PRACTICE

3M지구상의 모든 사람이 안전하고, 지속가능하고, 건강하고, 밝은 세상에서 살아가도록 지원하는 120년 역사의 글로벌 기업이다. 안전 및 상업용 솔루션, 교통·운송 및 전자, 헬스케어, 소비재 분야에서 비즈니스를 전개하고 있다. 작년에는 354억 달러의 매출액을 달성했고, 약 95,000명의 직원이 전 세계에서 고객과 소통하고 있다. 매출의 6%는 연구개발에 투자해서 매년 3천 개 이상의 특허를 개발하고 있으며, 51개 기술 플랫폼은 의료, 자동차, 제조 등의 산업에 활용되고 있고, 전 세계 8,000명 이상의 과학자가 회사의 모든 비즈니스에 기술을 공유·결합해서 고객을 위한 고유의 솔루션을 만들고 있다. 한국에는 1977년에 한국쓰리엠으로 법인이 설립됐고 꾸준히 투자를 확대함으로써 가장 성공적인 외국계 기업 중 하나로 자리매김했다.3M은 기업이 존재하는 이유 및 가치에 근원적인 질문을 던지며 목적(Purpose)을 새롭게 공유했다. 그것은 ‘사람, 아이디어, 과학이 가진 힘을 극대화해서 가능성을 재해석하는 것’이다. 이를 위해 3M은 Customer at our Core(고객을 우리의 모든 사고의 중심에 두고), Innovating Boldly(과감하게 혁신하고), Powered by Inclusion(다양성과 포용성에서 힘을 얻고), Winning with Agility(민첩함을 통해 승리하며), Unwavering Integrity(타협하지 않는 도덕성을 가진다)라는 요소를 의사결정 및 실행의 기준으로 삼으며 일하는 방식과 문화를 혁신하고 있다. 김정현 한국3M HR본부장은 이러한 3M의 변화 여정과 HR 시스템을 상세히 소개하는 동시에 HR 담당자들에게 요구되는 역할과 역량도 짚어주면서 유의미한 인사이트를 선사했다.---3M의 올해 이슈는 무엇인가.조직의 목적이 새롭게 정립되어 공유됐다. 핵심은 ‘우리는 왜 이 일을 하고 우리가 왜 존재하는가?’라는 근원적 질문이다. 개개인이 가진 일의 의미를 그들의 가치와 연결시킬 수 있을 때 강력한 몰입(engagement)이 일어난다. 다음으로 팬데믹을 지나오면서 다양한 형태의 유연한 근무시간·장소·방법을 고찰하여, ‘가능성과 신뢰’를 근간으로 한 새 근무규정을 생산직 제외 전 세계 모든 3M 사업장에 도입했다. 모든 의사결정 과정은 승인 단계를 최소화했고 직원들에게 자율권이 부여됐다. 또한, 대퇴직 시대를 맞아 직원들의 소속감, 성장, 웰빙을 HR 중점영역으로 규명하고 각 나라에 맞는 실행 방안들을 찾아가고 있다.3M HR 조직의 활동 소개와 결과 리뷰 부탁드린다.조직은 살아있는 생명체이기에 HR 조직구조와 프로세스를 지속적으로 재검토·개선하고 있다. 크게 보면 HR 조직의 COE(Center of Excellence) 및 Business Partnering의 상호독립적 전문성과 상호의존적 실행체계를 운영 모델로 사용한다. 세부적으로는 채용, 보상, 교육훈련과 같은 COE 조직은 한국3M HR 조직에도 있지만 별도로 Global HR function에 보고한다. 그리고 각각의 사업 부문 및 비즈니스에 Business HR partner 조직이, 한국의 조직문화, 직원 몰입, 커뮤니케이션, 변화관리, 규정 및 법률 준수, 노무 등을 맞춤형으로 지원하는 HR Operation partner 조직이 있다. 상반기를 돌아보면 새 규정과 플랫폼의 성공적 도입과 그에 따른 커뮤니케이션, 관리자 및 직원들의 변화 지원에 주력했다. 물론 첫 단계인 만큼 새로운 변화가 어떻게 긍정적인 직원경험으로 이어지고, 그 속에서 직원들이 어떻게 각자에 맞는 최적의 지점을 찾아 선순환을 만들어내는지 지속해서 관심을 두고 지원하는 것이 중요하다. 또한, 다양성은 때로는 효율성과 효과성과 일치하지 않을 수 있다는 점을 염두에 두고 긍정적인 변화관리에 신경을 쓰고 있다."조직변화는 긍정적인 직원경험으로 이어져야 하며,다양성은 때로는 효율성이나 효과성과꼭 일치하지는 않는다는 점을 알아야 한다."3M의 일하는 방식은 어떤지 궁금하다.올해 3월 1일부터 ‘Work Your Way(워크·유어·웨이)’라는 새로운 근무제도를 도입했다. ‘일은 출근해서 대면으로 하는 것’이라는 전통적인 개념에서 벗어나 임직원들이 그들의 전문성을 믿고, 가장 효율적으로 일해서 성과를 낼 수 있는 근무방식이 필요하다는 판단에서 만들어진 제도다. 직원들은 상사와 의논해서 ‘출근’, ‘혼합근무’, ‘재택 및 원격근무’ 중에 자신에게 맞는 형태를 선택해서 일할 수 있다. 직원들의 희망사항을 최대한 존중하며, 웰빙을 촉진하면서도, 생산성이 유지되고 성과가 나도록 제도를 운영하고 있다.이번에는 본부장님의 HR 역량·경력개발 여정에 관해 듣고 싶다.약 23년 전에 HR 부서의 막내로 일하면서 어떻게 보면 단순할 수 있는 HR 업무들을 하면서도 조직은 왜 이렇게 변화하며, 그 의미는 무엇인지 등에 대한 호기심과 의문들을 가졌다. 그에 대한 답을 찾기 위해 많이 묻고 노력하면서 성장해왔다. 그 과정에서 가능한 매 순간 겸손을 잃지 않고, 어떤 상황에서도 배울 점이 있다고 생각하고자 노력했다. 가능한 다양한 의견을 경청하려고 노력했고, 제 의견과 다른 방향이라고 해도 동의가 이뤄진 결론을 반드시 실행하며 책임을 다했다. 감사하게도 다양한 HR 업무와 기회들을 회사에서 제공받았고, 그 경험들을 통해서 성장해 올 수 있었던 것 같다."HR 담당자들은 조직의 내일을 앞서 고민하고,여려 이슈를 감지해서 전사에 전파해야 한다.이를 위해 일관성, 객관성, 유연성이 요구된다."앞으로 HR 담당자들에 요구되는 역할과 역량에 관해 제언해달라.조직에 따라 HR 부서에 요구되는 역할에 차이가 날 수 있다. 기본은 조직의 요청사항을 수행하는 것이지만, HR 담당자들 스스로 역할을 만들어 갈 수 있는 부분도 존재한다고 본다. 빠르고 경쟁적인 비즈니스 환경에서 리더들이 장기적 관점을 견지하기는 어렵다. 그래서 첫째, HR은 모두가 오늘만을 생각할 때, 우리 조직이 내일도 잘 달릴 수 있는지 고민하며 조직의 성장과 지속가능성을 위해 리더들을 지원해야 한다. 둘째, 조직 내의 많은 기능과 조직이 silo를 벗어나 한 방향으로 갈 수 있는 북극성을 리더들이 함께 도출할 수 있도록 도와야 한다. 셋째, 조직 내 이슈들을 관찰해서 어떤 흐름이 있는지 감지하고, 해결책을 만들어 낼 수 있도록 조직 내 자원들을 연결해줘야 한다. 이를 위해서는 일관성과 유연성이 필요하다. 의사결정에서 객관성을 잃지 않아야 하며, 각각의 구성원에 공감해주는 동시에 합리성을 견지해야 한다. 불확실성이 일상인 경영환경에서는 유연해야 한다. 다양성과 포용성의 기반도 유연성이다. 또한, HR 담당자들은 여러 정보, 생각, 의견을 관통하는 하나의 줄기를 짚어낼 수 있어야 한다. 그래야 리더들이 구성원의 공감과 참여를 이끌 수 있도록 자문해줄 수 있다. 그 와중에 잊지 말아야 할 부분은 ‘내가 괜찮은지’ 알아차리고, 어떻게 해야 ‘내가 괜찮은지’ 아는 것이라고 생각한다. HR 담당자들이 변화와 성공을 불신하면 변화관리 자체가 불가능하다.마지막으로 HR 변화 방향과 본부장님의 향후 계획에 관해 말씀해달라.예상치 못한 국제적 이슈로 인해 경영환경에서 여러 악재가 생길 수 있다고 전망된다. 이때 HR 담당자들은 조직 내에 설익은 의사결정이 이뤄지지 않도록 조언해야 한다. 개인적으로는 구성원들이 어떤 상황에서도 작은 성공들을 축하하고, 서로를 비난하기보다 협력하고, 자신의 성과에 의미를 부여할 수 있고, 그 안에서 성장이 이뤄지도록 HR 차원의 다채로운 노력을 견지하고자 한다.

포스코 ICT 인재육성 & 조직문화 이슈급변하는 경영/노동환경에 대응하고자 리더 교육에 집중하고 있다. 사업부장/그룹장 대상의 리더십 집중 코칭과 특강, 리더 마인드업 교육, CDP 기반 코칭스킬 교육이 대표적이다. 또한, 사업전략에 맞춘 프로젝트형 기술전문가를 육성하고 있으며, 온라인 학습콘텐츠를 확대해서 자기주도학습을 지원하고 있다. 이와 함께 직원들이 즐겁고 행복한 조직문화를 조성하기 위해 5Days(Refresh Day, Sweet Home Day, Thanks Day, Happy Birthday, One team Day), 서로를 봄(Respect), 우리를 봄(Work way), 자신을 봄(Self-Management) 시리즈로 구성된 새로이봄 캠페인, 리버스 멘토링, 영보드 등도 추진하고 있다. 경영전략을 이해하고 실행하는 리더와 구성원, 일하기 좋은 기업문화가 있어야 최고의 성과가 창출되기 때문이다.기업의 힘은 사람에서 나온다. 그 사람이 모든 역량을 발휘해서 성과를 내도록 돕는 존재가 바로 리더다. 많은 기업이 리더 교육에 각별한 노력을 기울이는 이유다. 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가고자 하는 포스코ICT도 마찬가지다. 포스코ICT는 지난 3월 팀장급 이상 전체 직책보임자를 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행하며 화제를 모았다. 해당 Practice에는 생생한 Case Study, 온·오프라인 교육의 융합, 맞춤형 코칭 등 HRD 아젠다들이 고루 녹아 있었다. 일터가 변화할수록 리더의 역할은 점점 커질 수밖에 없다. 그렇기에 포스코ICT는 경영환경 변화를 다각적으로 분석하며 단계적 변화, 혁신, 성장, 발전을 위한 차세대 리더육성 시스템을 구축하고 있다.---포스코ICT는 지난 3월 2일부터 3월 18일까지 팀장급 이상의 전체 직책보임자(사업부장, 그룹장, 부장PM, 리더, 리더 PM) 170명을 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행했다. 포스코ICT는 직책보임자인 ‘리더’들의 사업관리, 회사의 전략방향과 직원들과의 Align 리딩, 직원육성, 조직 내 갈등관리 등을 포괄하는 리더십 역량을 강화하고자 이번 교육을 기획했다.‘리더 마인드업 교육’은 직책자 역할/책임, 코칭스킬, 갈등관리 등을 다루는 리더십 과정과 기초 노동법, 현장 노무 이슈 대응에 대한 노무관리 과정으로 이뤄져 있다. 특히 현장에서 필요한 코칭스킬과 구체적인 행동지침을 익힐 수 있는 Case Study 중심으로 설계됐다. 그에 따라 리더십 주제를 비롯해 직책보임자들이 실제로 겪고 있는 애로사항이나 문제 등과 관련한 사전 설문을 진행했고, 그들에게 꼭 필요한 사항들을 교육내용에 반영했다. 여기에 더해 다양한 사례와 거기에서 뽑아낸 시사점을 직책보임자들에게 잘 전달할 수 있는 리더십 전문강사들을 선발했다. 이와 동시에 비대면 실시간 교육과 소규모 집합 교육과정을 결합했고, 실시간 채팅 등을 활용해 즉각적인 Q&A가 이뤄질 수 있도록 조치했다.사업부장을 대상으로는 맞춤형 코칭이 별도로 진행되었다. 맞춤형 코칭은 리더들이 회사의 비전을 체화해서 역할을 수행하겠다는 마인드셋 장착, 자기인식을 통한 고유의 강점 파악, 조직을 향한 로열티 제고, 업무에 대한 열정 발휘 등을 통해 조직에 긍정적인 변화를 일으키도록 하고자 기획됐다. 이러한 방향성에 맞춰 포스코ICT는 전문가의 객관적인 진단을 통해 개인별 강점을 인식하고, 구성원에 대한 피드백 스킬을 익히며, 팀의 목표와 성과를 공유하고, 몰입을 유도하는 등의 목표를 담은 케이스별 집중 코칭을 진행했다. 구체적으로 리더 개인의 리더십 이슈 해결에 초점을 둔 개인코칭(5회)과 상호학습에 초점을 둔 그룹코칭(3회)을 실시해서 시너지를 극대화하고자 했고, 월별 Action Plan 수립과 과제 수행을 통해 현업에서 리더의 실질적 변화를 지원했다. 코칭받은 내용들을 과제를 수행하는 과정에서 적용해보고, 구성원과 함께하는 Dream Drawing 등을 통해 팀의 비전, 서로의 강점 등에 대해 이야기를 나누는 시간을 가지며 구성원과 리더가 함께하는 코칭이 대표적이다.이러한 과정을 거쳐 포스코ICT의 리더들은 전문 코치와 함께 현장에서 겪고 있는 문제들을 깊이 있게 고민하는 시간을 가질 수 있었고, 다른 직책자들을 비롯해 구성원들과 소통하며 실질적 문제해결 방법을 찾는 데 도움이 됐다는 피드백을 전했다. 포스코ICT의 교육 담당자들은 전 직책자를 대상으로 그들의 역할과 책임을 정립할 수 있는 계기가 됐고, 현장에 직접 적용할 수 있는 다양한 사례와 실제적 스킬을 학습할 수 있는 과정이었다고 분석하고 있다. 그러한 데다가 실제 교육 이후 학습한 코칭 스킬을 구성원과의 면담에 활용한 직책자도 있었다.전반적으로 코칭 프로그램은 리더들이 개인별 강점과 리더십 역량 등을 성찰해서 앞으로의 개선점을 찾는 교육이었다. 또한, 구성원과의 소통, 업무 몰입, 팀의 비전 등을 새롭게 고찰하며, 그룹코칭을 통해 서로의 경험과 고민을 공유함으로써 팀에 대한 이해도를 높이는 귀중한 시간이기도 했다. 매 회차별 제공된 과제는 직책자의 교육 참여도를 높였으며, 포스코ICT에 따르면 이번 교육 이후 구성원들이 활발하게 소통하고, 팀의 비전에 관해 이야기를 나누는 빈도가 늘어나고 있다. 유의미한 변화가 일어나고 있는 것이다.리더십 교육은 회사의 발전과 미래를 위해 지속적으로 이뤄져야 한다. 따라서 포스코ICT는 직책자가 조직관리에서 느끼는 애로사항, 역량 제고를 희망하는 리더십 영역 등에 대한 주기적인 수요조사를 통해 직책자가 필요로 하는 교육과 회사가 직책자에게 바라는 역량을 균형있게 연계하는 방향으로 ‘리더 마인드업 교육’을 발전시키고자 한다. 물론 리더십은 여러 환경과 상황에 따라 상당 부분 중요성과 영향력이 달라질 수 있다. 하지만 포스코ICT는 회사에 필요한 코어 리더십은 강화하고, 시기에 따라 필요한 리더십 역량을 시의성 있게 향상시키고자 한다. 또한, 포스코ICT는 장기적 관점에서 차세대 리더육성 체계를 수립해서 단계적인 발전을 도모하고자 한다.이외에도 포스코ICT는 프로젝트 관리 리더십 향상을 위한 PM 리더십 교육을 추진하고 있으며, 자기주도적 학습문화 조성을 위한 학습동아리와 역량향상을 지원하는 여러 제도도 운영하고 있고, 사회적 거리두기 완화를 기회로 직책자 대상의 힐링 워크샵도 시행하고자 한다. 또한, 전 직원을 대상으로 창의적 업무수행을 돕고자 전사에 걸친 인사이트 특강도 계획 중이다.기업의 변화, 혁신, 성장, 발전을 이끄는 주체는 사람이다. 리더는 조직에 소속된 사람이 자신이 가진 역량을 발휘해서 성과를 내도록 육성, 관리, 소통하는 존재다. 이러한 본질을 인지하고 있는 포스코ICT인 만큼 앞으로 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가는 인재들이 다수 육성될 것으로 기대된다.