PRACTICE

하나금융그룹은 아시아 최고 금융그룹으로의 도약을 위해 구성원의 다양성 확대 및 전문성 강화에 노력을 기울이고 있다. 이에 하나금융그룹 하나리더십센터는 차세대 여성 리더를 육성하고자 2021년 6월에 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’ 프로그램을 출범시켰으며 약 6개월 동안의 1기 여정을 성공적으로 마쳤고 현재 2기 참여자들을 선발 중이다. 프로그램의 키워드인 ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으킨다는 의미를 담고 있다. 그룹 차원에서의 의지를 바탕으로 체계적이고 전략적으로 육성된 여성 리더들은 탁월한 리더십, 통찰력, 소통과 경청 등의 역량을 발휘하며 이름 그대로 새로운 변화를 일으키고 있다."하나금융그룹의 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’는여성의 행동과 목소리, 감성을 통해다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는그룹의 방향성에 맞춘 여성 리더 육성 프로그램이다."하나금융그룹은 ‘강점 극대화 및 비은행 사업 재편’, ‘글로벌 리딩금융그룹 위상 강화’, ‘디지털 금융 혁신’이라는 그룹 차원의 3대 전략을 실현하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 하나금융의 하나리더십센터도 그룹의 방향성에 맞춰 구성원 역량개발 및 교육의 수준을 높이고자 한다. 그중 『월간HRD』는 전문성과 다양성을 겸비한 여성 리더를 육성하고자 개발된 프로그램인 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’를 취재했다. ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는 의지의 표현이다. 구성원을 설득하고 이해시키며 함께 의사결정하는 리더가 필요하다는 통찰이 프로그램 기획의 주된 요소였다.하나 웨이브스는 작년 6월 1기가 출범하며 여정의 시작을 공식적으로 알렸다. 1기에는 총 34명의 인원이 참여했다. 이들은 하나금융그룹의 관계사에서 최고경영자가 직접 추천했고 엄정한 심사를 거쳐 최종 선발된 인재들이다.---참여자들은 6개월 동안 리더에게 요구되는 공통역량을 교육받았으며 ▲그룹 멘토링 ▲ 온라인 MBA ▲자기주도학습(인문학, 디지털, 리더십) ▲독서토론 ▲소규모 자율 멘토 활동 ▲전략과제 발표 등의 프로그램을 수료했다. 특히 독서토론에서는 선정된 경영 도서의 메시지를 주제로 생각을 공유하는 시간을 가졌고, 블렌디드 러닝 형태로 온라인 학습과 강당에서 직접 교육에 참여하는 방식이 결합됐다. 지방에서 교육받는 참여자는 유튜브 온라인 방송을 통해 참석했다. 또한, 하나 웨이브스 1기 여성 리더들은 수료에 앞서 ▲헬스케어 ▲메타버스 ▲온· 오프라인 채널 ▲디지털 혁신기술 등 다양한 방면에 걸쳐 전략과제를 도출하며 그룹의 미래 방향성을 제시하는 실질적인 성과를 보였다. 프로그램을 리뷰하며 홍경택 하나금융 하나리더십센터 센터장은 참여자에게 가장 호응도가 좋았던 과정은 ‘코칭’이었다고 밝혔다.“코칭은 단순히 지식을 가르쳐 주는 것이 아닌 스스로 자신을 돌아보는 포인트를 만들어주는 것입니다. 그렇기 때문에 코칭은 참여자들에게 내가 어떻게, 그리고 무엇을 바꿔야 하는지 생각하는 힘을 줍니다. 이를 통해 리더로서의 성찰을 하며 한 걸음 더 발전하는 기회를 마련해준 것이 많은 참여자에게 좋은 반응을 얻을 수 있었던 이유라고 생각됩니다. 올해 진행 예정인 하나 웨이브스 2기에서도 다수가 함께 코칭을 받는 방식을 통해 서로의 리더십을 벤치마킹하는 기회를 제공하고자 합니다.”이와 함께 홍 센터장은 교육 과정에서 ‘하나인’이라는 인재상에 의거한 역량과 태도를 참여자에게 강조했다고 말했다. 하나인의 특징으로는 높은 ‘소통역량’이 있으며 구성원과의 관계를 중심으로 동료로서 함께 성장하고 발전하는 관계를 맺는 것이 핵심이다. 그래서 하나금융그룹의 리더들에게는 솔선수범하는 태도가 요구된다. 여기에 더해 홍 센터장은 지난 하나 웨이브스 1기 과정을 돌아보며 다음과 같은 시사점을 공유했다.“지난 1기 참여자 중에서는 현재 임원이 되는 과정에 들어서는 리더들이 배출되었습니다. 참여자들은 프로그램 피드백을 하며 성장과 발전을 위한 계기가 되었다고 입을 모아 얘기했습니다. 또한, 공통역량 측면에서 크게 성장했고, 직무역량을 세밀하게 가다듬을 수 있는 과정이 추가적으로 생겼으면 좋겠다는 의견을 주었습니다. 이에 리더십이라는 기반 위에 전문성을 높일 수 있는 추가적인 직무역량 교육과정을 기획 중입니다.” 하나 웨이브스는 다양한 은행이 통합된 하나금융그룹의 특성에 따라 다양성에 기반을 둔 역량 중심의 인재육성 프로그램이다. 따라서 하나 웨이브스에는 남다른 의미가 담겨 있다. 다양성과 포용성은 구성원이 직접 체감하기 힘든 역량이자 가치이기 때문에 제도로 시행하면서 구성원들에게 하나의 역량 지표로서 역할을 했다는 점에서 시사점이 크다. 여러 행동과 인식이 모여 조직문화를 이루는 만큼 하나 웨이브스는 자신의 성장 가능성을 넓히고, 교육의 효능감을 체감할 수 있는 유용한 프로그램이다.이외에도 하나리더십센터는 온택트 금융 전환이라는 업계의 이슈와 맞물려 진행한 여러 교육으로 축적한 경험에 따라 교육에서 대면과 비대면 방식을 적절히 혼합하고 있다. 그리고 글로벌 연수 교육도 계획하고 있으며 구성원 역량개발 측면에서도 그룹사의 젊은 직원부터 시작해서 전 직원의 역량을 높이는 교육을 계획 중이다. 여기에 더해 하나리더십센터는 교육을 통해 구성원이 역량이 변화하고 개발되는 과정에서 스스로 위크 포인트(weak point)를 찾아 보완하는 진단 제도에도 변화를 주고자 한다.변화가 일상인 상황이 계속될 것이기에 조직의 안정적인 운영을 위한 리더십은 더욱 중요해질 것이다. 특히 비대면, 공정, 사람다움 등의 키워드는 여러 기업이 새로운 비전을 선포하고 기존 운영방안을 개편하며 수평적 리더십을 구축하는 이유다. HRD 부서 역시 변화를 면밀하게 관찰하며 기업의 새로운 전략에 연계해서 구성원의 역량을 높이고 태도를 바꾸는 교육을 계획해야 한다. HRD 활동은 구성원의 생각과 태도를 변화하는 기제로 작용하기에 매우 중요하다. 그런 측면에서 하나 웨이브스는 경영과 사회 변화에 따른 리더십, 조직의 다양성과 포용성을 높이고 있기에 각별한 인사이트를 선사하고 있다.

기업에서 교육과 학습의 주체는 사람이다. 수동적으로 교육을 받고 학습하는 구성원이 모인 조직의 혁신과 성장은 요원하다. 이러한 태도는 구성원 스스로의 역량·경력개발에도 도움이 되지 않는다. 그런 차원에서 주목해야 하는 개념이 IDP(Individual Development Plan)다. 동아쏘시오그룹은 새롭게 수립한 그룹의 인사제도에 맞춰 던져진 올해 HRD 화두인 임직원들의 자기주도적 학습체계 고도화와 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 위한 방법 중 하나로 IDP를 운영하고 있다. 여러 성공과 실패 사례를 심층적으로 분석한 이후 시행한 만큼 동아쏘시오그룹의 IDP는 실효성과 체계성을 갖추고 있었다. 또한, 구성원과 조직이 함께 성장하길 희망하는 바람도 담겨 있어 시사하는 바가 컸다.동아쏘시오그룹의 IDP는 매년 실시되는 역량평가 결과값을 보며 구성원이 주도적으로 자신의 경력개발경로와 역할체계에 맞춰 역량개발계획을 수립하고 실행하는 제도다. 이는 구성원이 자신의 역량을 인식하고 주도적으로 성장할 수 있는 환경 조성과 역량 기반 교육체계 실행의 토대가 된다. 또한, A/C(Assessment Center), D/C(Development Center)를 축으로 수립된 리더십 육성체계와도 관련이 있다. 동아쏘시오그룹은 작년부터 임직원 승진제도를 연차에서 승진 포인트 중심으로 전환했고, 그에 따라 역할별 A/C를 진행하며, IDP 수립 기간에 맞춰 평가기반 D/C와 학습기반 D/C를 선택형 과정으로 오픈해서 다양한 교육을 진행하고 있기 때문이다. 허영민 동아쏘시오홀딩스 HR혁신실 가치교육팀 책임에 따르면 동아쏘시오그룹은 많은 IDP 성공과 실패 사례를 보며 시사점들을 도출했다. "동아쏘시오그룹의 IDP의 특징은첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립,둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백,셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축으로서의 IDP다."---첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립이다. 관련해서 동아쏘시오그룹은 철저하게 성과관리체계와 연계해서 역량을 중심으로 다양한 형식과 방법, 개인별 선호(강사, 장소, 시간 등)를 고려한 교육들을 마련했다. 맞춤형 교육이 몰입으로 이어지는 까닭이다. 둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백이다. HRD 시스템과 교육과정이 잘 구축되어 있어도 현업 부서에서의 실행이 저조하거나, 학습자들이 연말에 몰아서 교육을 이수하거나 온라인 콘텐츠만 틀어놓는 경우가 많다. 이를 막고자 허 책임은 “팀장급에게 IDP를 활용한 인재육성코칭 가이드라인을 제공하며, 상사들의 성과를 평가하는 항목에 인재육성을 넣을 예정.”이라고 말했다. 셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축을 위한 IDP다. 많은 회사는 투입 대비 가시적 성과를 고려해서 필수교육과 핵심인재 중심 교육과정을 기획·운영한다. 이는 교육의 효과를 가시적으로 입증하는 데 편할 수 있지만 잠재력을 가진 이들의 사기를 꺾거나 역량개발 시기를 놓쳐서 구성원 사이의 이질감을 키울 수 있다. 기업은 장기적으로 운영되는 곳이기에 핵심은 ‘학습과 성장’이다. 그렇기에 허 책임은 “IDP를 학습조직으로의 변화를 이끄는 디딤돌로 활용하고자 하며 다양한 부서가 변화관리 마인드셋을 갖추는 기제가 되도록 하고 있습니다.”라고 말했다.IDP 프로세스를 보면 동아쏘시오그룹구성원은 전년도 역량평가 결과에 따라 팀장과 구성원 간 강점역량과 약점역량에 대해 육성면담을 진행하고, 금년에 개발하고자 하는 역량을 선정한다. 이 과정에서 HRD 부서는 그룹의 표준역량사전과 연간 교육프로그램 가이드북을 대시보드에 삽입하여 제공했다. 이를 통해 구성원은 본인의 직무와 역할에 연계된 직무역량과 리더십역량을 원하는 학습형식에 담아 액션플랜을 수립한다. 여기에서 HRD 부서는 개발하고자 하는 역량에 맵핑된 모든 교육과정을 한눈에 살펴볼 수 있도록 했고, 자세한 과정정보 및 수강신청은 LMS에 넣었으며, 온라인 콘텐츠는 제한 없이 모두 수강할 수 있도록 운영하고 있고, 자체 개발한 오프라인 과정이나 라이브클래스는 선착순으로 신청을 받고 있다.리더십 프로그램의 경우 학습기반 D/C와 평가기반 D/C 과정들이 있으며, 직무교육은 직무별 공통프로그램과 다양한 인증프로그램들로 구성되어 있다. 허 책임에 따르면 현재 예상 대비 2배 넘는 인원이 신청해서 조기 마감됐고, 대기신청인원을 대상으로 증차계획을 수립해서 재조정하고 있다. 수립이 끝난 액션플랜은 E-HR에서 결재상신하며, 팀장과의 최종 육성면담을 거쳐 역량개발을 실행하게 된다. 올해는 8월-9월 중에 중간 피드백 기간이 있고, 연말 역량평가를 거쳐 도출된 IDP 결과 데이터는 평가와 육성면담에 활용된다. IDP 운영 과정에서 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 학습과 성장의 주체는 구성원 자신임을 각별히 강조하고 있다. 실제 수동적으로 이뤄지는 학습과 교육은 효과가 없다. 구성원 스스로가 자신의 경력개발경로를 탐색하고 꾸준히 역량개발을 해야 성장과 발전이 이뤄지는 법이다.IDP는 역량·경력을 개발하기 위한 구체적인 방법이다. 따라서 동아쏘시오그룹은 IDP 활동으로 얻은 결과를 직무와 리더십 카테고리로 구분해서 HR 차원에서 적극 활용할 예정이다. 예를 들어 인사팀에서 구성원의 직무이동 및 경력개발경로를 추천할 때, IDP 자료를 활용하면 해당 구성원이 얼마나 차기 희망부서와 관련한 역량을 갖추고 있고 준비가 되어있는지 확인할 수 있다. 이는 사내 잡마켓 활성화에도 도움이 된다. 교육부서의 경우 직무별로 현장에서 요구되는 업스킬링/리스킬링 교육 콘텐츠 구성이 가능하다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 과정별 사후 평가값(교육 만족도, 현업적용도, NPS)을 차년도 교육프로그램 가이드북에 기재하여 학습자들을 도울 예정이다. 이와 함께 허 책임은 “IDP를 문화로 정착시키기 위한 개입활동을 하고자 하며 계획 대비 실천율이 가장 높은 임직원을 모범 사례로 선정해서 전사에 공유함으로써 IDP를 향한 시선을 긍정적으로 만들고자 합니다.”라고 말했다.그런가 하면 동아쏘시오그룹의 다른 HRD 축인 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 보면 작년부터 실시된 신인사제도에 따라 기존 6단계에서 4단계로 역할체계가 간소화됐다. 그리고 차상위 역할수행에 요구되는 역량검증(A/C)을 통과한 경우에만 승진이 이뤄진다. 그런 만큼 HRD 부서는 차상위 역할후보자들이 A/C 이전에 자신의 부족역량을 심화 학습할 수 있는 학습기반형 D/C와 A/C 평가를 시뮬레이션할 수 있는 평가기반형 D/C를 자유롭게 선택하여 수강할 수 있게 기획했다. 현재 학습기반, 평가기반 D/C 과정 신청은 IDP와 연계하여 진행했고, 모든 차수가 마감됐다. HR 차원에서의 목표는 조직 전체 역량의 상향 표준화, 각 역할 간 상호이해 및 차상위 역할수행을 위한 역량사전 준비, 검증받은 시스템을 통한 준비된 리더 양성이다.IDP는 코로나19 팬데믹 이후 중요성과 필요성이 점점 커지고 있다. 대면 지시와 관리가 어려워졌기에 자기주도적인 일과 학습이 기업의 이슈이며 이를 위한 기제가 IDP인 까닭이다. 작금의 경영환경에서 기업 구성원은 끊임없이 역량을 개발해야만 성공과 행복에 가까워진다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹이 앞으로 IDP를 꾸준하고 성공적으로 운영하며 뛰어난 임직원을 다수 육성해서 경쟁력을 드높이길 희망한다.