면밀하게 진단했으며, 그 결과를 바탕으로 다양한 교육 프로그램을 제공하고 있다. 그 과정에서 CM&D 팀은 모바일 학습플랫폼 ‘터치클래스’에 커머셜을 비롯한 전체 조직의 DT구현 과정에서 발생하는 유의미한 베스트 프랙티스가 축적되도록 관리하고 있다. 한독의 HRD를 총괄하는 김은주 상무는 “모든 임직원의 인식을 바꾸는 변화관리가 CM&D팀의 공통 과제이며, 1팀은 커머셜(commercial) 비즈니스 컨설팅, 2팀은 전사 교육 및 역량개발을 중심으로 다양한 업무를 수행하고 있습니다.”라고 설명했다. ---DT 중심 HRD 전략과 부서 방향성 정립김 상무는 “임직원이 학습한 내용을 업무에 적용해서 생산성을 높이고, 그로 인해 성과가 창출돼서 조직이 변화·혁신하도록 만드는 것이 HRD 부서의 역할입니다.”라고 강조했다. CM&D팀의 방향성을 더욱 구체적으로 살펴보면 첫째로 강사와 운영자에서 큐 레이터와 트레이너로 역할을 변화하고 있다. 둘째로 현재에 충실하며 조직문화와 변화관리에 집중하던 방식에서 현재 업무성과 향상은 물론 미래에 요구되는 역량을 도출 및 강화하고 그와 연계한 실무 중심 교육과정을 개발해서 운영 하고 있다. 셋째로 유연하게 교육훈련에 필요한 변화를 가미하고, 마이크로러닝과 모바일 학습플랫폼을 발전시키고 있으며, 임직원에게는 그들에게 요구되는 성과를 정확하게 제시하고, 교육훈련에 따른 결과를 수시로 점검하고 있다.학습자 경험(LX) 중심 모바일, 온라인 참여형 교육 강화팬데믹 이후 여느 기업과 마찬가지로 한 독도 초기에는 소통과 협업에 어려움을 겪었다. 그러나 모든 임직원이 DT의 중요성과 필요성에 공감하며 유관 지식과 기술을 습득하고, 그를 바탕으로 새로운 경험을 축적 및 공유하고 있다. 포스트 팬데믹 시대를 주도하기 위한 핵심이 바로 DT이기 때문이다. 이를 위해 CM&D 팀은 모든 임직원의 데이터 리터러시를 높이고 리더들이 상황별 맞춤형 리더십을 발휘하도록 온·오프라인을 결합한 플립러닝 형태로 다양한 교육 과정을 개설해서 운영하고 있다. 데이터 리터러시는 IT 기술의 발달로 매 순간 수많은 데이터가 쏟아지고 있는 세상에서 더욱 중요해지고 있다. 그러나 데이터 리터러시를 높이려면 일방향 교육으로는 불가능 하다. 데이터의 개념과 사례에 관해 학습 해야 하고, 그 내용을 자신의 업무에 주도적으로 활용해볼 수 있어야 한다. 또한, 조직의 리더는 구성원이 누가 시키지 않아도 알아서 데이터 리터러시를 높이게끔 리더십을 발휘해야 한다. 그래서 CM&D팀은 학습자 경험(LX: Learner Experience) 개선 중심의 모바일 및 참여형 온라인 교육을 강화하고 있다. 이러한 학습자 경험을 개선하는 여러 노력은 온택트 시대를 맞아 더욱 중요해지고 있다. 사회적 거리두기로 인해 재택근무가 제도화되며 오프라인 중심의 집체교육이 어려워졌기 때문이다. 이에 따라 CM&D팀은 온라인 커뮤니 케이션을 지원하는 여러 툴을 도입했다. 그중 ‘모든 구성원이 Contents Creator 가 된다’라는 슬로건 아래 도입한 ‘터치 클래스’는 제품과 의료 부문에서 축적된 노하우를 통해 만들어진 수많은 콘텐츠 를 모바일 플랫폼에서 제공하고 있다. CM&D팀에 따르면 고객과의 접점에서 활동하는 영업사원들은 모바일 학습에 만족감을 표하고 있다. 회사에서 일방적으로 제공하는 콘텐츠를 학습하는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 현장의 사례와 자신의 지식, 정보, 경험을 담아낸 콘텐츠를 만들어서 공유할 수 있게 됐기 때문이다. 즉, CM&D팀은 모바일 학습 플랫폼과 참여형 온라인 교육의 활성화를 통해 성과 창출과 실행을 촉진할 수 있는 하나의 학습생태계를 구현하고 있다.소통, 협업, 강점을 통한 팀 경쟁력 향상한독은 지난 2020년 ‘대한민국 인적자원개발 대상’에서 ‘인적자원개발종합대상’과 ‘교육솔루션대상’을 동시에 수상하며 2관왕을 달성한 바 있다. 이는 한독이 오랜 기간 꾸준하게 HRD 활동에 각별한 관심과 투자를 기울이고 있으며, 구성원이 행복해야 기업이 변화하고 성장할 수 있다는 신념을 견지하고 있었기 때문이다. CM&D팀은 한독의 가치관과 지향점을 명심하며 HRD 전문성을 강화하고 있다. 먼저 CM&D팀은 팬데믹 이후 한 명의 HRD 담당자가 큰 문제 없이 100명이 넘는 교육생도 관리할 수 있었던 것과 달리 지금은 학습플랫폼을 운영하고, 각종 콘텐츠를 수시로 개발해서 제공하고 업데이트하며, 온택트 커뮤니케이션 현황을 점검하는 데 여러 인원의 협업이 필수적이라는 것을 통찰했다. 그에 따라 CM&D팀 구성원은 서로 소통하는 시간을 자주 갖고 있으며 각자의 강점을 찾아서 계발하고 있다. 실상 작금의 시대는 뛰어난 개인 한 사람이 모든 것을 해낼 수 없다. 지식과 기술의 양이 폭발적으로 늘어난 만큼 앞으로 기업은 다양한 구성원의 역량이 융합되어 그 기업만의 경쟁력이 되도록 해야 한다. 그래서 CM&D팀 구성원은 코칭 역량을 높이고 있으며 장기적으로 사내에 코칭문화를 조성하고자 한다. 기업에서 코칭은 구성원이 조직과 개인의 목표를 달성할 수 있도록 자신감과 의욕을 고취시키고, 모든 역량을 발휘하도록 돕는 일이기 때문에 HRD 활동에 매우 유용하다. CM&D팀은 명칭 그대로 조직의 변화관리와 전사 역량개발에 각별한 노력을 기울이고 있다. 그 중심에는 기업의 변화와 혁신을 이끄는 성과와 임직원의 올바른 성장을 지원하는 사람다움이라는 키워드가 자리한다. 앞으로도 CM&D팀이 Digital & Human Transformation을 통해 구성원과 조직이 함께 성장하는 선도적 HRD를 구현해주길 응원한다.