PRACTICE

글로벌 맥주 브랜드 하이네켄(Heineken)은 ‘Delight our customers with Premium brands and Experience’를 비전으로 인지도와 판매량에서 확고한 1위를 차지하고자 한다. 이를 위해 하이네켄은 핵심가치인 ‘Passion’, ‘Enjoyment’, ‘Respect’를 견지하고, 기존의 틀을 깨는 ‘Uncaged leader’ 육성으로 혁신의 기제인 역동적이고 열정적인 조직문화를 조성하고자 한다. 그에 맞춰 김종훈 하이네켄코리아 인사부 전무는 구성원 안전, 재택근무 효율화, 포용성과 다양성(Inclusion & Diversity)에 집중하며 업무를 수행하고 있다. 그는 “팬데믹으로 사무실의 의미가 퇴색될수록 직원들의 자율과 책임, 자기혁신적이고 선구자 역할을 하는 리더, 이에 맞는 구성원의 생각과 행동 변화가 필수입니다.”라며 HR에 관한 자신의 관점을 공유했다.---Uncaged leader & Change agent축구와 레이싱을 즐기는 이들이라면 UEFA 챔피언스리그과 F-1을 후원하며 꾸준히 역동적이고 열정적인 조직문 화를 지향하는 글로벌 맥주 브랜드 하이네켄이 익숙할 것이다. 김종훈 하이네켄코리아 인사부 전무는 “하이네켄의 모든 비즈니스는 ‘Passion’, ‘Enjoyment’, ‘Respect’이라는 핵심가치에 기반하며, 이는 몇 년째 경영환경에서 회자되는 키워드인 애자일과도 직결됩니다.”라고 짚어줬다. 또한, 김 전무는 “경영환경의 불확실성이 팽배해질수록 고정관념에서 벗어나 새로운 방향을 제시할 수 있는 인재가 중요합니다.”라며 하이네켄이 그리는 인재상과 리더십을 설명했다.“애자일 조직이 강조되는 이유는 무엇일까요. 경영환경의 빠른 변화에 기민하게 대응하고, 그로 인해 축적된 역량으로 오히려 변화를 선도하기 위함입니다. 그래서 하이네켄은 글로벌 차원에서 ‘Uncaged leader’를 강조합니다. 개인적으로는 ‘Change agent’를 덧붙이겠습니다. 기존의 틀을 깨고, 이런 변화를 널리 알려야 조직혁신이 가능하기 때문이죠. 자기혁신적(self-disruptive) 인재와 같은 맥락입니다. 하이네켄코리아는 조직문화의 근간 및 리더십과 관련해서 Patrick Lencioni의 ‘5 Dysfunction of team’ 모델을 활용하고 있습니다. 개인주의가 확산될수록 리더는 신뢰를 바탕으로 구성원이 내재된 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 해야 하며 창의적, 혁신적인 경영 전략의 방향성을 고민해야 합니다.”신뢰는 건강한 갈등관리와 창의적 업무 수행의 시작이다. 신뢰는 하이네켄코리아가 2020년 2월부터 현재까지 별다른 문제 없이 재택근무를 운영하고 있으며, ‘무엇이든 물어보세요’라는 컨셉의 젬보 드를 이용한 타운홀 미팅이 활발하게 이뤄지고 있는 근간이기도 하다.건강한 조직을 위한 Inclusion & Diversity하이네켄은 지난 2020년 상반기 ‘Men drink cocktails too’라는 문구가 나오는 광고로 크게 호평을 받았다. 술에 대한 성별 편견을 정면으로 깨뜨리며, 포용 성과 다양성(Inclusion & Diversity 이하 I&D)이 얼마나 중요한 가치인지 널리 알렸기 때문이다. I&D는 하이네켄 글로벌의 핵심 HR 아젠다이자 교육의 중심이기도 하다. 김 전무에 따르면 하이네켄코리아는 9개의 I&D module을 구성해서 내년까지 전 구성원을 교육할 예정이다. 그 과정에서 하이네켄코리아는 여성의 날을 맞아 구성원의 gender와 generation에 대한 이해도를 높이기 위한 토크쇼를 진행했으며, 리더와 구성원 사이에서 세대공감, 존중, 직급에 따른 역할과 책임의 다양성 인식을 촉진하는 주니어보드를 운영하고 있다. 이외에도 시차출퇴근제, 가족의 날 조기퇴근, 가족 행사 관련 유급휴가, 근로자지원프로그램(EAP) 등 I&D 구현을 위한 각별한 관심과 투자는 하이네켄코리아가 ‘가족친화인증기업’에 선정된 원동력이기도 하다. 여기에 더해 김 전무는 주니어보드의 활동을 상세하게 설명했다.“사회적 이슈인 ‘꼰대’나 ‘라떼’처럼 기성 세대가 무조건 MZ세대를 이해해야 한다는 시각에서 벗어나 넓은 의미의 포용, 즉 각기 다른 구성원이 나이를 넘어 역할과 책임의 차이를 이해하고 포용해야 함을 강조합니다. 예를 들어 최근 호칭 폐지 관련 논의가 있었는데 오히려 주니어보드에서 먼저 시니어들의 의견을 다 경청하고 직원들 다수의 의견을 반영하는 게 좋겠다고 제안했어요. 어떤 제안이든 무조건 받아들이기 전에 최대한 다양하고 많은 구성원의 생각을 파악 하는 게 더 중요하다는 것을 주니어보드 멤버들도 인지하고 있는 것이죠. 재택근무로 공동체 의식과 소속감이 떨어질 수있는 만큼 직원들의 다양한 생각을 들어봐야 합니다.”하이네켄이 추구하는 I&D는 사람중심 경영을 관통한다. 팬데믹으로 구성원 하나하나가 더욱 소중해진 가운데 사람을 다루는 HR 부서는 진정한 공감과 협업이 무엇인지 되새겨야 한다.Human Relationship Management로의 진화팬데믹은 기업의 핵심 과제인 DT 추진을 가속화하고 있다. 실제 첨단기술의 빠른 발전은 일터의 개념을 바꾸고 있다. 이젠 출퇴근 없이 집에서 업무를 수행하는 일이 비일비재하기 때문이다. 그래서 김 전무는 “HR 담당자들은 사람과 사람 사이의 관계를 잘 관리해야 합니다.”라고 강조했다. 아울러 그는 안전, 온택트, 가치를 중심으로 하반기 HR 동향에 관한 생각을 공유했다.“팬데믹 상황일수록 구성원의 정신적, 신체적 건강과 안전이 가장, 그리고 더욱 중요합니다. 그에 따라 직원 가치 제안을 뜻하는 EVP(Employee Value Proposition) 관련 활동이 증가할 것으로 예상합니다. ‘구성원이 소속된 기업에서 어떤 가치를 얻을 수 있느냐’는 소속 감, 유대감, 정체성 내재화에 큰 영향을 미치기 때문이죠. 이를 위해 보상, 혜택, 경력, 근무환경, 조직문화를 두루 고려 해야 합니다. 또한, 메타버스도 유심히 지켜보고 있습니다. 온택트 활동이 많아질 것은 자명해요. 실제 하반기 채용 설명회는 메타버스로 진행할 예정입니 다. 개인적으로는 경영진 대상으로 진행되는 리더십 프로그램을 잘 마쳐서 추후 다양한 나라에서 업무를 수행하고자 개인학습에도 집중하고 있습니다.”"팬데믹 상황일수록기업은 구성원의 정신적, 신체적 건강과안전이 제일이라는 것을 알아야 합니다.그에 따라 직원 가치 제안을 뜻하는EVP(Employee Value Proposition) 관련활동이 증가할 것으로 예상합니다.이외에도 온택트 커뮤니케이션을 지원하는메타버스 활용 방안을 고심하고 있습니다."팬데믹이 창궐한지도 어느덧 1년 6개월이 넘었다. 이젠 ‘온택트가 곧 일상’이라는 생각으로 일터를 재구축해야 한다. 이를 위해 올바른 조직문화 형성은 필수적이다. 그런 측면에서 사람 그리고 관계를 중심에 두고 HR 아젠다를 설정하고, 유관 전략을 수립해서 실행하고 있는 하이네켄이 비전 그대로 조직 내외부의 고객에게 최고의 가치와 경험을 선사해주길 응원한다.

최근 들어 조직 구성원의 역량과 전문성을 평가하여 HR에 활용하는 사례가 늘고 있다. 네이버의 ‘성장레벨’, 카카오의 ‘스테이지 업’, LG CNS의 ‘기술역량레벨’이 대표적인 사례로 명칭은 다르지만 통칭해서 레벨제라 부를수 있다. 그러나 레벨제를 바라보는 기업들의 입장은 아직까지는 조심스럽다.레벨제가 자신들의 조직에 알맞은 방식인지, 레벨제를 도입해서 기대하는 효과를 거둘지를 가늠하는 상황이다. 레벨제 운영 사례 역시 아직 초기 단계라 성공 여부를 판단하기에는 이르다. 누군가는 구성원을 동기부여하는 새로운 성장체계라며 반기는가 하면, 다른 누군가는 기존 직급체계에서 무늬만 바꿔 놓은 모습이라며 비판의 목소리를 높인다. 과연 레벨제는 무엇이며 기업들은왜 레벨제 기반의 인재관리에 주목하는 걸까?"부과제는 위계와 일사 불란함이 특징이다.각 직급에는 최소한의 근속연수가 있고,이 기간을 충실하게 채워야상위 직급으로 올라갈 자격이 주어진다."---부과제 직급의 한계상당수 국내 기업이 아직까지 부과제 직급을 사용한다. 사원-대리-과장-차장-부장 순으로 직급단계를 구분하는 데, 부장은 부部를 맡아 다스리는 사람, 과장은 과課의 업무 책임자, 차장과 대리는 각각 부장과 과장을 보좌하는 사람을 의미하는 식이다. 부과제는 위계와 일사 불란함이 특징이다. 각 직급에 머무르는 최소한의 근속연수가 있고 이 기간을 채워야 상위 직급으로 올라갈 자격이 주어진다. 보고와 의사결정은 사원에서 대리, 대리에서 과장, 과장에서 차장, 차장 에서 부장으로 이어지는 게 보편적이다.한편 오늘날 가장 널리 운영되는 조직 형태는 팀제다. 1980년대 미국은 생산성과 품질이 일본보다 뒤처지자 팀제에 관심을 기울였다. 위계적인 관료조직에서 벗어나 개인의 책임과 자율성을 강조하고 구성원 간 수평적 참여와 상호작용이 활발한 팀조직을 추구했다.한국기업 역시 부서 이기주의, 책임회 피, 의사결정 지연 같은 비효율을 줄이 고자 팀제를 적극 도입했다. 사원-대 리-과장-차장-부장으로 이어지는 업무구조를 팀원-팀장으로 간소화하고 업무 속도를 높이고자 했다. 흥미로운 사실은 위계 단계 축소 외에 팀제를 도입한 또 다른 배경이 있다는 점이다. 한국 기업들은 1990년대까지 고도성장을 누렸다. 사업이 성장하며 조직 규모를 확장했지만 누군가의 자리를 만드는 위인 설관식 조직 확장도 흔했다. 과장 승진 자가 있으면 과를 만들고 부장 승진자가 있으면 부를 만드는 식이다. 그러나 저성장기에 접어들면서 이와 같은 조직 운영에 부담이 생겼다. 과장이나 부장으로 승진해도 조직 내 자리가 없어 과나 부의 장長 을 맡지 못하는 상황이 생겼다. 그렇다고 일정 연한이 지나면 승진하는 기존 방식을 갑자기 바꾸기도 어렵다 보니, 과 또는 부의 장이 아니면서 과장이나 부장 직급을 가진 사람이 계속 늘어 났다."기업들은 직급과 직책을 분리한다는방침 속에 팀제 전환을 모색했다.이는 조직개발보다는 구성원의경력개발을 촉진하기 위한 방편이었다."이런 현상을 현실로 받아들인 기업들은 팀제 전환을 모색했다. ‘직급과 직책을 분리한다’는 방침 속에 부과제 조직을 팀으로 전환했지만, 부과제 직급체계는 계속 유지한 것이다. 이를 통해 직원들은 직책을 맡지 않더라도 부장까지 승진할 명분과 기회를 얻게 됐다. 조직의 경쟁력을 높이는 해법으로 팀제를 도입하기보다는 부과제 조직에서 막힌 경력성장의 판로를 뚫기 위한 방편으로 팀제를 활용한 것이다.부과제 직급체계와 팀제는 지향점에서 근본적 차이가 있다. 부과제 직급체계는 위계와 일사불란함을 중시하지만 팀제는 수평성을 강조한다. 그로 인해 팀제 속에서 부과제직급을 사용하는 기업은 다음과 같은 문제에 마주한다. 팀제를 통해 신속한 업무처리, 빠른 의사결정, 개인의 업무책임 강화를 기대했는데, 팀내에 부과제식 상하관계가 있다 보니 팀제 효과를 충분히 누리지 못했다. 같은 팀원임에도 하위 직급자는 상위 직급자의 지시에 따라 일하고, 상위 직급자는 하위 직급자를 관리하는 현상이 자연스레 일어났다. 업무 간소화와 빠른 의사 결정을 추구하고자 한 팀제 속에서도 다단계로 일하는 문화가 여전했다.이런 현상을 두고 앨런(Natalie J. Allen) 과 헥트(Tracy D. Hecht)는 기업들이 ‘팀제와 로맨스에 빠졌다(Romance of teams)’라고 비꼬았다. 이들은 팀제가 실질적인 효과를 거두지 못하는 이유로 조직의 여러 시스템이 팀제에 맞춰 변하지 않는 점을 지적했다. 팀제 속 부과제 직급체계는 팀제에 맞게 변하지 않는 대표적 인사운영 방식으로 볼 수 있다.새로운 직급체계 모색, 호칭 파괴팀제하에서 부과제 직급이 맞지 않다는 인식이 확산되면서 기업들은 변화를 모색했다. 초기에는 호칭에 관심을 가졌다. 팀원 간에 높고 낮음이 드러나는 다단계식 호칭이 직급과 관계없이 맡은 일에 책임지는 업무환경을 방해한다고 판단했기 때문이다. 다만 오랜 기간 조직의 질서로 기능해 온 직급체계를 한순간에 바꿀 경우 혼선이 생기는 것을 우려해 기존 직급체계는 그대로 둔 채, 호칭 단계를 줄이거나 하나의 호칭만을 사용하는 소위 호칭파괴를 시도했다. 상·하 급자 구분 없이 이름 뒤에 ‘~님’, ‘~매니저’와 같이 단일 호칭으로 부르는 식이다.호칭파괴는 딱딱한 조직문화 해소와 수평적 의사소통 활성화에 어느 정도 기여 했다. 하지만 오랫동안 자리 잡은 위계적 업무수행 극복에는 충분치 않았다. “나는 부장인데 대리나 사원이 나를 ‘~ 님’이라고 부르니 기분이 언짢다.”, “타 부서와 일할 때 모두 ‘~매니저’라고 하니 상대방의 직급을 몰라 어떻게 대할지 불편하다.” 등과 같이 겉으로는 동등하게 부르지만 과거의 직급체계에 갇혀 지위고하를 따지는 문화가 여전했다.그에 따라 몇 해 지나지 않아 과거로 돌아가는 사례도 발생했다. P사는 매니저-팀 리더-그룹 리더로 간소화한 호칭을 6년 만에 기존 체계인 사원·대리· 과장·차장·부장으로 되돌렸다. 원활한 의사소통에는 기존에 익숙한 호칭이 수월하기 때문이라는 이유다. H사와 K사 역시 ‘~매니저’ 호칭을 사용했지만 각각 3년, 5년 만에 부과제 호칭으로 돌아갔다. ‘업무 일선에서 혼선이 많다’, ‘직원들의 업무 권한을 명확히 하고자 한다’ 등이 주된 이유였다.역할 중심 직급체계로의 변화호칭 변경만으로 수평적이고 창의적인 업무환경을 만들기 어렵다고 느낀 기업 들은 본격적으로 직급체계를 개편했다. 가장 고심한 부분은 직급이 의미하는 바가 무엇이며, 직급단계를 어떤 기준으로 구분할 것인가이다. 대다수 기업은 ‘역할’에 주목했다. 팀에서 구성원들이 어떤 역할을 하는지, 역할의 크기는 다른 구성원과 얼마나 차이가 있는지에 집중한 것이다.역할에 관심을 둔 이유는 성과주의와 관련이 있다. 성과주의는 조직에 더 많이 기여한 구성원에게 보다 많은 보상이 돌아가도록 운영하는 방식이다. 부과제 직급에서는 일정한 연차가 지나면 승진하고 보상받는 게 보편적이다. 그런데 문제는 팀제 조직에서는 사원에서 대리로 올라가도, 과장에서 차장으로 승진해도 하는 일이 별반 달라지지 않는다는 점에 있다. 승진해도 일을 더 많이 하거나 조직목표 달성에 더 큰 기여를 하는 게 아니니, 성과주의 입장에서 볼 때는 불필 요한 비용만 더 나가는 셈이다. 결국 보상의 크기를 결정하는 직급의 높고 낮음은 맡은 일의 크기나 기여 정도, 즉 역할에 따라 달라져야 한다는 생각이 확산됐다."상당수 국내 기업이 부과제 직급의 한계에 직면했다.그에 따라 팀제를 구축했고 성과주의 패러다임과 맞물리며, 수평적이고 창의적인 업무환경을 구축하기 위해 역할을 중심으로 직급체계를 축소하고 있다."역할을 기준으로 직급을 나누다 보니 직급단계는 자연스레 줄었다. 팀 내 역할은 원칙적으로 팀장-팀원으로 나뉜다. 다만 회사에 따라 팀원들이 감당하는 역할 크기에 차이가 있다고 보는 경우, ‘팀 원-(선임 팀원)-팀 리더’와 같이 직급을 축소하는 게 보편적 흐름이다. 현대 자동차의 ‘G2-G3-G4(리더급)’, SKT의 ‘A-B(팀장급)’ 등이 대표적인 역할 중심 직급축소 사례다.조직에 맞는 직급체계 모색은 매우 중요한 과제다. 그런 측면에서 이번에는 부과제 직급의 한계는 무엇이며, 호칭을 파괴하고, 역할을 중심으로 직급체계를 개편하고자 기업들은 어떤 노력을 기울 이고 있는지 알아봤다. 다음 기고에서는 MZ 세대의 성장 니즈, 전문성이 강조되는 애자일 시대, 레벨제의 특징과 한계에 관해 살펴보겠다.김주수 리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 지원하고 있다.