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[한국HRD협회 HRD 전문강사 양성과정] 국가공인 HR-Designer 육성
한국HRD협회는 대한민국 인적자원개발 분야의 저변을 넓히고 위상을 높이기 위해 여러 사업을 전개하고 있다. 그중 하나가 국가자격기본법에 의한 민간자격인 ‘HRD 전문강사 양성과정’이다. 성인으로 살아가는 시간이 갈수록 길어지고 있는 만큼 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다. 그렇기에 한국HRD협회는 HRD와 성인교육의 기본을 이해하고, 멀티 강의스킬을 습득해서 기업체, 공공기관, 지역 평생교육기관 등에서 퍼실리테이터이자 명강사로 활동하며 타인의 삶을 가치 있게 만드는 HR-Designer를 육성하고 있다. 팬데믹 상황임에도 한국HRD협회는 지난 2021년 12월, 5회에 걸쳐 체계적인 커리큘럼에 의거해서 HRD 전문강사 1급 자격자들을 배출하며 그 소임을 다했다.HRD는 다양한 지식과 기술을 습득하고, 올바른 가치관을 함양해서 지금보다 더 나은 방향으로 역량을 개발하는 활동이다. 그래서 사람의 생각과 행동을 변화시키는 강의력의 비중이 크다. 기업의 HRD 담당자들은 교육을 포함해서 여러 HRD 활동을 기획, 설계, 운영, 평가하며 그 과정에서 뛰어난 역량을 갖춘 강사들을 섭외한다. 강단 앞에 서서 수많은 학습자와 호흡하는 여러 강사를 보는 HRD 담당자들의 일부는 급작스럽게 강사의 길을 선택하기도 하며, 평생직장이 존재하지 않기에 장기적 관점에서 강의력을 높이고 자신만의 콘텐츠를 준비하기도 한다. 그런 차원에서 한국HRD협회는 국가자격기본법에 의한 민간자격인 ‘HRD 전문강사 양성과정’을 개발했다. 근래에는 지난 2021년 12월, 5회에 걸쳐 회차당 오전 10시부터 오후 5시까지 한국HRD협회 서울숲HRD아카데미에서 교육이 진행됐다."이제는 한 직장에서 평생을 살아갈 수 없고,성인기도 더욱 길어지고 있다.평생직업시대가 펼쳐진 것이다.그러니 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다."‘HRD 전문강사 양성과정’의 커리큘럼은 ‘뉴노멀시대의 HRD 변화’, ‘강사의 A-Z’, ‘교수설계’, ‘교수방법’, ‘강의기획’, ‘모의시강’, ‘강의 교안작성 및 디자인스킬 UP’, ‘강의 퍼포먼스 스킬’, ‘최종 시강 및 인정평가’로 구성되어 있다. 교육은 시대상 변화를 반영해야 한다. 그에 맞춰 준비된 ‘뉴노멀시대의 HRD 변화’에서는 인적자원개발론에 더해 HRD 트렌드를 학습한다. 이후 수강생들은 ‘강사의 A-Z’에서 강사의 역할과 비전을 비롯해 강사에게 필요한 역량과 이미지메이킹을 교육받고, 안드라고지 자기주도학습의 요체를 배운다. 다음으로는 교수학습과정, 교수설계 요소 및 절차, 교수설계모형을 배우는 ‘교수설계’, 교육생 중심 참여형 교수법과 온택트 시대에 따른 변화를 비롯해 맞춤형 교수설계안 작성법을 배우는 ‘교수방법’이 있다. 이어서는 강의를 기획 및 준비하며 실제 계획서를 작성하는 ‘강의기획’, 모의시강 및 코칭을 통해 자신의 역량을 진단해보는 ‘모의시강’이 있다. 이후에는 프레젠테이션을 어떻게 준비해야 하며, 이를 위한 교안 작성과 활용 방법을 배우는 ‘강의 교안작성 및 디자인스킬 UP’과 언어적/비언어적 퍼포먼스 스킬을 익히는 ‘강의 퍼포먼스 스킬’ 단계를 밟고, 최종 시강 및 코칭을 통해 자격인정평가를 받고 HRD 전문강사 1급자격을 취득하는 ‘최종 시강 및 인정평가’를 거친다. 한국HRD협회는 강의력과 전문성을 두루 고려해서 백쌍인 한국HRD협회 원장, 최정빈 단국대학교 교수, 제나리 한국HRD협회 전임교수를 강사진으로, 엄준하 한국HRD협회 회장, 김경호 명지대학교 교수, 김영헌 경희대학교 교수가 인정평가위원을 맡았다. 강사진들은 커리큘럼에 맞춰 양질의 교육을 제공했으며, 인정평가위원들은 검정기준에 의거해서 교육생들의 전문성, 인성, 열정, 강의력, 교수설계역량 등을 세밀하게 점검했다. 운영진 역시 필기시험, 실기시험, 평가 및 채점에서 문제가 발생하지 않도록 심혈을 기울였다.6명의 교육생은 각기 다른 회사에서 HRD 업무를 수행하고 있고, 직급도 다르기에 서로 원활하게 소통하며 교육을 받았다. 실제 교육 중 토론과 발표, 모의시강, 최종 시강 등에서 공유된 개념들은 디자인 씽킹, 인공지능, 팀 빌딩, 쌍방향 소통, 코칭, 마케팅, 리더십, 영업 등으로 다양했다. 이들은 직장인인 만큼 바쁜 연말을 보내고 있는 와중에도 적극적으로 교육에 참여해서 모든 과정을 수료했고, 인정평가에서 우수한 성적을 인정받아 모두 HRD 전문강사 1급자격을 취득했다. 인정평가위원들은 “공식적으로 강의력을 평가받는 자리인 까닭에 다소 경직되거나 긴장한 모습도 보였지만 훌륭했다.”라고 평했다."한국HRD협회는 HRD 전문강사 양성과정이사회적으로 더욱 널리 활용되도록커리큘럼과 시험제도의 수준을 높일 계획이다."교육생들이 취득한 HRD 전문강사 1급자격은 ‘등급-회차/순번’으로 자격번호가 부여된다. 예를 들어 ‘01-01001’은 1급 1회차 검정의 1순위 합격자를 의미한다. 자격의 순위는 합격 점수에 의해 부여되고 자격증은 5년의 유효기간이 있으며 만료될 경우 재등록해야 한다. 한국HRD협회는 전문위원, 자문위원, 대학교수 등 공인된 전문가들을 통해 평가도구(객관식 문항. 실기평가채점표)를 적시에 적절하게 개편하고 있으며, ‘HRD 전문강사 양성과정’이 사회적으로 더욱 널리 활용되고 산, 학, 연, 관에 걸쳐 다양한 조직의 현장에 적용될 수 있도록 커리큘럼과 시험제도의 수준을 높이고자 한다. 인정평가위원들 역시 훌륭한 HRD 전문강사가 끊임없이 배출되도록 HRD 전문성과 교육생들을 평가하는 역량을 갈고닦고 있다.한국HRD협회는 대한민국 인적자원개발 분야의 저변을 넓히고 위상을 높이기 위해 오랜 기간 다양한 사업을 수행하고 있다. 이제는 한 직장에서 평생을 살아갈 수 없고, 성인기도 더욱 길어지고 있다. 평생직업시대가 펼쳐진 것이다. 그러니 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다. 또한, 전문성과 윤리의식 및 사명감을 갖추고 있는 강사에게는 정년이 존재하지 않는다. 그런 만큼 ‘HRD 전문강사 양성과정’은 HRD 담당자들을 넘어 자기주도적인 삶을 살고자 하는 이들에게는 매력적이고 큰 도움이 되는 교육이라고 할 수 있다.
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[GS칼텍스] ‘Self-designed Business Trip’
GS칼텍스는 실천 중심 리더십 전파, DX 기반 전략적 인재육성 체계 수립 및 Foundation 강화, 대내외 협업 및 Network 확대를 골자로 2021년을 보냈다. 그 과정에서 구성원들이 업무와 연계된 다양한 프로그램에 참여해서 새로운 경험을 쌓고, 필요한 지식과 기술을 학습하며 업무수행의 수준을 크게 높일 수 있도록 Trial & Upgrade를 지속하는 노력도 경주했다. 그중 2018년부터 오픈 이노베이션을 목적으로 꾸준히 시행되고 있는 구성원 자기주도적 체험 프로그램인 ‘SBT(Self-designed Business Trip)’는 주목할만하다. ‘SBT’ 참여자들은 로봇을 활용한 ‘질소분위기 촉매 교체 작업’은 물론 여러 비즈니스 검토에 영감을 주는 마중물로 활약하면서 자율성에 기반한 집단지성의 중요성과 필요성을 톡톡히 입증했기 때문이다.GS칼텍스는 오픈 이노베이션을 기조로 구성원이 새롭고 다양한 아이디어를 적극적으로 제안하도록 지원을 아끼지 않는다. 이러한 방향성을 잘 보여주는 사례가 구성원 자기주도적 체험 프로그램인 ‘SBT(Self-designed Business Trip)’다. ‘SBT’는 미래 변화에 대응하기 위해 대외적인 변화, 흐름, Trend 등을 Sensing하기 위한 목적으로 개발됐다. 바텀업(Bottom-up)을 골자로 경영층에서 지정한 이슈가 아닌, 구성원이 업무를 하면서 실제로 보고 들으며 쌓은 경험을 바탕으로 회사에 필요한 Market, 기술, 산업을 탐색하고, 조사 및 연구한 내용을 사내 동료들과 공유함으로써 스스로 움직이는, 스스로 미래에 대응할 수 있는 조직문화와 경쟁력을 키우는 방향으로 운영되고 있다.GS칼텍스 HR개발팀에 따르면 연초에 전사 공문을 통해 ‘SBT’에 참여할 인원을 모집한다. 팀은 본부와 부문을 넘나들며 3명-4명으로 구성할 수 있고, HR개발팀은 집단지성과 조직/계층 간의 활발한 소통 촉진이 이뤄지도록 한다. HR개발팀은 주제, 발제 배경, Output Image 등 모든 내용은 지원자들이 직접 결정해서 작성하도록 하며, 접수된 내용을 바탕으로 지원자 각각을 인터뷰해서 진정성과 열의를 확인하고, 주제 적합도 등을 고려한 내부 검토를 거친다. 이를 통해 최종 참여 팀이 결정된다.---‘SBT’ 참여 팀들은 Planning Meeting을 통해 아이디어 탐색 시기, 내용, 방식 등을 스스로 결정하며 연중 활동도 자체적으로 진행한다. 활동 과정에서는 벤치마킹, 컨퍼런스, 프로토타입 제작, 파일럿 테스트 등 여러 학습과 시도를 거듭할 수 있는 기회가 제공된다. 각 팀은 3분기 말 즈음에는 어떻게 활동하고 있는지 Wrap-up하는 Meeting을 가지며, 이후 정리 작업을 통해 4분기에는 전사에 활동 내용을 공유한다. 2021년에는 Retail Market Intelligence 확보를 위한 다양한 Contents와 Channel을 경험해본 팀, 고객 Data 분석을 바탕으로 일반유 및 항공유의 Marketing Synergy 방안을 탐색해본 팀, 정유 공정 중 사람이 직접 수행하기에 위험한 작업을 로봇으로 대체하는 방안을 연구한 팀 등이 활동했다. 이중 정유·석유화학 시설 정비 작업 등에 활용되며 화재 위험을 방지하기 위해 질소를 투입하고 작업하는 것으로 작업자가 질식사고 위험에 노출될 가능성이 큰 ‘질소분위기 촉매 교체 작업’을 로봇으로 대체한 사례는 국내 최초로서 큰 주목을 받았다.GS칼텍스 구성원들은 본인들의 업무와 연계되어 있지만 당장 해야 하는 일은 아니어서 연중 과업 리스트에 넣기 힘든 것들을 시도해볼 수 있다는 점에서 ‘SBT’를 긍정적으로 바라보고 있다. 실패에 대한 부담과 책임이 적고, 도전하기 편리한 환경이 갖춰지면 자율성과 창의성을 발휘할 가능성이 크기 때문이다. 실제 HR개발팀에 따르면 많은 구성원이 팀을 꾸려서 ‘SBT’에 지원하고 있으며, 가까운 미래에 비즈니스를 추진해볼 수 있는 주제로 여겨졌던 것들이 당해 연도 중반 또는 연말에 업무로 들어가는 경우도 종종 발생하고 있다. 미래를 준비할 수 있다는 점, 다른 구성원의 관심사 또는 다른 사업부의 이슈 등에 대해 알 수 있다는 점, 때로는 탐색한 분야가 다른 사업부에 도움이 되는 경우도 발생하는 점 등을 고려했을 때 ‘SBT’는 구성원의 인식을 넓히고, 협업을 촉진하며, 새로운 분야에 관심을 가질 수 있는 촉매제로 작용하고 있다. 집단지성 발현의 기반인 것이다.팬데믹의 영향으로 기업들은 해외보다 국내 시장 중심의 활동을 이어갈 수밖에 없다. 그런 가운데 GS칼텍스는 상황을 주시하며 해외로 활동영역을 재확대할 계획이며, 다양한 사업 아이템이 동시다발적으로 탐색 및 제시될 수 있도록 주제 적합성 등을 고려하여 ‘SBT’ 참여 팀의 수를 늘리고자 한다. 아울러 연중에도 언제든 ‘SBT’에 지원하여 활동할 수 있도록 지원하고자 하며, 무엇보다 자율적 아이디어 탐색과 제안이 원활히 이뤄지도록 돕고자 한다.2022년 GS칼텍스 HR의 방향성은 미래를 대비하고 대응할 수 있는 역량을 확보/육성하는 것이다. 구체적으로는 미래 전략 실행 강화를 위한 인재 확보와 육성, 수평적 조직문화, 혁신하는 조직으로 거듭나기 위한 역량강화로 요약된다. HRD 측면에서는 주요 Business 수행에 필요한 핵심역량 체계를 기반으로 다양한 내외부 역량 내재화, 수평적 조직문화 조성을 위한 리더십 전파, 혁신하는 조직으로 나아가기 위한 일하는 방식의 변화 확산을 주요 테마로 다양한 프로그램을 개발해서 전략적인 운영을 이어갈 예정이다.변화와 혁신은 경영환경의 불확실성이 갈수록 커져가는 상황에서 기업의 필수 과제다. 그러나 기업에 꼭 필요한 변화와 혁신이 일어나려면 구성원의 자발성이 필수적이다. 경영진의 지시에 떠밀려서 제출하는 아이디어에는 창의성이 담길 수 없다. 산, 학, 연, 관을 막론하고 각 조직에서 조직문화에 많은 신경을 기울이며 다양한 프로그램을 개발해서 운영하는 것도 이러한 이유에서다. 그런 측면에서 철저히 구성원을 중심에 두고 그들의 집단지성이 발휘되도록 장기적 안목에서 배려하고 지원하는 GS칼텍스의 ‘SBT’가 비즈니스뿐만 아니라 HRD 영역에서도 타기업의 많은 벤치마킹을 받는 ‘PRACTICE’로 공고히 자리하길 기대한다.
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[KAIST] '거꾸로행정위원회' & '거꾸로멘토링'
KAIST는 ‘창의’, ‘도전’, ‘배려’의 핵심 가치를 기반으로 세계 최고·최고를 지향하는 글로벌 인재를 육성하고자 ‘신문화 전략’을 수립했다. 그에 맞춰 KAIST 행정처는 ‘미래 50년을 위한 K-행정의 변화와 혁신’을 추진하고 있다. 골자는 변화하는 환경에 스스로 적응해서 자기혁신을 통해 역량을 강화하고 미래를 선제적으로 준비하는 ‘자기진화형 행정생태계 구축’이다. 이를 위해 행정처는 소통과 공감의 플랫폼인 ‘거꾸로행정위원회’를 설립해서 ‘거꾸로멘토링’을 시행하고 있다. KAIST의 30대 미만 MZ세대 구성원은 처장·부장 등 선배 보직자들의 멘토로 활동하며 세대 간의 원활한 교류를 촉진하고 있다. 이처럼 KAIST는 색다른 실험을 통해 수직적 성격이 강한 대학사회에 역동성이라는 바람을 불어넣고 있다.KAIST는 아래에서 이야기되고 공유되는 의제를 수면 위로 끄집어내서 조직 전체에 공론화하고자 ‘거꾸로행정위원회’를 출범시켰다. 실제 합리적인 정책과 제도를 설계해도 아래에서 공감을 얻지 못하면 단발성 이벤트에 그치게 된다. 방진섭 KAIST 행정처장은 “아래 위치에서 최선을 다하는 구성원을 ‘주체’로 인식해서 그들과 진정으로 소통하고 공감해야 불만이 발생하지 않고 조직의 자발적 변화와 혁신이 일어납니다.”라고 강조했다.---‘거꾸로행정위원회’는 아래 직급의 위원이 다수를 차지한다. KAIST는 원급, 선임급, 책임급 순의 직급 구조를 갖는데 위원을 원급 50%, 선임급 30%, 책임급 20%로 구성한 것이다. 위원장은 가장 아래 직급인 원급에서 맡고, 부위원장을 선임급이 맡으면서 밑에서 위로 자연스러운 변화와 혁신에 대한 공감대가 형성되도록 했다. ‘거꾸로행정위원회’ 구성원들은 행정과 직원사회의 중요한 현안에 대한 의견을 수렴하고 논의할 뿐만 아니라, 다양한 정책과 제도를 발굴하고 검토하며 참여와 소통의 문화를 만들어 가고 있다.그런가 하면 ‘거꾸로행정위원회’는 지난 2021년 11월 ‘거꾸로멘토링’을 시행하며 세간의 화제를 모았다. 30대 미만 MZ세대 구성원 21명이 멘토로서 7명의 처장·부장 등 선배 보직자들인 멘티들과 교류하며 세대 간의 원활한 소통과 공감을 촉진하고 있다. 3명의 멘토와 1명의 멘티로 이뤄진 7개 그룹은 3개월 동안 주제와 장소를 정해서 월 1회-2회 자유롭게 모임을 갖고 있다. 모든 그룹은 기본적으로 월 30만 원에 필요할 경우 추가 경비를 지원받고 있다. 멘토들은 멘티들에게 MZ세대가 어떤 직업관과 가치관을 가지고 있고, 그들이 생각하는 꼰대는 무엇인지, 기성세대에게 어떤 업무지시 방식과 리더십을 바라는지 등을 기탄없이 설명하고 있다. 방 처장은 “멘티들은 꼰대, 신조어, 패션에 관해서도 조언을 얻고 있으며, 향후 애플리케이션과 SNS 활용법, 협업과 문서 공유 프로그램, 클라우드 시스템, 메타버스 활용법 등에 관한 멘토링도 이뤄질 것으로 기대하고 있습니다.”라고 설명했다. 모든 그룹은 활동기간이 끝나면 결과를 정리해서 발표하고, ‘거꾸로행정위원회’는 검토를 통해 ‘거꾸로멘토링’의 양·질적 수준을 보완할 계획이다. 멘토와 멘티들은 아직은 친밀감이 형성되지 않아 서로를 낯설어하고 조심스러워하고 있지만, 호기심과 기대를 품고 활동에 참여하고 있다. 또한, KAIST의 다른 직원들도 궁금증을 갖고 멘토와 멘티들에게 ‘무엇을 했는지’, ‘느낌이 어떤지’, ‘어려움은 없는지’ 등을 질문하며 ‘거꾸로멘토링’ 참여 의사를 밝히고 있다. ‘거꾸로행정위원회’가 조직 내 소통과 공감의 플랫폼이라는 역할을 톡톡히 해내고 있는 것이다. 여기에 더해 방 처장은 다음과 같이 멘토들과 멘토들에게 무엇을 각별하게 강조하고 있는지 설명했다.“옳고 그름으로 타인을 이해하려고 하면 사고가 경직되고 자기중심적인 판단을 하게 됩니다. 그렇지만 다름으로 이해하면 사고가 유연해지고 양보, 존중, 배려하는 조직문화가 형성됩니다. 세대 간의 갈등도 결국 다름을 이해하지 못하는 데서 시작됩니다. KAIST는 대학이면서 공공기관이라는 양면성을 가지고 있습니다. 그래서 세계 최고의 혁신대학이라는 평가와 안정적인 직장이라는 이미지 속에 변화에 둔감하고 현실에 안주하는 곳이라는 느낌이 공존합니다. ‘거꾸로멘토링’은 말씀드린 KAIST의 이질적인 이미지를 타파해서 자기진화형 생태계를 만드는 초석 역할을 해내는 것이 목적입니다.”“옳고 그름으로 타인을 이해하려고 하면사고가 경직되고 자기중심적인 판단을 하게 됩니다.그렇지만 다름으로 이해하면 사고가 유연해지고양보, 존중, 배려하는 조직문화가 형성됩니다.이외에도 KAIST는 2018년 3월부터 구성원의 자발적인 참여로 꾸려진 ‘직원 기자단’을 운영하고 있다. 입사 후 10년을 넘겨 성숙한 직원들과 새내기 직원들이 기자로서 행정소식지를 발간하고 있다. 이들은 때로는 엉뚱함으로 좌충우돌하기도 하지만 열정을 무기로 의기투합해서 캠퍼스 구석구석을 취재하며 KAIST를 구성원이 건강하고 행복한 조직으로 만드는 메신저 역할을 해내고 있다는 평가다. 현재는 팬데믹으로 인해 잠시 활동을 중단했다.KAIST 행정처는 ‘질문하는 행정’, ‘연구하는 행정’, ‘국제화된 행정’, ‘가치 창출 행정’, ‘신뢰받는 행정’을 추진목표로 삼아 ‘자기진화형 행정생태계 구축’이라는 비전을 달성하고자 한다. 이는 불확실성 시대 모든 조직의 방향성이기도 하다. 그런 만큼 KAIST가 역발상이라는 창의적 방식을 비롯해 여러 선도적인 행정으로 국가와 기업을 이끄는 미래인재를 육성하는 요람인 대학조직을 만드는 주춧돌이 되어주길 기대한다.[참조 기사]https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=102&oid=015&aid=0004622262http://news.unn.net/news/articleView.html?idxno=519002
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[김윤이 본부장] HR Transformation을 통한 인재육성 전략
최근의 경영환경을 둘러싼 이슈들이 이제는 새롭지 않을 만큼 어느덧 일상으로 자리잡고 있는 상황이다. 디지털 트랜스포메이션을 위시한 급격한 기술의 발전, 근로환경 변화에 따른 유연한 근무형태의 확산, MZ세대 인재의 전면적 부상 등이 그것이라 하겠다.조직 내부적으로 보면 많은 구성원들이 조직 로열티에 기반한 평생 직장 대신 전문성 기반의 평생 직업을 추구하고 있는 실정이다. 이로 인해 개인 경력관리에 대한 니즈가 높아지면서 조직 내외부를 둘러싼 인력의 이동 및 교류는 여느 때보다도 활발해 지고 있음을 알 수 있다.산업 전반으로 눈을 돌려보면 바이오, 금융 등 지속적 성장세에 있는 산업뿐만 아니라, 핀테크 등의 기술기반 기업들의 초고속 성장과 다양한 분야의 스타트업들이 증가하고 있다. 이는 해당 기업들이 비즈니스를 구축하고 영위하기 위한 필수 직무(ex. IT, 재무/회계, 인사, 영업 등)에 대한 급속한 수요 증가로 이어져, 많은 업종에서의 인재확보를 위한 전쟁(Talent War)으로 이어지고 있다.--- 특히 급성장세의 스타트업이 이러한 인재전쟁을 더욱 가속화 하고 있는 상황으로 헤드헌터 출신의 전문가를 영입하여 인재를 적극적으로 확보하거나 경쟁사의 핵심인재를 스카우트를 하는 등 즉시 전력감인 경력직 중심의 채용 시장으로 무게 중심이 옮겨가고 있다. 그러나, 이로 인한 채용시장의 과열과 과도한 인건비의 상승은 기업에게 부담으로 이어지는 문제로 지적되고 있다. 또한, 이러한 인재확보 전략은 단기 성과를 목적으로 할 때에는 효과적인 방식이지만, 해당 기업이 성장 및 성숙 단계로 발전하기 위한 장기적 관점의 인재육성 전략과는 다소 상충되는 것도 사실이다. 물론, 실무 전문가를 즉시 확보하여 부족한 스킬의 갭을 채워야 하는 현실적인 문제로 인한 선택이기도 하지만, 당장의 성과 보다는 지속적인 조직의 성장을 위한 'Succession Planning' 관점의 인재관리 측면에서는 리스크가 존재한다. 중요한 포지션일수록 경력직원의 조직부적응으로 인한 조기 이탈은 주니어 레벨의 실무자급 퇴사와는 달리 해당 부서나 조직에 미치는 부정적인 영향은 생각보다 크다. 기업의 지속적 성장과 안정을 위해서는 당장의 비즈니스를 영위하는 것뿐만 아니라, 중장기적인 관점의 인재육성을 통한 역량확보는 필수적인 전략이다.왜냐하면 당장 필요한 리더를 확보하는 것도 중요하지만, 장기적 관점으로 주요 포지션에 대한 후보군 육성 및 관리를 통해 지속적인 성장 동력을 마련하고 조직 및 사업의 다음 단계로의 전환을 위한 기반을 마련해야 하기 때문이다.개인이 우수한 역량을 발휘하는 것도 중요하지만, 조직 역량의 극대화와 성과창출을 위해서는 해당 조직의 비즈니스 매커니즘과 비전, 히스토리와 구성원 등을 이해하고 함께 만들어갈 장기적 관점의 리더가 필요하다. 통상 이를 로열티가 높은 직원이라고도 부르는데, 기업에 따라서는 단순 고성과자와 달리 핵심인재로 정의하기도 한다. 아무리 기술이 빠르게 발전하고 많은 업무가 AI, RPA 등으로 인해 이미 사람들을 대체해 나가고 있다지만, 강한 핵심가치로 무장된 긍정적인 리더십은 여전히 사업의 성공을 위해 가장 중요한 요소라 할 수 있다. 이는 외부에서 단기간 내에 소싱하기 어려운 조직내부적으로 개발되어야 할 조직 고유의 핵심역량으로 정의할 수 있다. 아무리 해당 직무의 고성과자라 하더라도, 경력직으로 새로운 조직에 합류한 경우 일정기간의 적응 과정이 필요하며 해당 기업의 조직문화와 가치 내재화를 위해서는 어느 정도의 물리적인 시간이 요구되기 때문이다.이러한 관점에서 OK금융그룹 역시 장기적인 안목으로 인재를 확보하고 미래 리더를 육성하기 위한 노력을 기울이고 있다. 대다수 금융사들이 신입사원 공채 대신 효율적인 경력직 중심의 수시 채용 전략으로 선회하고 있는 상황이지만, 미래의 리더로 성장할 우수 인재들이 금융 전문 리더로 성장할 수 있도록수시 채용과는 별도로 매년 신입사원을 채용해 장기적 관점에서 육성하고 있다. 또한, 모든 구성원을 대상으로 금융 전문가로의 비전을 달성할 수 있도록 핵심 직무별 육성 로드맵의 제시와 지원, 듀얼 멘토링(업무멘토와 조직 멘토 활용), Reskill 관점의 전 구성원 대상 경력개발 프로그램 제공, 인재 육성과 검증 프로세스 구축, 가치중심의 온보딩 프로세스 강화 등을 통해 장기적 관점의 우수인재 확보와 유지에 심혈을 기울이고 있다.그렇다면 HR 실무자들은 2022년 어떤 역할을 해야 할까?2021년은 코로나 종식을 기대하며, 포스트 코로나 및 뉴노멀에 대한 다양한 논의와 시도가 있었던 한 해였다면, 2022년 HR 담당자들은 그 어느 때보다 빠르게 변화에 적응하고 적극적으로 변화를 선도하기를 요구받고 있다. 즉, HR 차원의 트랜스포메이션이 필요한 시기이다. 이는 단순한 유행을 쫒는 것이 아닌 HR 기능에 대한 본질적 고민이 전제되어야 할 것이다.비대면, 재택 등 다양한 근무환경의 활용 및 MZ세대의 조직내비중 증대, 디지털 트랜스 포메이션등으로 인해 적극적이고 빠른 HR의 transformation을 요구받고있는 현실이다. 빠르게 혁신을 주도하는 기업과 여러 현실적인 한계로 transformation이 늦어지는 기업간에 HR Practice의 수준 차이가 급격히 벌어질 가능성이 높다. 혹자는 이를 아이들의 코로나로 인한 원격수업과 사교육의 퀄리티 차이로 인한 학력차이에 비유하여, 인재육성에 있어 직원들의 역량 차이로 귀결될 수 있다는 우려도 있다..다양한 해결책들이 있을 수 있겠지만, 우선적으로 HR은 리더십 스킬의 개발, 인재구조 변화 대응성 강화, 구성원들의 긍정적 변화 수용성 마련, 다양성과 공정성에 대한 대응 등이 필요할 것으로 보인다.최근 DT로 인한 급격한 기술 변화로 기존 직무스킬의 상당수가 더 이상 필요하지 않은 것으로 전문가들은 보고 있다. 앞으로 새로운 스킬에 대한 요구가 더욱더 늘어날 것으로 보인다. 이를 위한 구성원들의 Reskill의 강조 및 이들과 함께 성과를 견인할 리더의 리더십 스킬 강화는 지속되어야 할 것이다.또한, 많은 기업들이 인재관리에 대한 명확한 전략을 수립해야 할 것으로 보인다. 인재수요를 변화시키는 AI기술, 사회 및 노동 시장의 변화에 대한 대응 시나리오를 바탕으로 인재구조 변화에 대응해야 할 것이다.많은 HR 담당자들이 직원들의 상당수가 최근 급격한 환경 변화 및 이로 인한 조직의 드라이브 인해 따른 피로감을 호소하고 있는 상황이라 한다. 이러한 피로감은 자칫하면 구성원들의 학습된 무기력감을 야기할 수 있는 만큼 피로감을 낮추고 변화 적응력을 높이기 위한 HR 차원의 고민이 필요할 것이다. 단지 전사적인 이벤트 위주의 행사가 아닌 팀 단위 차원의 변화 수용도를 높일 수 있는 고민을 해야 할 것이다. 그리고 HR이 구성원들에게 신뢰를 받기 위해서는 세대, 계층 등을 아우르는 다양성 인정 및 이에 따른 공정성 이슈에 대한 전문성 있는 접근이 필요할 것으로 보인다.끝으로 HR 담당자가 최신 트렌드에 민감하고 이에 적극적으로 대응하는 것도 중요하지만 기본적인 철학으로 사람 중심의 HR이라는 관점을 가지고 있어야 함을 마지막으로 당부하고자 한다.[참조 기사]https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=011&aid=0003974678https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=018&aid=0005109460김윤이 상무現 오케이금융그룹 상무. SK그룹에서 인사 업무를 시작하였으며, GE 조직개발 팀장을 거쳐 앤더슨, KPMG 등의 컨설팅사에서 다년간 인사조직 프로젝트를 리드하였다. 이후 미국 현지에서 컨설팅 및 인사총괄로 글로벌 경험을 쌓았으며, 현재 오케이금융그룹 경영지원본부장으로서 인사부, 조직문화부, 인재개발부 등 인사조직 전반을 총괄하는 CHRO로 근무하고 있다.
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[T&D SKILLS] 무언의 커뮤니케이션
"표정, 눈짓, 태도 등을 활용한 커뮤니케이션은소통 활성화를 위한 한 가지 수단일 뿐이며신뢰도를 높이기도 하지만, 때로는 낮추기도 한다.그래서 효과적 사용을 위한 교육이 필요하다."‘관찰자(OBSERVER)’라는 이름의 ‘무언의 커뮤니케이션 게임’은 네 가지 목적이 있다. 첫째로 표정, 눈짓, 태도 등 신체를 활용한 커뮤니케이션은 한 가지 수단에 불과하고, 말하는 내용의 신뢰도를 높이기도 하지만, 때로는 불신하게 만들 수도 있다는 점을 인식시킨다. 둘째로 비언어적 커뮤니케이션을 통해 드러나는 타인의 생각이나 정보를 알아내는 방법을 알아본다. 셋째로 심리 상태를 보여주는 특징적인 행동들을 살펴본다. 넷째로 신체를 활용한 커뮤니케이션의 주요 방법을 학습시킨다. 게임을 하려면 진행자 외에 학습자 3명이 1조를 이뤄야 하며, 40분이 소요된다. 준비물은 종이와 필기도구로 충분하다. 진행절차는 아래와 같다.가. 3인 1조로 나눈 이후 A, B, C 역할을 누가 맡을 것인지 결정하도록 한다. 나. 다음과 같이 설명한다.“A는 B에게 지난해 자신에게 일어났던 일들 중에서 가장 재미있었던 사건을 이야기해주십시오. B는 A에게 질문할 수 있으며, 그가 자신감을 갖고 이야기를 계속할 수 있도록 격려해줘야 합니다. C는 관찰자로서 간단하게 필기할 수 있습니다. C는 특히 A와 B의 몸짓과 태도를 잘 관찰해야 합니다. 5분 정도 토론이 진행된 후 C는 A와 B에게 자신이 관찰한 내용을 구체적으로 말해줘야 합니다. 그 과정에서 A와 B가 보여준 움직임이나 앉아 있는 모습 등을 최대한 비슷하게 흉내내야 합니다. 또한, 모든 사람이 차례대로 각각의 역할을 연기해야 합니다.”다. 전체 참가자를 한자리에 모으고 토론하도록 한다.* 참고사항진행자는 관찰자 C의 역할을 맡은 학습자들에게 A와 B가 눈을 마주치거나, 눈길을 피했을 때는 기록하라고 요구할 수도 있다.
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[hy 교육팀] 성과와 가치를 모두 잡는 HRD 구현
hy(구 한국야쿠르트)는 1969년 창업 이래 발효유사업을 근간으로 건기식, 신선간편식으로 시장을 확대했고, 최근에는 라스트마일 배송서비스의 강점을 바탕으로 더욱 사업을 확장해서 종합유통기업으로 도약하고 있다. 기업이 성장할수록 인재들의 역량개발은 필수적인 만큼 hy 교육팀은 ‘사람의 가치를 키웁니다’라는 미션을 바탕으로 HRD와 영업교육에 매진하고 있다. hy 교육팀은 천여명의 구성원과 1만여명의 프레시매니저(구 야쿠르트 아줌마)를 교육하고 있고, 양평에 위치한 인재개발원 운영 업무도 맡고 있다. 특히 hy 교육팀은 ‘사람은 쉽게 바뀌지 않는다’라는 체념이 아닌 ‘교육으로 사람을 바꿀 수 있다’라는 확신 아래 리더그룹 육성, 미래인재 육성, MZ세대와의 소통을 골자로 새해를 힘차게 시작했다.hy 교육팀은 직무·계층별로 진행되는 비대면 실시간 화상교육(줌, 팀즈 등), Seri PRO, CEO/creativeTV 등과 함께 2가지 교육 플랫폼을 운영 중이다. 바로 임직원 대상 ‘사이버연수원(두드림)’과 영업현장의 프레시매니저를 위한 ‘Y스쿨’이다. 두드림은 외부 교육 플랫폼 기업의 도움을 받아 운영되고 있고 2021년 기준 전체 임직원의 약 70%가 인당 4.5건의 교육을 이수했다. ‘Y스쿨’은 2020년 초 재편된 이후 꾸준히 기능이 개선되고 있다.------hy 교육팀은 전국에서 활동하는 1만여 프레시매니저를 교육하려면 균질화와 즉시성을 골자로 마이크로러닝 위주의 영상교육이 필요하다고 진단했다. 2021년에만 150여편의 마이크로러닝 영상이 제작됐고 그중 80%는 hy 교육팀 전원이 영상 기획부터 촬영과 편집까지 모든 과정을 도맡았다. 외주를 맡기는 방법도 있었지만 hy 교육팀은 직접 제작한 영상이 더욱 효과적일 것이라고 판단했다. 실제 ‘Y스쿨’은 재오픈 이전 한자리수였던 시청률이 지속적인 영상교육 품질 향상 및 각종 이벤트나 제도와의 연결 등을 통해 현재 평균 70% 이상의 시청률을 보이고 있다. hy 교육팀은 “어려움도 많았지만 hy 구성원과 프레시매니저의 높은 관심과 호응으로 인해 뿌듯함을 느낀 시간이었습니다.”라고 돌아봤다.팬데믹 이후 많은 기업이 오프라인 교육을 그리워하지만 hy 교육팀은 영업교육의 경우 ROI 측면에서 오프라인 교육이라고 무조건 효율성이 높은 것은 아니라고 판단했다. 실제 1대 다수로 진행되는 오프라인 교육에 몰입하지 못하는 학습자도 많다. 이것은 hy 교육팀이 영상 콘텐츠가 축적되는 마이크로러닝 교육을 활성화한 이유이기도 하다. hy 교육팀에 따르면 영업교육과 법정교육에서 마이크로러닝 중심 온라인 교육은 오프라인 교육과 비슷한 효과를 보였고, 교육에 소요되는 비용과 시간도 획기적으로 감소했다. 일례로 ‘세일즈 전문가 과정’은 특히 효과성이 높았다. 월 1회, 일 3회, 20분 동안 실시간으로 진행되는 방송이며, 세일즈기법과 이달의 집중 제품을 다룬다. 40대-50대 주부들이 홈쇼핑에 열광하는 것을 보며 인사이트를 얻은 교육이었다. 전국의 프레시매니저들이 몰입감을 높이는 방식으로 온라인(POS)에서 교육받고, 바로 다음 날 판매에 집중하는 시스템이었고 성과도 바로 나타났다. ‘세일즈 전문가 과정’은 ‘Y스쿨’의 발전에 큰 공헌을 한 프로그램이기도 하다.그런가 하면 hy 교육팀은 2022년을 HRD 활동에 더욱 집중하는 해로 삼고자 한다. 구체적으로 hy 교육팀은 HR 제도와 교육을 연계하는 구조화 작업 이후 ‘리더그룹 육성’, ‘미래인재 육성’, ‘MZ세대와의 소통’이라는 세 카테고리를 연결하는 교육체계를 수립했고, 각각의 카테고리에 속하는 여러 교육이 상호 연결되며 선순환되도록 세부 교육과정을 구성했다. 또한, 교육 효과성 제고를 위해 대부분의 교육 과정을 플립러닝 방식으로 운영할 계획이며, 그와 맞물려서 ‘사이버연수원’의 플랫폼 고급화를 진행 중이다. 사이버연수원 플랫폼은 2월 재오픈 예정이다. 배 팀장은 공유한 전략 중 리더그룹 육성에 관해 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“리더그룹의 리더십 역량이 향상돼야, 구성원이 업무에 몰입하는 분위기가 조성됩니다. 따라서 인사이트 함양을 위한 지식채널 제공, 오프라인 특강, MZ세대와의 소통을 위한 포럼 등을 통해 리더그룹의 역량을 높이고자 합니다.”효과적 온라인 교육을 위한 방법을 찾았고, 2022년을 위한 전략도 수립한 hy 교육팀의 구성원은 ‘일하는 방식과 문화’는 모두가 함께 만들어가는 것이며, ‘아무것도 안 하면, 당연히 아무 발전도 없다’는 마인드를 견지하고 있다. hy 교육팀의 금기어이자 유행어는 ‘해보자’이다. 배 팀장은 “회의 중 팀원의 아이디어 제시에 ‘해보자’라고 말하면 사업이 실행되는 경우가 많았습니다.”라고 털어놨다. 또한, 그는 ‘실패를 두려워하지 말고 도전하자’라고 격려하며 팀원들의 도전에 박수를 보내고 있고, 팀원들이 업무를 주도적으로 수행하도록 권한을 부여하고 있으며, 주어진 일의 의미를 되새기도록 코칭하고 있다.HRD 부서는 때때로 ‘거 봐, 사람은 쉽지 바뀌지 않아’라는 핀잔을 듣는다. 이런 말을 듣지 않기 위해 hy 교육팀은 철저하게 학습자를 분석하며, 맞춤형 교육 커리큘럼 연구와 개발에 매진하고 있다. ‘교육으로 사람을 바꿀 수 있구나’라는 평가를 받기 위해서다.2022년도 팬데믹 상황에서 시작됐다. 그런 만큼 hy 교육팀은 회사의 각종 데이터와 기술을 교육 콘텐츠와 연결해서 알고리즘을 만들고, AI 기술도 활용해서 전국의 프레시매니저들을 지원하는 시스템 개선에 박차를 가하고 있다.
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[최익봉 ETRI 인력개발실장] HRD로 ICT 중심 국가와 기업 발전 선도
“전문가의 場, 자아실현의 場, 지식활동의 場이 활성화될 수 있도록 학습장터를 열어주는 데 집중하고 있습니다.”ICT 기술은 국가 발전의 근간이다. 그래서 ‘미래사회를 만들어가는 국가 지능화 종합 연구기관’을 지향하는 한국전자통신연구원(ETRI)의 역할이 막중하다. 현재 ETRI는 인력개발실과 AI전문인력양성실을 중심으로 HRD 활동을 펼치고 있다. 인터뷰에 나선 최익봉 ETRI 인력개발실장은 본지와의 일문일답을 통해 핵심가치와 인재상을 비롯해 ETRI의 HRD 시스템과 세부 활동에 관해 아낌없이 설명했다. 특히 그는 ‘ESG’와 ‘MZ세대’ 중심 경영 패러다임 변화에 관한 시각도 공유하며 HRD 관계자들을 위한 귀중한 메시지를 선사했다.ETRI HRD 조직에 관해 소개해달라.인력개발실과 AI전문인력양성실로 구성되어 있으며 ‘미래 지능화 기술개발을 선도하는 창의형 인재육성’이 비전이다. 핵심가치는 ‘창의·도전人’, ‘변화·혁신人’, ‘소통·혁신人’이다. 각각 ‘새로운 ICT 컨셉 창조’, ‘ICT 융합 R&D를 통한 인류의 생산성·편리성·행복 제고’, ‘이해관계자들의 혁신 파트너 역할 수행’이라는 인재상을 아우른다. 전략목표는 네 가지로 ‘기술전문역량 및 조직역량 강화’, ‘조직·변화관리 및 변혁적 리더십 확립’, ‘연구몰입·조직몰입으로 이어지는 조직문화 구축’, ‘조직목표·성과목표와 교육과의 연계 강화’다. 인력개발실에는 7명, AI전문인력양성실에는 6명의 HRM, HRD, R&D(정책과 공학) 분야의 전문가들이 있다.---ETRI에선 다양한 기술개발과 R&D 사업이 수행되고 있기에 HRD 조직이 ‘전문가의 場’, ‘자아실현의 場’, ‘지식활동의 場’이 활성화되도록 학습장터를 열어줘야 한다. 학습장터는 직원 참여형 학습배움터 제도와 연계된다. 이러한 역할 수행을 위해 인력개발실은 연구원의 전반적, 총괄적 인적자원 육성과 개발을 기획 및 추진하고 있고, AI전문인력양성실은 지난 2020년 6월에 신설된 ‘ETRI AI 아카데미’를 운영 중이다. ‘ETRI AI 아카데미’에선 그간의 연구성과와 데이터를 바탕으로 연구현장을 위한 ‘실무형 AI 교육과정’과 같은 프로그램을 개발해서 조직은 물론 국가의 발전을 견인할 AI 전문인재를 육성하고 있다.작년 HRD 활동 리뷰와 올해의 전략 공유 부탁드린다.인력개발실은 중장기 경영전략과의 연계를 강화했고, 상시 학습조직으로의 전환에 집중했다. 그 결과 4,203명이 자기주도학습에 전념하고 있다. AI전문인력양성실은 AI 연구인력의 수급, 재교육 기반 AI 전문인재육성, 사내강사 및 교육노하우 공유로 성과 확산 등에 집중했다. 이를 통해 수요자 중심 교육운영체를 만들었고 작년 상반기까지 원내강사 29명, 2020년과 2021년에 걸쳐 1,962명의 AI 전문인재를 육성했고, 다른 연구기관과 원활하게 협업하고 있다.올해 인력개발실은 전략적 HRD 활동에 박차를 가하고자 한다. 교육방법을 다양화·다변화할 것이며, 메타버스의 활용성을 더욱 높일 것이다. 이를 통해 상시 학습이 일어나는 연구현장 밀착형 학습생태계를 조성할 것이다. AI전문인력양성실은 ETRI AI 아카데미를 통해 새로운 가치를 창출하고, 기술융합형 AI 기술(x+AI)을 선도하기 위한 노력을 계속할 것이며, 한국과학기술정보연구원(KISTI), 국가과학기술인력개발원(KIRD), 국가과학기술연구회(NST)와 협력하여 AI 통합교육의 양·질적 수준을 높일 계획이다."올해는 전략적 HRD 활동에 박차를 가할 것입니다.구체적으로 교육방법을 다양화·다변화할 것이며, 메타버스의 활용성을 더욱 높여서상시 학습이 일어나는연구현장 밀착형 학습생태계 조성하고자 합니다.AI전문인력양성실 ETRI AI 아카데미를 통해 새로운 가치를 창출하고, 기술융합형 AI 기술(x+AI)을 선도하기 위한 노력을 계속하고자 합니다."확고한 목표의식과 그에 걸맞은 시스템과 전략이 돋보인다. 그런 만큼 인력개발실과 AI전문인력양성실만의 일하는 방식과 조직문화가 궁금하다.ETRI는 연구조직이다. 석·박사 인력들이 다수이기에 그들을 위한 교육과정을 만들기 위해서는 HRDer들의 전문성이 높아야 한다. 그래서 자기계발을 게을리하지 않는 프로정신에 입각한 자발적 학습문화가 조성되어 있다. 또한, 우리는 국가 발전의 근간인 ICT 기술인재들의 역량개발을 돕고 있다. 그래서 큰 자부심을 갖고 업무에 임하고 있다. 업무 프로세스의 경우 부서원과 부서장이 각자의 직무와 역할을 자율적으로 수행하고 있다. 특히 연구현장과 소통하면서 교육 수요를 찾아내고, 그에 맞춰 현장의 문제를 해결하는 방법론을 개발하는 것이 강점이다. 누가 시켜서 수동적으로 일하는 태도는 지양하고 있다. 저는 구성원들이 마주하는 여러 어려움을 적시에 해결해주는 조력자(Facilitator) 역할에 충실하고 있다.현재 중점을 두고 있는 HRD 콘텐츠나 프로그램이 있다면 소개 부탁드린다.ETRI AI Academy를 소개하겠다. ‘Business’, ‘Technology’, ‘Experience’ 3개 분야로 대별된다. 교육과정을 말씀드리면 순차적으로 전략과정(AI 혁신), 기초·공통과정(AI 입문), 전문과정(AI 특화), 심화과정(AI 융합), 고급과정(AI 원천)이 있다. 전략과정은 부서장 대상 AI 비즈니스 역량을 높인다. 기초·공통과정은 전 직원 대상 AI 이해도를 높이고 기본지식을 함양하도록 돕는다. 전문과정은 ICT 전공자 대상 AI 핵심이론 및 전문지식을 교육하며, 심화과정은 AI 응용 분야별 실무 융합지식 함양 및 AI 전문가 육성을 목표로 한다. 그리고 고급과정은 문제해결역량, 컨설팅 지원, AI 전문강사 육성이 핵심이다. 이외에 시니어 구성원의 직무전환을 위한 AI 교육과 원내강사 역량강화 프로그램이 있다.이번에는 CHO로서 경영환경의 이슈인 ESG와 MZ세대 중심 공정한 조직문화에 대한 갈망을 어떻게 바라보시는지 듣고 싶다.우리는 지난 2021년 8월 감사부 청렴윤리실에서 ESG 경영 현황점검 및 추진전략을 수립했다. HR 차원에서는 S에 중점을 두고 ‘근로자의 학습과 성장의 기회 제공 및 일과 생활의 균형 지원’에 매진하고 있다. 장기적으로는 전체 밸류체인에서 ESG 경영을 실천하는 ‘공급망 ESG’ 협력과 정착에 집중할 것이다. 그 과정에서 구성원의 ESG 역량 강화를 위한 자가진단법, ESG 교육, ESG 자격 및 인증 취득 등에 힘을 쏟고자 한다. MZ세대의 경우 분배공정성(distributive justice), 절차공정성(procedural justice), 상호작용공정성(interactional justice) 등이 특징으로 생각된다. MZ세대의 비중과 역할은 갈수록 커질 것이다. 그러니 ‘공정성’을 중심으로 동기부여, 성과와 보상을 위한 개인평가 포함 임금 및 성과급 체계, 전반적인 인사관리제도와 교육방법 및 과정설계 등의 개선을 담당하는 HRM과 HRD 부서의 실무자들의 역할이 그 어느 때보다도 막중하다."현장의 문제를 HRD 활동으로 해결하려면HRD 부서 내에 자기계발을 게을리하지 않는프로정신에 입각한 자발적 학습문화가 요구됩니다.그래야만 전략적 HRD, ESG, MZ세대, 리스킬링 등에성공해서 HRD의 위상을 높일 수 있습니다."2022년을 시작한 HRD 관계자들에 대한 제언의 메시지 부탁드린다.팬데믹으로 HRD 관계자들은 여전히 고통을 겪고 있다. 그렇지만 우리는 어려움 속에서도 대면교육 이상의 학습효과를 도모해야 한다. 구체적으로 플립러닝과 블렌디드러닝의 효과성을 높여야 하며, 재택근무 상황에서도 가상공간에 모여 학습할 수 있는 메타버스를 적극 활용해야 한다. 핵심은 디지털 리터러시다. 세상이 ICT 기술 중심으로 바뀌고 있는 만큼 HRD 관계자들이라면 누구보다 앞서 변화에 적응해야 한다. 그래야 조직 구성원이 새로운 지식과 기술을 학습하는 리스킬링을 성공시킬 수 있다.뉴노멀 시대를 맞이해서 조직 경쟁력을 확보하려면 새롭게 無에서 有를 창조하는 HRD 활동이 필수적이다. 리더십, 조직문화, 의사소통 등의 재정비가 요구된다는 뜻이다. 이제 안주하면 생존할 수 없다. 그러니 HRD 관계자들이 도전을 거듭하며 2022년에는 각계에서 언급되는 ‘위기를 기회로’라는 슬로건을 가장 먼저 현실로 만들길 기대한다.
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[김미애 매니저] HRD 담당자들의 새로운 도전, 어떻게 조직의 미래에 기여할 것인가?
코로나19 창궐로 전 세계가 요동치면서 HRD 분야에도 급작스러운 변화가 찾아왔다. 팬데믹은 HRD 담당자들에게 격변하는 상황을 분석할 여유를 허락하지 않았고, 담당자들은 대면 교육을 중지하고, 비대면 교육으로의 전환에 힘을 쏟았다. 그동안 많은 HRD 담당자가 대면 교육을 Online Platform에 옮기는 일종의 Digitization에 집중했다면, 코로나19가 발생한 지 2년이 가까워지는 지금, 이제는 좀 더 깊이 있는 관점에서 우리의 직무와 역할을 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.Post-pandemic 시대 HRD 부서의 새로운 역할첫 번째는 학습경험(LX: Learning Experience) 관점에서의 교육과정 설계와 시행이다. 비대면 교육을 접하는 학습자들이 교육에 들어오기 전부터 교육을 받고 교육이 종료되는 순간까지의 총체적인 경험이 긍정적 경험이 될 수 있도록 학습을 설계해야 한다는 것이다. 이는 기업이 CX(고객경험)와 EX(직원경험)에 집중하고 있는 것과 같은 맥락으로, 교육도 좋은 학습내용을 과정 내에 담고 있다는 것만으로는 부족하게 됐다. 학습자들에게 긍정적 경험이 쌓이지 않는다면, HRD 부서가 아무리 명확한 교육목표를 가지고 좋은 교육을 제공한다고 해도 학습자 중심의 실질적 학습이 이뤄지기란 매우 어렵기 때문이다.---두 번째는 민첩성(Agility)과 확장성(Scalability)에의 집중이다. 세계경제포럼에 따르면 향후 5년 이내에 직원의 50%가 본인의 역할을 효과적으로 수행하기 위해 reskilling을 해내야 하며, 1억 개의 새로운 직무가 생길 것이라고 한다. 따라서 HRD 담당자들은 기업의 전략적 파트너로서 조직의 미래성과에 기여할 수 있도록 그동안 해오던 인적자원개발의 범위를 확장하여 reskill과 upskill을 위한 intervention을 제공해야 할 것이다. 또한, 교육과정을 비롯한 인적자원개발 콘텐츠들은 적시성이 매우 중요하므로 콘텐츠의 민첩한 개발과 제공은 선택이 아니라 필수라고 할 수 있을 것이다.마지막으로 세 번째는 HRD 담당자들의 역량강화와 역할 다변화이다. 앞서 제시했던 학습경험 관점의 교육과정 설계와 시행, 그리고 민첩성과 확장성에 집중한 인적자원개발 콘텐츠의 제공을 위해서는 우리들이 먼저 필요 역량을 강화해야 한다. 교육과정 설계역량, 퍼실리테이션 역량, 그리고 Data Analysis 역량을 우선으로 꼽을 수 있다."고객경험과 직원경험이 중시되는 것처럼 HRD 실무자들은학습자들이 유의미한 경험을 쌓도록 교육과정을 설계하고 시행해야 한다.또한, 민첩성과 확장성을 골자로 구성원 리스킬링과적시에 콘텐츠를 개발해서 제공해야 하며,HRD 담당자들 스스로의 역량강화와 역할 다변화에도 집중해야 한다."현대그룹 HRD Center의 딥택트 러닝 사례지난해 대부분의 조직에 비대면 교육이 도입됐지만, 현대그룹 교육과정은 연수원 전원입소와 전면 비대면 교육이라는 특이한 방식을 원칙으로 하고 있다. 이는 딥택트 러닝을 위한 현대그룹만의 방법으로 학습자들에게 1인 1실을 배정하되, 완전 비대면 방식으로 교육이 이뤄지고 있는 것이다. 물론 이러한 방식이 가능했던 것은 프리미엄 호텔과 교육시스템을 갖춘 연수시설을 동시에 운영하는 ‘블룸비스타’라는 국내 유일의 시설을 현대그룹이 운영하고 있기 때문이었다.비대면 교육과정에 연수원 입소라는 방식이 적용되는 것에 의구심을 가지고 입소했던 학습자들이 학습 종료 후에는 매우 긍정적인 반응을 보였다. 보통 교육과정 후 만족도 평가에서 주관식 문항은 공란으로 제출하는 경우가 많은데 딥택트 러닝 과정에서는 거의 모든 학습자가 주관식 문항에 답변을 하였고, 실제 주관식 피드백에 대한 분석을 실시한 결과, 주요 키워드로 ‘긍정적 경험’과 ‘높은 집중도’가 도출됐다. 또한, 추가적으로 ‘향후 코로나19 종식 이후에도 이러한 방식으로 교육이 진행됐으면 좋겠다’는 피드백이 많았다.양질의 학습경험을 제공하기 위해 교육과정 전에는 반응형 웹메일을 제공하여 사전 학습과 더불어 교육에 대한 기대감을 높일 수 있도록 했고, 교육 입소 시에는 학습에 필요한 물품을 러닝 키트(Learning Kit)로 제공했다. 또한, 교육과정 진행에 있어서 학습자 5명-6명으로 구성된 팀이 협업하는 활동이 전체 교육시간의 60~70%를 차지하도록 설계했고, 각 팀에는 HRD 실무자들이 담당 퍼실리테이터로 지정되어 과정의 처음부터 끝까지 학습자들과 커뮤니케이션하며 학습집중도를 높이는 데 집중했다.물론 과정 운영을 위한 설계뿐만 아니라, 학습내용에 있어서도 학습자들에게 필요한 맞춤 교육내용을 제공하기 위하여 많은 노력을 기울이고 있다. 예를 들면, 팀장급들의 리더십 향상을 위한 ‘Leadership Enhancement’ 과정의 경우, 일반적인 리더십 교육내용이 아닌, 현대그룹 팀장들의 리더십역량 다면진단 데이터를 분석하여 실제 팀장들에게 필요한 내용으로 교육과정을 구성했는데, 데이터 기반의 맞춤화 교육은 향후에도 중요성이 커질 것으로 생각된다.또 다른 교육과정으로는, 상시 재택근무로 인해 더욱 어려워진 성과평가와 피드백 면담에 대한 과정으로 메타버스 플랫폼을 활용하여 과정을 개설하고, 그 안에서 피드백 면담을 개별적으로 Role Play해보고, 전문가의 피드백도 받을 수 있도록 구성했다. 이러한 메타버스 플랫폼 외에도 교육내용에 따라 다양한 디지털 툴을 활용하여 교육효과성을 높일 수 있도록 했다.이와 더불어 적시성 있는 교육콘텐츠의 제공을 위해, 학습자들 요구분석을 통해 필요한 학습내용을 5분-10분의 짧은 영상으로 제작하여 수시로 제공하고 있는데, 필요한 시점에 빠르게 콘텐츠를 제공하기 위하여 특수한 경우를 제외하고는 자체적으로 촬영과 편집을 하고 있다.서술한 많은 노력에도 불구하고 항상 아쉬움은 남기 마련이다. 그렇지만 아쉬움을 극복하고, 학습자에게 더 좋은 학습경험을 제공함으로써 조직의 미래 성과에 기여하는 HRD 부서가 되기 위해 현대그룹 HRD Center 담당자들은 지속적으로 스스로를 reskilling하는 중이다. 작은 사례지만 현대그룹의 사례를 바탕으로 모든 조직의 HRD 담당자들이 조직의 미래에 기여하는 역할을 성공적으로 수행하길 소망해 본다.김미애 현대그룹 인재개발센터 매니저
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