PRACTICE

td {font-family:'굴림', '돋움'; font-size:12px; line-height:170%; color:#333333; } 영어를 공부하는 사람들 사이에서 최근 가장 화제가 되고 있는 단어가 있다면 바로 OPIc시험일 것이다. 삼성의 전격적인 도 입으로 관심이 집중된 OPIc은 기존의 영어말하기 시험에서 한 단계 진보한 테스트로 평가받으며 올해 벌써 5만 명이 시험에 응시했다. 이러한 기세라면 연말까지 10만 명이 응시할 것으로 전망되고 있다. 도입한지 얼마 안 된 시험치고는 대단한 성과를 불러 모으고 있는 OPIc. 기존 영어말하기 테스트는 컴퓨터가 사람의 말을 평가하는 반 면, OPIc은 사람이 사람을 평가하여 시스템적으로 앞서고 있단 평가 를 받고 있다. 이러한 OPIc의 국내 시행 기관이 크레듀이고, 크레듀 버테코는 OPIc의 시행기관 크레듀와 오프라인 어학원의 강자 버테코 사가 OPIc시험에 가장 최적화시킨 어학원이다. 글_권순용 기자 --- OPIc을 원한다면 크레듀 버테코를 선택해라! 영어를 공부하는 사람들 사이에서 최근 가장 화제가 되고 있는 단어가 있다면 바로 OPIc시험일 것이다. 삼성의 전격적인 도 입으로 관심이 집중된 OPIc은 기존의 영어말하기 시험에서 한 단계 진보한 테스트로 평가받으며 올해 벌써 5만 명이 시험에 응시했다. 이러한 기세라면 연말까지 10만 명이 응시할 것으로 전망되고 있다. 도입한지 얼마 안 된 시험치고는 대단한 성과를 불러 모으고 있는 OPIc. 기존 영어말하기 테스트는 컴퓨터가 사람의 말을 평가하는 반 면, OPIc은 사람이 사람을 평가하여 시스템적으로 앞서고 있단 평가 를 받고 있다. 이러한 OPIc의 국내 시행 기관이 크레듀이고, 크레듀 버테코는 OPIc의 시행기관 크레듀와 오프라인 어학원의 강자 버테코 사가 OPIc시험에 가장 최적화시킨 어학원이다. “크레듀사가 온라인 컨텐츠사다 보니 오프라인에 관심이 많던 와 중, 저희의 시스템을 보고 전격적으로 손을 잡게 됐습니다. OPIc은 크레듀가 주관하는 시험이니 크레듀 버테코는 OPIc시험에 가장 최적 화 되어 있는 시스템을 제공하고 있습니다.”이주용 대표의 OPIc자랑 을 더 들어보자.“ OPIc 시험은 앞으로 가장 필요한 시험이 될 것입니 다. 아직은 도입초기이지만 사내 승진시에도 꼭 거쳐야 하는 시험임 으로 향후 전망은 매우 밝습니다.”실제로 OPIc시험 자체가 크레듀 버테코 어학원에서 치러지고 있다. 말하기 시험의 특성상 관련 장비 가 없으면 시험시행 자체가 불가능함으로 이곳은‘OPIc 시험의 성 지’로 까지 불리고 있는 셈이다. 오직 성인 영어 교육을 위한 어학원, 크레듀 버테코 OPIc시험에 특화되었다는 사실로 사람들에게 알려진 어학원이지 만 내면을 들여다보면 성인 영어 전문 어학원을 위한 특화된 시스템 으로 독보적인 위치를 선점하고 있는 선발업체이기도 하다. “국내에는 체계적인 영어 교육을 위한 시스템이 없습니다.”인터뷰 내내 이주용 대표는 영어교육의 시스템을 강조했다. 15년간 미국 제록스사에서 마케팅이사로 활동한 그는 크레듀 버테코의 가장 큰 자랑은 영어 시스템이라고 잘라 말한다. 이곳에는 다른 곳에서 볼 수 없는 TELL ME MORE란 차별화된 영어 학습 시스템을 운영하고 있다. 이 시스템은 단순히 학원 강의로 수업이 끝나는 것이 아니라 온라인 으로 공부하고 오프라인으로 또 다시 확인하는 온오프라인의 장점을 취합한 블랜디드 교육방식을 수업에 적용하고 있다. 학습내용이 개 개인 별로 각기 다르게 구성되어 있어 획일적이지 않고 타인과의 레 벨 차이를 의식하지 않아도 된다. 단순한 온라인과 오프라인의 만남 이 아닌 개인별 맞춤 학습이란 점이 무척 신선하게 다가왔다. “기존의 학원은 강사의 개인 역량이 좌우했습니다. 그러나 그 강 사가 다른 학원으로 이직하면 수강생들도 함께 따라 나가게 됩니다. 개인역량에만 의존하기에 벌어지는 광경입니다. 즉, 시스템이 없어 서입니다. 이런 폐단을 바로 잡기 위해 크레듀 버테코는 강사 개인의 역량이 아닌 특화된 시스템으로 영어교육의 체계를 잡아가고 있습니 다.”이런 남 다른 시스템을 운영하는 크레듀 버테코의 프로그램 90% 이상이 직장인 프로그램으로 구성되어 있을 만큼 성인 영어 교육을 위해 전문화되어 있다. 베이징, 상하이 지점 성공으로 아시아의 크레듀 버테코를 꿈꾼다 크레듀 버테코는 베이징과 상하이에 지점을 개설하고 활발하게 글로벌 사업을 추진 중이다. 이 대표는 단순한 중국시장 진출이 아닌 아시아 시장 석권을 꿈꾸고 있어 향후 중국외 동남아 및 일본시장까 지 진출한다는 계획을 가지고 있다. 그리고 성인 영어 교육에 포커스 가 맞춰져 있으니 B to B 영역을 개척하여 기업 교육에 일조하고 싶 다는 것이 그의 포부이다.“ 모 외국계 은행에서 사내 영어교육을 위 해 한달 3억, 1년에 36억 원을 쓰는데 사원들의 실력이 얼마나 향상됐 는지 평가할 수 없다고 들었습니다. 크레듀 버테코라면 이런 문제는 발생하지 않을 겁니다.” 마지막으로 영어를 배우고자 하는 직장인들에게 조언을 부탁했다. “정확한 목표, 비전을 가지고 배워야 한다고 생각합니다. 영어 배 우는 사람 대부분이 목표가 없습니다. 그냥 영어공부이고 그냥 고급 영어입니다. 이걸 배워 어디에 써먹어야 한다는 목표를 가지기 바랍 니다. 정확한 목표를 세우고 플랜을 세우고 교육을 시작해야 합니다. 그리고 혼자하면 벽에 부딪히게 됩니다. 헬스도 무작정 혼자 하는 것과 트레이너가코치해주는것이결과가다르지요같은이치입니다“. 단순한 OPIc시험만을 위한 어학원이 아닌 성인을 위한 맞춤 영어 교육을 하는 크레듀 버테코. 영어에 대한 열정만큼 멋진 미래를 맞이 하길 바란다. HRD Q : TELL ME MORE를 좀 더 소개한다면 A : 우선 Placement Test를 통해 학생의 수업내용을 결정한 후 학생 개인의 장단점에 따라 각기 다른 내용을 제공합니다. 이를 통해 학생은 수업을 하 면서 모르는 내용은 이메일을 통해 강사와 제한 없이 묻고 답할 수 있게 됩 니다. 이러한 수강생의 온라인 수업수강여부를 학원 코치가 확인하고 체크 하여 수업을 독려한다든지, 진도가 빠르면 과제를 더 내준다든지 해서 개 인별 학습 진척에 따라 유기적으로 학습이 가능합니다. Q : 크레듀 버테코만의 장점은 무엇인가? A : TELL ME MORE를 중심으로 한 저희만의 시스템입니다. 이러한 시스 템은 아시아 지역 저희 독점임으로 타 업체에서 모방할 수조차 없습니다. 이러한 시스템 개발 능력이 타 어학원은 없습니다. 비용이 많이 들어가기 때문이지요. 또한 모든 외국인 강사의 수준이 매우 우수합니다. 직접 와서 대화 해보시면 충분히 느낄 수 있습니다. Q : 국내영어 시장을 평가한다면? A : 세계적으로 볼 때 우리나라만큼 영어 교육 잘하는 나라는 없습니다. 하지만 우 리나라는 영어 교육을 교육보단 사업으로 인식하는 것이 문제입니다. 그리고 아직 도 시스템이 너무 고정획일화 되어 있습 니다. 공교육 사교육 모두 마찬가지입니다. 결국 입시를 위한 교육, 시험을 위한 교육이 문제라고 생각합니다. Q : 앞으로의 계획을 말씀해주신다면? A : 현재 국내와 해외에서 펼치는 사업에 일단 매진할 계획입니다. 중국쪽 도 영어에 대한 수요가 많이 있어 베이징과 상하이를 중심으로 영어 붐이 일어날 것으로 기대합니다. 그 후 저희가 가지고 있는 시스템을 활용한 사 업을 계획 중입니다.

td {font-family:'굴림', '돋움'; font-size:12px; line-height:170%; color:#333333; } ‘인재전쟁’시대에외부인재유치못지않게내부인재의활용이 중요하다. 내부인재를잘활용해성공한기업과그렇지못해 실패한기업의사례들을비교해보고, 한마디말이어떻게 인재를살리고죽이는지살펴본다. --- 인재에 대한 기업들의 관심이 부쩍 높아졌다. 성공하는 기업이 되려면 사람을 잘 써야 한다는 것이다. 결국 일은 사람이 하는 것이고, 뛰어난 사람이 모여서 일하는 기업이 경쟁에서 이기는 것은 당연한 이치이다. 빌 게이츠는 한 인터뷰에서‘마이크로소프트사가 가장 걱정하는 경쟁사가 어디냐’는 질문에 뜻밖에도 투자회사인 골 드만삭스라고 대답했다. 소프트웨어 산업은 뛰어난 두뇌를 가진 사 람들을 데려오는 것이 가장 중요한데, 골드만삭스에게 인재를 빼앗 기고 있다는 것이다. 휴렛팩커드의 전 CEO 칼리 피오리나 역시 인재 확보를‘위대한 회사’를 만들기 위한 최우선 조건으로 들었다. 인재 들을 확보해 이들이 최대한 역량을 발휘할 수 있도록 토대를 만들어 주는 것이 진정한 리더의 역할이다. 많은 기업들이 인재를 끌어 모으 는 데 아낌없이 투자하고, CEO가 직접 발로 뛴다. 가히 인재전쟁 (Talent War)이라고 할 만하다. 그러나 애써 뽑은 신입사원, 비싸게 주고 데려온 인재가 정작 별다 른 성과를 내지 못하는 경우가 있다. 뽑을 때는 뛰어났던 사람이 그 저 그런 범재로 바뀌기도 하고, 업무에 잘 적응하지 못해 금방 떠나기 도 한다. 그 사람에게 투자한 기업으로서는 손해도 크거니와 어리둥 절한 상황을 맞게 된다. 미국 경영학협회에서는 새로 뽑은 구성원이 18개월 안에 떠나는 경우 새로운 사람을 뽑는 비용은 떠난 사람이 받 는 연봉의 30% 정도라고 계산했다. 여기에 교육과 훈련에 드는 비용 이 연봉의 100% 정도라고 하고, 채용할 때 든 부수비용까지 더하면 인재를 대치하는 비용이 연봉의 한배 반이나 들게 된다. 왜 이런 일이 생기는 것일까? 사람을 잘 못 보았다고 한탄하기도 하지만, 그렇게만 보기에는 너무 자주 일어나는 일이다. 한 사람을 뽑 기 위해 경험이 많은 인사담당자들이나 사람을 수없이 다뤄본 CEO, 임원들이 인터뷰를 했는데 그들 모두가 잘못 보았다는 것은 말이 안 된다. 그보다는 인재를 뽑기는 뽑았으나, 제대로 키워나가지 못하고 되려 인재를‘죽이는’환경이 문제인 것이다. 요는 인재를 데려오려 는 인재전쟁보다, 데려온 인재가 제대로 활약할 수 있는 환경을 만드 는 것, 즉 인재 살리기가 인재경영의 관건이 된다. 애초에 가진 능력이 아무리 뛰어난 사람이라도 기가 죽고, 능력을 발휘하지 못하고, 성장하지 못하면 더 이상 인재가 아니게 된다. 그럼 무엇이 인재를‘죽이는’것일까? 많은 요인이 있겠지만, 사람의 기를 죽이는 것은 주로 다른 사람들의 말, 특히 리더가 하는 한 마디 말이다. 표면적인 결과물에 대한 말부터 가장 내면적인 사람의 가능성에 대한 말에 이르기까지, 어떤 말들이 인재를 죽이는지 살펴보자. 인재 Killer # 1 “애는 썼는데…, 이거 영 아닌데.” 기업에서 일해본 사람이면 누구나 알겠지만, 우리의 기업 문화는 대체로 비판은 후하고 칭찬에는 인색하다. 밤새 보고서를 써갔는데, 기껏“이것밖에 안되냐? 머리 좀 써라”라는 말밖에 듣지 못하는 경우 도 있다. 몇 번 이런 경험을 하고 나면, 기운이 빠지고‘열심히 해서 무엇 하나’하는 생각이 든다.‘ 잘해야 본전’이라는 분위기가 팽배하 여 점차 일을 덜 열심히 하게 된다면, 아무리 인재가 모인 조직이라도 성과가 떨어지기 마련이다. 결국 이런 말이 많이 들리는 조직은 인재 들에 대한 동기부여에 실패하게 되어, 인재를 채용하는데 투자한 보 람을 찾을 수 없게 된다. 아무리 뛰어난 사람이 한 일이라도 상사의 입장에서 보면 부족한 부분이 있을 수 있고, 그것을 피드백하는 것이 상사의 역할이다. 그러 니 잘한 것이 없는데도 무조건 칭찬하라는 것은 아니다. 잘못한 것을 지적하지 말라는 것도 아니다. 단지 피드백을 시작할 때,“ 이건 잘했 네”라는 긍정적 말은 먼저 해주고 보완할 부분을 이야기한다면, 인 재의 기를 살릴 수 있다는 말이다. 최근 일본 국립 생리심리학 연구 소의 사다토 노리히로 교수가 발표한 연구 결과에 따르면, 사회적 칭 찬을 받을 때와 돈을 벌 때 뇌의 활동이 유사하다고 한다. 일에 대한 칭찬 한 마디가 두둑한 보너스만큼이나 인재의 기운을 돋울 수 있다. 기업의 예를 살펴봐도 이 효과는 확실하다. 미국 최대의 할인점 체 인인 월마트를 창시한 샘 월튼은“가장 좋은 동기부여의 방법은 직원 들이 잘한 일을 리더가 충분히 잘한다고 인정해주는 것”이라고 하였 다. 이것이 월마트가 창립 이후 30년간 연 평균 20%의 성장률을 기록 하도록 한 그의 리더십 비결 중 하나였다. 그의 사후에도 월마트에서 는 주일마다 모든 직원이 모여‘이번 주의 영웅’을 뽑아 축하해주는 행사를 하고 있다. MIT 경영학과 켄 블랜차드 교수의 저서 제목처럼, ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’고 하지 않는가? 최근에는 우리나라에서도 많은 기업들이 이런 행사를 공식화하여 ‘올해의 00인’과 같은 상을 수여하고 있다. 이 외에 수시로 모든 인재 들에게 동기부여를 할 수 있는 방법은 없을까? 매일 대하는 주변 사 람들이 하는 말을 바꾸는 것이 뜻밖에 큰 효과를 거둘 수 있다. 리더 십이 뛰어난 것으로 정평이 난 한 제조업체의 임원은 자신의 성공 비결이 바로 이런 말 한마디에 신경을 쓰는 것이라고 밝혔다. 지적할 점이 있으면‘, 이 분석은 좋군. 그런데, 내가 생각할 때는 경쟁사 분석 은 좀 더 정리되어야 할 거 같은데’라고 말한다는 것이다.‘ 너, 경쟁 사 분석 정도는 기본 아냐? 그것도 못해 왔어?’이렇게 말하는 것과 메시지에서는 별 차이 없다. 하지만 팀원들의 사기에 미치는 영향은 크게 다를 것이다. 인재 Killer # 2 “00에게 맡길 걸 그랬군…” 똑같은 사람이 한 상사에게“왜 00씨같이 좀 못하나? 00씨에게 맡 길 걸 그랬군”이라는 말을 듣고, 다른 상사에게서는“당신은 논리력 이 좋고, 00씨는 정보력이 뛰어나지요”라는 말을 듣는 경우도 있다. 인재라고 하더라도 사람마다 뛰어난 점이 다르기 마련인데, 리더가 강점이 아닌 단점에 주목한다면 그 사람이 가지고 있는 재능을 쓸 수 있는 기회가 사라진다. 이러한 리더 밑에서는 강점을 발휘할 수 있는 일도 거의 주어지지 않는다. 장점을 무시하고 단점에만 주목하는 한 마디는 인재의 능력 발휘를 가로막는다. 결과적으로 이런 말을 많이 하는 기업은 사람들을 적재적소에 배치하지 못하여 생산성 저하를 피할 수 없게 된다. 90년대 미국 최대의 컴퓨터 판매 회사였던 컴프USA (ComUSA)사 의 전 CEO인 제임스 헬핀은 직원들의 능력을 무시하고 부족한 능력 만을 지적하는 것으로 악명이 높았다. 점포장들과 회의를 할 때, 실적 이 좋지 않은 사람들은 따로 자리를 배정하여 앉히고 각 점포의 손실 률을 명패에 적어 달게 하기도 하였다. 서로 경쟁하여 좋은 성과를 내도록 하려는 의도가 있었는지는 모르나, 결과는 도리어 직원들의 능력 발휘를 어렵게 만들었다는 것이다. 이 당시 직원들을 대상으로 한 서베이 결과를 보면 불신이 팽배한 분위기를 보여준다. 그의 재임 기간 중 이 회사는 비즈니스 위크 지에 의해‘최악의 고객 서비스를 하는 회사’와‘최악의 주주관계를 가진 회사’라는 불명예스러운 자 리에 선정되기도 했다. 이렇게 회사를 재정위기에 빠트린 그는 부정 거래 혐의로 2억불 배상 소송에 걸리면서 해고당했다. 컴프USA의 주 식 가격은 2년 만에 1/10로 떨어져 헐값에 매각되었다. 반면에 미국 IT 산업의 성공 신화 중 하나인 세이피언트(Sapient)사 는 성격과 스타일이 상반되는 두 CEO가 서로의 강점을 인정한 것이 기업을 일으킨 가장 큰 요인이었다. 한 사람은 논리적이고 현실적인 관리자의 표본이라 할 수 있었고, 다른 한 사람은 비전 중심의 이상주의자로 현실과는 거리가 먼 사람이었다. 그런데 두 파트너가 서로 보 완하고 상승효과를 낸 것이 이 회사가 치열한 경쟁 속에서도 발군의 성장세를 거둘 수 있게 했다. 만약 이 두 CEO가 서로의 강점 대신 단 점에 주목하였다면, 이 기업의 성공은 기대하기 어려웠을 것이다. 인재에게 능력 발휘의 기회를 주는 한 가지 공식적인 방법은 적재 적소에 배치하는 것이다. 잭 웰치는 GE 회장 재임기간 동안 자기 시 간의 75%를 인재를 배치하고 보상하는 데 썼다고 말했다. 이미 뽑아 놓은 사람들을 자기 역량을 발휘할 수 있는 자리에 배치하고, 그들이 낸 성과에 대해 인정하고 보상하는 것에 가장 많은 노력을 집중하였 다는 이야기이다. 최근 국내 기업들에서도 권한 위임과 적재적소 배 치를 위한 움직임이 활발하다. 국내 소비재 제조업체인 A사의 경우 생산라인을 개혁하여 종업원 각자에게 다양한 종류의 작업을 맡겨, 해보지 못한 새로운 작업에 능력을 발휘할 기회를 주었다. 처음에는 숙련도가 부족할 것이라는 우려가 있었다. 결과적으로 직원들은 새 로운 일을 배우는 보람과 재미를 느꼈고 전반적인 생산성도 월등히 높아졌다고 한다. 심지어 구성원들이 직접 새로운 기계를 디자인하 는 등 새로운 생산방식으로 다품종 소량생산에 성공하여 시장점유율 을 높였다. 당신 주변의 누구라도 지금까지 간과되어온 뛰어난 능력을 가지 고 있을 수 있다. 한 사람씩 어떤 강점이 있는지 생각해 보시라. 다음 번에 그 사람과 이야기를 할 때는“당신은 이런 점이 뛰어나니, 이 일 을 맡아보는 게 어때?”라는 말을 할 수 있게 될 것이다. 인재 Killer # 3 “당신은 그래서 안 돼” 마지막으로“, 당신은 그래서 안 돼”라는 말을 기업에서 가끔 듣는 다. 이것이 인재를 죽이는 가장 치명적인 말이다. 그 사람의 가능성 자체를 부정해 버리는 말이기 때문이다. 잘하지 못하는 사람도 키워 써야 할 마당에 뛰어난 사람을 이런 말로 죽여서는 조직이 성공할 수 없다. 한국인 최초로 영국 프리미어리그에 진출한 박지성은 2002년 월 드컵 당시를 회상하며 그의 가능성을 인정해 준 리더의 한 마디가 성 공의 계기라고 이야기했다. 부상하여 낙심해 있는 그에게 히딩크 감 독이 건냈던“당신은 정신력이 훌륭하니 반드시 훌륭한 축구선수가 될 것이다”라는 말을 되새기면서 이를 악물고 뛰어 그림 같은 골을 넣을 수 있었다는 것이다. 하버드 심리학 교수인 로젠탈은 1968년 수행한 연구에서 지능과 상관없이 선생님이 우수하다고 믿어준 학생들 은 더 뛰어난 성적을 낸다는 것을 보여주었다. 소위‘피그말리온 효 과’라는 것이 이것이다. “당신은 큰 일을 할 수 있는 사람이다”라며 성공의 가능성을 스스로 생각하는 것보다 크게 보아주고 인정해 주 는 리더의 말 한마디가 범재를 인재로 탈바꿈시킬 수 있다. 경쟁이 치열한 미국 항공업계의 사례를 보면 이런 말 한마디가 기 업이 성패에 얼마나 큰 영향을 미치는지 알 수 있다. 1990년대 아메리 칸 항공의 CEO는 로버트 크랜달이었다. 그는‘당신이 임신했는지에 는 관심이 없다. 애(결과)를 보여달라”는 철학을 강조하며, 직원들에 게 인격과 가능성을 무시하는 발언을 수시로 하였다고 한다. 한 승무 원은“회사는 우리를 일회용품으로 취급한다”고 인터뷰에서 밝힐 정 도였다. 결국 아메리칸 항공은 잦은 파업으로 시달리며 재정위기에 빠졌고, 크랜달은 해고되었다. 반면에 사우스웨스트항공사의 COO 인 콜린 바레트는 직원들을 가족처럼 생각하고 대우해주는 문화를 정착시킨 것으로 유명하다. CEO인 켈러허는“콜린이 있는 곳에서는 사람들이 소중하게 대접받고, 존중 받으며, 하나의 인격체로 인정되 고 있다. 사람들이 가면을 쓰고 일할 필요가 없다”고 했다. 이런 분위 기에 힘입어 사우스웨스트항공사는 전 항공업계가 불황을 겪는 와중 에도 탄탄한 성장세를 이어나갔다. 최고급 호텔의 대명사인 리츠칼 튼 역시 탁월한 고객 서비스뿐 아니라, 노조가 강한 호텔업계에서 창 사 이래 한 번도 노사대립이 없는 성공적인 운영으로 유명하다. 리츠 칼튼의 모토인“저희는 신사와 숙녀를 모시는 신사숙녀들입니다”를 보면 어떻게 이런 성공을 거뒀는지 알 수 있다. 1만4,000명의 직원들 모두를 이 최고급 호텔에 투숙하는 신사숙녀처럼 존중하는 것이다. 이런 생각으로 리츠칼튼은 직원 각자에게 고객만족 수칙을 담은‘골 드 스탠다드’카드에 의거해 스스로 판단하고 업무 처리를 할 수 있 도록 권한을 부여하였다. 그 결과 세계 각국에서 최고의 서비스상을 수상하는 호텔체인을 만들었다. ‘그래 봤자 말 한마디’라고 가볍게 볼 수도 있지만, 그런 말이 근본 적인 경영사상을 이루고 반영한다는 사실에 경각심을 가져야 한다. 뛰어난 사람이 낸 성과를 제대로 보상하고, 그에게 적합한 역할을 부 여하여 장기적으로 기업에 기여하도록 유도하는 것이 모두 이런 말 한 마디를 신중하고 적절하게 하는 데서 시작된다. 인재를 죽이는 문 화를 가진 기업에는 절대로 인재들이 모이지 않을 것이며, 그 기업은 장기적으로 성공할 수 없게 된다. 이렇게 인재를 죽이고 살리는 말들 은 우리 입에서 나오는 것이고, 그런 뜻에서 우리는 모두 리더라고 할 수도 있다. 내가 할 다음의 한 마디는 어느 쪽일까? HRD