PRACTICE

퓨처플레이2013년 8월에 설립됐으며, ‘We create future’가 슬로건이고, 고유의 정체성은 스타트업 생태계의 활성화를 돕는 액셀러레이터다. 굵직하게는 Investment(스타트업에의 투자), Business Solutions(기업 파트너와 스타트업의 협력 생태계 구축), Human Acceleration(개인과 조직을 위한 인재경영 솔루션 연구·제공), Startup Studio(혁신적 아이디어와 제품 기획 후 비즈니스화)에 전념하고 있다. ‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’라는 담대한 미션 달성을 위해 다수의 기업 파트너들과 원활하게 협업하고 있으며, Respect, Transparency, Supremacy, Completion, Collaboration이라는 가치로 구성된 조직문화인 ‘FP Axiom’을 구축하고 있다.“미래를 바꾸거나 새롭게 이끌 기업과 사람이 그들에게 필요한 역량(강점)을 찾아내서 개발할 수 있도록 돕는 방법을 연구하고 있습니다.”자신의 재능을 발견하고 이를 강점으로 개발하도록 돕는 도구인 태니지먼트(TANAGEMENT)로 유명한 김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소(Future Talent LAB) 소장. 김 소장은 작년 말에 퓨처플레이에 합류한 이후 스타트업 생태계를 이끌 기업과 사람을 준비시키는 일에 전념하고 있다. 그는 “기술의 진화와 사회의 발전은 갈수록 빨라지고 있지만, 그에 적합한 인재들은 여전히 부족한 것이 현실입니다.”라며 연구소의 역할과 현안 및 강점과 태니지먼트의 실효성, HR 동향 등을 중심으로 HRD 담당자들을 위해 남다른 인사이트를 선사했다.미래인재연구소 소개와 함께 최근 현안 공유 부탁드린다.‘10년 내 인류의 삶을 바꿀 스타트업들을 지속가능한 방법으로 만든다’는 퓨처플레이의 담대한 미션에 맞춰 개인의 역량 강화와 조직의 인재경영을 돕고자 설립됐다. 우리는 개인의 강점이 어떻게 발견되어 개발될 수 있는지, 어떤 직무와 포지션에서 강점이 효과적으로 발휘되는지 집중적으로 연구한다. 최근에는 비즈니스 생태계에서 중요한 포지션인 PO(Product Owner)에게 필요한 역량을 연구하고 있다. ---여기에서 잠시 PO의 역할을 말씀드리면, Product에 대한 해석에 따라 기획, 서비스 설계, 다양한 비즈니스 조율, 비즈니스 모델 설계 등이 될수도 있다. 이러한 일에서 이뤄지는 모든 의사결정을 주도적으로 해내는 사람이 바로 PO다. Product의 작은 CEO와 같다. 미래인재연구소는 지금까지 말씀드린 역할을 해내기 위해 강점 진단 도구인 태니지먼트를 활용한다. 이를 통해 개인들은 역량과 경력을 개발할 기회를 얻고, 기업들은 구성원의 퍼포먼스를 높여주는 업무 몰입도 향상을 이뤄낼 수 있도록 지원하고자 한다. 좋은 인재가 좋은 기업과 만나서 서로가 윈윈하는 건강한 생태계 구축에 앞장서고 있다고 보면 될 것이다.소장님이 해석하는 강점이란 무엇인지 궁금하다.다수의 직장인이 고생 끝에 취업했지만 정작 삶에서 많은 시간을 할애해야 하는 회사에서 고유의 강점과 관계가 없는 주어진 일을 하고 있다. 그런 상황에서 주인의식과 열정을 가지라고 하고, 몰입하라고 하면 효과가 없다. 교육으로도 해결하기 어렵다. 일에 대한 만족감이나 주도성에 기반한 몰입은 결국 강점에서 나온다. 자신과 적합하면서도 하고 싶은 일을 해야 ‘나는 어떻게 하면 일을 더 잘 해낼 수 있을까?’, ‘성과를 내기 위한 방법은 무엇일까?’ 등을 스스로에게 물으며 온전히 몰입하기 마련이다. 그래서 저에게 강점의 정의를 묻는다면 ‘스스로 생각할 수 있게 하는 힘’이자 ‘인재육성에서의 기본기’라고 표현하고 싶다. 생각이 행동으로 이어지고, 행동함으로써 여러 준비 작업을 탄탄하게 해야 전쟁에서 승리하는 법이다.강점 기반 직무 부여와 성과 창출을 위해 어떤 프로세스를 갖춰야 하는가.첫째로 채용에서 강점을 활용해야 한다. 지원자가 어떤 강점을 갖고 있는지, 우리 고유의 조직문화에 어울리는 인재인지 진단해봐야 한다. 둘째로 강점에 기반해서 적합한 직무를 찾아줘야 한다. 직무재배치, 온보딩, 성장로드맵 설계 등을 떠올리면 될 것이다. 성과를 내는 방법 정의, 세부 조직이나 팀 안에서 시너지를 내기 위한 역할 찾기, 동료들끼리 서로의 강점을 인식하며 일하는 방식 찾기 등이다. 셋째로 리더에게 강점의 중요성과 필요성을 인식시켜야 한다. 리더는 구성원이 일하고 싶게, 성과를 내게, 조직의 목표를 달성하게끔 촉진하는 사람이다. 리더십은 인정과 신뢰에 대한 메시지이며, 자신감을 심어주고 가이드라인을 주며 구성원을 동기부여하는 하나의 역량이다. 그런 차원에서 태니지먼트는 리더들이 자신들의 강점을 중심으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 생각하게끔 돕고 있다. 요즘 스타트업들은 물론 여러 기업의 리더들이 높아진 이직률로 인해 상당한 스트레스를 받고 있다. 그러나 이것은 시대적 흐름이다. 이직률을 낮추기 위한 노력이 답이 아닐 수 있다는 뜻이다. 자신이 정해놓은 기간 동안 일한 직장인들은 소속된 기업의 규모나 위상에 관계 없이 퇴사를 결정한다. 따라서 리더는 자신의 강점을 활용해서 구성원이 머무르는 기간 내에 최고의 퍼포먼스를 내게끔 리더십을 발휘해야 한다.기업들은 태니지먼트를 어떻게 활용하는가. 아울러 각종 HR 솔루션이 넘치는 가운데 기업은 어떤 스탠스를 취해야 한다고 보시는가.주로 팀에서 시너지 효과가 발생하지 않을 때, 즉 사람에 대한 고민으로 태니지먼트를 활용하며 팀 단위에서 구성원들이 서로를 이해하며 팀의 목표를 재설정하고, 워크샵을 하면서 서로의 역할과 책임을 조율할 때 자주 쓰인다. 이를 통해 기업들은 강점의 중요성을 깨닫는다. 구성원 개인의 근본 데이터인 까닭이다. 확실한 근본 데이터가 있어야 몰입과 퍼포먼스 관리, 코칭과 피드백, 교육과 조직문화 혁신 등 HRD 전반의 활동이 쉬워진다. 아울러 기업들은 HR에 관한 철학과 기준에 의거해서 경력개발, 교육, 채용 등에 이슈가 있을 때 그에 특화된 솔루션을 독립적으로 테스트해보고 확실한 성과에 있을 때 HR 시스템과 합치길 당부드린다. 특정 HR 솔루션 도입을 결정해서 막대한 시간과 비용을 들인 기업들이 정작 효과를 보지 못한 경우를 정말 많이 봤다. 만약 태니지먼트를 활용한다고 하면 팀 빌딩이나 직무배치에 고민이 있을 때 활용해보고 중요한 인사이트가 발견되면 그때 취하면 된다.마지막으로 HR 동향과 인재개발원 분위기, 그 속에서 HRD 담당자들의 과제는 무엇인지 제언해달라.조금 더 적합한 인재를 뽑아서 그들의 몰입을 돕고, 팀원들과 협업하며 시너지 효과를 낼 수 있게끔 구조를 만들어주는 움직임이 보인다. 채용, 배치, 육성, 유지로 덩어리를 나누고 그 속에서 여러 활동이 이뤄졌던 기존의 HR 프로세스와 차이가 있다면 더욱 구성원 중심으로 세밀하게 변화하고 있다.인재개발원의 경우 시의적절하게 이뤄지는 스팟성 특강이 많아지고 있고, 스타트업 생태계에서 인재육성의 비중이 커지고 있다. 워낙 변화가 심하고, 채용도 어렵다 보니 생성된 트렌드라고 생각된다. HRD 담당자들에게는 청신호다. 그러니 일을 통한 성장, 일에 대한 의미 부여, 일에서의 주도권 찾기 등 분명한 목적을 갖고 활동하길 바란다. 나다움을 찾아 스스로 몰입할 수 있는 환경을 잘 조성해주면 HRD 활동의 의의와 가치가 올라갈 것이다.

이 세상에서 변하지 않는 것은 ‘모든 것은 변한다’는 사실뿐이라는 말이 있다. 모든 것은 변한다. 특히 지금은 더 그렇다는 것이 뼈저리게 느껴진다. 경영환경이 급변함에 따라 조직(기업)도 변하고 있다. 조직의 구조(structure)도 변하고, 조직을 구성하고 있는 사람도 변하고, 그 사람들이 수행하는 일의 성격도 변하고, 그에 따라 일하는 방식도 변하고 있다. 이러한 변화는 단순히 조직과 일 차원의 변화라기보다는 하나의 패러다임 변화로 봐야 한다. 따라서 지금까지와는 다른 차원과 시각에서 접근하고 바라볼 필요도 있다. 조직이 변화하는 환경에 적응하느냐 마느냐는 성장의 이슈가 아니라 생존의 이슈다. 이런 차원에서 HR의 역할은 점점 중요해지고 있다. 구조가 변한다조직구조는 기능식 조직에서 사업부제 조직으로, 다시 매트릭스 조직과 네트워크 조직으로 발전했다. 수평조직과 자율조직의 실현은 어쩌면 영원한 이상이다. 2009년 아마존이 인수한 온라인 신발판매회사 자포스(Zappos)에서 시도한 홀라크라시(Holacracy) 조직이 관심을 받은 적도 있다. 직급도 리더도 없이 구성원 간의 자율적 협의로 의사결정이 이뤄지는 조직이다.최근 부상하고 있는 애자일 조직이라는 개념도 일종의 자율조직이다. 기존의 탑다운 방식의 업무 흐름을 바텀업 방식과의 혼합으로 진행하는 애자일 방식은 변형된 자율조직이라 할 수 있다. BCG가 제시하는 미래 조직은 자기조정조직(Self-tuning organization)으로, 이를 위해 기업은 애자일 문화를 바탕으로 환경에 끊임없이 적응하는 역동적인 학습조직이 돼야 한다."조직, 사람, 일의 성격, 일하는 방식은 끊임없이 변한다.특히 작금의 경영환경 변화는 하나의 패러다임 변화로 보고지금까지와는 다른 차원과 시각에서 접근해야 한다.변화에의 적응은 이제 성장을 넘어 생존의 이슈인 까닭이다."사람이 변한다MZ세대는 조직의 핵심이 될 것이다. M세대 출신 리더는 이미 존재한다. 이들 세대의 비중은 점점 증가할 것이다. 이들의 비중이 커짐에 따라 기존 세대와의 갈등도 점차 심해지고 있다. MZ세대와 기존 세대와의 갈등뿐만 아니라 M세대와 Z세대간 갈등 이슈도 심화되고 있다. IMF와 글로벌 금융위기 등을 겪으면서 기성세대는 평생직장 대신 평생직무라는 개념을 인식하게 됐고, 이들을 부모로 둔 MZ세대는 인터넷과 모바일을 기반으로 한 라이프스타일을 익혀 조직보다는 개인 중심의 사고, 돈보다는 자기개발에 초점을 둔 조직생활을 꿈꾼다.---일이 변한다휴머신(HuMachine)의 시대가 온다. 인간(Human)과 기계(Machine)가 협업하는 시대다. 여기에서 기계는 하드웨어 차원의 로봇(Robot)과 소프트웨어 차원의 인공지능(AI, Artificial Intelligence)을 의미한다. 4차 산업혁명으로 기술이 발전함에 따라 단순 반복적인 저부가가치 업무는 이제 로봇이나 AI가 수행하는 시대다.이런 상황에서 인간의 일 역시 변할 수밖에 없다. 일의 변화에 따라 업무수행에 필요한 사람의 스킬(Skill) 변화도 필요하며, 이를 위해 많은 기업이 직원들의 스킬(특히, 디지털과 관련된 업무 스킬) 향상 교육을 강화하고 있다. 이를 위한 리스킬링(Re-skilling)과 업스킬링(Up-skilling)은 지속적으로 확산될 것이다.월마트는 고객 경험 향상을 위한 효과적인 직원 교육을 목적으로 매장 일을 과업 단위로 분석한 결과, 가장 필요한 것이 IT 관련 스킬로 밝혀짐에 따라 디지털 리터러시(Literacy) 및 데이터 기반의 의사결정 역량을 높이는 방향으로 IT 관련 스킬 교육을 강화했다. 또한, 온라인 주문 상품에 대한 매장 픽업 서비스를 확대하면서 퍼스널 쇼퍼(Personal shopper)라는 직무를 신설해서 기존 매장 직원 중 성과 우수자를 대상으로 리스킬링을 통해 약 7만 명을 대상으로 직무전환을 실시했다.기존 직무의 소멸, 새로운 직무의 발생 등으로 인해 이를 수행하기 위한 스킬 확보 니즈는 앞으로도 지속적으로 발생할 것이다. 스킬은 인사전략 수립을 위한 중요한 축으로, 경력 및 스킬 관리, 스킬 향상을 위한 교육 등을 위한 다양한 스킬 지표가 활용될 전망이다. IBM은 기존의 피드백 중심 성과관리 체계를 올해부터 스킬 중심의 성과관리 체계로 전환하고 있다.일하는 방식이 변한다이제 재택근무와 사무실 근무가 혼합된 하이브리드형 근무형태가 확산될 것이다. 코로나19 팬데믹으로 인해 확산된 재택근무라는 제도에 많은 사람이 익숙해졌지만, 재택근무로 인한 개인의 소외감, 소속감 감소 등의 이슈 발생으로 재택근무에 대한 비효율도 증가하기 때문이다.또한, 메타버스 기술이 일하는 방식에 확대된다. 2021년 9월, 서울의 6개 대학이 공동으로 주최하고, 국내 80여 기업들이 참가한 메타버스 취업 박람회가 성공적으로 개최됐다. 지원자들이 지원방식에서 재미와 흥미를 느끼고, 디지털화에 앞서가는 기업이라는 인식을 갖게 되는 등 메타버스를 활용하는 기업에 대한 긍정적 이미지가 형성되는 부가적인 이득을 얻고 있다. 메타버스 기술은 채용, 면접뿐만 아니라 신규 입사자 온보딩, 그룹 연수원 교육, 가상오피스 근무 등 적용 분야가 다양해질 것이다.HR도 변해야 한다필자는 조직구조, 사람, 일, 일하는 방식의 4가지 차원에서 미래 변화를 이야기했다. 이 4가지 차원의 기저에 깔린 공통점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘관계’다. 어떤 형태의 구조든 구성원의 관계로 유지되며, 세대 간 갈등도 관계의 이슈이며, 일도 이제는 기계-인간 간 관계 정립이 필요하고, 비대면으로 일하는 방식에서 가장 큰 이슈는 소외감, 소속감이 라는 개인 간 또는 개인-조직 간 관계 이슈다.맥킨지가 대 퇴직(Great Resignation) 시대의 원인이 무엇인지 조사한 결과를 보면 직원은 관계적 요소(상사의 인정, 동료와의 신뢰/배려, 소속감 등)를 이직의 주된 원인으로 언급한 반면, 경영진은 거래적 요소(부적절한 보상, 성장 기회, 원격근무 가능성 등)를 주된 요인으로 지적했다.여기에 HR의 딜레마가 존재한다. HR은 회사 입장에서 거래적 차원의 ‘제도’에 중심을 두고 운영을 할 것인가 아니면 구성원 입장에서 관계적 차원의 ‘가치’ 에 중심을 두고 운영을 할 것인가. HR은 All or nothing 식의 운영이 아니라 적절한 균형을 맞춰야 한다. 그 균형이 반드시 5:5의 비중일 수는 없다. 회사마다 달라질 수 있다. 그 적절한 비중을 찾는 것이 새로운 시대를 맞이하는 HR의 첫 번째 임무일 것이다.조성일 수석연구원고려대 경영학과를 졸업했고 동대학원 경영관리 석사를 마쳤다. 졸업 후 데이콤(현 LG U+)와 삼정 KPMG 컨설팅에서 일했고, 2001년부터 포스코경영연구원에서 포스코 그룹 대상 인사, 조직 분야 연구과제를 수행하고 있다. 기획재정부 공공기관 고객만족도 평가 기술위원으로 참여한 바 있고, 현재 여러 잡지와 신문에서 정기적으로 글을 쓰며 의견을 제시하고 있다.