PRACTICE

직원경험이 이슈다. 비대면 근무, 디지털 혁신, MZ세대의 등장, 코로나19 팬데믹 등 최근 경영환경을 떠올려보면 직원경험이 화두로 오르내리는 모습은 그리 놀랍지 않다.많은 기업이 새롭고 다양한 근무환경과 테크놀로지를 통해 직원몰입 향상에 투자하고 있지만 기대만큼 효과를 발휘하지 못하는 게 현실이다. 회사에 만족하는 직원들 중 1/3은 여전히 퇴사를 고려한다. 이런 이유로 인해 많은 기업이 ‘직원경험’에 관심을 갖기 시작했다. 구성원을 ‘고객’과 같은 존재로 인식하고 이들의 니즈와 욕구를 채워주기 위해 노력하고 있다.직원경험은 마케팅에서 강조하는 고객경험에서 차용한 용어다. 우리는 흔히 우수한 제품을 만들어서 제공하면 고객이 따라올 거라고 생각한다. 고객 충성도는 우수한 제품의 결과물이라는 식이다. 하지만 최고의 제품을 만든다고 고객 팬덤이 자동으로 형성되진 않는다. 탈레스 테이셰이라 하버드 경영대학원 교수는 에어비앤비, 우버, 아마존이 타의 추종을 불허하는 제품이 아닌 고객의 욕망을 이해하고 탁월한 고객경험을 제공했기에 오프라인 시장을 무너뜨렸다고 말한다. 마찬가지로 탁월한 직원경험은 비즈니스에 긍정적인 영향을 준다."직원경험은 조직의 내부 고객인 구성원의 경험이다.구체적으로 구성원의 기대치이자 그들이 겪는 업무환경이며,입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다."---마인드셋 전환직원경험은 조직 구성원의 경험을 의미한다. 구성원의 기대치이자 직원들이 겪는 업무환경이며 입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다.고객으로서 우리의 경험을 생각해보자. 어딘가로 이동하기 위해 택시를 타는 순간은 이제 편리함 그 자체다. 길거리에 나가서 지나가는 빈 택시를 잡는 모습은 옛날이야기다. 집에서 스마트폰으로 택시호출 앱을 열고 내가 가고자 하는 목적지를 입력하기만 하면 충분하다. 우리는 그저 집까지 찾아온 택시를 타기만 하면 된다. 도착지가 어디인지 어떻게 가는지 설명할 필요도 없다. 미리 등록된 신용카드로 터치 한 번만 하면 결제가 끝난다. 도착 후에는 운행이 맘에 들었는지 친절하게 물어보기도 한다.반면 직장에서 우리의 모습은 어떠한가? 나보다는 조직이 먼저인 경우가 대부분이다. 조직의 필요에 의해 부서에 배치되고 일이 주어진다. 내가 가진 스킬이나 관심사를 신경 쓰는 느낌을 받기 어렵다. 내가 원하는 장소나 시간에 근무하기에도 많은 제약이 있다. 반복적인 자료 찾기와 보고, 다수의 대면 회의에 지친 일상을 보낸다. 그럼에도 5명 중 3명은 평가결과와 급여가 공정한지 의문을 가지고 있다. 3명 중 1명은 일자리가 없어질 거라는 불안감을 가지고 있으며, 업무로 인한 만성적인 건강 질환을 호소한다. 직장에서의 하루가 편리하고 목적에 맞도록 택시타기 경험을 반영한다면 구성원이 느끼는 감정은 어떠할까?탁월한 고객경험은 우연히 만들어지지 않는다. 고객에 대한 공감을 바탕으로 계획적이고 인간 중심인 설계 기법을 활용해야 한다. 이제 HR도 더 나은 고객경험을 만드는 방법을 거울삼아 회사 내 고객인 직원들에게 탁월한 경험을 제공할 필요가 있다.직원경험 설계하기탁월한 직원경험을 제공하기 위해서는 가장 우선적으로 직원을 고객처럼 대해야 한다. 조직의 직원이 누구인지, 원하는 것은 무엇이며 고충은 어떤 것이 있는지 깊이 이해해야 한다. 조직에서 직원들의 제반 문제를 해결할 때 그들은 고객과 비즈니스에 보다 집중할 수 있다. 성별, 연령, 지역, 니즈 등을 통해 고객을 세분화하고 맞춤화해서 고객경험을 높이듯, 조직 구성원을 대할 때도 천편일률적인 접근법에서 벗어나야 한다. 구성원은 세대, 하는 일, 성격 등에 따라 제각각 동기부여 요소와 고충점이 다를 수 있다는 점을 고려해야 한다.여기서 중요한 점은 ‘구성원’의 실체가 무엇인지 살피는 일이다. 직원을 파고 들어가다 보면 결국 그들의 욕망(needs & wants)과 만나게 된다. 욕망의 조합이 바로 직원이다. 문제는 이제 욕망이 생성되고 조합되고 표현되는 경로가 완전히 바뀌었다는 점이다. 기존에는 구성원의 욕망 경로가 Outside-in 형태였다. 회사가 설정해 놓은 제도와 정책에 의해 욕망이 외부에서 주입됐다. 예를 들어 경력성장 목표를 직원 자신의 욕망에 의존하는 게 아니라 회사가 설계해 놓은 경력경로를 접하고 나서 자기가 어디로 갈지를 깨닫는 방식이었다. 이런 시절 직원의 욕망은 평균적이었고 수동적이었다. 그래서 직원들은 비슷한 하나의 덩어리로 취급됐다.하지만 지금 직원 욕망의 경로는 Inside-out이다. 다양한 미디어와 정보에 대한 접근성이 높아지면서 구성원은 무엇이 자신의 욕구를 충족하는지 선택하기 시작했다. 소셜미디어를 통해 자신들의 욕망을 표현하는데도 서슴지 않는다. 또한, 다른 사람의 욕망을 보면서 자신의 욕망을 자각하기도 한다. 구성원은 이제 평균적인 경험보다 자신의 욕망과 가치에 부합하는 경험을 원하게 됐고 비슷한 욕망끼리 모여 힘을 만들기 시작했다. 욕망의 Inside-out은 우리가 과거에는 보지 못했던 새로운 직원을 등장시킨다. 바로 ‘개인화된 직원’이다. 이제 직원은 한 덩어리의 집합명사일 수 없다. 그 안에는 무수한 성향과 욕망을 가진 구성원이 있고, 이런 욕망이 서로 밀고 당기고 조합되면서 그들이 진짜 원하는 페르소나를 만든다. 그러니 직원을 욕망 단위로 분해해 어떤 배열, 어떤 조합이 있는지 집요하게 추적해야 한다.다음으로 직원의 관점에서 그들의 경험을 설계해야 한다. 직원이 겪는 경험은 동일하지 않다. 일부 경험은 다른 경험보다 더 영향력을 미치는 것으로, 큰 정서적 몰입을 유도한다. 예를 들어 육아 휴가에서 복귀하는 순간은 인간성을 내포한 감성이 강조되는 경험을 만들어야 한다. 한편 효율성이 강조되는 직원경험도 있다. 이러한 경험은 가급적 단순화·자동화돼야 한다. 예를 들어 온라인몰에서 다양한 구매 옵션을 탐색할 수 있는 것처럼 스마트폰으로 손쉽게 자신의 복지혜택을 탐색할 수 있어야 한다. 이런 방식을 통해 HR 담당자들은 특정 상호작용에서 인간의 손길이 필요한 상황과 테크놀로지를 적용해야 하는 상황을 구별할 수 있다.직원경험은 새로 등장한 개념이지만 그 영향력에 대한 연구는 놀랍다. MIT 연구에 따르면, 탁월한 직원경험을 제공하는 조직은 혁신과 고객만족에 있어 2배 이상의 성과를 거두고 있다. 수익성 측면에서는 4배 이상의 차이를 보인다는 연구결과도 있다."기업은 세분화와 맞춤화로 고객경험을 높이듯세대, 하는 일, 성격, 역량과 경력 등을 고려해서구성원만의 동기부여 요소와 고충점을 찾아야 한다."직원경험은 잠시 유행하는 캐치프레이즈 이상이다. 구성원을 바라보는 마인드셋 변화이며 그들이 맘껏 성장하고 성과를 발현하는 환경을 제공하는 데 중요한 요소다. 이제 직원들의 경험 설계에 중심을 두어 그들의 문제를 해결하는 방법을 고민할 때다. 비즈니스 세계에서 경험이 중요하듯, 조직의 성과를 강조하는 것뿐만 아니라 직원들과의 공감에 신경을 써야 한다. 직원들에게 투자하는 방식을 바꾸면 미래에 더 큰 비즈니스 수익을 올릴 수 있다. 그러니 직원들이 회사의 고객만큼 만족하지 못하는 이유가 무엇일지 스스로 질문해 보자.▶김주수 부사장/리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.

미국에 본사를 둔 제너럴모터스(General Motors, 이하 GM)는 혁신적이고 모범적인 기업문화를 조성해서 미래 모빌리티 시장을 선도하고, 세계에서 가장 다양성과 포용성이 높은 기업으로 거듭나고자 여러 노력을 경주하고 있다. 그 일환으로 한국GM은 지난 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다. 다양성 위원회는 2021년에는 ‘Listen to Embrace’, 2022년에는 ‘Build the Network’를 목표로 다채로운 활동을 전개하며 모든 구성원이 같은 눈높이에서 자유롭게 목소리를 내며, 함께 변화·성장하는 건강한 기업문화 형성에 공헌하고 있다. 다양성과 포용성은 역량개발의 강력한 촉매이기에 이번에는 한국GM의 다양성 위원회와 기타 활동을 심층 조명했다.GM은 ‘교통사고 제로’, ‘탄소배출 제로’, ‘교통체증 제로’가 골자인 ‘트리플 제로’ 를 비전으로, 이를 실현하기 위한 열쇠는 ‘전동화’로 보며 전기차와 자율주행 기술의 대중화를 통해 미래 모빌리티 시장을 선도하고자 한다. 이처럼 친환경, 지속가능성, 변화, 혁신 등을 아우르는 목표를 달성하려면 기업문화를 혁신해야 한다. 그런 차원에서 GM은 직원 행동 양식에 ‘포용’을 추가했다. 또한, ‘포용 위원회’를 창설해서 여러 기업과 ‘다양성 및 포용성을 위한 CEO 행동 서약’, 임금 형평성을 위한 ‘오바마 정부의 임금 서약’, ‘평등법을 위한 기업 연합’ 등의 단체 및 서명에 참여했다. 여성 최초로 자동차 업계 CEO로 취임한 메리 바라(Mary Barra) GM 회장 역시 윤리와 포용 중심 리더십을 발휘하며 다양성과 포용성이 높은 기업으로의 변화를 가속하고 있다. 한국GM은 이러한 조직의 방향성에 맞춰 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다.---다양성 위원회는 2005년 조직된 ‘여성위원회’를 근간으로 하며 연령, 성별, 배경, 부서, 직위 등이 다른 한국GM과 GM테크니컬센터코리아 구성원들로 이뤄졌으며 한국GM을 2024년까지 가장 포용성 넘치는 회사로 인식되도록 하는 것이 목표다. 다양성 위원회 구성원들은 기업문화 변화의 필요성을 느끼고 있으며, 그 변화에 자신의 목소리가 적극적으로 반영되길 희망하는 주도성과 진취성을 가진 이들이다. 2021년에는 ‘Listen to Embrace’를 목표로 임직원들의 다양성과 포용성에 대한 관점과 생각, 현실에서 편견과 차별이 어떻게 무의식적으로 자라고 있는지를 공유하고 공감하는 활동들을 전개했다. 2022년에는 ‘Build the Network’를 슬로건으로 한국GM 사업장을 둘러싼 파트너사, 지역 커뮤니티 등과의 협력을 통해 다양성, 공평성, 포용성의 가치를 널리 공유하며 함께 성장할 수 있는 시간을 갖고자 한다.다양성 위원회의 대표적인 활동을 보면 먼저 인기 토크쇼 ‘유퀴즈온더블록’ 을 벤치마킹해서 위원회 출범을 알리고 목표와 계획을 전사에 공유하며 임직원의 참여를 독려했다. 이후로는 사내 곳곳의 모니터를 적극 활용해서 이해가 쉽고 재미있는 영상을 공유하며 젠더 갈등부터 일상적이고 사소하게 일어나는 차별에 관해 성찰해 보는 기회를 제공했다. 특히 작년에 ‘먼지 차별’ 개념을 소개한 영상은 임직원과의 직접적인 소통을 통해 제작된 것으로 여러 조직 내 ‘다양성과 포용성(DE&I)’ 교육 자료로 활용되고 있다. 평소 쉽게 마음을 전하지 못한 타 부서나 팀 직원에게 감사함을 표하는 ‘Thank you 이벤트’를 통해 추첨된 사연의 주인공에게 편지와 선물을 전달하는 가슴 따뜻한 행사도 있었다. 그 외 다양성에 관해 자발적으로 공부하고 논의하는 소그룹 정기 미팅인 DC4Learn도 운영 중이다.그런가 하면 다양성 위원회는 2021년 12월 6일부터 10일까지 ‘다양성 주간’을 개최하며 화제를 모았다. 6일에는 장애인 교육권과 특수교육을 다룬 영화 ‘학교 가는 길’ 상영 및 감독과의 대화 시간을 가졌고, 7일에는 ‘다(多)가치, 다 같이’를 테마로 ‘다양성 이해를 위한 소통 강연’ 을 열어 베트남, 몽골, 페루 출신 패널을 초청해서 그들의 경험을 듣고 다문화 가정에 대해 이해하고 가치를 공유했다. 이밖에도 다양성 위원회는 세대 간 소통을 장려하며 서로의 차이를 좁히는 토크쇼 ‘90년대생이 왔다’ 및 김경일 아주대 교수와 함께하는 ‘다양성과 포용성의 심리학: 다양성과 포용성이 만드는 행복이 역량인 이유’ 강연을 열어 임직원의 폭발적인 반응을 얻었다. 또한, 다양성 주간의 하이라이트 중 하나로 꼽히는 임직원 기부 물품으로 진행된 옥션을 통해 도움의 손길이 필요한 지역단체를 돕는 CSR 활동은 ‘가장 포용적인 회사’가 되고자 하는 목표에 한 걸음 가까이 다가가는 데 공헌했다는 평가다. 이처럼 다양성 위원회는 업무와 조직 만족도 제고, 소속감 형성, 다양한 아이디어 도출을 통한 성과 창출에 큰 역할을 하고 있다. 다양성 위원회는 앞으로 인적 구성을 확대해서 구성원 전체가 함께 개방적이고 수평적인 조직을 만들어 더 나은 의사결정이 이뤄지는 유의미한 변화를 앞당기고자 한다.이외에도 GM은 모범적인 기업이 되기 위한 활동을 수행하고 있다. 같은 문화, 배경, 관심사를 가진 직원들이 자체적으로 만들고 참여하는 11가지 직원 리소스 그룹(Employee Resource Groups, 이하 ERG)이 대표적이다. 해당 그룹은 조직 전체 연계 강화, 직장 내 네트워킹 활성화, 원활한 문화적 교류를 촉진하고 있다. 미국 본사 포함 약 800명이 소속되어 있고, 그중 하나인 GM Able은 2021년 한국GM에도 출범했으며 세 가지에 초점을 두고 있다. 첫째, 근무 환경 개선으로, 장애를 가지고 있는 사람들이 어려움을 겪고 있는 시설에 대해 알아볼 계획이다. 둘째, 장애인들을 위한 자동차 편의 장치에 적극적으로 투자해서 차량 이용에 따르는 불편함을 없애고자 한다. 셋째, 본인 또는 가족들이 겪고 있는 장애를 솔직하고 자유롭게 밝힐 수 있는 문화 조성이다. 언급된 사안들은 시작 단계지만 더욱 발전될 것이라는 평가다. 한편, 한국GM은 회의 문화 개선을 위해 ‘님’ 호칭 사용을 권장하고 있다. GM의 강점은 수평적인 문화지만 한국의 경우 문화 및 정서상 여전히 직급이 높은 사람들에게 본인 의견을 과감하게 개진하는 것을 어려워하는 이들이 많다. 이미 여러 팀에서 긍정적인 반응을 보이고 있으며, 피드백을 바탕으로 수정 및 보완 후 전사에 적용 예정이다.기업 구성원의 역량을 개발하려면 그들이 자유롭게 생각하고, 그것을 업무나 회의 및 보고에 반영할 수 있는 생태계를 조성해야 한다. 이를 위한 키워드가 바로 다양성과 포용성이다. 그런 측면에서 한국GM이 앞으로 보여줄 다양한 행보는 주목할 필요가 있다.