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[노치두 팀장] 기본 교육과정과 일터 학습에 집중하자
기업을 둘러싼 경영환경 변화가 크다. 코로나19의 여파는 지속되고 있고, 그에 따라 퇴사 후 구직하지 않는 사람들이 늘어나 ‘대퇴사의 시대’라는 용어까지 생겨났다. 한동안 IT 업계의 연봉 상승 붐을 일으켰던 개발자 부족 현상은 여전하다. 핵심 노동인구 역시 2018년을 기점으로 지속해서 감소하고 있으며 감소세는 더욱 가속화될 예정이다. 인재 구하기가 점점 더 어려워지고 있다.한편, 조직에 합류한 인재들도 조직을 쉽게 떠나고 있다. 지난 5월 통계청에 따르면 신입사원으로 첫 직장에 들어간 인원 중 65.6%가 회사를 떠났다고 하며, 사람인의 조사에 따르면 신규 입사자의 평균 근속기간은 5.2개월, 1년 이내 조기 퇴사자 비율은 28.7%에 달한다고 한다. 구성원들도 오래 다니지 않는다는 말이다. 이렇게 구하기 힘든 인재, 힘들게 뽑은 인재들이 우리 조직에서 꾸준히 근무하면서 성장하고 조직에 기여하는 인재가 되도록 하려면 어떻게 해야 할까?기본 교육과정부터 단단히코로나19 팬데믹 이후 대면 집합교육은 비대면 온라인 교육으로 대체되어 오다가 최근 다시 대면 집합교육이 확대되고 있다. 온라인 비대면 교육의 장점이 있긴 하지만 대면 교육의 효과를 대체하기란 쉽지 않다. IBM 보고서에 따르면 직장에서 교육이 이뤄지지 않을 경우 회사를 떠나겠다는 응답이 64%였던 것에 반해, 교육받은 구성원들은 22%에 불과했다. 직원들에게 기본적인 교육일지라도 적절히 제공된다면 근속률을 높일 수 있다는 말이다.티맥스그룹은 팬데믹으로 축소했던 교육을 확대하고 임직원들을 위한 교육체계를 정비하고 있다. 먼저 신규입사자 과정을 4일 집합과정으로 개편하여, 티맥스그룹 및 조직문화, 비전에 대한 설명을 강화하고 소프트웨어 아키텍처, 시스템 플랫폼 등 기술과 제품에 대한 내용을 보강했다. 미니 워크숍 등을 통해 회사의 비전을 직접 느끼도록 하고 회사의 성장과 함께 개인의 동반성장을 이룰 수 있다는 점을 강조했다. 변경해서 시행한 지 몇 달 되지 않았지만 긍정적인 피드백을 많이 받고 있어 신규입사자의 조직 적응을 돕고 이탈률을 낮출 것으로 기대하고 있다. 연차가 있는 구성원들을 위해서는 그간 진행하지 못했던 직무역량 향상과정과 기술역량 향상과정을 온·오프라인 과정으로 차례로 개발해서 교육체계를 정비할 계획이다. 일터 학습까지 신경 써야업무에 필요한 기본적인 지식을 신규입사자 교육 및 보수 교육 등으로 지원했다면 실제 업무 현장에서 벌어지는 여러 문제를 해결하기 위해서는 일터에서의 학습도 잘 이뤄져야 한다. 널리 알려진 70:20:10 프레임워크가 있다. 이 프레임워크는 남다른 성과를 발휘한 C-Level 리더들에게 물었던 질문, ‘당신의 삶에서 가장 당신을 성장시킨 경험은 무엇입니까?’에 대한 응답에서 나왔다. 대답의 70%가 업무 경험과 일터 학습(on-the-job learning), 20%는 코칭이나 멘토링 같은 다른 사람으로부터의 학습, 마지막 10%는 대면 집합강의나 온라인 강의와 같은 형식학습(formal learning)이라고 했던 것에서 70:20:10 프레임워크가 비롯됐다.티맥스도 일터에서의 무형식 학습 확대를 위해 노력하고 있다. 먼저 기존 멘토링 제도를 개편해서 구성원의 정서적 적응을 돕는 행복 멘토와 업무적 적응을 돕는 성장 멘토로 구분했다. 성장 멘토는 본인의 업무 분야에서 뛰어난 성과를 낸 고성과자 중에서 선정했으며, 이들은 현업에서의 업무 노하우를 전달하며 일을 통한 학습이 이뤄질 수 있도록 지원하는 역할을 주도한다. 다음으로 본부별로는 ‘기술 Talk’를 진행한다. 기술 Talk는 새롭게 개발된 기술이나 제품, 개발 정도를 공유하는 자리로 구성원 상호 간 회사의 기술과 제품에 대해 의견을 주고받으며 학습하는 프로그램이다.HRD는 구성원에게 도움이 되고 조직의 성과에 기여할 수 있어야 한다. 현업에 필요한 과정을 만들고, 일터의 문제해결을 위해 자연스럽게 배우고 적용하는 문화를 제대로 정착시킨다면 구성원의 성장이 일어나고 조직의 성과도 창출되는 선순환 구조가 만들어질 것이다.노치두 티맥스티베로 인사팀 팀장
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[정다운 매니저] 데이터를 활용한 일하는 방식 변화로부터 시작
2016년 다보스포럼에서 4차 산업혁명이 처음 제시된 이후 독일, 미국, 일본 그리고 중국까지 각국은 제조 경쟁력 제고에 전념하고 있다. IoT, 5G, 클라우드 등의 네트워크 컴퓨팅 기술을 기반으로 센서, 로봇 등의 하드웨어와 인공지능, 빅데이터, 디지털 트윈 등의 소프트웨어 기술을 결합해서 더욱 높은 생산성을 구현하고자 선진 제조기업을 중심으로 스마트팩토리를 구축하는 등 디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DX)이 가속되고 있다. 이렇게 DX가 기업 시장을 흔들고 있고, 많은 기업이 시대에 뒤처져서는 안 된다는 압박감과 조바심을 느끼고 있다. 이에 질세라 DX 관련 솔루션 및 데이터 기업들은 엄청난 마케팅으로 기업들의 조바심에 불을 지피고 있다. 인공지능과 빅데이터 등을 언급하며 자기네 솔루션을 도입하지 않으면 경쟁에서 뒤처질 수 있다고 말한다. 그 가운데에는 기술이 있다. 그런데 기업의 중요한 구성 요소인 사람과 프로세스를 빼고 단순히 기술만 가지고 DX를 얘기할 수 있을까?DX에서 성공했다고 시장에서 입증된 사례를 보게 되면 기술도 중요하지만 무엇보다 구성원들의 디지털에 대한 인식, 조직문화의 변화가 더 중요했다. 기술의 도입보다 기술을 활용하는 사람과 조직의 문제에 집중할 때 DX는 성공할 수 있었다. 구성원들의 디지털 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각과 일하는 방식 등을 새롭게 디자인하는 등 DX는 그동안 일했던 방식을 버리고 이를 새롭게 바꾸는 것으로 시작됐다. 한마디로 DX는 새로운 비즈니스로의 설계와 전환을 이루어 나가는 기나긴 여정이라고 할 수 있다.GS EPS도 시대적 변화에 맞서 DX 로드맵을 수립했고, 그에 맞춰 새로운 비즈니스에 도전하고자 Smart Plant/Office/People 영역에서 여러 활동을 진행 중이다. 특히 Smart People 영역에서 구성원들의 디지털에 대한 인식, 조직문화의 변화를 위해 DX Mindset 함양 기본과정을 실시하여 회사의 DX 방향성과 가치, 변화의 필요성 등을 전달했고, 구성원들이 공감하고 체화할 수 있도록 단계별 과정을 밟아가고 있다. 그리고 올해는 구성원들의 데이터 리터러시(Data Literacy) 강화에 집중하고 있다. 데이터 리터러시란 데이터를 맥락에 맞게 이해/획득/판단/소통하는 역량을 말한다. 각자의 업무에서 문제를 해결하거나 의사결정에 필요한 상황에서 데이터를 활용하여 보다 신속하고 정확하게 업무를 처리하기 위해 회사는 데이터 기반 일하는 방식의 변화를 강조하고 있다. 그런 의미에서 『월간HRD』 8월호의 「HRD EVALUATION」에서 언급된 데이터 주도(Data-driven) 평가와 「HR Analytics」에서 언급된 내용에 100% 공감한다. 이제 회사의 모든 영역에서 데이터를 빼놓고 얘기할 수 없는 시대가 됐다. 이러한 변화의 흐름을 읽으며 GS EPS는 다양한 데이터 관련 교육 프로그램을 운영하고 있고, 데이터 리터러시 강화를 위해 데이터 수집 및 통계 분석과 같은 기술적인 내용뿐만 아니라 ‘데이터를 어떤 관점에서 접근하여 해석할 것인가’, ‘데이터를 활용하여 얻을 수 있는 통찰력은 무엇인가’ 등 인문학적 관점에서도 구성원들과 소통하고 있다. 또한, 다양한 산업에서의 DX 성공/실패 사례를 공유하며, 내부 데이터를 활용한 실습을 통해 구성원들의 공감도와 인식도를 높이고 있다. 궁극적으로는 각자의 업무에 적용하여 크고 작은 Pain Point를 해결하기 위한 수단으로 데이터 리터러시를 강조하고 있다.기업의 HRD 담당자들은 회사의 DX 전략과 연계하여 어떻게 구성원들의 역량을 강화시켜야 하는지 많은 고민을 하고 있을 것이다. 같은 고민을 했던 HRDer로서 느낀 점이 있다면 모두가 DX 전문가, 데이터 분석 전문가가 될 필요는 없지만, 시대가 변화함에 따라 사람도 변해야 하고 그 변화 속에서 데이터를 읽고 쓰는 최소한의 능력을 갖춘다면 내가 보는 세상의 한계가 더욱 커질 것이라는 것이다. 그러니 앞으로 『월간HRD』가 많은 HRD 담당자가 고민을 해결할 수 있도록 다양하고 실질적인 DX 관련 사례들을 소개해주기를 바란다.정다운 GS EPS 변화혁신팀 매니저
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[김주수 부사장] 포지션 프로파일에서 시작하라
승계계획은 종종 단발성 이벤트로 취급받는다. 실제로 CEO 승계는 드물게 발생한다. 그렇다고 ‘한번’만 일어나진 않는다. 임원과 팀장 포지션 승계는 더 자주 일어난다. 중도사퇴, 건강악화, 우발적 사건이 발생하면 승계주기도 짧아진다. 기업이 존속하는 한 승계는 계속 발생하기 때문에 지속 가능한 프로세스를 만드는 것이 중요하다.지속성을 유지하기 위한 승계계획은 승계 수요관리와 공급관리 두 측면으로 나뉜다. 승계 수요관리는 어떤 자리(Position)를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 고민하는 활동이며 승계 공급관리는 누구(People)를 승계 포지션에 보임시킬지에 관한 활동이다. 승계관리는 수요-공급 활동을 오가며, 포지션과 후보자 간의 적합성을 높이는 메커니즘으로 작동한다.---승계관리 포지션 선정(Identification)승계관리 프로세스의 첫 단계는 어떤 자리를 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 결정하는 일이다. 보편적으로 조직도에서 중요 직책인 CEO와 임원 포지션을 승계관리 대상으로 선정하며 중요도에 따라 팀장 포지션까지 확대하기도 한다. 이런 접근은 현시점에서 승계 후보자를 준비한다는 측면에서 유용하지만 조직도는 언제든 변할 수 있다. 조직도가 변하면 승계관리 포지션도 매번 다시 정의해야 하는 번거로움이 있다.지속가능한 승계관리를 감안하면 리더십 파이프라인 설정 방식이 더 적절하다. 리더십 파이프라인이란 구성원이 중간 리더를 거쳐 최상위 리더(CEO)까지 올라가는 일련의 성장체계를 말한다. 리더십 파이프라인 설정 시에는 조직구조, 직급 단계, 성장 경로, 역할범위 등을 종합적으로 고려한다. 가장 중요하게는 조직 내 ‘수직적 역할 변화’에 초점을 둔다. 국내 기업은 대체적으로 직책단계와 밀접하게 연계된 파이프라인을 설정하는 편이며, 글로벌 해외기업은 국가/지역별 영향력을 감안하여 리더십 파이프라인을 정의한다.승계 포지션 요건 정의(Requirements)승계관리 포지션이 결정되면 해당 포지션에 필요한 요건을 정의한다. 요건 정의 시 초점은 역할과 역량의 ‘변화’다. 팀 리더에서 사업본부 리더로 성장하는 경우를 생각해보자. 팀 리더의 핵심 역할은 팀 성과목표 달성이며 업무코칭, 인재육성, 성과관리 역량이 필요하다. 사업본부 리더로 성장하면 핵심 역할은 사업 경쟁우위 창출로 변한다. 성과관리는 여전히 강조되지만 업무코칭의 중요성은 줄어든다. 추가적으로 사업추진력과 같은 새로운 역량이 요구된다.역할과 역량의 정의만으로도 승계 프로그램 운영이 가능하지만, 포지션 프로파일을 구성하는 것이 승계관리에 있어 보다 유용하다. 포지션 프로파일에는 승계 포지션에 대한 다양한 정보를 담는다. 역할과 책임, 요구경력, 요구역량, 외국어 수준, 학력/전공, 보고 라인, 미래 변화사항 등이 상세하게 기술된다.승계후보군 선별(Selection)승계 공급활동의 첫 단계는 적임자를 선별하는 일이다. 향후 승계 포지션을 잘 수행할지, 리더십을 효과적으로 발휘할지 판단하는 게 핵심이다. 즉, 현재가 아닌 미래 잠재력에 집중한다. 검증할 예비 후보자가 많은 경우에는 정량적 기준으로 1차 선별을 한다. 인사고과가 일정 점수 이상인 구성원만 걸러내는 식이다. 이런 선별 방식은 이미 보유하고 있는 명확한 데이터를 활용하는 장점이 있다. 반면 과거 데이터를 활용하는 방식이기 때문에 미래 잠재력을 예측하는데 충분치 않다는 한계가 있다.최근에는 다면진단, 잠재역량 인터뷰, 시뮬레이션 과제 등 다양한 선별도구를 활용해 미래 잠재력 예측 가능성을 높이려는 기업이 늘고 있다. 다면진단은 예비 후보자가 승계 포지션을 잘 수행할 수 있을지에 대해 상사, 동료, 부하 등 다양한 이해관계자로부터 의견을 받는 방식이다. 시뮬레이션 과제는 승계 포지션에서 맞닥뜨릴 가상과제를 해결하는 과정을 테스트한다. 이러한 선별 도구들은 입체적인 진단으로 신뢰성을 높이지만, 도구의 개발/운영에 많은 비용과 시간이 발생하는 단점이 있다."육성은 승계 프로그램의 마지막 단계에 위치한다.구체적으로 일을 통해 경험적 역량을 배양하고,타인과의 관계 맺기를 통해 통찰력을 습득하며,여러 교육 프로그램을 이수하도록 하는 방식이 있다."승계후보군 육성승계 프로그램의 마지막 단계는 선별된 후보자를 승계 포지션에 적합한 인물로 육성하는 활동이다. 일을 통한 육성, 관계를 통한 육성, 교육을 통한 육성으로 구분된다.첫째, 일을 통한 육성에서는 실제 업무활동을 통해 요구되는 경험적 역량을 배양한다. 승계 후보자를 전문 분야뿐만 아니라 생소한 영역으로 배치시키는데, 이를 의도적 CDP라고 부른다. 폭넓은 시각과 통찰력을 배양하기 위함이다. 중요한 프로젝트에 투입하는 방식도 활용하며 이는 프로젝트 주제 관련 전문성을 집중 습득하는 데 효과적이다. 또한, 공식적 이동배치를 하지 않고 임시로 상위 포지션을 맡기기도 한다. 이를 통해 점점 의사결정, 성과책임, 성공경험을 늘려가도록 한다.둘째, 관계를 통한 육성을 보면 승계 후보자 혼자만으로 갖추기 어려운 육성 영역은 타인과의 상호작용을 통해 보완한다. 코칭, 멘토링, 경영진 노출, 동료 네트워킹 등을 활용한다. 코칭은 승계 후보자와 코치가 정기적으로 관심 이슈를 공유하고 지속적 개선활동을 해나가는 것이다. 일반적으로 외부의 전문 코치를 활용한다. 멘토링은 멘토-멘티(승계 후보자) 간의 장기적 관계를 기반으로 멘토가 자신의 지식과 경험을 전수한다. ‘리더에 의한 리더 육성’을 목적으로 현직 리더가 주도적으로 멘토로 참여한다.셋째, 교육을 통한 육성은 일과 관계를 통한 육성 외의 방식이다. 승계 수요활동에서 정의한 필요역량을 강화할 수 있는 프로그램을 제공한다. 상위 승계 포지션일수록 일반적 경영관리 보다는 실제 비즈니스 이슈에 초점을 둔 교육 프로그램을 운영한다. 교육방식은 직접 경험하는 학습을 통해 교육의 효과성을 높이고 있다. ‘리더에 의한 리더 육성’이 강조되면서 현직 CEO나 상위 리더가 교육을 진행하는 경우도 늘고 있다.조직은 지속적으로 성장 과정을 거치는 유기체로 볼 수 있다. 유기체는 내/외부 동력을 이용해 지속성을 유지한다. 그렇기에 건강한 승계는 조직에 지속적 생명력을 불어넣는 핵심 동력이 된다. 그러나 단발성 ‘승계 이벤트’는 일회성 임시 동력밖에 되지 않는다. 정리하면 지속적 승계계획 수립과 건강한 승계 프로그램 운영이 기업 지속성장의 비결이다.
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[이미연 SSG닷컴 상무] HRD 기능의 확장성, 유연성, 전문성 제고
“모든 구성원이 자율, 존중, 배려가 숨 쉬는 환경 속에서 일, 소통, 학습에 집중해서 성장하고 성과를 내는 토대를 만들고 싶습니다.”SSG닷컴은 역동적이고 변화가 매우 빠른 이커머스 플랫폼 업계의 흐름에 맞춰 인사제도와 조직문화 개선에 전념하고 있다. 올해 상반기에 선포된 ‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’과 올해 초에 시행된 완전자율책임근무제가 대표적이다. SSG닷컴은 두 가지 굵직한 변화를 축으로 인재상 세밀화, 역량 프레임워크 구축, 성장지원제도 고도화, 리더의 상시 성과코칭 역량 개발 등에 매진하고자 한다. HR 차원에서 거대한 변화가 예상되는 만큼 『월간HRD』는 이미연 SSG닷컴 인재개발담당 상무와 만나 일문일답을 나눠봤다.상무님 소개와 함께 SSG닷컴의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는지 말씀 부탁드린다.HR 업무와의 연관성을 중심으로 말씀드리겠다. 20여년 동안 듀폰코리아, 한국MSD, 이베이코리아 등을 거치면서 글로벌 HR의 CoE(Center of Expertise) 조직에서 조직개발(조직 효과성 진단 및 조직문화 변화관리), 리더십 및 핵심인재 양성, 성과제도 기획 및 HRBP 업무를 담당했다. SSG닷컴에는 2020년에 합류했다. 다음으로 SSG닷컴의 HR 조직을 소개하면 HR Lab 담당과 인재개발담당으로 나눠져 있다. HR Lab 담당에는 인사운영팀(조직개편/성과평가 & 승격), 노사협력팀(보상/복리후생/노사관리), 총무팀이 있다. 인재개발담당에는 인재영입팀(인력운용계획/채용 브랜딩/채용/Developer Relations), 인재육성팀(리더십 개발/성장지원제도 운영), 조직개발팀(조직문화 정립 & 내재화/변화관리)이 있다. 저는 인재개발담당 상무로서 인사제도 개편, 조직문화 구축 및 진단, 역량체계 고도화 등의 업무를 수행하고 있다.---올해 SSG닷컴의 HR 현안은 무엇이었으며, 현재까지 어떤 활동이 이뤄지고 있는가.이커머스 플랫폼 업계는 역동적이고 변화가 매우 빠르다. 더욱이 SSG닷컴은 2019년에 단독법인이 됐다. 그런 만큼 조직문화 및 인사제도 개선이 이슈이기에 작년부터 리텐션 보너스, 스톡옵션 및 직무별 보상수준 강화 등을 통해 보상제도를 다양화/유연화했다. 또한, ‘오픈톡’이라는 경영진과 구성원과의 소통채널 개설을 시작으로 경영현황 및 전략방향을 조직 구성원에게 정확하고 빠르게 알리며 그들과 공감대를 형성하는 데 집중했다. 조직문화와 관련해서는 올해 상반기에 ‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’을 선포했다. 지금은 SSG DNA에 기반해서 역량 프레임워크를 구축 중이며 내년에는 성과평가 및 승격제도에 반영할 예정이다. 다음으로 인사제도에서는 내년부터 과정 중심 성과제도(S-PDP)로의 변화가 있을 것이다. 말씀드린 제도는 고과등급이라는 ‘결과’를 산출하는 것보다 업무수행에서의 성과향상 및 역량개발이라는 ‘과정’에 집중한다. 즉 성과관리가 아닌 ‘성과개발’이다. 그래서 리더들에게 구성원이 성과를 내는 과정에서의 상시코칭을 강조하고 또 교육하고 있다."SSG닷컴은 고과등급이라는 '결과'보다는업무수행에서의 성과향상 및 역량개발이라는'과정'에 집중할 계획이다."‘SSG DNA: 우리의 일하는 방식’에 관해 소개해달라.8가지다. 첫째는 Customer Focus(고객 중심)이며 고객이 원하는 최고의 경험을 만들어내자는 뜻이다. 둘째는 Bold Move(대담한 도전)로써 현재에 만족하지 않고 도전해서 판을 바꿀 수 있는 변화를 만들자는 의미다. 셋째는 Autonomy at Work(주도적 몰입)로 자율과 책임에 기반해서 성과를 내자는 키워드다. 넷째는 Organic Collaboration(유기적인 협업)이며 원 팀 , 원컴퍼니의 마인드로 공동의 목표를 달성하자는 메시지가 담겼다. 다섯째는 Speedy Execution(빠른 실행)이며 문제의 본질에 집중하고 빠르게 실행하자는 뜻이다. 여섯째는 Open Discussion(자유로운 토론)으로 더 나은 결과를 위해 열정적으로 토론하고, 진심으로 받아들이자는 의미다. 일곱째는 Developmental Feedback(발전적 피드백)으로 피드백을 통해 함께 성장하고자 한다. 여덟째는 SSG Pride로 SSG 구성원으로서 자부심을 가지고 우리 사회를 위한 가치를 만들자는 다짐이다. 소개한 SSG DNA는 고객에게 ‘믿고 사는 즐거움’이라는 가치를 지속해서 제공하기 위한 우리의 방향성이며 구성원에게 필요한 미래역량을 담고 있다. 실제 ‘고객이 원하는 경험을 위해 현재에 도전하는 인재’, ‘열린 마음으로 협업하며 성과를 만들어가는 인재’, ‘스스로에게 높은 기준을 가지고 주도적으로 성장하는 인재’라는 우리의 인재상을 보면 SSG DNA가 녹아 있다.이번에는 구성원 역량개발을 위해 어떤 제도적, 교육적 활동이 이뤄지고 있는지 듣고 싶다.먼저 성장지원제도를 소개하겠다. 개인적으로 과거와 같은 회사 주도의 역량개발 시스템은 이제 외부 경영환경 변화에 따라 발생하는 니즈에 대응할 수 없다고 본다. 따라서 회사 주도의 HRD 프로그램은 리더십, 조직문화 내재화, 필수법정교육 등에 한정했고, 이외에는 구성원들이 자신의 성장 니즈에 맞게 스스로 역량개발을 위한 계획과 활동을 디자인하고, 조직은 그에 맞춰 지원하는 시스템을 만들었다. 다음으로 리더의 상시 성과코칭 역량 개발에 집중하고 있다. 구성원이 ‘내가 의미 있는 일을 하고 있다’ 혹은 ‘앞으로 지금의 직무나 역할에서 더욱 성장할 수 있다’라고 느끼게 해주는 1차적 접점은 리더인 직속상사다. 직속상사의 상시 성과코칭 역량이 업무에 대한 몰입, 성과향상, 역량개발, 리텐션이라는 결과물의 원천이다."직속상사의 상시 성과코칭 역량이야말로구성원이 업무에 몰입하고 만들고,그로써 성과를 높이고 역량을 개발하며,조직에 오래 머물도록 하는 결과물의 원천이다."경영환경의 급진적 변화에 따라 HR 담당자들의 전문성도 중요해지고 있다. 관련해서 상무님은 어떤 노력을 기울이고 있는지 궁금하다.HR 담당자들끼리의 원활한 교류를 도우며 팀 사이의 경계가 사라지도록 하고 있다. 대표적인 사례가 SSG DNA TF,역량평가 TF, 성과제도 개편 TF 등이다. HR 프로젝트를 중심으로 그 프로젝트에 역량과 관심이 있는 HR 담당자들이 팀이나 소속에 관계 없이 팀을 이뤄서 애자일하게 ‘in & out’을 하며 일하도록 하고 있다. 이러한 ‘크로스 워크’는 자발적 협업을 통한 시너지 효과를 일으킬 것이며, HR 담당자들이 폭넓은 시야를 갖추고 큰 그림을 그리도록 하는 데 도움을 줄 것이다. 또한, 저는 회사의 경영 상황, 조직상황 등 HR 담당자들에게 시사점을 줄 수 있는 정보는 최대한 적시에 공유하고 있다. 그래야만 양질의 HR 서비스나 Practice를 설계할 수 있기 때문이다."향후 HR 트렌드의 중심은Holacracy(자율조직 ) , Diversity and Inclusion(다양성과 포용성),그리고 Camaraderie(유대감)가 될 것으로 전망된다."마지막으로 앞으로의 HR 트렌드를 전망해달라. 상무님의 목표도 말씀해주시면 감사하겠다.Holacracy(자율조직 ) , Diversity and Inclusion(다양성과 포용성), Camaraderie(유대감)이 강조될 것으로본다. 언급한 세 가지 개념은 일맥상통한다. Holacracy는 모든 구성원이 자율적으로 책임감을 발휘하며 일하는 조직이다. 과거에 이미 제시됐고, 회사에의 충성보다 자아실현을 중시하는 젊은 세대의 성향과도 일치한다. 다양성과 포용성은 자율성이 강해질 경우 팽배해질 수 있는 개인주의 혹은 특정 구성원이나 집단에 대한 배척을 막아줄 것이다. 그리고 유대감은 긍정적인 소속감이다. 곁에서 일한다고 유대감이 만들어지는 것이 아니며 다른 곳에 있어도 어떤 조직에서, 누구와 함께 일하느냐에 따라 유대감이 형성되거나 그렇지 않을 수 있다. 리더십과 소통이 언제나 중요한 이유다. 마지막으로 제 목표는 HR 담당자들은 물론 모든 구성원이 자율, 존중, 배려가 숨 쉬는 환경 속에서 일, 소통, 학습에 집중해서 성장하고 성과를 내는 토대를 만들어 주는 것이다. 그러니 어떤 HR 프로그램과 액션이 필요한지, 그것을 설계하고 실천하기 위해 어떤 변화관리가 요구되는지 파악하는 일에 전력을 다할 것이다.
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[LG전자 SW역량강화팀] 그룹 SW인재 역량강화 컨트롤타워
LG전자 SW역량강화팀LG전자 CTO 산하에 있으며 2010년 신설됐다. LG그룹 소프트웨어 개발자들의 역량을 글로벌 최고 수준으로 끌어올리는 역할을 수행하고 있다. 소프트웨어 산업이 지속해서 변화, 성장, 발전하는 가운데 인사기획부터 채용, 교육, 평가까지의 과정을 책임지며 소프트웨어 개발자 확보와 육성에 모든 역량을 집중하고 있다. 팀 구성원 대부분이 개발자 출신이라는 점은 큰 경쟁력이다. LG전자는 물론 LG그룹의 소프트웨어 개발자들이 지금 일하고 있는 회사가 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’이라고 인식하도록 학습 차원에서의 니즈와 현장에 필요한 교육을 면밀하게 파악하며 양질의 역량강화 프로그램을 제공하기 위해 새로운 시도와 연구를 이어가고 있다.IT 기술의 빠른 발전으로 인해 많은 기업이 소프트웨어 경쟁력 확보를 위해 다양한 노력을 경주하고 있다. IT 개발자 확보 전쟁만 봐도 실감할 수 있다. 이러한 환경에서 LG그룹의 소프트웨어 경쟁력을 높이는 것이 LG전자 SW역량강화팀의 현안이다.SW역량강화팀은 LG전자의 테크놀로지를 총괄하는 CTO 산하에 있으며, 하드웨어 중심의 기존 비즈니스 한계를 극복하고, 소프트웨어 역량을 끌어올리고자 신설됐다. 팀의 미션을 달성하기 위해 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자 채용과 교육, 평가까지 전반적인 SW HR 프로세스를 주관하고 있다. 구체적으로는 역량평가, 기술교육, 코드잼, 해외 대학 파견 등의 다채로운 활동을 통해 LG그룹의 성장 가능성을 높여가고 있다.---"LG전자 SW역량강화팀은 소프트웨어 개발자와 관련해서채용과 교육, 평가 등 전반적인 HR 프로세스를 주관하며LG그룹의 미래 경쟁력 제고에 전념하고 있다."SW역량강화팀의 대표적인 활동으로는 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험, 기술교육, SW 전문가 제도를 꼽을 수 있다. 먼저 소프트웨어 프로그래밍역량 인증시험은 소프트웨어 개발자의 역량을 정량적, 객관적으로 파악하기 위한 코딩시험이다. SW역량강화팀은 기업에서 원하는 인재를 선별하는 기준에 의거해서 직접 인증시험을 기획하고 문제를 출제하고 있다. 이 시험은 채용에서 필수적으로 거쳐야 하는 과정이며, 재직자가 개발직군에서 경쟁력을 높이거나 진급시험에 참여할 때도 활용된다. 다음으로 SW역량강화팀은 신입개발자에게 양질의 기술교육을 제공한다. 교육의 목표는 학습자가 SW 기본역량을 갖추도록 하는 것이며, 특정 프로젝트를 제시하면 학습자가 그것을 해결하고 최종 결과물을 제출하는 형식으로 이뤄진다. SW역량강화팀은 기술교육 과정과 결과를 세밀하게 확인해서 시사점을 찾아내고 이후 더 나은 방향으로 교육을 재설계하고 있다. 한편 재직자에게는 본부별로 학습자가 필요로 하는 역량이 무엇인지 심도 있게 분석해서 맞춤형 교육을 제공하고 있다. 또한, SW역량강화팀은 꾸준히 SW 전문가 제도를 운영하며 미래 SW인재들을 해외의 대학들에 파견하고 있다. 대표적으로 미국의 카네기멜론대학교와 뉴욕대학교, 캐나다의 토론토대학교 등과 협력해 소프트웨어 설계 역량을 높이기 위한 아키텍트(Architect), 소프트웨어 보안 역량을 강화하는 보안전문가(Security Specialist) 교육과정이 있다. 프로세스를 보면 국내에서 사전교육을 받고, 해외로 나가서 5주-6주 동안 대학원 석사과정에 참여하며 프로젝트를 완료해야 한다. 이를 통해 새로운 장소에서 새로운 교수자와 소통하고 학습하며 개인의 역량도 높이고, 경력도 풍성하게 만들며 성장할 수 있다. 여러 활동을 소개한 이후 류창한 LG전자 SW역량강화팀 팀장은 팀의 방향성에 대해 다음과 같이 설명했다.“우리는 소프트웨어 개발자들의 역량개발에 가장 영향을 주는 요인이 무엇인지 설문조사를 시행했습니다. 그 결과 함께 일하는 동료가 1순위로 뽑혔습니다. 업무를 수행하며 여러 문제에 당면했을 때 동료에게 받는 조언과 피드백으로 그 문제를 해결할 수 있기 때문이죠. 이를 통해 교육 제공에만 집중할 것이 아니라 교육의 효과성을 분석해야 하며, 하나의 교육프로그램을 운영하더라도 달성해야 하는 목적과 높일 수 있는 역량을 제대로 담아내는 것이 핵심이라는 점을 깨닫게 됐습니다. 이런 맥락에서 기존의 SW교육팀이라는 명칭도 SW역량강화팀으로 바뀌게 되었습니다. 현재 우리는 SW와 HR을 아우르는 연구·개발에 집중하고 있으며 학습자에게 꼭 필요한 도움을 주는 콘텐츠들을 개발하고 있습니다. 이제 HR 기능도 R&D부서와 같이 연구·개발력을 높여야 합니다.”그런가 하면 SW역량강화팀은 팬데믹으로 인해 작년부터 해외 대학교 파견과정을 테헤란로에 위치한 공유오피스에서 진행했다. 이는 MZ세대가 바라는 새로운 학습경험을 제공하기 위한 시도라고 할 수 있다. 관련해서 류 팀장은 “구성원의 니즈를 간파해서 대응하고 관리할 수 있는 전문성을 가지는 것이 HRD 담당자의 역할이며, 그렇기에 HRD 콘텐츠는 계속 변화할 수밖에 없습니다.”라고 진단했다. 아울러 그는 인재육성과 조직문화보다 인사기획에 집중하는 기업이 여전히 많다며 “사람은 기계가 아니고 지금은 불확실성이 높은 시대인 만큼 구성원이 창의적인 역량을 발휘할 수 있도록 관리보다는 육성에 집중해야 합니다.”라고 말했다. 이는 기업에서 HRD 기능이 점차 확대돼야 하는 이유이기도 하다.현시대의 젊은 인재들은 자신의 커리어와 성장에 도움이 되는 직장을 원한다. 기업 역시 성장과 학습에의 열망을 가진 인재를 중심으로 여러 시도를 거듭하며 새로운 경쟁력을 갖춰야 하는 상황이다. 이러한 트렌드를 읽고 있는 LG전자 SW역량강화팀인 만큼 HRD 기능이 회사를 ‘자신의 역량을 끌어올리고, 만족감을 느끼며 성장할 수 있는 곳’으로 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 모범사례를 만들어주길 기대한다.
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[현대로템 교육문화팀] 개인의 성장으로 구현하는조직의 행복
올해로 창립 45주년을 맞이했고 국가 기간산업의 밑거름 역할을 톡톡히 해내며 대한민국의 성장과 궤를 같이하고 있다. 최초의 국산 디젤기관차 제작(1979년), 세계 네 번째로 고속열차 독자 제작(2008년), K2 전차 독자 개발(2008년) 등이 대표적이다. 그뿐 아니라 1979년부터 40여년 동안 제철설비, 자동차 생산설비, 프레스, 환경 설비를 아우르며 플랜트 엔지니어링 분야에서 오랜 경험과 노하우를 쌓아오고 있다. ‘공공의 안녕과 번영의 기반을 세우고, 고객·사회·사람을 위한 창조적 혁신을 추구한다’는 미션과 ‘철도, 방산, 플랜트 사업과 새로운 미래 산업영역에서 끊임없이 도전하며 고객이 신뢰할 수 있는 기술 선도기업이 되는 것’이라는 비전을 견지하며 가치 있는 내일을 만들어가고 있다.현대로템 교육문화팀은 팀명 그대로 교육과 조직문화를 담당하며 ‘개인의 성장을 통한 조직의 행복’이라는 미션을 달성하기 위해 구성원들의 직무역량 강화, 즐겁게 일하며 성장할 수 있는 문화 조성에 전념하고 있다. 교육문화팀은 철도, 방산, 플랜트라는 사업의 성격이 완전히 다르고, 그에 따라 조직별 문화도 판이한 한 지붕 세 가족과 같은 회사에서 HRD 업무를 수행해야 한다. 그렇기에 교육문화팀 구성원들은 현대로템의 비즈니스에 대한 확실한 이해를 바탕으로 다채로운 프로그램을 기획/개발/운영하며 조직 성과창출에 전략적으로 공헌하고 있다.현대로템 교육문화팀은 과거에는 임직원 교육만을 담당하는 인재개발팀이었지만 긍정적인 ‘조직경험’을 강화하고자 인재육성과 조직개발 역량을 높여 지금의 팀으로 진화했다. 임직원들이 끈끈한 팀워크 아래 자기 분야 전문가로 성장하고, 유관 부서들과 협업해서 시너지를 내며 성과를 창출하고, 우수한 리더로 성장해서 후배를 육성하는 Cycle의 윤활유 역할을 해내겠다는 다짐이다. 교육문화팀의 업무는 개인개발, 조직개발, 경력개발, 조직문화 영역으로 나뉜다. 구성원을 보면 철도, 방산에서 R&D 기획과 경영전략팀에서 전사 기획업무를 담당했던 조문수 팀장이 있다. 다음으로 교육 컨설턴트 출신인 최준호 책임은 개인개발 영역에서 리더십, 직무 및 계층역량, 어학, 이러닝, CoP(학습동아리) 등의 업무를 담당한다. 올해부터 교육문화팀 역할 강화를 위해 추진되고 있는 조직개발 영역은 김남용 책임이 담당하며 세부 업무는 조직 간 협업 이슈 발굴과 개선 방향에 대한 공감, 개선계획 수립/리뷰를 위한 문제해결 워크숍, 조치/모니터링 등이 있다. 경력개발은 핵심인재 육성 및 교육이수 데이터를 활용한 조직/직무별 맞춤 교육 큐레이팅, 프로젝트 리더 양성과정 등을 아우르며 박형준 책임이 맡고 있다. 그리고 노은지 사원은 LMS(교육시스템)과 교육영상 제작 및 관리, 신규입사자 온보딩 운영, 예산을 담당한다. 조직문화 영역에는 임직원 행동가이드 전파, 워크스마트, 신규입사자 온보딩 및 현대차그룹의 조직문화 진단/개선 활동이 속하며 5명의 구성원이 협업해서 업무를 수행한다.---올해 상반기를 회고하면 교육문화팀은 메타버스 플랫폼 구축/활용, RPA 도입 등에 집중했고 오프라인 활동의 일부를 재개했다. 신규입사자의 조직 적응력 향상 및 리텐션과 관련해선 당사의 주요 제품(KTX/SRT/ITX)을 타고 기차여행을 하는 온보딩 프로그램인 ‘브랜드 가치여행’을 진행하며 호평을 받았다. 그리고 현장감 있는 실질적 교육 지원을 위해 수주사업의 핵심직무인 프로젝트 리더 대상 전문가 양성교육을 개발하여 프로젝트 매니저(PM) & 엔지니어(PE) 교육을 재개했다. 형태는 Case Study였다. 온라인 교육은 꾸준히 운영 중이며 가정의 달인 5월에는 유튜브를 통한 명사특강을 제공하며 구성원들이 생애를 성찰해보는 기회도 마련했다. 이러한 교육문화팀의 행보에서는 일하고 싶은 조직문화를 조성하기 위한 행동가이드 내재화, 메타버스 활용, 소통/공감 프로그램 운영, 워크스마트 구현이 돋보인다.먼저 행동가이드 내재화 측면에서 교육문화팀은 설문, 인터뷰, 벤치마킹 등을 통해 마음가짐(Mind), 역량(Ability), 관계(Relationship)를 아우르는 7가지 ‘스마트웨이(Smart Way)’를 구축했다. 각각 ‘언제, 어디서나 당당하게 행동한다’, ‘작은 것 하나라도 주도적으로 실행한다’, ‘업무의 우선순위를 정하고 일정을 준수한다’, ‘그럴싸하게 보이려 하지 않고 본질에 집중한다’, ‘동료와 선배와 후배와 적극적으로 소통한다’, ‘문제를 적극적으로 드러낸다’, ‘다름을 인정한다’가 있다. 메타버스 활용은 지난 6월 30일에 열린 메타버스 가족 초청 행사를 들 수 있다. 교육문화팀은 OX퀴즈존, 실내견학존, 실외견학 및 보물찾기존, 레이싱존을 만들었고, 4그룹으로 나뉜 참가자들이 각각의 존을 돌며 퀴즈를 풀고 가족들과 함께 현대로템의 제품도 살펴보며 회사에 대해 알아가는 시간을 갖도록 했다. 교육문화팀은 메타버스에서 학습자가 본인의 아바타를 통해 실제 오프라인 환경과 매우 유사한 가상공간에서 자유롭게 소통하고, 참여하며, 낯선 가상공간에 금방 익숙해지는 모습을 보였다고 진단했다. 또한, 쉬는 시간이 주어지면 가상공간임에도 강의장 밖을 나가서 돌아다니거나 휴게실에서 미니게임을 즐기고, 동료와 대화하는 모습을 보여 흥미로웠다고 돌아봤다.다음으로 소통/공감 프로그램 운영은 계층 간의 소통을 강화하고 서로의 다름을 인정하며 다양성에 대한 이해도를 높이는 데 중점을 두고 있다. 교육문화팀은 매년 본부 단위 변화활동(조직문화 진단결과를 바탕으로 하는 취약영역 개선활동)과 연계하여 2개 실 이상이 함께 참여하도록 하고 있다. 각 실의 조직문화 담당자(Culture Influencer)는 주체적으로 인원을 선정하고, 활동계획을 수립한다. 또한, 교육문화팀은 온 가족이 참여할 수 있는 가족 프로그램(케이크 만들기, 크리스마스트리 만들기 등)을 제공해서 현대로템의 구성원들이 따뜻한 연말을 보낼 수 있도록 지원할 예정이다. 이어서 워크스마트를 보면 조직문화와 리더십을 진단한 결과에 기반한 Culture Change Program을 기획/시행함으로써 경직된 조직 분위기를 탈피하도록 하고 있다. 여정을 보면 신규 인력의 조직 적응 및 Retention과 조기전력화, 현대로템 고유의 사업영역에서 전문가를 육성하기 위한 맞춤형 솔루션 제공, 효율적이고 유연한 조직문화로 혁신하기 위한 Culture Mate 역할, 회의와 보고문화의 효율성 제고 등이 주목할 만하다.그런가 하면 교육문화팀은 하반기에 전사 교육 및 인재육성 체계를 새롭게 개편하고자 한다. 관련해서 커리큘럼, 목적, 내용, 방식 등을 고루 통찰하며 교육 리디자인을 고민 중이며, 계층별 역량강화에도 신경을 기울이고 있고, 상시/자기주도학습이 가능한 문화정착을 위한 밑그림을 그리고 있다. 조직문화 영역에서는 변화리더 어워즈 및 변화 실천인 캠페인이 추진될 예정이다. 사실 변화는 리더의 솔선수범으로부터 이뤄질 수밖에 없다. 그래서 소중한(소신 있게 비효율 업무를 제거하고 중요한 업무 중심으로 성과를 내며 한쪽에 치우치지 않고 합리적으로 일하는 리더) 리더, 고마운(고정관념에서 벗어나 마음과 마음이 통할 수 있도록 소통에 앞장서며 운명에 안주하지 않고 새로운 가치 창출을 위해 즉각 실천하는 리더) 리더를 임직원들이 직접 추천하여 선정하고 CEO가 직접 공개 칭찬/포상하는 활동으로 전사에 변화를 위한 에너지를 전파하고자 한다. 변화 실천인은 구성원들 중에 일상에서 Smart way를 적극 실천하는 직원들을 선정하여 쇼츠 영상으로 이들을 알리는 활동이다.현대로템의 비즈니스는 국가의 근간이다. 현대로템 구성원이 행복감과 몰입감 속에 견실하고 창의적으로 일하며 동료들과 머리와 마음을 맞대고 집단지성을 발휘해야 현대로템, 나아가 국가의 경쟁력이 높아진다. 그렇기에 교육문화팀의 업무는 개인, 조직, 국가 HRD를 관통하고 있다. 교육문화팀이 수놓을 HRD 사례들이 기대되는 이유이기도 하다.
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[국가과학기술인력개발원(KIRD)의 '교육 성과평가 모델']
국가과학기술인력개발원(KIRD)과학기술인력의 자기계발과 변화·혁신에 필요한 교육 제공 및 조사연구로 국가 R&D 투자의 효율성·생산성을 높이고자 한다. 역할과 기능으로 실효적 교육 프로그램 개발과 실행, 교육 시스템 및 교육 프로그램 DB 구축과 운영, 정부에서 위임/위탁하는 과학기술인력개발 교육 관련 사업 수행, 과학기술인력 교육사업 및 유관기관 간 상호 연계/협력/조정, 기타 과학기술 진흥을 위한 제반 교육사업 수행이 있다. 작년에는 교육과정과 수료생 규모를 비롯해 경력개발 멘토링 프로그램 참가자 수와 경력개발플랫폼(K-club) 이용자 수가 증가했다. 또한, 연구현장에의 HRD 컨설팅 서비스 제공과 국내외 유수의 기관과의 업무협약 체결이라는 성과를 냈다. 올해는 교육 성과평가 체계 고도화 역량을 「ATD ICE 2022」 사례 발표를 통해 입증했다.지난 5월에 국가과학기술인력개발원(KIRD)은 세계 최대 HRD 컨퍼러스인 「ATD ICE 2022」에서 ‘Next Paradigm of Evaluation’을 주제로 하는 ‘교육 성과평가 모델’을 발표하며 큰 주목을 받았다. KIRD는 이번 발표에서 논리적 모형에 입각한 교육 프로그램 기획/운영 프로세스와 중장기적 학습효과를 두루 평가할 수 있는 새로운 모델을 선보였다. 특히 교육에 투입되는 자원부터 구체적인 교수학습 활동 및 결과를 정확하게 평가하는 것에 더해 교육의 사회·경제적 파급효과 분석도 가능하다는 점은 높은 평가를 받았다. 성과평가는 HRD 기능의 존재 의의를 입증하기 위해 꼭 필요한 영역인 만큼 『월간HRD』는 KIRD가 어떤 고민과 연구를 통해 경쟁력 높고 차별성 있는 성과평가 모델을 만들어냈는지 취재해봤다.KIRD의 ‘교육 성과평가 모델’은 5개 영역, 17개 성과항목, 60개 측정지표로 이뤄져 있다. 전체 프레임워크는 ‘투입-활동-산출-결과-파급효과’로 구성됐다. 박혜선 KIRD 부연구위원에 따르면 모델을 구성하는 과정에서 Kirkpatrick과 Phillips의 교육과정 평가모형, Nonaka의 지식창출 모형 등의 선행모형과 R&D 인력의 개인역량 향상, 연구조직의 문화 개선 및 성과향상 등 R&D의 특성을 반영했다. 또한, 실시간 온라인 교육, 온·오프라인 혼합교육, 마이크로러닝 등 최근 HRD 트렌드와 관련한 측정지표도 두루 반영했다. ---프로세스를 보면 ‘투입’은 교육 자원 및 인프라, ‘활동’은 필수적인 교육의 주요 절차 및 행위가 골자다. ‘산출-결과’를 보면 산출은 교육의 규모 및 만족도, 결과는 학습성취도, 학습전이 및 ROI로 이뤄졌다. 특히 결과는 개인역량개발(학습성취도 및 학습전이), 지식창출 및 확산(성과기여도), 조직문화 개선(성과기여도), 연구성과 향상(ROI)의 4개 성과항목으로 구성했다. 이는 교육을 통한 개인의 역량개발과 성과향상이 조직 수준의 성과로 발현되는 경로를 보여준다. ‘파급효과’는 내부역량 향상도, 연구분야 기여도, 사회·경제적 기여도의 3개 성과항목으로 구성됐다. KIRD는 파급효과 영역에서 ‘투입-활동-산출-결과’ 측정지표의 최근 5년간 누적성과 및 변화량 분석법을 적용함으로써 각 영역 사이의 논리적 연결고리를 마련했다.그리고 KIRD는 모델의 신뢰성 향상에도 집중했다. KIRD는 선행연구와 성과평가 현황분석을 토대로 초안을 만들었다. 초안은 R&D, HRD, 경제학 전문가 15명으로 이뤄진 자문단이 델파이 조사, FGI를 실시했고 그에 따른 결과를 토대로 최종 성과평가 모델을 개발했다. 또한, 모델의 현장 적용에서 유용성 및 데이터 수집의 객관성을 높이고자 작년과 올해에 걸쳐 시범적으로 성과분석을 실시했다. 데이터 수집 과정에서는 강사, 학습자, 전문가, 교육담당자 등 여러 교육주체와 이해관계자가 참여했다. 그리고 KIRD는 과거 기관의 교육실적 및 타 공공인재개발원 성과데이터와의 비교·분석에도 매진했다.차별성을 보면 KIRD의 모델은 과정 중심 논리모형과 기존 결과 중심 교육과정 평가모형을 통합했기에 교육으로 발생하는 학습효과를 측정할 수 있고, 교육에 투입되는 자원 및 교육과정 설계부터 운영까지의 활동 전반을 평가할 수 있다. 기존 교육과정 평가 모형은 단일 교육과정 중심의 결과에 집중하고 있기에 교육의 최종 산출물과 학습효과를 확인하는 데는 유용하지만, 교육이 이뤄지는 모든 과정을 평가하지 못한다는 한계가 있다. 또한, KIRD의 모델은 ROI 평가에서 한 단계 더 나아가 과학기술인 교육으로 발생하는 조직 내부 및 국가 차원의 사회·경제적 파급효과까지 실증분석이 가능하다는 점에서 진일보한 모형이다. 이러한 성과물을 널리 알리기 위해 KIRD는 작년 「한국인력개발학회 추계학술대회」에서 모델의 초안을 발표했고, 이후 피드백을 반영해서 「ATD ICE 2022」에서 최신 버전을 발표했다. 교육 효과성 평가는 「ATD ICE」의 대표적인 주제 중 하나지만 오랜 기간 Kirkpatrick과 Phillips의 교육과정 평가모형 위주의 사례발표가 다수였다. 그래서 KIRD는 새롭게 개발한 ‘교육 성과평가 모델’이 큰 시사점을 줄 것으로 기대하며 참가를 결정했다. 발표를 준비하는 과정에서 KIRD는 「ATD ICE」의 주요 참가자들이 현업에서 활동하는 실무자들이라는 점에 착안해서 ‘교육 성과평가 모델’이 교육현장에서 갖는 의의와 활용방안에 대한 실무적 팁을 중심으로 발표자료를 만들었다. 발표는 기대 이상으로 성황리에 마무리됐다. 50여명의 글로벌 HRD 실무자들이 참관했고, 발표에 대한 참가자의 만족도 평가 결과에서도 5점 만점에 4.3점이라는 높은 결과물을 얻었다. 발표가 끝나고도 많은 참가자들의 ‘새로운 평가 모형을 알게 되어 유익했다’는 피드백과 ‘성과평가 모델의 구체적인 구성요소’, ‘파급효과 영역 측정 방법’에 대한 질의가 있었다. 이외에도 이미 KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’의 특허를 출원했고, 하반기에는 HRD 분야 해외 저명 학회지에 논문 게재를 추진하고 있다."KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’을 내부 활용을 넘어경력개발 지원, 연구기관 HR 컨설팅, 정책·조사 연구 사업 등全 과학기술 인재양성 사업을 아우르는전방위적 성과평가 모델로 발전시키고자 한다."앞으로 KIRD는 ‘교육 성과평가 모델’을 활용해서 교육사업의 성과를 중장기적으로 분석함으로써 국가연구개발사업을 수행하는 과학기술인 대상 교육의 당위성 및 효과성을 객관적으로 입증하고자 한다. 또한, 이러한 방향성을 견지하며 과학기술 분야 인재양성에 대한 국가의 지원, 연구 현장의 관심과 적극적 참여를 끌어내고자 한다. 그뿐 아니라 과학기술인 교육성과 관련 의미 있는 데이터를 축적하고, 그 결과를 다시 교육사업의 기획/개발/운영에 반영하는 ‘선순환 구조’를 만들고자 한다. 이를 통해 향후 ‘교육 성과평가 모델’을 KIRD가 수행하는 교육뿐만 아니라 경력개발 지원 사업, 연구기관 HR 컨설팅, 정책·조사연구 사업 등 全 과학기술 인재양성 사업을 아우르는 전방위적 성과평가 모델로 발전시키고자 한다.성과평가는 HRD 기능의 존재 의의를 입증할 수 있는 영역이다. 그런 만큼 KIRD의 사례는 시사점이 남다르다. 더욱이 교육의 사회·경제적 파급효과 분석도 가능하다는 점은 사회적 가치 실현이 기업의 필수 과제로 자리한 현재 경영환경에서 큰 울림을 주고 있다.
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[T&D SKILLS] 성취동기 탐색을 위한 게임, 꿈
이번에 소개하는 성취동기 탐색을 위한 게임 ‘꿈’은 성취동기를 이해하고, 시각적 도구를 이용해서 내면의 동기를 탐색하며, 성취동기 수준을 측정하고 구체적인 행동목표를
설정하며, 성취동기 실현 계획을 세우는 것이 목적이다.
인원의 제한은 없으며, 소요시간은 30분이다. 준비물은 필기도구, 종이, 흑판 또는 차트로 간단하다. 진행절차는 다음과 같다.가. 진행자는 전체 참가자에게 다음의 내용을 말한다.“여러분을 방해하거나 저지하는 대상이 하나도 없는 상태를 상상해보십시오.
무슨 일을 하고 싶습니까? 무엇이 되고 싶습니까?
당신의 비밀스런 꿈은 무엇입니까?
여러분들의 꿈을 비밀로 간직하고 생각만 하십시오.”나. 진행자는 참가자들에게 2분-3분 동안 깊이 생각할 시간을 부여한 다음 간단하게 그 내용을 적게 한다. 다. 참가자들에게 앞으로 무엇이 되고 싶은지, 어떤 일을 하고 싶은지에 관한 이유를 5가지씩 적게
한다.라. 질문을 바탕으로 전체 토론을 진행한다. 진행자는 다음의 내용들을 이해시켜야 한다ⓐ 욕구가 없는 사람은 죽은 사람과 같다. ⓑ 욕구는 사람들에게 추진력을 준다. ⓒ 욕구는 그냥 충족되는 것이 아니다. 만족스런 삶을 살기 위해서는 노력을 해야만 한다. ⓓ 충족하려고 하는 것을 목표라고 할 수도 있다. 이 게임의 꿈은 목표이다. 예) 꿈 – 최고의 축구선수
이유 – 신체적 단련
- 대중 앞에 서는 것을 좋아한다.
- 내가 가장 잘 하는 것이다.
- 사람들로부터 존경을 받을 수 있다.
꿈은 실현하지 못할 수도 있다. 그러나 심판이 되어서 그 이유들을 충족시킬 수는 없을까?
어떤 이유에서든지 최고의 축구선수라는 꿈을 이루는 것이 불가능하다면 심판이 현실적인 목
적이 될 수도 있다
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- 스마일게이트, 임직원 정서 케어하는 조직문화 론칭
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