PRACTICE

미래 기업 성과는 고객의 변화를 제대로 따라잡고 경쟁사와 차별화된 가치를 만들어내는 데 있어 주체적 역할을 수행하는 조직 구성원들의 창의적인 잠재력을 어떻게 효과적으로 관리하는가에 달려있다. 이때 핵심 역할을 수행하는 것이 바로 성과관리다. 그런데 우리 기업들의 성과관리 방식은 환경이 변화하는 속도가 더욱 빨라지고 복잡성이 커지는 현재 상황에서 그 유효성이 떨어지는 통제나 일방적 지시 방식에서 크게 벗어나지 못하고 있다. 그렇기에 새로운 비즈니스 환경에 적합한 혁신적이고, 창의적인 인간의 속성이 발휘될 수 있도록 하는 새로운 성과주의 모델 정립이 필요하다.최근까지 성과관리는 실적이 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 상대적으로 구분해서 차등적 보상을 하는 데 중점을 뒀다. 우수한 구성원에게 더 많은 보상을 함으로써 능력주의 문화를 고취하고 조직의 성과를 높이는 동시에, 보상의 공정성을 제고하고자 하는 취지인 것이다. 하지만 이러한 성과주의 방식은 잘못 운영되면 조직 구성원들의 창의력과 같이 내재적인 동기를 오히려 떨어뜨릴 수 있다. 상대평가에 의한 차별적 보상은 팀워크를 약화시키고 단기간의 성과에 초점을 두도록 조장하며 구성원들을 눈치꾼으로 만드는 경향이 있다. 또한, 성과 제고에 대한 압력이 높아지면 구성원들은 오히려 새로운 시도보다는 기존 관행과 검증된 지식만을 따르려는 경향이 높아져 현시점에서 무엇보다 중요한 혁신이 어려워질 수 있다. 따라서 최근 시장을 선도하는 성과를 만들어내는 데 기반이 되는 조직 창의 및 혁신 제고를 위한 성과주의 실현 노력이 강화되고 있다."기업들은 관행과 검증된 지식을 따르고,단기 성과에 집중하며, 서로의 눈치를 보게 만드는기존 성과관리의 단점 개선에 집중하고 있다."---급변하는 환경에의 대응을 위한 피드백 중시기업 환경의 급격한 변화가 이뤄지는 상황에서 연말 일회성으로 진행되는 기존 평가제도가 조직 성과를 높이는 데 도움을 주지 않는다는 인식이 높아지고 있다. 상황이 급변하면 실행 계획, 지표, 목표 등의 신속한 변화가 필수적이기 때문이다. 따라서 기업들은 연속적/일상적 피드백 활동이 중심이 되는 새로운 평가 시스템으로의 전환을 강화하고 있다.GE는 매년 연말에 시행하는 정례적인 평가가 비생산적이고 실망감을 부추기는 제도라고 생각해서 평가를 상시 평가로 전환했다. 이를 통해 평가를 연말의 깜짝 사건이 아니라 리더와 팀원 사이에 일상적으로 의견을 주고받는 과정으로 변모시키고 있다. 소프트웨어 개발 업체인 어도비는 목표 설정 및 평가를 실시간으로 진행하는 ‘체크인(Check-in)’이라는 평가 방식을 도입했다. 새로운 제도를 통해 구성원들은 연중 수시로 사업 상황을 반영해서 목표를 수정하거나 현재 시점에서 어느 정도의 성과를 달성했는지, 관리자가 지원해야 할 부분은 무엇이 있는지, 구성원들이 보완해야 할 부분은 무엇인지에 대한 대화를 나눈다.또한, 국내외 기업들은 현재의 평가 방식을 제로 섬에서 포지티브 섬으로 전환하기 위해 절대평가를 강화하는 모습을 보이고 있다. 예컨대, 삼성전자와 LG전자의 경우 상위 10%를 제외하고는 평가 등급의 비율을 정하지 않은 절대평가를 도입했다. 이를 통해 보다 혁신을 위한 창의적 과정을 평가하고, 만약 실패가 발생했다고 하더라도, 이를 기반으로 미래에 더 큰 성과를 올릴 수 있도록 재도전의 기회를 부여하고자 하는 것이다. 동시에 구성원 간의 협력과 시너지 제고도 도모하고 있다.넥스트 빅싱 창출을 위한 실험과 실행 장려기업이 지속적으로 성장하고 살아남기 위해서는 시장과 고객 변화의 물결을 이해하고, 미래 고객가치 창출 관점에서 우리가 무엇을 할 수 있을지를 고민하고 실행함으로써 넥스트 빅싱(Next Big Thing)을 창출해야 한다. 그런데 창의적 혁신 성과의 대부분은 단숨에 성취되는 것이 아니라 다양하게 실행해보고, 반복되는 실패 과정에서 해답을 얻어낸다는 특징을 보인다. 따라서 성과주의 역시 다양한 실험과 실행을 장려하고, 수많은 위험을 감수해서 창의적 결과를 창출한 사람들이 보다 인정받을 수 있도록 하는 것이 중요하다. 그렇지 않다면 독창적인 결과물을 만들어 낼 열정과 이유가 사라질 수밖에 없다.구글은 OKR(Objective and Key Results) 기법을 활용해서 구성원들의 도전적이고 창의적인 아이디어 실행을 장려하고 있다. 여기서 목적(Objective)은 조직 미션과 연계하여 임직원이 수행해야 하는 일을 말하며, 핵심 결과(Key Results)는 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대한 목표를 가진 구체적인 방안이라 할 수 있다. OKR로 관리되는 과제는 그 달성 방법이 아직 명확하지 않고 도전적이며 난이도가 높기 때문에 목표의 60%-70%를 달성하면 우수하다는 평가를 받는다. 그리고 실패하더라도 의미가 있다고 판단되면 승진 등의 보상이 주어진다.세대별 공정성을 아우르는 성과주의조직 구성원들의 다양성 증대로 인해 성과관리의 복잡성도 증가하고 있다. 조직 구성원들은 조직에 여러 요구 사항을 이야기하고, 그 내용도 지속적으로 변화하고 있다. 특히, 조직에서 역할과 비중이 점차 높아지고 있는 MZ세대는 성과관리를 바라보는 시선이 기성세대와 다르다. 살아온 환경과 경험에서 차이가 나기 때문이다. 과거에는 승진 심사를 목전에 둔 구성원에게 좋은 평가를 몰아주는 것이 당연하게 여겨졌고 불만이 있더라도 대부분의 구성원이 이를 받아들였다. 하지만 이제는 이러한 관행이 옳다고 생각하는 구성원들은 많지 않다. 특히, MZ세대는 연공과 형평성에 의해 성과관리가 이루어지는 것을 결코 공정하다고 생각하지 않을 것이다.성과주의가 공정하게 이뤄지지 않는다고 생각되면 구성원들은 조직과 리더에 대한 부정적인 감정이 생기게 되고 동기부여 역시 저하될 수밖에 없다. 그런데 공정함을 달성하는 것은 쉽지 않다. 공정성의 실현은 한번 정해지면 변하지 않는 정적인 개념이 아닌 상황에 따라 변하는 동적인 개념인 것이다. 따라서 조직이 추구하는 공정함에 대해 구성원들과 소통하면서 함께 만들어 나가는 것이 중요하다.김범열 자문LG경제연구원(현 경영연구원)에서 30년 넘게 인사/조직/전략 관련 연구 및 컨설팅 업무를 수행했다. 현재 퇴임하여 LG경영연구원 자문으로 있으며, 경영학 박사이다. 현 다목적 방사광가속기 구축사업추진위원회 위원이며, 인사혁신처 자체평가위원회/정책자문위원회 위원, 국가과학기술심의회 기초기반전문위원회 위원 등을 역임했다.

고령사회에 몰려온다전 세계가 엄청난 인구구조 변화를 겪고 있다. 미국은 65세 이상 인구가 매일 1만 명씩 늘어나면서 2030년에는 5명 중 1명이 65세 이상일 것으로 예측된다. 한국의 상황은 이보다 심각하다. UN은 65세 이상을 '노인'으로 규정하는데, 노인 인구가 차지하는 비율이 7% 이상이면 고령화사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령사회로 분류한다. 대한민국은 현재 고령사회다. 통계청이 발표한 ‘2020년 인구주택총조사 결과’에 따르면 65세 이상 고령인구는 전년보다 46만 명 증가한 820만 6,000명으로 조사됐다. 고령층 인구가 처음으로 800만 명을 넘어섰다. 전체 인구에서 고령인구가 차지하는 비중은 16.4%로 10년 전 11.3%에서 급격히 뛰었다.문제는 한국의 고령인구 증가 속도가 매년 빨라지고 있다는 점이다. 2018년 0.6% 포인트 증가한 고령인구 비중은 2019년 0.7%포인트, 2020년 0.9%포인트 등으로 증가폭이 커졌다. 이 같은 추세가 지속되면 향후 3년-4년 내 고령인구 비중이 20%를 넘겨 초고령사회에 진입할 것이 예상된다. OECD 보고서에 따르면 2045년에는 일본을 넘어 세계 1위의 고령화 국가가 될 전망한다.고령화는 인재채용, 급여와 보상체계, 일하는 방식, 업무 구조에 이르기까지 여러 면에 영향을 미친다. 그런데 어떤 이유에서인지 이러한 메시지가 잘 전달되지 않고 있다. 고령화가 전례 없는 방식으로 경영환경을 변화시킬 것임에도 불구하고 기업들은 이 문제를 제대로 인지하지 못한 모습니다.---고령인력에 대한 편견전 세계 인구구조가 변화하고 고령화된다는 사실에는 모두가 공감하는 편이다. 또한, 고령화가 미치는 영향을 대개 부정적이라고 바라보는 견해가 지배적이다. 고령화로 인한 경제성장 둔화, 생산성 저하, 사회 의존도 증대를 경고한다. 성장 잠재력이 쇠퇴할 것으로 보고 노동력 공급이 감소하고 생산성 증가가 둔화될 것을 걱정한다. 이렇게 우울한 전망의 근거는 무엇일까? 경제학자들은 인구 부양비를 자주 언급한다. 부양비란 노동인구에 속하지 않는 15세 미만 인구와 65세 이상 인구의 합을 생산가능인구로 나눈 비율이다. 이 척도는 고령자가 보통 생산활동을 하지 않으며 노년에 연금 소비 외에는 하는 일이 없다고 가정한다. 이 가정이 옳다면 ‘실버 쓰나미’를 심각하게 우려하는 게 합당하다. 고령인력 상당수가 병들고 할 일도 없고, 외롭고 궁핍하며, 인지 장애가 있다면 참으로 우울한 미래일 수밖에 없다.하지만 이는 잘못된 전망이다. 신체적, 인지적 장애로 고통받거나 다른 이유로 활동적인 일상생활을 유지하지 못하는 고령인력도 있지만, 그보다 훨씬 많은 고령인력은 경제 활동을 할 능력과 의지가 있다. MERCER의 글로벌 인재보고서에 따르면 베이비붐 세대의 72%가 은퇴 후에도 일을 하고 싶다고 말한다. 이런 조사결과는 고령인력의 일자리와 생산성을 예측하는 데 쓰인 가정이 틀렸음을 말해준다. 스탠포드 장수연구센터의 로라 카스텐슨(Laura Carstensen) 교수의 연구에 따르면 오늘날 전형적인 60대 근로자들은 건강하고, 경험이 많으며, 젊은 직원들보다 직업 만족도가 높을 가능성이 높다. 직업의식과 애사심도 높다. 업무지식이 많으며 사회적 갈등을 해소하는 데도 능숙하다. 출세보다 의미 있는 기여에 관심이 많다. 또한, 사회적 결속력을 키우고 정보와 조직 가치를 공유할 가능성 역시 젊은 직원들보다 높다.그럼에도 불구하고 고질적인 연령차별주의에서 비롯된 선입견은 사회 곳곳에 굳게 자리 잡고 있다. 고령직원의 장점은 고정관점에 가로막혀 인정받지 못하는 경우가 많다. 젊은 직원 중심의 조직문화는 고령직원의 가치를 폄훼한다. 기업 대부분은 젊은 직원들에게 보다 많은 투자를 한다. 50세 이상 직원들을 교육하는 건 소홀히 한다. 고령직원의 존재 자체를 생각하지 않으려는 기업들도 있다. 최근에는 사회적으로 성별, 인종, 성적 지향을 바탕으로 누군가를 조롱하거나 고정관념을 가져서는 안 되는 분위기다. 그런데 나이에 대해서는 아직도 그래도 되는 분위기다. 다양성과 포용성 관점에서 대변되지 않는 유일한 집단은 고령직원인 듯하다. 그렇다면 어떻게 하면 기업이 고정관념과 장애물을 극복하고 재능과 능력있는 고령직원을 제대로 활용할 수 있을까?정년에 대한 고정관념 버리기우선 모든 직원이 월요일부터 금요일까지, 9시부터 6시까지 한 사무실에서 근무해야 한다는 사고를 버릴 필요가 있다. 60세에 정년퇴직한다는 개념도 다시 생각해봐야 할 것이다. 대신 고령직원의 능력과 성향에 적합한 창의적 멘토링, 시간제 일자리, 유연근무제, 안식년 같은 기회에 투자해야 한다. 많은 고령인력은 유연한 근무시간과 단계적 은퇴 기회가 주어진다면 높은 연봉도 포기할 의사가 있다고 말한다. 일부 기업은 이미 전통적인 근무 형태를 벗어난 프로그램을 도입해 성공적인 업무환경을 마련하고 있다. 미국의 편의점 CVS는 ‘스노우버드 프로그램’을 통해 고령직원들이 계절에 따라 다른 지역을 여행하며 근무할 수 있도록 타 지역 CVS 파견근무 기회를 준다. 홈디포(Home Depot)는 퇴직한 노동자 수천 명을 고용하여 그들의 전문지식을 매장에서 활용한다. 미쉐린(Michelin) 역시 은퇴한 직원을 재고용해 프로젝트 감독, 지역사회 관계 증진, 직원 멘토링을 담당케 한다.세대간 조합을 고려한 조직구성조직을 구성할 때 연령대 조합을 고려할 필요가 있다. 앞으로 머지않아 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 네 세대에 이르는 인력이 함께 일하는 기업이 많아질 것이다. 이 과정에서 세대간의 고정관념은 효과적인 조직운영을 방해할 수 있다. 예를 들어 모든 세대가 의미 있는 일을 원하지만 자기 세대를 제외한 나머지는 단순히 돈을 위해 일한다고 믿는다는 연구결과가 있다. 기업은 직원들이 공유하는 공동의 가치를 강조해야 한다. MZ세대만을 공략하는 전략은 편협한 시각이다. 모든 직원이 같은 조직에서 근무하며 최고의 성과를 내도록 돕는 요소에 집중할 때 휠씬 좋은 결과를 얻을 것이다. 다양한 세대에 속하는 직원들이 상호보완하고 배울 방법을 마련하는 게 핵심이다. 젊은 직원의 에너지와 속도에 연륜 있는 직원의 지혜와 경험을 결합하는 세대 간 협력을 통해 경쟁력을 높일 수 있다.PNC 파이낸셜그룹은 다양한 세대로 팀을 구성해 타깃 고객에 대한 이해도를 높임으로써 금융 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다. 글로벌 제약사 화이자(Pfizer)는 세대 간 협력이 주는 혜택을 누리기 위해 ‘시니어 인턴 제도’를 실험적으로 도입했다. 2015년 개봉한 영화 ‘인턴’에서 모티브를 얻어 2016년부터 시작했다. 70세의 시니어 인턴은 기업 홍보, 커뮤니케이션 담당 경력을 바탕으로 동일 분야에서 20세 초반의 젊은 인턴들과 함께 일했다. 비록 시간당 18.25 달러의 급여였으나 돈의 많고 적음에 상관없이 회사에는 전문 분야에 대한 자문을, 같이 일한 젊은 인턴들에게는 업무에 대한 조언뿐 아니라 삶에 대한 자세 등을 멘토링 함으로써 성공적인 역할을 수행했다."나이로 대표되는 여러 고정관념을 버려야머지않아 다가올 초고령사회에 대응할 수 있다."고령인력을 위한 업무환경 개선BMW는 생산직 근로자의 고령화로 인해 예상되는 생산성 저하에 대응하기 위해 조립 라인과 프로세스를 재설계하고 근무환경을 개선하는 에르고노믹스(Ergonomics) 프로젝트를 진행했다. 이를 통해 무릎에 무리가 가는 것을 막고 전기 충격을 줄이는 나무 바닥, 신체의 무리를 줄여주는 이발소식 의자, 시력에 도움을 주고 품질 에러를 줄이는 확대경 등 고령인력의 근무 효율을 높이는 여러 장치를 고안하는 등 총 70여 가지를 개선했다. 총 5만 달러가 소요되었으나 연간 생산성이 7% 상승했고 결근율도 동종업계 수준이던 7%에서 2%대로 하락했다.지멘스는 고령인력의 역량개발을 위해 콤파스 프로세스라는 역량개발 프로그램을 운영한다. 자신의 강약점에 대해 상사, 동료, 고객으로부터 360도 피드백을 받고 워크숍을 통해 이를 분석, 구체적 경력개발 계획을 수립한다. 계획의 현실성 등을 경영진, 인사부서와 검토하고 그 계획에 따라 경력개발을 수개월 진행한 후 2차 워크숍을 통해 진척 상황과 문제점을 점검하고 추가적인 방안을 수립한다.유연근무제부터 다양한 세대가 어우러진 팀 구성, 고령인력을 위한 업무환경 개선 등 변화가 일어나기 위해서는 조직과 인력관리의 프로세스 재조정이 필요하다. 인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없다. 고령화에 선제적으로 대비하는 것은 기업문화를 바꾸고 기회를 창출하며 성장을 촉진하는 광범위한 변화를 이끄는 데 도움을 줄 것이다.